Бесплатный фрагмент - Миссия фирмы и корпоративный кодекс

От автора

В последнее время участились запросы в фейсбуке. Вот последний: «Наталия, планируете ли Вы переиздавать книгу? Российские компании стали ближе к Корпоративным кодексам, чем 10 лет назад. Мои клиенты (собственники и управленцы) с удовольствием прочли ваш труд, однако, он закончился в продаже. Планируете ли Вы его переиздать?»

Сразу вспомнила, как в 2003 году я написала первый вариант книги «Миссия и корпоративный кодекс». Забавный факт, подтолкнул меня к идее написать книгу.

История такая. Мой тогдашний работодатель — учредитель и создатель крупного российского холдинга, сказал мне: «Наталья, а напишите ка для компании корпоративный кодекс». На мои уточняющие вопросы ответил уклончиво и к моему изумлению добавил: «Ну, у меня — то в голове есть миссия и представление о компании». На просьбу поделиться миссией и своими представлениями о ценностях компании не отреагировал никак.

Я села и подумала. «Доказать в двух словах нецелесообразность этой затеи мне не удастся», — думала я. На тот момент серьезных проектов по разработке миссий и корпоративных кодексов в российский компаниях не было, а если и были, то о них молчали.

Пришло решение — написать книгу, обобщив те малые крупицы российского и зарубежного опыта, которые имелись в открытом доступе, а также опросив владельцев и руководителей служб персонала российских компаний, что я и сделала.

Задача от моего руководителя после публикации книги рассосалась и больше не возникала. И это правильно, поскольку для реализации проекта по имени «корпоративные ценности и корпоративная культура», в первую очередь, должны созреть учредители и топ-менеджеры, да и сотрудники должны понимать, зачем им нужна вся эта красивая история с ценностями компании и призывами им следовать.

Многие российские компании за последние 10 лет, как мне кажется, уже созрели для того, чтобы использовать корпоративную культуру как осознанный инструмент управления компанией. Именно этот факт послужил поводом для второго издания книги.

Разработка корпоративной миссии и культуры — это тема ответственности предпринимателя перед собой, сотрудниками и перед обществом в лице покупателей, партнеров по бизнесу. Формулируя свою миссию и корпоративный кодекс, компания, в том числе, вынуждена брать на себя обязательства по участию в решении общественных проблем, связанных с территорией, на которой ведется коммерческая деятельность.

Сама по себе социальная ответственность, как справедливо отметил английский экономист Джон Кейнс, была выдвинута европейским и американским бизнесом в момент кризиса 30-х годов как противовес растущему вмешательству государства и профсоюзов в процесс регулирования бизнеса. Впоследствии была реализована доктрина «социального рыночного хозяйства», целью которой являлось объединение конкуренции с социальным прогрессом. Принципы «социального рыночного хозяйства» были закреплены в конституциях некоторых европейских стран.

В результате на виду оказались компании, которые соблюдали этику бизнеса. Причем, компании не просто декларировали моральные и социальные ценности, а реально строили в соответствии с ними свой бизнес, потому что это было вопросом выживания и гарантией невмешательства государства.

В Германии, например, есть Институт этического менеджмента, который разработал систему сертификации этических норм, включающую проверку наличия внутри компании механизмов для осуществления ценностного менеджмента, интеграции принципов этического кодекса в трудовой договор. Консультанты из этого института сотрудничают с крупнейшими немецкими корпорациями, разрабатывают для них программы ценностного менеджмента, целью которых является повышение производительности труда, снижение коммуникационных и социальных издержек, повышение иммунитета компании в условиях экономических кризисов.

Директор упомянутого выше Института этического менеджмента, доктор Йозеф Виланд, считает, что из трех способов управления предприятием — авторитарного (при помощи указаний, инструкций и жесткого контроля за их исполнением), экономического (при помощи системы стимулирования), ценностного (через нормы и правила) — последний в настоящий момент недооценен и является наиболее эффективным.

США, Япония, Россия, как и Европа, искали и ищут источники повышения производительности труда. К 80-м годам и США, и СССР подошли с кризисом корпоративного управления, который выражался в прекращении роста производительности труда.

В Японии подобный кризис возник на несколько десятилетий раньше как следствие поражения в войне. Для оживления национальной экономики Министерство внешней торговли и промышленности Японии занялось поиском моделей управления, которые позволили бы стране выйти из кризиса. Вместе с государственными служащими над этой проблемой работало добровольное объединение бизнесменов «Кэйдзай Доюкай». Выработанные ими принципы управления в 50—60 годы стали внедряться на ведущих японских предприятиях. Началась так называемая «японская управленческая революция». Она означала переход от управления производством к «производству человека и его производственных отношений», в переходе от статуса наемных работников в статус «работников-предпринимателей», организованных в самоуправляемые, приносящие прибыль единицы, в переходе от жесткой иерархии к органическим системам управления. В японской системе управления существует незыблемое правило: без миссии, ясного понимания персоналом места своей компании в обществе, ее глобальных целей, которые не сводятся только к получению прибыли, компании просто нет. Гимны, девизы, программные речи руководителей — это не что иное, как отражение миссии, принципов управления и поведения компании в обществе, поведения сотрудников внутри компании.

Что происходит в современной России? Как говорил Маркс, не важно, о чем говорят предприниматели, все равно речь идет о деньгах. Российские коммерческие предприятия, как и в других странах, планируют действовать этично, когда это становится экономически выгодным и этика становится необходимым условием и дополнительным ресурсом для вхождения на желанный рынок.

Позитивный имидж — это средство капитализации. Инвестируют в того, кому доверяют. Доверяют тому, у кого хорошая репутация. Хорошая репутация у того, о ком идет хорошая молва со стороны сотрудников, потребителей, партнеров.

Позитивная репутация требует прозрачности финансовых потоков и подотчетности компании ключевым группам, с которыми компания взаимодействует, создания и исполнения этических норм по отношению к сотрудникам, партнерам и потребителям. Все это, в свою очередь, требует вложения немалых средств и усилий в построение корпоративного управления и формализации правил корпоративной культуры.

Нужно понимать, что Корпоративный кодекс — это не устав, а декларация, включающая правила внутреннего поведения для субъектов акционерного общества и регламентирующая правила отношений, с кредиторами, партнерами и клиентами, а также между сотрудниками.

Цели корпоративного кодекса — повышение инвестиционной привлекательности компании и улучшение ее репутации. Если компания заинтересована в притоке инвестиций, планирует выйти на международные рынки, то ей необходимо предоставить общественности и инвесторам публичные документы по корпоративному управлению.

Также корпоративный кодекс — хороший инструмент повышения эффективности управления. Наличие сформулированных для всех сотрудников стандартов поведения на рабочем месте способствует улучшению взаимодействия и повышению эффективности деятельности. Цель в том, чтобы каждый сотрудник понимал, каковы ценности и цели организации и чего она ожидает от каждого сотрудника.

Жестких стандартов по форме и содержанию корпоративного кодекса не существует. Как правило, он включает миссию и задачи компании, ее основные ценности, правила поведения сотрудников, средства внедрения и контроля за исполнением правил.

Возникает вопрос, кто должен участвовать в создании корпоративного кодекса.

В первую очередь — это главные акционеры и топ-менеджеры компании, поскольку именно их представления о бизнесе должны лежать в его основе.

Помогать им должны специалисты, отвечающие за развитие компании, разработку организационных структур и управление персоналом.

Проект кодекса необходимо обсуждать с сотрудниками, чтобы была возможность вовлечь людей в разработку ценностей и правил. Без вовлечения сотрудников и обсуждения с ними кодекса слова акционеров могут так и остаться словами, никак не влияющими на действия сотрудников.

Корпоративный кодекс может и должен стать уникальным документом конкретной организации, который содержит в себя не только стратегическое видение руководства, нормы и ценности организации, но и способы их трансляции рядовым сотрудникам. Для того, чтобы кодекс стал действительно работающим, он должен быть принят всеми сотрудниками компании.

Подумайте хорошенько, а нужно ли вообще вашей компании прописывать правила корпоративной культуры. И, если да, то для чего конкретно? Честно ответив на этот вопрос, можно избежать многих ошибок и бесполезной траты денег.

Считается, что сильная корпоративная культура в компании — всегда плюс. Она привлекает и мотивирует работников, позволяет эффективнее использовать их потенциал, а, значит, содействует росту экономических показателей.

Когда компания вырастает и число сотрудников превышает цифру 100, то донести до людей важные для владельцев корпоративные правила без помощи кодекса крайне затруднительно.

Так что мысли о разработке корпоративного кодекса — это признак наступившей зрелости рынка, на котором Вы ведете свой бизнес, и зрелости Вашей компании. Таким образом, внедрение Корпоративного кодекса в организации преследует задачи по формированию желаемой корпоративной культуры, определению общих ценностей, разделяемых руководством и работниками; построению эффективной системы внешних и внутренних коммуникаций.

Данная книга обращена к практикам, интересующимся заявленной темой, и предлагает не только общие подходы к разработке миссии и корпоративных правил, но и кейсы.

Рецензия

Книга Наталии Тесаковой «Миссия и Корпоративный Кодекс» своевременна, так как посвящена разностороннему освещению главного вопроса, стоящего перед любой организацией, — зачем она существует, во имя чего совершает те или иные действия. Стоит согласиться с автором, что такой эффективный способ управления предприятием, как управление через ценности и нормы, в настоящий момент недооценен.

В книге обобщен и систематизирован обширный эмпирический материал, структурированы технологические аспекты такого непростого и сложно поддающегося классификации процесса, как разработка идеологии бизнеса.

Автор предлагает рабочие схемы, основанные на изучении практического опыта компаний, работающих в разных сферах бизнеса с учетом их ошибок и удачных решений. Книга содержит большой вспомогательный материал, без знания которого сложно эффективно заниматься разработкой миссии и корпоративного кодекса компании, в частности, рассмотрены вопросы корпоративного управления и стандартов управления качеством.

Книга полезна в первую очередь тем, кто планирует создать свое собственное предприятие, а также менеджерам по маркетингу, рекламе и связям с общественностью.

Елфимов Анатолий Иванович

Академик Международной Академии информатизации
Член-корреспондент Международной Академии инвестиций и экономики строительства

Глава 1. Договоримся о терминах

Применительно к обсуждаемой теме используется целый ряд терминов: миссия, фирменный стиль, корпоративное управление, корпоративная культура, корпоративные стандарты, корпоративная стратегия, корпоративный кодекс, корпоративные ценности, корпоративные нормы, корпоративные ритуалы, причем их объем и содержание у разных авторов разные.

Чтобы было понятно, о чем именно идет речь в каждом конкретном случае, привожу толковый словарь.

В мою задачу не входит обсуждение философского смысла заявленных понятий. Ведь мы называем вещи не столько для того, чтобы их точно описать, сколько для того, чтобы уловить суть.

Ниже приведены определения, с моей точки зрения, достаточные для решения практических задач.

Организация — это устойчивая система совместно работающих для достижения общих целей людей на основе разделения труда и определенной иерархии.

Такие переменные как цели, сотрудники, структура, технологии, финансы составляют внутреннюю среду организации.

Потребители, широкая публика, партнеры, СМИ, акционеры, местное сообщество, государство (с законами и политикой), общество (с наукой, техникой, социальной структурой, культурой) в целом составляют внешнюю среду организации.

Понятия «фирма», «компания», «корпорация», «предприятие» в данной книге — это синонимы понятия «организация».

Корпоративная стратегия — всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить организации осуществление миссии и достижение поставленных целей.

Корпоративным управлением называют действия владельцев компании и других заинтересованных лиц (так называемых стейкхолдеров — stake holders), связанных с оценкой компании, контролем за ее деятельностью с целью придания деятельности желательного для них характера. Другими словами, корпоративное управление — это система полномочий и способов принятия решений по управлению организацией.

Эффективное корпоративное управление предполагает определение ключевых заинтересованных лиц, желательного характера деятельности, методов оценки и методов контроля деятельности организации.

Стиль корпоративного управления в определенной пропорции определяют те или иные группы влияния: инвесторы (акционеры и другие собственники), кредитно-финансовые учреждения, управленческое звено компании, сотрудники, потребители, поставщики, конкуренты, правительство (дает оценку деятельности компании с точки зрения пользы для общества), общество. Более подробно некоторые системы корпоративного управления описаны в Приложении 1.

Миссия — это предназначение компании, сформулированное утверждение о смысле ее существования, которое может включать в себя описание самой вневременной цели, основных средств ее достижения и ценностей фирмы. Другими словами, миссия — это общественно — значимая причина, оправдывающая существование конкретной компании в этом мире.

Корпоративные стандарты — это нормативные документы, устанавливающие комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации и утверждаемые компетентным органом компании.

В широком смысле стандарт — это образец, эталон, модель, принимаемый за исходный, для сопоставления с ним других подобных объектов.

Стандарт может быть разработан как на материальные предметы (продукцию, эталоны, образцы веществ), так и на нормы, правила, требования различного характера.

Применение стандарта способствует улучшению качества продукции, повышению уровня унификации и взаимозаменяемости, развитию автоматизации производственных процессов, росту эффективности эксплуатации и ремонта изделий.

Применяемые в российских компаниях стандарты различают по сфере действия: международные (ИСО); государственные (ГОСТ) — на всей территории и для всех отраслей; отраслевые (ОСТ); республиканские (РСТ); предприятий (объединений) (СТП).

Правила «собственного фирменного производства» тоже очень часто называют «фирменными стандартами», хотя в этом случае мы говорим не столько о стандартах, сколько о правилах, традициях и ритуалах, сложившихся в конкретной организации.

Тема данной книги затрагивает систему управления организацией, которая регулируется, в том числе, международными и российскими стандартами управления качеством. Более подробная информация об этих стандартах и сферах их применения приведена в Приложении 4.

Корпоративная культура — это признаваемые в конкретной организации правила поведения (ценности; социальные, коммуникативные, моральные нормы; ритуалы, фирменный стиль) и правила управления (организационная структура, коммуникации, кадровая политика). Если они формализованы, то можно говорить об официальной корпоративной культуре. Помимо официальной культуры в организации одновременно может стихийно сосуществовать множество корпоративных культур.

Корпоративная культура — это один из трех основных элементов управления организацией, наряду с иерархией и рынком.

Фирменный стиль — это система словесных, графических, обонятельных, конструктивных, поведенческих символов, позволяющих компании выделиться среди других. Система фирменного стиля может включать в себя большое число компонентов: логотип, фирменную документацию и сувенирную продукцию, цвет, одежду, оформление и структуру офиса, рекламную продукцию и. т. д.

Корпоративные ценности — это набор гласных или негласных правил, при помощи которых сотрудники определяют приоритеты, формируют систему поведения и правила, благодаря которым можно добиться успеха.

Ценности могут быть моральными (см. десять заповедей) и определять, что для данной организации является плохим — хорошим, добром-злом.

Ценности могут быть социально- экономическими и описывать

— как строится бизнес (в соответствии с ежегодными планами или как-то иначе),

— каков общий стратегический подход к выбору ключевого преимущества компании (универсальность, специализация, нишевой подход),

— какова структура издержек и правил экономического взаимодействия в рамках систем: «отдел — компания в целом», «отдельная компания -группа компаний»,

— каков приемлемый уровень рентабельности проектов (что является приоритетом- работа ниже средней маржи, на высокой марже)

— каковыприемлемые и желаемые темпы роста,

— каков основной принцип построения структуры компании

— каково отношение к творчеству и инициативе сотрудников,

— каковы принципы мотивации

Ценности могут быть коммуникативными и описывать

— отношения сотрудников к работе и принципы построения коммуникаций между сотрудниками,

— отношение руководства к подчиненным и принципы построения коммуникаций между руководством и подчиненными,

— отношение сотрудников к клиентам, партнерам,

— отношение сотрудников к изменениям.

Корпоративные ритуалы — это система действий и мероприятий, демонстрирующие сотрудникам ценности организации.

Ритуалы поощрения призваны показать одобрение компанией определенного достижения или стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных ценностей.

Ритуалы порицания сигнализируют о неодобрении в отношении человека, нарушающего нормы принятой корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, штрафы, снижение заработка.

Ритуалы объединения помогают всем служащим осознать свою общность с компанией. Это конференции, семинары, деловые игры, различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.

Корпоративный кодекс — уникальный документ конкретной организации, который описывает

— миссию компании, ее ценности и нормы,

— обещания разным группам стейкхолдеров,

— основные принципы управления организацией,

— правила корпоративной культуры,

— процедуры внедрения правил поведения

— механизмы контроля за исполнением правил корпоративной культуры.

Такие компоненты системы управления как организационная структура, правила кадровой политики (карьера, ротация, система обучения, система мотивации) также могут быть включены в Корпоративный кодекс.

Некоторые компании ограничивают Корпоративный кодекс описанием моральных ценностей, называя такой кодекс этическим. Этические кодексы в России, как правило, разрабатывают общественные объединения коммерческих или других организаций типа «союзов», «гильдий», «ассоциаций». В крупных международных коммерческих компаниях существуют комитеты по этике, контролирующие вопросы деловой этики, исполнение принятых социальных программ и влияние морального климата в коллективе на производительность труда.

Этический Кодекс — свод основополагающих для организации морально-нравственных норм и принципов, процедур их внедрения, а также механизмов контроля за их исполнением.

Управление представляет собой процесс упорядочения системы, обеспечение ее функциональности (объектами управления могут быть люди, машины, производственные процессы).

Руководство — это управление людьми на основе установленной «сверху» иерархии и правил.

Лидерство — это руководство людьми на основе личной харизмы и делегирования властных полномочий самими подчиненными. Руководитель — не всегда лидер, но лидер всегда руководитель.

Стоит согласиться с известным политологом Владимиром Васильевым в том, что «лидерство не тождественно первенству: первый из группы бегунов является лидером среди бегущих, но не лидером для бегущих спортсменов.

Лидерство не тождественно власти: работник ГИБДД не является лидером для водителей и пассажиров.

Лидерство не тождественно силе влияния: террорист не является лидером для заложников.

Лидерство не тождественно руководству, так как помимо начальствования включает такие функции как нормотворчество, поддержание группового единства, представительство в межгрупповых взаимодействиях.

Лидерство не тождественно ведению к цели: охранник не является лидером для конвоируемых».

В практике управления такие понятия как «стиль лидерства» и «стиль руководства» часто выступают как синонимы.

Глава 2. Каковы мотивы разработки миссии?

Сегодня уже никого не удивишь изобилием консалтинговых агентств, предлагающих услуги по разработке миссии и корпоративных стандартов фирмы.

Для одних компаний мотивацией для разработки миссии являются соображения престижа. «Иметь миссию — это модно, современно». Другие действуют по принципу «и я тоже», «у других есть миссия, и мне нужно».

Для третьих разработка миссии является составной частью предпродажной подготовки компании: инвесторы обращают серьезное внимание на квалификацию сотрудников, систему работы с персоналом — как тут обойдешься без миссии. «Надо Вам миссию, она у нас есть».

В четвертых, — оперативное управление доверили CEO, которым доверили оперативное управление фирмой, стараются построить систему менеджмента «по — правильному», читай, по — американски, как их учили.

В российских компаниях нередкость, когда якобы миссию, по собственной инициативе формулирует PR-менеджер или начальник отдела рекламы, не особо заботясь о том, соответствует ли рекламная декларация истинной конкурентоспособности фирмы, ее возможностям и бизнес-планам.

Есть ряд компаний, в которых владельцы задумываются над вопросом, как поднять производительность сотрудников, как удержать опытных специалистов, потому что от ответа на эти вопросы зависит конкурентоспособность компании на рынке. Подобные мысли приводят к необходимости разработки миссии и корпоративного кодекса как средств максимального совмещения интересов фирмы и сотрудников и показателя соответствия международным стандартам качества менеджмента товаров и услуг.

На мой взгляд, последняя мотивация наиболее продуктивна для разработки действительно «вдохновляющей фирменной идеи», которая может стать реальным инструментом управления персоналом и способом уникальной идентификации компании среди конкурентов.

Пишу «может стать», потому что для этого придется потрудиться. Для начала разобраться в собственной стратегии, вывести из области «неосознанного» экономические и психологические ценности, действительно важные для решения бизнес — задач, привести менеджмент и кадровую политику в соответствие с миссией и стратегией. И, главное, постараться не лукавить и не обманывать себя, выдавая желаемое за действительное. Если в миссии прописано, что небольшой сервис-центр из пяти сотрудников «быстро и эффективно обслужит всех желающих, где бы они не находились», то это на первый взгляд просто смешно, на второй — глупо. Если в миссии заявлено, что « ведущие профессионалы в области права обеспечат защиту всех и каждого», а в компании одни неофиты, то клиенты рано или поздно это поймут, конкуренты поймут гораздо раньше и с удовольствием «уронят» дутый имидж конкурента.

«Так надо или не надо разрабатывать миссию фирмы?» — спросите Вы. Могу ответить так: есть четкая позитивная взаимосвязь между миссией компании, культурой управления, фирменным стилем работы и ее коммерческим успехом.

Для начала собственнику бизнеса неплохо было бы задать себе вопрос, «зачем мне нужна миссия», так как от ответа на него зависит все остальное: как и кем разрабатывать, нужно ли это делать прямо сейчас, оправданы ли будут затраты, хватит ли ресурсов, чтобы разработать миссию, корпоративные стандарты и контролировать их исполнение.

Ведь, идея разработки миссии фирмы и корпоративной стратегии, так же как брендинг, к примеру, возникли не просто на ровном месте, а как ответ на вызовы среды. Трудно стало конкурировать на рынке с изобилием торговых марок, приблизительно одинаковых по соотношению «цена-качество», необходимо было найти новые алгоритмы идентификации фирмы, товаров и услуг и отстройки от конкурентов.

Для начала неплохо было бы посмотреть на себя и свою компанию очень внимательно и определить, в какой стадии «большого пути» Вы находитесь.

$1. Этапы развития компании

Компания проходит в своем развитии несколько этапов. Приведенная ниже классификации этапов развития компании не нова и используется некоторыми консультантами по менеджменту на корпоративных тренингах.

Этап первый.

Компания только что была создалана, все сотрудники, они же, как правило, и ее учредители, болеют за нее, активно работают, разрабатывают новые услуги, бережно относятся к клиентам, искренне радуются каждой заработанной копеечке. Конфликтов пока нет, прибыль небольшая и вкладывается в развитие без долгих споров. Этот этап заканчивается, когда фирма начинает набирать новых наемных сотрудников и наступает

Этап второй.

Костяк фирмы продолжает придерживаться правил первого этапа. Новые сотрудники нанимаются на работу, в первую очередь, для того, чтобы решать свои собственные проблемы. Интересы фирмы и ее проблемы их (за редким исключением) либо вовсе не волнуют, либо интересуют в последнюю очередь. Для новичков важны две ключевые мысли:

«Сколько времени осталось до зарплаты?» и « Когда повысят зарплату?» Некоторые, правда, ухитряются перейти в костяк фирмы за счет инициативы и личных качеств. Этот период достаточно долгий. Конфликтов мало, увольняют только за явную профнепригодность. Прибыль стабильная. Клиентов все еще любят, работают с ними индивидуально. Проходит время, и наступает

Этап третий.

Костяк фирмы уже сделал практически все, что можно сделать, придумал все, что можно было придумать в рамках данной компании, то есть создал конкретную бизнес-модель. Наемных сотрудников уже гораздо больше, чем акционеров и « старичков». Руководство пытается сплотить коллектив совместными вечеринками и выездами на природу. Внешне все выглядит красиво: руководство говорит тосты и правильные слова, избирательно выплачивает премии. Но среди новых сотрудников начинается конкуренция за место под солнцем. Приходят новые начальники, формируют отделы « под себя» из « своих людей», увольняют « старичков». Некоторые из опытных сотрудников уходят на другие фирмы в поисках новых возможностей. На прежней работе им просто скучно и нет возможностей для роста. Беспокойных и настойчивых клиентов уже не любят, они мешают спокойно жить на рабочем месте. Наступает момент плавного перехода в

Этап четвертый.

Если фирма не переживает финансовых кризисов и бизнес идет успешно, то внешне все как бы хорошо: реклама, глобальные проекты. В этот период руководство чаще всего перестает вникать в оперативное управление и передает бразды правления в руки наемных менеджеров. В этот период происходит активное увольнение «беспокойных амбициозных» сотрудников, нанимаются на маленькую зарплату середнячки. Отделами и секторами довольно часто управляют молодые, активные сотрудники, до этого торговавшие «сникерсами» или успешно завалившие собственный бизнес. У каждого из них, как правило, есть свои планы по привлечению клиентов и развитию фирмы. Штат раздувается до перезаполняемости арендуемого помещения. Из тех сотрудников, кто когда-то начинал дело, почти никого не осталось. На клиентов наплевать, хотя публично и при высоком начальстве декларируются прямо противоположные ценности. Средства вкладываются в новые проекты, офисы, технику, но управлять всем этим в рамках компании практически некому, каждый менеджер строит из своего отдела «независимое государство». Проекты частично реализуются, замораживаются, начинаются новые, снова замораживаются, наступает

Этап пятый.

Руководство начинает создавать фирму в другой области. В старой компании все запущено. Старые сотрудники ушли, у новых не хватает квалификации. Недоделанные проекты либо забываются, либо продаются. В офисе пасется « серое стадо», на входящие звонки отвечают: « Я сейчас Вас соединю, может быть, там Вам что-то подскажут». Дотошные клиенты ругаются, вспоминают былое и уходят к другим. Прибыли сокращаются, начинаются массовые увольнения. Дальше возможны разные варианты.

Конечно, приведенная модель развития — лишь модель. На каждом этапе у руководства есть выбор и возможность изменить ситуацию. Главное — вовремя сделать приемлемый выбор и подобрать для этого адекватные средства.

— Так можно или нет обойтись без миссии и корпоративных стандартов? — спросите Вы.

Тысячи компаний обходятся.

Но если у Вас есть далеко идущие планы, если на Вас работают десятки наемных менеджеров и специалистов и их энтузиазм вдруг начинает резко снижаться; если вокруг множатся конкуренты и падает доходность, то стоит задуматься о выработке оптимальной системы взаимоотношений внутри коллектива и разработке «этапов большого пути» компании.

— Значит, если я владелец небольшой компании, то мне не стоит замахиваться на большие цели? — часто спрашивают участники семинаров.

Конечно, стоит, если хватит смелости, удачи, профессионализма и воли их достичь. Стоит, если Вы отдаете себе отчет в том, что для нереальных целей не существует качественных стратегий.

Сама собой напрашивается аналогия с компьютерными играми. Например, в некоторых ролевых играх сюжет строится так, что как только ты вступаешь в действие, в твоей игровой жизни начинают происходить события, которые шаг за шагом ведут тебя к главному сюжету. Идя от частного к общему, общий смысл игры ты начинаешь понимать только тогда, когда подходишь к ее второй половине. До этого выполняешь огромное число мелких задач с возможностью выбора. Так происходит и в реальной жизни. Организации, прошедшие первую половину «игры», вплотную приближается к определению смысла своего существования.

В ролевых играх иного типа, ориентированных исключительно на процесс, миссией является сама « игровая жизнь», построение вымышленного мира. Главный сюжет в таких играх вообще отсутствует, есть множество крупных и мелких целей, выполнение которых приводит к наполнению вымышленного мира все новыми и новыми составляющими. Компании такого типа тоже встречаются, формирование миссии в них проблематично в силу личностных особенностей руководителя, находящегося либо в плену внешних обстоятельств, либо нереализованной детской мечты.

В стратегических играх мотивирующей целью становится личная миссией игрока, которая, как правило, заключается в том, чтобы показать свою крутизну, ум, состоятельность, способность к решению сложных задач: завоевать Европу, мир, Галактику или изменить ход Столетней войны и посмотреть, как это изменение отразится на последующем развитии мира. У руководителей компаний схожего типа неизбежно возникнут затруднения в определении социальной значимости своей деятельности.

$2. Соответствие миссии и реальности

Российский рынок по меркам развитых стран пока еще слишком молод, конкуренция на нем не достигла еще пока того уровня, когда у основной массы коммерческих предприятий созревает жизненная потребность в разработке миссии и формализации корпоративной культуры. Однако, этот процесс затрагивает все новые и новые рыночные сегменты.

Если посмотреть на российский рынок совсем упрощенно, то мы сможем выделить два типа коммерческих предприятий. Предприятия первого типа были образованы за счет приватизированных государственных ресурсов. Руководители таких предприятий находятся в плену традиций, привычных « правил игры», главной компонентой их менталитета является отсутствие нацеленности на рынок и ориентация, в первую очередь, на свои предпочтения или настроения во властных структурах. Фирмы второго типа создавались предпринимателями как ответ на меняющиеся условия и возможности рынка.

Наиболее типичные проблемы и у предприятий первого, и второго типа на сегодняшний момент — это неэффективное взаимодействие с сотрудниками, которые чаще всего воспринимаются как винтики и самоорганизующийся ресурс; неумение и боязнь делегировать полномочия. Руководители такого типа обычно принимают в расчет только затраты на поддержание производственного процесса. Коммуникации между людьми внутри фирмы и коммуникации фирмы с рынком рассматриваются в лучшем случае как бесплатное приложение, в худшем — вовсе не учитываются как ресурс достижения коммерческих результатов.

Развитие конкурентной среды и законодательной базы ведет к снижению прибыльности и необходимости изыскания внутренних резервов для развития дела, то есть требует перехода от «экстенсивного» к «интенсивному» бизнесу. Указанная ситуация заставляет решать такие задачи как оптимизация организационной структуры, экспертиза бизнес-планов и проектов. Причем каждая последующая область связана с детальной проработкой и наведением ясности в предыдущей. То есть сначала все же встает задача определения причины существования фирмы, долгосрочных и краткосрочных целей, путей их достижения. Получается, что без миссии, стратегии и корпоративных правил обойтись сложно.

Разработка стратегии, формирование правил управления и поведения превращается в процесс с промежуточными результатами. Вместе с развитием фирмы отменяются одни гласные и негласные правила, вводятся другие, в определенный момент времени эти правила формулируются. Так постепенно формализуется корпоративная культура.

Как известно, сотрудники компании серьезно относятся к декларациям и намерениям руководства только в том случае, если они перерастают в конкретные дела. Поэтому при разработке миссии и корпоративных правил кроме инструментов информационного воздействия на сотрудников придется внедрять инструменты, которые будут поддерживать реальное воплощение в жизнь заявленных ценностей. Например, если в компании принято выдвигать на управленческие позиции перспективных сотрудников, то в службе персонала компании должны, как минимум, заниматься планированием карьеры перспективных сотрудников и готовить программы обучения. В противном случае, может оказаться, что перспективные сотрудники либо уйдут из компании, не дождавшись повышения, либо не справятся с новыми обязанностями.

Ну и, пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц компании и управленцев среднего и нижнего уровня. Если в компании декларируется ценность взаимного уважения сотрудников, а руководитель хамит своим подчиненным, то о формировании мотивирующей корпоративной культуры говорить не приходится.

Как только первое лицо начинает вести себя согласно декларируемым в компании ценностям, можно требовать того же от рядовых сотрудников. Практика показывает, что обратный путь — от сотрудников к руководству не работает.

Может сложиться представление, что поиском миссии, своего предназначения в этом мире занимаются только коммерческие фирмы: кто ради « красного словца», кто для оптимизации издержек. На самом деле поисками смысла занимаются все — от конкретного человека, до государства и человечества в целом. Любой человек живет, руководствуясь определенной системой ценностей, от которых зависит выбор решений. Даже если ценности не осознаются, они все равно есть, и именно они формируют жизненный путь.

Миссия в бизнесе — «родственница» национальной идее. Ее суть заключается в том, что мы в чем-то лучше других, этим « чем-то» отличаемся от других и благодаря этому «чему-то» вносим свой существенный вклад в развитие человечества. При этом отличие ищется в языке, истории, обычаях и традициях, быту, системах ценностей. Национальный миф россиян, сильно деформированный коммунистическим прошлым и непонятным настоящим, сегодня находится в подвижном состоянии.

Рассогласование заявленной миссии и реальности ведет к вполне прогнозируемым последствиям: разочарованию, потере ориентира, странным поступкам, непрогнозируемым последствиям.

Возьмем для примера советскую школу. Сводная миссия всех образовательных организаций Советского Союза заключалась в том, чтобы учиться, учиться и учиться, потому что это нужно партии и стране. И действительно, не столь важно было, чему ты научился, каждому было гарантировано свое место в социальной иерархии до самой старости. Различные варианты хождения по «сотам» для большинства были спланированы и известны. Заявленная миссия образовательных организаций не противоречила личному опыту гражданин. Поэтому понятно было, как выстраивать стратегию системы обучения, строить ее организационно и как распределять ресурсы. Разрушение советской системы образования не привело к формированию новой миссии. Как следствие, налицо потеря достижений прошлых лет, отсутствие стратегии, неэффективная трата средств, сложно предсказуемые последствия и результат.

Возвращаясь к бизнесу, следует отметить, что разработка миссии и прохождение цикла стратегического планирования приводит к полезным последствиям. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость в специальной группе сотрудников для устранения этих ошибок. Улучшается управляемость компании за счет уменьшения количества людей и более четкого распределения ответственности между ними, уменьшается количество проверок. Минимизируется количество необходимых согласований между сотрудниками. Исполнители получают возможность самостоятельно принимать решения в рамках своей компетенции, повышается производительность труда. Возникает организационная среда, в которой число уровней внутрифирменной иерархии сокращается до необходимого уровня, сама структура управления становится более гибкой и адекватной Акцент в такой среде переносится с администрирования на результаты.

Можно ли воспользоваться чужим опытом? Конечно. Ищите успешную компанию своей отрасли и изучайте ее способ достижения успеха.

Резюме к главе 2

Поисками смысла занимаются все — от конкретного человека, до государства и человечества в целом. Любой человек живет, руководствуясь определенной системой ценностей, от которых зависит выбор тех или иных решений. Даже если ценности не осознаются, они все равно есть, и именно они формируют жизненный путь.

Тысячи компаний обходятся без миссии. Но если у Вас есть далеко идущие планы, если на Вас работают десятки наемных менеджеров и специалистов и их энтузиазм вдруг начинает резко снижаться; если вокруг множатся конкуренты и падает доходность, то стоит задуматься о выработке оптимальной системы взаимоотношений внутри коллектива и разработке «этапов большого пути» компании.

Развитие конкурентной средыведет к снижению прибыльности и необходимости изыскания внутренних резервов для развития дела, то есть требует перехода от «экстенсивного» к «интенсивному» бизнесу. Указанная ситуация заставляет решать такие задачки, как разработка стратегии, оптимизация организационной структуры, экспертиза бизнес-планов и проектов, ревизия маркетинга. Причем каждая последующая область связана с детальной проработкой и наведением ясности в предыдущей. То есть сначала все же встает задача определения причины существования фирмы, долгосрочных и краткосрочных целей, путей их достижения.

Получается, что без миссии, стратегии и корпоративных правил обойтись сложно.

Глава 3. Что первично, миссия или стратегия?

В американской Энциклопедии бизнеса в разделе «Миссия» вместо определения дается ссылка на раздел «формулировка стратегии». А в разделе «формулировка стратегии» сказано, что понятие «миссия фирмы» жизненно важно для благополучия компании или организации», так как позволяет разработать план, посредством которого достигаются цели компании.

То есть миссия является той точкой, из которой произрастает стратегия. Но как показывает практика процессы формулировки миссии и разработки стратегии идут параллельно — в соответствии с фазами моделирования.

$ 1. Фазы моделирования развития бизнеса

1. Определение цели

— Выдвижение концепции, гипотезы (способ увидеть ситуация в целом)

— Сбор информации

— Фильтр информации. Анализ (выбор важного и второстепенного)

— Построение из отобранной информации логической цепочки и структуры

— Построение процедуры (в какой последовательности нужно выполнять действия)

— Построение коммуникационной карты (компетенция, взаимосвязи и ответственность сторон)

— Интерпретация (выделение признаков для проверки жизнеспособности модели, разработка критериев тестирования)

— Тестирование (получение обратной связи)

— Сокращение и доработка первоначальной модели (сохранение самых простых необходимых и достаточных компонентов, способных привести к получению нужного результата)

2. Уточнение цели

Именно из-за параллельности процессов многие исследователи вопроса пытаются включить элементы стратегического плана в структуру миссии. Коротко остановимся на принципиальных моментах разработки стратегии для того, чтобы исключить их из структуры миссии.

В общем виде стратегия предприятия включает в себя такие компоненты как миссия, бизнес-цели, система оптимальных стратегий по их достижению, оценка потенциала предприятия, оценка емкости рынка, рентабельности, комплекса маркетинга, прогнозы развития, организационная структура. Все указанные компоненты цементируются корпоративными стандартами.

Сколько существует организаций, столько и стратегий развития. Для удобства рассмотрения эти стратегии можно систематизировать.

Разрабатывает стратегию руководство компании, которому необходимо ответить на вопросы, какой бизнес развивать, а какой прекратить.

По мнению М. Портера, есть три подхода к выработке стратегии. Первый — это лидерство по издержкам. В этом случае компания делает основной акцент на организацию такого производства, снабжения, дистрибьюции, технологий и инженерно-конструкторской базы, которая будет работать на лидерство по цене.

Второй подход — специализация, выбирая которую предприятие стремится стать лидером в конкретной области, делает акцент на уникальность продукции, покупаемой даже при высокой цене.

Третий подход заключается в концентрации на определенном сегменте рынка, что требует тщательного изучения потребностей сегмента, который должен быть количественно посчитан. В этом случае возможно как лидерство по издержкам, так и по уникальности и качеству.

В большинстве учебников по бизнесу подробно описаны эталонные стратегии развития бизнеса: концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста, сокращения. Не будем на них подробно останавливаться, так как они не являются нашей темой.

Повторим лишь, что та или иная стратегия выбирается в зависимости от миссии, долгосрочных и краткосрочных целей, финансовых ресурсов, общеполитической ситуации, квалификации, опыта и связей сотрудников, прежних обязательств фирмы, степени зависимости от поставщиков, личных интересов владельцев. Ведь не секрет, что первое лицо компании вполне может взять курс на диверсификацию своего бизнеса, чтобы свести личные счеты, доказать что-то значимым лицам, реализовать мечту детства, наконец.

Бизнес — цели формулируют то состояние, которого фирма желает достичь к конкретному моменту времени. К примеру, поставлена цель увеличение прибыли на конкретное число процентов за счет расширения ассортимента. Для ее реализации объективно потребуются дополнительные средства на создание товарных запасов, увеличение производственных мощностей, набор квалифицированного персонала, брэндинг и. т. д. То есть программа действий потребует дополнительных ресурсов, которых у фирмы может просто не быть, либо руководство постарается сэкономить на квалификации персонала и затратах по маркетингу. При таком подходе, когда стратегией является привычный для « дикого рынка» стиль работы, цель вряд ли будет достигнута.

Еще один стандартный пример неэффективной стратегии: цель поставлена и разработаны способы ее достижения. Но цель и способы ее достижения не доводятся до персонала, и даже топ — менеджерам необходимая информация выдается фрагментарно с пометкой « совершенно секретно». Как следствие, сотрудники неизбежно подменяют эффективную стратегию, о которой они просто не знают, своими личными целями и задачами.

Третий пример — постановка конфликтующих между собой целей, например, одновременное достижение максимальной прибыли в текущем году и максимальной доли рынка в течение нескольких лет; одновременная перестройка производственного цикла, внедрение новой технологии и своевременный выпуск расширенного ассортимента и. т. д. Конфликтующие цели могут свести на нет все усилия по их достижению.

Цели должны быть комплиментарными, то есть вытекать одна из другой. Тогда установка «превращение в фирму качества» будет способствовать достижению максимальной доли рынка, и это вовсе не помешает той же самой фирме выпускать второсортный товар на дефицитный рынок — под другой торговой маркой.

Хорошо, если цели «синергичны», то есть усиливают друг друга; иерархичны, то есть цель «достижение конкретной доли рынка» подчиняется более общей цели — «достижение определенного уровня рентабельности», а все цели, вместе взятые, вытекают из миссии компании.

Формализовать «работающую» миссию и корпоративные правила «сами по себе» невозможно вне цикла стратегического планирования, состоящего из ряда последовательных шагов, начиная от проведения анализа, постановки целей и задач до их реализации и контроля за исполнением.

$2. Цикл стратегического планирования и ключевые компетенции компании

Цикл стратегического планирования включает формирование системы управления компанией в соответствие со стратегией, основанной на ключевых компетенциях и стратегических приоритетах.

— Разработка Миссии

— Разработка системы целей

— Анализ внешней и внутренней среды

— Ситуационный анализ

— Корпоративный Кодекс

— Формирование портфеля проектов и анализ проектов

— Выбор портфеля проектов и корпоративной стратегии для каждого проекта

— Для каждого проекта — выбор стратегии, тактики, правил и процедур исполнения

— Оценка соответствия организационной структуре и структуре управления утвержденным стратегическим планам. Планирование изменений

— Логика и иерархия целей, привязка их к проектам и людям

— Определение критериев оценки и методов измерения результатов

— Корректировка стратегического плана

— Оценка стратегического плана с точки зрения ресурсов и механизмов его реализации

— Контроль процесса управления выполнением проектов

— Анализ решения возможных или фактических проблем

— Внедрение системы управления (качеством)

— Установление методов коммуникации, координации

— Распределение (или поиск) ресурсов по отношению к целям и планам

— Составление плана конкретных мероприятий на всех уровнях управления

— Постановка задачи средним и младшим менеджерам, делегирование полномочий

— Формирование системы вознаграждений

— Уточнение критериев оценки и методов измерения результатов

«Ключевая компетенция» — это комплекс навыков и технологий, позволяющих компании предоставлять потребителям определенный набор ценностей. Это определенные способности, «талант» компании делать что-либо лучше всех.

Например, компания «Motorola считает своими ключевыми компетенциями беспроволочную связь; сжатие цифровых данных; производство дисплеев с плоскими экранами и технологию изготовления источников питания; быстрые циклы производства». А компания Marriott считает, что «обладает такой ключевой компетенцией как управление ресторанами и зданиями».

Не зная, что именно компания умеет делать лучше других, невозможно понять в каком направлении она может развиваться. Не зная, в каком направлении развивается компания, невозможно правильно оценить уже имеющуюся систему управления и составить эффективную программу изменений в компании.

Чтобы определить ключевую компетенцию компании, управляющим необходимо воспринимать компанию не как совокупность функциональных единиц, а как сочетание ключевых компетенций, то есть навыков и умений.

Компания, желающая играть значимую роль на своем рынке, должна выбрать приоритеты. Для развития сразу во всех направлениях компании не хватит ресурсов, поэтому выбор рано или поздно придется сделать. Выбор должен основываться на объективной оценке ресурсов, способностей и ситуации на рынке.

Для того, чтобы преуспеть на рынке, компании нужно не только хорошо представлять потребности рынка и свои возможности, но и определить, с помощью какой структуры бизнеса компания будет способна достигать своих целей. Это решение можно принять на основе выбора стратегического приоритета компании в сфере внутреннего устройства компании (см. схему 4)

Определив ключевые компетенции и стратегический приоритет, руководство, как правило, передает дальнейшее проведение анализа группам специалистов, задача которых — превратить схематичные варианты в подробные планы необходимых изменений. Специалисты предоставляют руководству

— модель деятельности компании с учетом специфики основных ее основных бизнес- процессов, структуры, систем управления, коммуникаций;

— анализ емкости рынка, его ограничений, контролируемых и неконтролируемых факторов;

— анализ издержек, выгод и рисков;

— сроки и процедуры перехода от нынешнего состояния к желаемому.

Специалисты предоставляют результаты команде управляющих, принимающих окончательное решение о направлении перестройки или развития компании.

$ 3. Типовые стратегические приоритеты компаний

1. Лидерство по продукту

Уникальный творческий потенциал и скорость внедрения идей в производство позволяют таким компаниям постоянно запускать на рынок новые продукты. Такие компании могут выводить на рынок новое поколение компьютеров, бытовой техники, мобильную связь, новые виды отдыха и развлечений и т. д.

Особенности

— Делают акцент на изобретениях, развитии продуктов и эксплуатации рынка.

— Генерируют множество концепций новых продуктов с последующим сокращением портфеля проектов и сохранением лишь тех, которые, скорее всего, будут иметь успех.

— Экспериментируют в области оплаты труда и используют идеи малоизвестных разработчиков.

— Организуют производственные процессы таким образом, чтобы обеспечить их быстроту. Постоянно стремятся к сокращению временных циклов производства.

— Занимаются поэтапной организацией работы с четко определенной целью каждой стадии и жесткими сроками.

— Прилагают специальные усилия для того, чтобы решения принимались очень быстро.

Система управления

— Такие компании чаще всего создают децентрализованные, изменяемые по мере необходимости и для решения конкретных задач предпринимательские структуры. Персонал делят на функциональные команды и проектные группы. Это достаточно прогрессивный способ организации работы внутри компании, поскольку делает такую структуру гибкой и способной и быстрым изменениям. Для эффективного функционирования такой компании необходимо, чтобы все основные бизнес процессы совершались внутри одной функциональной команды или проектной группы.

— Основной задачей менеджеров в такой компании является обеспечение благоприятных условий работы для разработчиков новых продуктов. Для этого менеджеры должны организовывать работу гибких проектных групп, обеспечивать их необходимыми ресурсами и защищать интересы этих групп по отношению к другим подразделениям компании.

— Наиболее важными функциями являются разработка новых продуктов и продвижение продуктов на рынок.

Полезные советы

— Убедитесь, что Ваша компания, может оперативно и параллельно модернизировать свои « «старые» продукты и разрабатывать продукты нового поколения.

— Основное внимание уделяйте разработке гибких форм организации работы: проектных рабочих групп.

— Соизмеряйте свои идеи по созданию новых продуктов с реальными ожиданиями рынка

— Учитесь правильно распределять дефицитные ресурсы между рабочими группами и функциональными подразделениями.

2. Ориентация на близость к потребителю

Как правило, такие компании отказываются от продажи самых модных и новых товаров. Вместо этого, компании, близкие к потребителям, обеспечивают их солидными, испытанными продуктами и широким спектром услуг, адаптированных к потребностям конкретного клиента.

Особенности

— Развивают долгосрочные отношения с потребителями. Первые операции, которые компания, близкая к потребителям, проводит с новыми клиентами, могут не приносить прибыли. Эти сделки рассматривают, скорее, как инвестиции в долговременные отношения, которые принесут прибыль со временем.

— Стараются глубоко понимать основную деятельность своих клиентов. Создают и поддерживают информационные системы, содержащие подробные сведения о клиентах.

— Стараются последовательно предоставлять клиентам больше, чем они ожидают.

— Проводят специальную работу с клиентами для решения их проблем и занимаются последующим управлением реализацией найденных решений. Компания, близкая к потребителям, может не иметь всех нужных клиенту специалистов, но знает, где их найти и как координировать реализацию заказа.

— Адаптируют продукты и услуги к требованиям клиентов.

Система управления

— Принятие решений в таких компаниях в значительной степени делегировано работникам, непосредственно контактирующим с клиентами. Компания придерживается принципа: делай все, чтобы клиент остался доволен.

— Менеджеры компании, ориентирующейся на близость к потребителю должны создать такую систему управления, которая стимулирует персонал устанавливать долгосрочные отношения с клиентами. Как правило, менеджеры в такой компании закреплены за группой «своих» клиентов.

— Наиболее важными процессами являются сбор информации о клиентах, адаптация продуктов и услуг к потребностям клиентов, продажи и послепродажное обслуживание клиентов.

Полезные советы

— Убедитесь, что у персонала хватит терпения и квалификации работать со сложными и капризными клиентами.

— Основное внимание уделяйте системе обучения персонала.

3. Компании, ориентирующиеся на производственное совершенство

Эти компании не предлагают новых продуктов или услуг и не культивируют особых, нетрадиционных отношений со своими потребителями. Они действуют исключительно хорошо, а их предложение потребителям гарантирует приемлемую цену и обслуживание по первому требованию. Стандартные базовые услуги предоставляются потребителям без споров и по первому требованию. Чаще всего потребителям предоставляются дешевые, добротные, несложные продукты и услуги. Обычно такие компании избегают разнообразия, потому что оно вредит эффективности

Особенности

— Делают акцент на эффективности и координации производственных процессов, поэтому оптимизируют и рационализируют производственные процессы.

— Используют стандартные и эффективные производственные процедуры. Стандартизируют даже материальные активы.

— Развивают и поддерживают интегрированные, надежные и быстродействующие информационные системы и другие технологии, позволяющие повышать эффективность деятельности и совершенствовать контроль и управление.

— Управление предприятием строится так, чтобы обеспечивать большой и примерно одинаковый объем работы в течение дня, недели и года. Пики и спады спроса на продукт и услугу считаются серьезными проблемами, которые необходимо устранять.

— Развивают близкие и беспрепятственные отношения с поставщиками. В том числе, некоторые компании осуществляют процесс постоянного пополнения запасов таким образом, чтобы поставщики могли принимать на себя ответственность за управление запасами своих продуктов на складах этой компании, что в целом снижает издержки для обеих компаний.

Система управления

— Каждый работник точно знает как инструкции, так и свои обязанности.

— От работников ожидают соответствия правилам и обязанностям.

— Свободолюбие и оригинальность не приветствуются.

— Высоко вознаграждается работа в командах.

— Проявляется нетерпимость к потерям и вознаграждается эффективность.

— Наиболее важной задачей менеджера в такой компании является разработка и внедрение стандартов деятельности, к которым можно отнести различные нормативы, регламенты деятельности и стандартные процедуры. Кроме того, менеджер должен обеспечивать качественное планирование работы сотрудников и контроль исполнения планов.

— Наиболее важными функциями являются планирование, координация всех звеньев при производстве продукта или услуги и контроль.

Полезные советы

— Убедитесь, что Ваш персонал может выдержать жесткий темп работы и дисциплину, необходимую для достижения совершенства « массового производства»

— Уделяйте основное внимание стандартизации и координации всех процессов производства, продвижения, сбыта, обслуживания

— Постоянно анализируйте возможности предоставления качественной продукции по минимально возможной цене.

$4. Свидетельство очевидца

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Есть организации, достигающие успеха без формального планирования. Тем не менее, разработка миссии со всеми вытекающими «стратегическими последствиями» довольно часто является единственным способом спрогнозировать будущие проблемы и возможности.

В рекламе достаточно эффективен такой прием как «свидетельство очевидца». Используем этот прием применительно к миссии. Предлагаю Вам размышления (приводятся в сокращении) директора компании «Дальэлектрокомплекта» Андрея Косолапова о том, что такое миссия, зачем она нужна, как она связана со стратегией и как может помочь добиться успеха в бизнесе.

«…Уважаемые друзья, мне выпала уникальная возможность поделиться с Вами своими соображениями относительно того, чем я занимаюсь последние 7 лет. Мои достижения в этой области более чем скромные, однако, я буду рад, если кое-какие мои умозаключения окажутся для Вас полезными.

Миссия должна соответствовать понимаемому смыслу происходящего, и если это понимание верное, то первый камень в основание будущего успеха заложен, а если нет, то крах — всего лишь вопрос времени. Миссию ни в коем случае нельзя списывать из книжки, так как она не будет выполнять свою связующую роль между пониманием и делом. Декларироваться миссия может коротко, но представляться (в уме) она должна как можно более детально. Это необходимо для дальнейшей постановки целей.

Цели бывают стратегическими и тактическими, долгосрочными и краткосрочными, но ставятся они для того, чтобы выполнялась миссия. Если цели окажутся оторванными от миссии, то это будет означать, что в ее основе нет понимания. А это приводит к такой организационной патологии, как блуд (в идеологическом и, как следствие, в экономическом смыслах).

Затем следует постановка задач для реализации целей и девиз для декларации подхода к делу. Для чего, в свою очередь, формируется организационная структура предприятия и так далее. Этот процесс напоминает рождение человека, у которого помимо своей программы существует роль, предначертанная судьбой. Эта роль может быть совсем незаметной и не осознаваемой (родился, жил, умер), но она должна быть хотя бы по отношению к родственникам и друзьям. Также и миссия организации — будет в любом случае, но если о ней не думать, то получится так: родился, жил, умер. Предприниматель в данном случае играет роль творца того, с помощью чего ему предстоит выполнить собственную миссию. Отсюда и соответствие между уровнем самосознания предпринимателя и масштабом затеянного им бизнеса.

Вообще, реализация какого–либо проекта — это осуществление идеи, то есть материализация мыслеформы. В этом процессе свои правила. Если их знать и уметь ими пользоваться, то масштаб деятельности не будет иметь значения. Но к этому вопросу мы вернемся позже, если данный материал вызовет практический интерес.

Итак, миссия осознана, цели поставлены, задачи определены, остается создать эффективную организационную структуру. По аналогии с человеком это назначение роли, определение кармы и физическое воплощение в теле. Мы добрались до привычного материального аспекта, который в законодательстве определен организационно-правовой формой (например, ООО, ТОО, Некоммерческое партнерство, колхоз и т. д.). В случае аналогии с человеком это гражданство с соответствующим паспортом, военным билетом и т. п.

Хотелось бы отметить некоторые правила, которые следует учитывать при построении «тела», способного выполнять миссию. Для этого разложим оргструктуру на составляющие, такие как: система управления; функциональное деление; механизм учета, контроля и анализа деятельности; кадровая политика и методы мотивации. Оргструктура должна быть придумана, осознана, изложена на бумаге, донесена до понимания (не до ушей) всех, подкреплена соответствующими распоряжениями и таким образом внедрена.

Системы управления делятся на три основных типа: авторитарная, либеральная и демократическая. Все они жизнеспособны при соответствующих обстоятельствах и формах, но при прочих равных условиях в конкурентной среде свободного рынка самой эффективной является демократическая система управления, но она очень чувствительна к «качеству человеческого материала», особенно руководителей. Так как в этой системе нельзя укрыться за «пунктом №1. Начальник всегда прав», то эффективным руководителем может оказаться только тот, кого уважают за человеческие качества, такие как уважение подчиненных, ответственность, мудрость и т. д. Иерархичность присуща любой форме человеческого сообщества, и если в организации формальная иерархическая структура соответствует неформальной, то это самый устойчивый вариант.

Для устойчивости важен еще такой момент. Управленческий труд делится условно на четыре уровня: командование (выходи строиться, делать так, раз, два), руководство (вождение подчиненных за руку, чтобы потом повторяли так, как правильно), управление (постановка целей, объяснение задач, назначение мотиваций и т. д.), обеспечение успеха (содействие росту самосознания подчиненных с целью развития их способностей к достижению успеха). Так вот, чтобы система управления была устойчивой, необходимо заполнять по порядку эти уровни. Другими словами, если руководитель претендует на четвертый уровень, то его ближайший подчиненный должен находиться на третьем, а не на втором или первом. Управленческий труд минимум на 90% состоит из работы с людьми, и чем выше его уровень, тем больше.

Функциональное деление организации определяется типом бизнеса, его масштабами, структурой ресурсов и количеством сотрудников. Главное при ее создании — не забыть учесть все функции, правильно их распределить и очертить области ответственности так, чтобы между ними не было «пустот», в которые будут проваливаться никем не замеченные проблемы, а также не было сильных «наложений», в области которых задачи не решаются по причине «надежды на соседа». Каждая функциональная единица должна быть самодостаточной с точки зрения информации, прав и обязанностей и замкнутой в пределах своей функции. В аналогии с человеческим организмом функциональные отделы представляют собой внутренние органы, необходимые для жизнедеятельности, и органы восприятия для ориентации в окружающей среде. Их можно привести в более детальное соответствие, тогда мы получим глаза и уши как одну из функций маркетинга, сложную систему нервных волокон как систему коммуникаций, кровеносную систему как каналы протекания финансов и т. д.

На механизме учета, контроля и анализа деятельности хотелось бы остановиться по двум причинам. Во-первых, это чрезвычайно важная деталь потому, что по мере роста организации соотношение затрат к доходам стремится к единице и можно не заметить убытков. Во-вторых, существует три вида учета: бухгалтерский, налоговый и управленческий. Надобность в них испытывают соответственно бухгалтеры, налоговые органы и управленческий персонал. Соединить их все в один не представляется возможным в силу ряда экономических условий и полного абсурда политики государства по отношению к тем, кто создает для него национальный продукт и обеспечивает его граждан рабочими местами. Наиболее эффективной показывает себя практика ведения управленческого учета внутри организации, а всех остальных в доверенной аудиторской фирме. В аналогии с человеческим организмом механизм учета, контроля и анализа деятельности представляет собой способность человека осознавать свое физическое состояние.

Кадровая политика и методы мотивации — самая «живая» часть организационной структуры. Практика показывает, что пополнять кадры желательно снизу, с уровня рабочих и служащих, для перспективы их роста и простоты адаптации. В этом случае людей на работу надо брать «с запасом» способностей к росту. Система мотивации — штука тонкая и она должна соответствовать принципам, системе ценностей и корпоративной культуре организации. Денежная часть мотивации безусловно важна, она должна быть зависимой от результатов, и не может быть спекуляцией положением на рынке труда. Но если пренебрегать другими аспектами мотивации, то эффективность будет низкой, а первыми станут увольняться лучшие сотрудники, менее других беспокоящиеся по поводу безработицы. Существует на самом деле только один мотивирующий фактор — это собственное желание работать. Заметьте, не получать зарплату (что зачастую и происходит), а хотеть работать. В этой сфере есть хорошая технология — работа по проектам, которая предусматривает наличие (в понимании и на бумаге) у каждого сотрудника созданного им же проекта развития его функции. В этом случае человеком движет его собственный проект. Эта система существует в формате детально описанной технологии. Она — производная от демократического стиля управления и потому критична к уровню самосознания, но весьма эффективна.

Чем ближе мы подходим к людям в плане понимания работы организации, тем ближе к душе в аналогии с человеком. И это самая сложная и в то же время самая важная часть рассуждений. Дело в том, что организация без людей — это форма без содержания. Именно люди создают лицо организации, именно они своей энергией делают дело, и тем самым создают прибыль — показатель правильности построения всей организации (от миссии до контроля ее выполнения) и источник пополнения ее собственных средств. Успех организации зависит также от этики ее поведения на рынке, и это тоже заслуга людей. В конце концов если каждый работник от директора до уборщицы будет хотеть процветания всей организации и понимать свою в этом роль, они создадут такую мыслеформу, успех которой будет просто неизбежным. Для этого внутренним аспектом миссии организации должно стать содействие людям в том, что является для них смыслом жизни, то есть их саморазвитию. Уровень развития организации самым непосредственным образом зависит от уровня развития ее сотрудников.

Мы прошли круг рассуждений, который вернул нас к необходимости понимания смысла жизни, в котором и лежит ключ к успеху».

В заключении этой главы хочется повторить, что разработку миссии, стратегии и системы эффективного управления не нужно путать с освоением передового опыта и жгучим желанием соответствовать мировым образцам. Проанализируйте то, что Вы создали, определите, насколько то, что есть, нужно изменить, хватит ли на это ресурсов. Принимайте решение взвешенно и осторожно. После принятия решения действуйте последовательно и энергично.

Резюме к главе 3

На практике процессы формулировки миссии и разработки стратегии идут параллельно. Именно из-за параллельности процессов многие исследователи вопроса пытаются включить элементы стратегического плана в структуру миссии.

Формализовать «работающую» миссию и корпоративные правила не стоит вне цикла стратегического планирования, состоящего из ряда последовательных шагов, начиная от проведения анализа, постановки целей и задач до их реализации и контроля за исполнением целей и задач.

Цели бывают стратегическими и тактическими, долгосрочными и краткосрочными. Если цели окажутся оторванными от миссии, то это приведет к «организационной патологии» и «словоблудию» в коммуникациях.

Глава 4. Кому и зачем нужны миссия и корпоративные правила?

Основными группами людей, чьи цели влияют на деятельность организации, являются собственники, сотрудники, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество, общество в целом. Миссия в той или иной степени должна учитывать интересы всех перечисленных групп. Степень отражения в миссии интересов разных групп зависит от таких факторов, как размер фирмы, территория ее интересов, сложность бизнеса.

Персоналу необходимо ощущать сопричастность и «оправдывать» свое ежедневное присутствие на рабочем месте. Топ — менеджерам и собственникам нужен эффективный инструмент управления персоналом и коммуникациями; механизм воспроизведения эффективных управленческих технологий; добровольное ограничение личных устремлений и охрана сферы интересов фирмы. Деловым партнерам и инвесторам важно оценить перспективы компании и ее ликвидность. Покупателям, местному сообществу и обществу в целом хочется иметь дело с приличной, хорошо узнаваемой и ««прозрачной» компанией, производящей красивые и полезные вещи.

$1. О том, как миссия выстраивает вокруг себя бизнес

Проиллюстрируем на примере, каким образом миссия выстраивает вокруг себя всю деятельность предприятия. «Мы достигаем удовлетворения запросов покупателя через нашу приверженность к качеству во всем, что мы делаем» — это заявление публиковалось в ежегодных отчетах корпорации Ксерокс. Именно оно ознаменовало начало восстановление подорванного лидерства компании в начале 80-х годов прошлого века. Качество понималось в компании как соответствие «скрытым потребностям клиента».

В семидесятые годы в результате неудачной диверсификации в сторону производства компьютеров, медицинского оборудования, финансовых услуг корпорация Ксерокс потеряла значительную часть рынка, отвоеванную американскими и японскими конкурентами. Покупатели продукции Ксерокс были разочарованы качеством ее продукции и обслуживания.

В 1983 году руководство компании в лице Девила Кириса выступило инициатором программы «Лидерство через качество». Ее целью было снижение затрат на послепродажный ремонт и замену оборудования. Для этого были определены основные критерии «эталонного копира» и запущена «программа эталона», нацеленная на предотвращение дефектов. Была проведена реструктуризация корпорации, акцент был сделан на производстве исключительно копировальной техники (модификации выпускаемых моделей и расширение ассортиментной линейки за счет цветных и многофункциональных копиров), также в рамках сервисной службы был создан отдел маркетинга.

С 1987—1990 годы заработала программа «полного удовлетворения запросов покупателей», целью которой было признание продукции Ксерокс эталоном качества. Эталон качества включал в себя сумму параметров: качество сервисного обслуживания, надежность, простота использования, низкая себестоимость, возможность применения новых технологий документооборота. Для этого решались конкретные задачи: повышение надежности техники в четыре раза, сокращение дефектов в производстве, продаже и обслуживании в десять раз, снижение издержек на 50%, сокращение цикла производства новых товаров до 12 месяцев. Программа реализации поставленных задач включала:

— создание системы единых критериев для измерения удовлетворения потребителей и разработка методики измерения этих потребностей (для подразделений во всех странах);

— система критериев, влияющих на решение о покупке копира: надежность, простота в использовании, завершенность продуктовой линии, качество сервиса, цена;

— система критериев, влияющих на принятие решения о сервисном обслуживании: техническая экспертиза, профессионализм, время реакции на вызов, разнообразие типов контрактов, цена;

— диагностика проблем каждого подразделения и оперативный обмен информацией между подразделениями компании;

— лидерство в менеджменте (личная модель поведения руководителя);

— обучение всего персонала, объяснение и обоснование целей и задач;

— создание групп поддержки связей с потребителем (разбор жалоб, прямые контакты);

— самостоятельность региональных и районных подразделений (возможность оперативно реагировать на жалобы клиентов);

— создание управления по работе с рекламациями;

— ежеквартальное двухдневное совещание смешанных групп по управлению качеством и распространение всех принятых решений по удовлетворению запросов потребителей всем подразделениям (производства, продажи, сервиса);

— программа « нулевого процента брака»;

— классификация всех жалоб.

Была разработана «модель улучшения степени удовлетворения запросов потребителя», включающая

— анализ внешних источников (периодических обзоров мнений потребителей, обзоры мнений потребителей Ксерокс и конкурентов, обзоры мнений после установки нового продукта, анализ жалоб клиентов);

— оценка внутренних процессов и результатов (определение критериев рабочего процесса и замер результатов, опросы сотрудников и круглые столы, исследование эталонов);

— суммарный анализ внешней и внутренней информации (оценка стоимости качества, степень включения программы качества в текущие рабочие планы);

— корректировка действий (обучение сотрудников), отслеживание решений и их результатов на всех уровнях, оперативная двусторонняя связь с сотрудниками).

В результате реализации программы «полного удовлетворения запросов потребителя» к 1990 году Ксерокс вернул себе свои доли рынка по ряду продуктов (ксероксы небольшого и среднего числа копий), сохранил рыночную долю для машин с большим числом копий. Корпоративная культура «монополии с огромной бюрократией» видоизменилась: усилились горизонтальные связи, все функциональные подразделения (производство, продажи, сервис) вместе работали на одну задачу — удовлетворение запросов клиентов. Если раньше торговые представители действовали в соответствие с установкой « продать любой ценой», то теперь пришло понимание, что продажа — не конечная цель, а лишь начало обслуживания клиента. Изменился каждодневный стиль общения с клиентами. Миссия повлекла за собой изменение стратегии и формирование соответствующей корпоративной культуры.

Если компания стремится к долгой жизни на рынке, то ее основной и постоянной целью будет создание и поддержание определенной лояльной клиентской базы, а философией — удовлетворение запросов потребителей. Реализуется эта цель и философия через бизнес — процессы, требующие лояльных и квалифицированных сотрудников, адекватных финансов; качественной продукции, оперативных внешних и внутренних коммуникаций. В такой схеме прибыль будет не целью, а результатом деятельности компании.

Зададим себе вопрос, что происходит, если миссии и корпоративные стандарты не сформулированы. Живут же тысячи фирм без них. Правда, если бы они посчитали потери и недополученную прибыль от неэффективного управления бизнесом, то мало не показалось бы.

Итак, без единой цели

— различные программы и проекты компании оказываются несогласованными, работа идет вразброд,

— ни руководитель, никто другой в организации не может системно изложить цели компании,

— затрудняется планирование: организация либо вообще не знает, куда двигаться дальше, либо каждое обсуждение плана вызывает многочасовые споры,

— затруднены поиски инвестиций,

— новые сотрудники не понимают, куда они попали и каковы нормы поведения,

— невозможно создать эффективную команду менеджеров,

— отсутствуют критерии эффективного распределения ресурсов,

— сотрудники подменяют цели компании своими личными целями.

Производя добавленную стоимость, компания потребляет не только такие ресурсы, как труд и сырье, но и такие как информация, и несет при этом определенные затраты. В традиционной экономике доля неосязаемых затрат, в том числе расходов на поиск информации, постоянный обмен ею с партнерами, регулярный мониторинг действий конкурентов и так далее, составляет существенную часть издержек компании. Исследования, проведенные консалтинговой компанией McKinsey & Company, показывают, что доля расходов на взаимодействие в общих издержках компаний традиционной экономики достигает в развитых странах, например в США, пятидесяти и более процентов. Это в среднем, но если для добывающей промышленности (включая разведку полезных ископаемых) доля затрат на взаимодействие составляет сорок процентов общих издержек, то у финансовых институтов она нередко вырастает до шестидесяти. В странах переходной экономики, к которым относится и Россия, ситуация еще хуже, поскольку необходимость выстраивать длинные обменные цепочки, включающие массу посредников, поднимает расходы на взаимодействие до запредельных высот. Вот почему самым ценным сотрудником российской компании стал «человек со связями», умеющий благодаря личным контактам взаимодействовать с наименьшими затратами времени и средств.

Высокие затраты на взаимодействие с другими компаниями и хаотичное взаимодействие между сотрудниками ограничивают рост компании, ведь, наращивая производство, она должна взаимодействовать со все большим числом поставщиков и потребителей и увеличивать штат сотрудников.

Считается, что затраты на взаимодействие внутри компании значительно меньше, чем при работе со сторонними поставщиками и потребителями, но пока никто еще эти затраты не подсчитывал. Будем называть затраты на взаимодействие между людьми в процессе жизнедеятельности компании трансакционными издержками. Разработка миссии и корпоративных стандартов — это средство для реального снижения трансакционных издержек.

$ 2. Что еще получает компания вместе с миссией?

Долговременную цель. Систему ценностей. Идеологию своего бизнеса, пронизывающую все его составляющие: цели, стратегии, комплекс маркетинга и сбыта, перспективные направления развития.

Миссия способствует формированию или закреплению желаемого имиджа фирмы.

Миссия способствует единению внутри организации, развитию корпоративного духа за счет того, что делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования фирмы; способствует созданию в организации благоприятного климата, поскольку выражает философию, принципы, ценностные ориентиры, принимаемые как руководством, так и остальными сотрудниками.

Миссия позволяет сотрудникам осознать свое место на фирме, совместить свои личные цели с целями фирмы.

Миссия дает возможность организовать более действенное управление, поскольку является базой разработки краткосрочных целей, устанавливает направленность развития и допустимые границы маневрирования. Это, в свою очередь, обеспечивает непротиворечивость и иерархичность всех целей предприятия; обеспечивает эффективное распределение и использование ресурсов.

Миссия, действительно определяющая стратегию развития, гарантирует, что компания действует на основе ясных совместимых целей и избежит ненужных затрат и конфликтов.

Миссия помогает компании сохранить устойчивость в неблагоприятной среде и во многом определяет судьбу компании.

Для внешнего мира миссия дает представление, куда и зачем стремится организация. Для сотрудников дает единую организующую цель, в соответствии с которой они корректируют собственные устремления и принимают решение — работать или нет на данном предприятии.

Миссия показывает обществу способность фирмы прогнозировать его потребности быстрее других и с меньшими затратами удовлетворять их и, тем самым, доказывать потребителям свое превосходство над конкурентами. Фирма создает своего клиента, показывая ему какие потребности она может удовлетворить наиболее полно. Без определения миссии как ориентира долговременной деятельности руководитель имеет в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности, свое личное отношение к конкретному человеку или ситуации.

Даже просто попытка сформулировать миссию и разработать корпоративные правила управления и поведения — без результата в виде письменного документа и построения системы менеджмента — все равно полезная вещь для того, чтобы осознать свои цели и место своего бизнеса на рынке, его возможности и ограничения.

Резюме к главе 4

Миссия и корпоративный кодекс — это программа действий, которая позволяет внутренним и внешним ключевым аудиториям прогнозировать и планировать свое взаимодействие с организацией.

Учредители и менеджеры, работая над миссией и корпоративным кодексом, получают долгосрочную программу развития и эффективный механизм управления.

Если компания стремится к долгой жизни на рынке, то ее основной и постоянной целью будет создание и поддержание лояльной клиентской базы, а философией — удовлетворение запросов потребителей. Реализуется эта цель и философия через бизнес — процессы, требующие лояльных и квалифицированных сотрудников, адекватных финансов; качественной продукции, оперативных внешних и внутренних коммуникаций. В такой схеме прибыль будет не целью, а результатом деятельности компании.

Думаю, что вопрос, а нужна ли лично тебе миссия компания, всегда будет открытым. Резюме по обсуждению этой темы в Международной академии коучинга среди руководителей компаний и, как это ни странно, среди коммерческих директоров, такое: без миссии нет мотивации, а без глубокой мотивации редко получаются превосходные результаты. И не важно, касается это конкретного человека или компании как коллективной личности.

Первые лица компании могут нести свою миссию внутри себя, но тогда они останутся в одиночестве и не смогут привлечь команду единомышленников, которые могли бы своей энергией усилить наступление желаемого будущего и ускорить время движения к мечте.

Если ценности сильно разные, то будем наблюдать типичную картину «кто в лес, кто по дрова». Должностные инструкции есть, КПЭ есть, требования есть. То есть регламенты есть, а общей мечты нет. Тактические цели будут достигаться, но не с тем удовольствием, и не в том объеме, как хотелось и моглось.

Чтобы добиться синергии и добровольного движения группы людей к общей цели важно и наличии миссии у лидера, и умение донести ее до сотрудников, а если нужно, и скорректировать ее, после обсуждения с персоналом. Согласование миссии компании — это процесс, который может быть растянут во времени, поскольку за кажущейся легкостью конечных формулировок стоят размышления, опросы, обсуждения и договоренности.

Ну и напоследок притча, которая как нельзя лучше иллюстрируем три разных уровня мотивации сотрудников.

Идет строительство церкви. Работников спрашивают, что они делают. Первый отвечает: «Не видишь, что ли, кладу кирпичи». Второй отвечает: «Зарабатываю на хлеб насущный для себя и своей семьи». Третий говорит: «Я строю Храм».

Все мы делаем и первое, и второе, и третье. Но миссия — это когда без принуждения хочется внести свой вклад в строительство «Храма». И не менее важно, когда руководитель «стройки» и те, кто рядом, ценят вклад друг друга.

Глава 5. Подходы к разработке миссии

Организации сами по себе не имеют целей. Цели есть у владельцев и сотрудников, их составляющих. Сотрудники приходят в компанию вовсе не для того, чтобы реализовывать цели руководителей, а для того, чтобы добиться личных результатов с помощью компании. Поэтому миссия фирмы — это средство, позволяющее руководству совместить цели предприятия и его сотрудников.

Сложность в формулировке миссии заключается в том, что она не содержит конкретных цифр. С одной стороны, она должна быть честной и понятной, с другой — задавать общие ориентиры и оставлять место для развития организации.

Миссию можно считать рабочим инструментом, если она не просто заявлена, а разделяется большинством сотрудников и является руководством к действию.

Миссия — это общая цель. В каждый конкретный момент времени организация стремится к конкретному промежуточному состоянию, тоже фиксируемому в виде цели.

Долгосрочные и краткосрочные цели, по-мнению О. Виханского, в отличие от миссии конкретны и включают в себя цифры (или иные конкретные показатели) и сроки. Как правило, в долгосрочных и краткосрочных целях формулируются желаемые состояния относительно

— доходов фирмы (прибыльность, рентабельность, доход на акцию),

— возможностей развития (производительность, доля рынка, объем продаж, обновление технологий),

— клиентов (скорость обслуживания, сокращение жалоб),

— сотрудников (оптимизация системы менеджмента, сокращение текучести кадров).

Долгосрочные и краткосрочные цели должны быть достижимыми, гибкими, измеряемыми, конкретными, совместимыми.

Этапы разработки целей включают анализ текущего состояния фирмы и среды, формализацию миссию (важно предвидение руководства по поводу будущего состояния среды, а не описание случившегося « постфактум»), разработку на основе миссии долгосрочных и краткосрочных измеряемых целей, средств и ресурсов их достижения, построение иерархии целей.

Миссия, явная или неявная, является вершиной, в соответствие с которой строится бизнес — от планирования до продаж и послепродажного обслуживания, поэтому она влияет на разработку всех компонентов стратегии и менеджмента.

$1. Чтобы денег заработать?

Миссия имеет структуру:

— описание вневременной цели компании,

— обещания разным группам партнеров и потребителям,

— основные средства (ресурсы) ее достижения,

— ценности компании.

Другими словами, формулируя миссию, нужно объяснить, почему, во имя какой главной цели, используя какие средства и опираясь на какие ценности, организация хочет достичь объявленных результатов.

Как правило, руководители российских компаний прямо отвечают на поставленный вопрос: «Чтобы денег заработать». Никто не спорит, что без денег не обойтись. Но такая формулировка миссии ограничивает возможности развития предприятия хотя бы потому, что не предполагает долгосрочных инвестиций в перспективные проекты. Руководители с такой «ограниченной миссией» обречены выигрывать битву, но проигрывать войну.

Возникает вопрос, как описывать главную цель. Если обратимся к практике, то убедимся, что подходов для описания главной цели множество. Одни формулируют философию и этику компании, другие — то, как их продукты и услуги удовлетворяют потребителя, третьи описывают концепции управления и обязательства перед обществом, четвертые, — структуру желаемого имиджа, пятые — обязательства перед сотрудниками и акционерами, шестые — все перечисленное вместе взятое.

Как выбрать то, что поставить во главу угла? Скорее всего, однозначного, общего для всех, ответа на этот вопрос не существует. Поиск нужно вести в том направлении, которое способствует развитию именно Вашей фирмы, отличает (идентифицирует) именно Вас, мотивирует и вдохновляет именно Ваших сотрудников. Общее одно — в миссии обязательно должен содержаться ответ на вопрос, во имя какой цели Вы все это затеяли.

К примеру, существует огромная разница в системах корпоративного управления США, Японии, России, а значит — и в нацеленности компании на различные значимые для компании группы взаимодействия. Если главными в этой системе являются акционеры, как в большинстве американских компаний, значит, вероятнее всего в документе «миссия фирмы» будет идти речь об обязательствах перед акционерами. В миссиях японских компаний, система корпоративного управления которых направлена на сотрудников, сложно обойтись без заявлений об обязательствах перед сотрудниками. В российских компаниях акционеры — это небольшая группа владельцев, а мнение сотрудников зачастую не сильно влияет на систему управления и принятия решений. Поэтому глупо «переписывать» миссии западных и восточных компаний, возможно, стоит поискать «фирменные мотивирующие идеи» в сфере инноваций, уникальности собственных товаров и услуг, своих национальных особенностях.

Несомненно, будут различаться миссии компаний, нацеленных на массовый рынок и теми, кто обслуживает промышленные рынки. Для компаний, работающих на массовом рынке, важным для развития является понимание того, какие потребности своих клиентов они удовлетворяют: приносят пользу, дарят радость, создают дополнительные возможности для самореализации, приобщают к определенному статусу и. т. д. Именно эти составляющие включаются в их миссии. Для фирмы, обслуживающей промышленный сектор, более существенно, чтобы целевые рынки знали о прогрессивных концепциях управления и новых технологиях.

Согласитесь, что для конечных потребителей довольно сложно воспринять миссию крупнейшего фармацевтического концерна «Хехст Австрия» в такой формулировке: «Наша миссия заключается в том, чтобы мы могли в будущем заниматься только таким бизнесом, который был бы надежным с производственно-экономической точки зрения и давал нам возможность получать ресурсы не только для научной работы, но и организационного развития, и социальной сферы». А вот партнерам и сотрудникам сразу понятно, что компания собирается вкладывать средства в новые разработки, снижение коммуникационных издержек и мотивацию персонала на достижения.