Бесплатный фрагмент - Мифы и правда о KPI

Рецензии

Новая книга Марины Вишняковой претендует на то, чтобы стать очередным бестселлером на российском рынке. В ее основу положена крайне актуальная для многих сегодняшних российских предприятий проблематика внедрения KPI. Причем книга — это не только настольный пошаговый самоучитель для умных руководителей, болеющих за свое дело. Это замечательное руководство для консультантов, сталкивающихся с проблемой внедрения KPI в российских компаниях на практике. Причем руководство подробное, великолепно структурированное, опирающееся на многолетний практический опыт автора. Да еще и написанное доступным языком, с большим числом афоризмов, поговорок, историй, проверочных кейс-стадиз и упражнений.

Как известно, истина всегда конкретна. Это особенно очевидно применительно к рыночному бизнесу, который решает свои функциональные, продуктовые, нишевые задачи. Нет менеджмента вообще, как и нет KPI вообще. И здесь автор идет дальше других, к слову, достаточно немногочисленных серьезных книг по теме. Марина Вишнякова специально рассматривает особенности внедрения и отлаживания системы KPI и мотивирования применительно к функциональным на-правлениям деятельности компании: маркетинга, финансов, логистики, HR-a. Особо рассматривает KPI для управления производством, IT, коммерции.

Автор справедливо пишет, что внедрение KPI сегодня рассматривается многими руководителями и собственниками предприятий как панацея ото всех бед и одновременно как что-то несложное, не требующее от них усилий, способное работать самостоятельно, как идеальный и самодостаточный механизм для преодоления типичной для российского бизнеса непродуманности стратегии, структуры, системы мотивации и т. д. Причем в форме некой идеальной системы, куда можно просто подставлять те или иные параметры, чтобы получить задуманный результат. Понимания того, что успешному внедрению KPI всегда предшествует большая работа, связанная с выстраиванием четкого целеполагания, стратегическим планированием на несколько лет, решением ряда непопулярных проблем, обусловленных нечетким разграничением круга обязанностей и ответственности, с одной стороны, и невнятной системой мотивации, с другой, у значительного числа гендиректоров и собственников зачастую просто нет. Книга восполняет этот пробел знаний, показывая, что инструментарий KPI не годится для внедрения «походя», что эффективное использование системы требует большой подготовительной работы, что ее надо проводить продуманно и последовательно. Но что в случае правильной разработки и внедрения система позволяет радикально повысить показатели эффективности работы.

Книга, несомненно, найдет свой широкий круг заинтересованных читателей: начиная от бизнесменов-практиков и заканчивая консультантами, коучами, преподавателями, учащимися программ МВА и ЕМВА бизнес-школ и университетов страны, восполняя существующий пробел в серьезной и одновременно написанной простым языком литературе по этой важной теме.

Мясоедов Сергей Павлович,

проректор РАНХиГС при Президенте Российской Федерации, директор ИБДА РАНХиГС, президент Российской ассоциации бизнес-образования, заслуженный деятель образования, лауреат премии Правительства Российской Федерации в области образования, доктор социологических наук, профессор.

---

Давно и с большим уважением слежу за работой, творчеством и проектами автора. Уникальность книги, которую вы держите сейчас в руках, заключается сразу в нескольких факторах.

• Это книга, напечатанная на бумаге, что уже становится почти раритетом.

• Этот раритет легко и с юмором написан и также непринужденно запоминается.

• Запоминается потому, что это высокая концентрация практического опыта и ярких кейсов от Профессионала, работающего здесь и сейчас.

• Опыт применим для большого количества компаний, работающих в разных секторах рынка в наше время, в нашей стране, в наших непростых условиях.

• Это логично, понятно, доступно и реализуемо на практике почти без учета вашего личного и профессионального опыта.

• Профессионализм последователей Книги повысится, а мечта акционеров и владельцев компаний об эффективном менеджменте и результативности станет достижимой.

Олешек Марина Дмитриевна,

ст. вице-президент,
директор департамента по работе с персоналом
АКБ «Российский капитал» (ПАО).

---

О тему KPI в российском менеджменте поломано не только много копий, но и карьерных амбиций, и судеб управленцев.

Невнятные цели порождают не менее сложные KPI, расчет которых трудоемкий, достижение сомнительно или не соответствует изменившимся потребностям бизнеса.

Книга Марины — это практичный и остроумный учебник о бизнесе, в котором представлено максимально подробное, структурированное изложение ее богатого управленческого опыта.

Процесс разработки КРI показан как алгоритм стратегического процесса, пошаговый рассказ о ясном и осмысленном движении к цели бизнеса. Неизменное чувство юмора Марины придает легкости в изложении таких «эмоционально нагруженных» тем, как соответствие мотивации команды задачам собственников, создание бонусных схем и управление ожиданиями команды.

Работа автора на позиции топ-менеджера в крупных компаниях, где достижения оцениваются, переоцениваются и недооцениваются, а руководители вознаграждаются и караются порой в сложной зависимости от вклада участников команды, позволила четко обрисовать ситуации, когда вообще возможно говорить об управлении по KPI.

Конечно, я не объективна, потому что Марина приятный собеседник и эффективный консультант, для меня ценно ее стремление к простоте и ясности при решении любой задачи, результаты ее работы я видела на практике. И я необъективно, но настоятельно рекомендую прочесть эту книгу всем, кто в бизнесе и о бизнесе мыслит на языке «результатов».

Приятного прочтения!

Трубникова Елена Александровна,
Генеральный директор
«ФинЭкспертиза-капитал».

---

Книга будет полезна предпринимателям и управленцам (менеджерам), которые хотят развиваться и расти профессионально сами и развивать свою компанию. В книге вы найдете критичный взгляд автора — доктора в вопросах мотивации и мотивирования — на то, как российские предприниматели управляют своими компаниями и что надо сделать, чтобы это управление было эффективным и приводило к ожидаемому результату.

Если доктор правильно поставил пациенту диагноз, то это уже 50% решения задачи. Оставшиеся 50% пути вы должны пройти сами и обязательно с грамотным консультантом в вопросах разработки стратегии и системы мотивирования. Желаю читателям успешного прочтения книги и применения полученных знаний для повышения эффективности своих компаний.

Слиняков Евгений Евгеньевич,
Генеральный директор ОАО «ПРОМИС».

Вместо введения

От автора

Дорогой читатель!

У вас в руках книга, не являющаяся ни учебником, ни откровением, ни истиной ни в какой инстанции. Более того — после ее прочтения вопросов у вас будет больше, чем ответов.

И это очень хорошо, потому что общая динамичность и непредсказуемость жизни предполагает особую живучесть тех, кто умеет вовремя поставить правильный вопрос.

Ответ — это схема, существующая в строго ограниченном временнОм контексте.

Вопрос — это поиск оптимального поведения в сложившихся и меняющихся обстоятельствах места и времени.

Если вы — человек ответов, не читайте эту книгу. Тем более, что вы и так уже давно все знаете.

Если же вы любите задавать вопросы и горите неиссякаемым любопытством к жизни во всех ее проявлениях — мы с вами единомышленники и сообщники.

Я благодарю клиентов и партнеров компании РМ ТЕАМ, спонсоров издания, читателей моего блога, уважаемых рецензентов, и многих хороших людей, чья роль в создании этой книги была слишком комплексной, чтобы ее как-то однозначно назвать. Книга не увидела бы свет без вашей поддержки, друзья!

---

Для удобства тех, кто не читает лонгриды, в конце каждого параграфа есть его «твит-смысл» — короткое изложение сути. Однако автор не несет ответственности за последствия внедрения твит-системы KPI!

Автор также не несет ответственности за базовый образовательный уровень и управленческий опыт читателя, поэтому поясняет в тексте только те свои фантазии, которые ему самому кажутся неочевидными. В Приложении есть Глоссарий, чтобы обеспечить единство понимания разнообразных общеупотребительных терминов.

Зачеркнутый текст в книжке не является неверным. Более того — иногда именно в нем содержится основной смысл..

Материал книги (текст, рисунки, графики, и т.д.) является собственностью компании РМ ТЕАМ и не может быть использован без ссылки на компанию — даже если очень хочется.

Читать текст людям без чувства юмора запрещено профильными министерствами!

Введение

— Я сейчас умру! — сказал Роман —

Газета называется «За передовую магию!» —

Найди мне там хоть одну букву «Кэ»!!

Стругацкие. Понедельник начинается в субботу.

ИТАК, начнем задавать вопросы и искать ответы вместе! Честно предупредив о сугубой «неучебности» книги, автор оставляет за собой право на эклетику стиля глав и параграфов — при обязательстве сохранять смысл в любом случае.

Почему (по какой причине) возникла идея написать эту книгу? Причин пять.

• KPI часто необоснованно воспринимаются как панацея от всех организационных бед.

• KPI-ями принято называть любые показатели, из-за этого полный разброд и шатание в широких управленческих массах: нужно привести все к «общему знаменателю», чтобы можно было управлять всем этим богатством управленческой мысли.

• KPI моден, но не понятен даже тем, у кого система KPI, якобы, внедрена. Хотя сам инструмент прост — если придерживаться логики.

• В России не принято углубленно что-то изучать — поверхностная любовь заменяет системное знание. С целью уменьшения вреда хочется дать набор практических способов использования KPI — вместо погружения в глубины теории BSC.

• Метод KPI имеет свои ограничения — не всем полезно и показано его применять. Поэтому «посоветуйтесь с врачом»….

Зачем (с какой целью) возникла идея написать эту книгу? Целей тоже пять:

• Полезно прославить себя и спонсоров на рынке умных управленцев (рынок невелик, но очень качественный).

• Дать в руки умным людям хороший инструмент и обучить его грамотно использовать.

• Помочь адекватной настройкой инструмента рабовладельцам работодателям управиться с распределением работ и наград среди персонала.

• Пояснить взаимосвязь всего сущего в подсистемах управления: откуда взялись KPI, зачем и когда они нужны, а когда вредны, что это такое, как использовать, в каких пропорциях, для каких целей, на какой фазе зрелости компании, с какой учетной системой и пр.

• Обеспечить наличие в доступе полезной и правильной деловой литературы для умеющих читать предпринимателей (нерешаемая задачка) — в противовес «консультинговому шаманству».

Как книга была написана?

• Головой и руками.

• Каждый параграф в главе (и даже заключение и каждое приложение), может быть использован как самостоятельный продукт — то есть, неважно, какую главу читатель открыл, можно читать с любого места (частое повторение основ в связи с этим — не недостаток, а преимущество книжки).

• Теории относительно немного, кейсов, примеров и афоризмов много.

• Даны разные варианты применения одного и того же инструмента в разных ситуациях (сверхзадача — научить читателя моделировать, прогнозировать разные варианты использования KPI и собственно схем KPI в зависимости от конкретной ситуации).

• Книжка содержит не только схемы и таблицы, но и картинки. Каждая картинка несет свой смысл — ищите его и найдете непременно!

С помощью чего писалась книга?

• С помощью использования стандартных инструментов MsOffice (но на Macbook)

• На основе практики проектов (сотни на эту тему).

• На основе текстов уже опубликованных статей (более 200 на эту тему — авторских).

• На основе «здравого смысла и жизненной опытности» людей, обладающих интеллектом, опытом работы в бизнесе и отличающихся чувством юмора.

• С постоянным обновлением материала и обсуждением текста в блоге автора на Facebook: https://www.facebook.com/marina.vishnyakova — при помощи добровольных рецензентов.

Глава 1. В поисках смысла

Бог дал человеку разум, но этот дар настолько невыносим, что человек создает целые индустрии, чтобы снизить бремя этого дара.

#Мыслимудройлисы

---

Если человек отправляется от точки, в которой знания не помогают,

он идет в направлении смысла.

Мераб Мамардашвили

Смысл — это красная нить, пронизывающая всю книгу. Вопросы «зачем?», «почему?», «как именно?» и «с помощью чего?» будут постоянно сопровождать повествование.

В поисках смысла нет специальной философии, это просто оптимизация ресурсов — автора и читателей.

Бессмысленное действие отнимает огромное количество энергии, но не приводит к результату (разве что — к усталости, и что особенно удивительно, наиболее увлеченные бессмысленными действиями люди, работающие по найму, всерьез полагают, что работодатель обязан им оплатить эту самую усталость, поскольку воспринимают ее как самый ощутимый и доказуемый результат своих действий — но об этом см. Главу 3).

Смысл Главы 1 в том, чтобы внимательно разобраться в модном инструменте (KPI), поняв его основные сильные и слабые стороны.

1.1. Откуда взялась мода на KPI

….Неожиданно для себя гг. Нортон и Каплан оказались страшно популярны на территории Российской Федерации….

И вот после прочтения этой фразы часть читателей, привлеченная названием, задалась вопросом: «А при чем тут некие иностранные граждане и обещанный текст про KPI?»

Поясним подробней.

Что такое KPI?

Это Key Performance Indicator — показатель результативности и/или эффективности наших усилий по достижению цели или оптимальности процесса.

KPI сам по себе представляет собой просто некое число и не несет отдельного смысла, сакрального знания, исцеления от управленческих бед и др.

Физический смысл KPI целиком определяется тем, какую задачу хочет решить тот, кто KPI разрабатывает.

Без понимания сути задачи все показатели становятся частью анекдота про пилота и штурмана:

— Штурман! Ветер!?!

— 18!

— Что — 18?…

— А что — ветер?…

KPI принято делить на целевые (показывающие степень нашего приближения к цели), процессные (говорящие об эффективности процесса), проектные (помогающие понять эффективность и результативность проекта) … И в последнее время в практике консалтинга принято использовать так называемые «внешние KPI» или «показатели среды, показатели окружения» — это такие показатели, на которые деятельность отдельного предприятия не влияет напрямую, но должна учитывать в своей работе как некие условия или ограничения.

Например, средняя рыночная цена на продукт — предприятие (если оно не маркетмейкер) влияет на этот показатель опосредованно, но обязательно должно учитывать текущую и прогнозную среднюю рыночную цену во внутренних показателях (скажем, при расчете допустимой себестоимости продукта или его отпускной цены).

Логика создания KPI может быть разной. В принципе, полюбившее само название — «кипиай» — российское бизнес-сообщество старые добрые коэффициенты трудового участия, нормы выработки и другие привычные показатели тоже стало называть KPI-ми. От этого возникла напрасная иллюзия быстрого включения в передовой мировой управленческий опыт. Метод KPI стал восприниматься как современный вариант выловленной волшебной щуки: внедри у себя KPI на предприятии и спокойно поезжай на Багамы, потому что все начнет «работать само».

Эту иллюзию будем нещадно развенчивать на протяжении всей книги — поэтому особо впечатлительных фантазеров просим подготовиться.

KPI, основанные на BSC, имеют вполне нормальную единую логику, которую мы тут и разберем.

Итак, BSC (balance scorecard) или ССП (система сбалансированных показателей) — это метод стратегического управления, настраивающий всю компанию на достижение дальних целей.

Есть несколько общих правил создания иерархии целей:

1. Главная (стратегическая) цель компании раскладывается по четырем перспективам (от слова «perspective» — угол зрения): финансовой, клиентской, процессной и развития.

2. Четыре перспективы находятся в иерархической зависимости — проблемы, не решенные на более низком уровне иерархии, не позволяют решить задачи с более высокой «полки». Перспектива развития — самая нижняя (тут же обычно находятся все задачи по персоналу), далее — процессная (внутренняя деятельность компании, система управления со всеми подсистемами), потом — клиентская (все внешнее окружение компании — и клиенты, и государство и т.д.), и верхняя — финансовая (стоимость компании, рентабельность бизнеса, прибыльность и пр.).

В логике BSC, если, например, персонал низкого качества, а процессы не отлажены, то несмотря на возможности рынка и административные ресурсы, амбициозных финансовых целей устойчиво достичь не удастся. Или, если компания подобрала лучших людей, выстроила хорошие внутренние процессы, но не очень понимает свою клиентскую ЦА или пропустила какие-то особенности в отношениях с государством — финансовые цели также не будут достигнуты. И только если на трех предыдущих «полках» полный порядок, возникают реальные шансы достичь финансового успеха.

3. Цели должны быть раскрыты в логике «что надо делать, чтобы достичь цель более высокого уровня?» — по всем четырем перспективам, не пропуская ни одной.

4. К каждой цели привязываются показатели (KPI), достижение которых должно уверенно привести к достижению цели. Цели поддерживаются процессами или проектами, имеющими свои KPI. Целей без поддержки деятельностью, или деятельности, не привязанной к целям, быть не должно.

Вот и все, собственно, из самого существенного, что следует учесть в данном контексте.

Сбалансированность (balance) целей (процессов, проектов) и показателей состоит в том, чтобы усилия каждого подразделения, а в предельном случае и менеджера компании, были направлены на достижение единой цели предприятия и не противоречили друг другу.

Зачем нужна эта самая сбалансированность? Именно потому, что в ходе ежедневной операционной заботы у управленцев замыливается взгляд, они перестают видеть дальние цели и всю картину бизнеса и работы предприятия целиком. В итоге приоритеты выстраиваются «по пожару», а задачи — по отдельным функционалам.

Пример: такое выстраивание приоритетов частенько приводит к ситуации, когда, скажем, на некоем ящикостроительном заводе цех по производству гвоздей план перевыполнил (и ждет заслуженной награды), а цех по производству досок план провалил — весь заводик ящики не создал, прибыли нет, на вознаграждение гвоздоделов весь завод не заработал. В результате — завод в убытке, гвоздоделы в обиде, ситуация напрягается.

Редко когда возникает проблема с определением показателей. Обычно менеджеры хорошо знают ту функциональную область, которой занимаются, и готовы сходу перечислить несколько десятков показателей, по которым можно оценить, насколько эффективно деятельность осуществляется.

Радость мозгового штурма по выбору показателей омрачает несколько серьезных ограничений.

1. Показатели должны считаться понятным, однозначным образом, не допускающим вариативности трактовок. Все KPI в обязательном порядке должны быть СЧЕТНЫМИ. Показатель без методики расчета не является таковым — он превращается в некое желание, представление о прекрасном без параметров этого прекрасного. Задача «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю, что» не может быть решена с помощью метода KPI! Cтепень «неопределимой неопределенности» высока и намеренно поддерживается таковой, что делает как процесс достижения цели, так и саму цель неизмеримыми

Хороший показатель — это такой показатель, который четко дает ответ, насколько эффективен процесс/проект или насколько близок результат.

Примеры хороших показателей: количество новых клиентов за период, объем выручки за период, текучесть кадров за период, количество нового персонала, успешно прошедшего испытательный срок, доля собственных средств в денежных средствах предприятия, доля заемных средств, стоимость обслуживания кредитов и т. д.

Плохой показатель — это показатель с высокой долей субъективности и допущением неоднозначности трактовки.

Примеры плохих показателей — стоимость бренда компании (при невыставлении ее на продажу, где стоимость бренда определяется как разница между ликвидационной стоимостью компании и ее рыночной ценой), своевременность выполнения поручений, совершенство системы управления, объем счастья генерального директора (а особенно — объем счастья жены генерального директора, которая рулит генеральным директором, который рулит предприятием, которое построил Джэк), и т. д. Плохие показатели часто не являются показателями как таковыми, а представляют собой цели более низкого уровня, требующие нахождения измерителей.

Пример: часто используется показатель из серии «современная система управления» — и немедленно возникают вопросы: а что такое «современная» по мнению заказчика? А как именно измерить эту современность? Скорость обновления продуктов и процессов почти во всех отраслях сейчас настолько высока, что в любой момент времени можно сказать, что задача по «современности» не выполнена, ведь всегда найдется кто-то, у кого продукт, система, решение и др. гораздо новей…

Бывает ситуация, когда хороший по всем признакам показатель становится плохим в конкретной системе показателей. Сами показатели вполне объективны и счетны, но не отражают цель или процесс, к которым привязаны.

Пример: компания преследует цель иметь самые квалифицированные кадры на рынке труда в своей отрасли. А показатель, который установлен отделу по управлению персоналом — текучесть кадров. Без уточнения смысла (что это: текучесть только самых квалифицированных кадров? не увольнение за неэффективность работы, а сманивание кадров конкурентами, предложившими лучшие условия труда? и др.) показатель плохой. Задача у компании, желающей сосредоточить у себя лучшие кадры, скорей всего, не накормить всех голодных людей, имеющих профессиональные дипломы в отрасли, а получить высокий результат. И тогда показатель «выработка на сотрудника» будет гораздо более адекватен и информативен, чем показатель текучести. И тогда компании, обращающей внимание на текучесть кадров, надо вкладываться не в программы вовлеченности всех, кто в ней кормится, а развивать и удерживать только тех сотрудников, чей производственный результат существенно выше среднего по отрасли.

2. Показатели должны быть достоверными. Информация, лежащая в основе расчета показателей, должна получаться понятным образом и заноситься в некую общую систему объективно.

В практике многих предприятий, к сожалению, до сих пор присутствует большая зависимость от конкретного исполнителя. Эта зависимость понятна и уважаема, если исполнитель является экспертом в данной отрасли и выполняет функции высочайшего класса. Его знания могут быть практически неотторжимы (хотя обычно он озадачен тем, чтобы постоянно растить учеников). Однако гораздо чаще предприятие зависит от уровня вменямости мелких исполнителей класса: «одна девочка не внесла вовремя эту информацию…, один мальчик, только что вышедший в компанию, невежливо и неверно проинформировал по телефону постоянного крупного клиента…., расстроенный сотрудник намеренно перепутал цифры в итоговом отчете, чтобы насолить работодателю….» и т. д.

Система KPI будет работать только в том случае, когда данные для расчета показателей собираются понятным образом и хранятся в доступном для пользователя месте. При этом по поводу одних и тех же показателей, относящихся к одному и тому же периоду (например, количества новых клиентов, или объема выручки, или уровня текучести), нет разных мнений, а есть четкие численные значения. Погрешность методики расчета влияет на достоверность.

Пример: в ходе неких маркетинговых исследований, проводимых популярным у маркетологов способом опроса потребителей, два менеджера, опрашивая людей, выходящих из метро по поводу новой зубной пасты, получили ответы, отличающиеся друг от друга на 50%. Среднюю величину определить нельзя — 50% отклонение обнулит усреднение. А чья информация оказалась более достоверна? Ответ неочевиден, так как методика опроса контекстна и зависит от расположения станции метро, от времени опроса, от массы случайностей, связанных с тем, какая именно аудитория ответила на вопрос и т. д. Поэтому, если опрос не может быть проведен по генеральной совокупности (то есть, 100% целевой аудитории не было опрошено), его информативность в приведенном примере весьма сомнительна. Репрезентативность выборки аудитории для опроса, времени опроса, корректность самих вопросов и пр. — это отдельная недешевая работа специально обученных людей. Именно поэтому в большинстве случаев компании, экономя бюджет и проводя такие мероприятия силами внутренних небольших менеджеров, получают ответ из серии «я и три моих друга думаем так, поэтому это истина». А дальше успешность или неуспешность действий, основанных на такой «достоверности», напоминает подбрасывание монетки, где выпадение «орла» или «решки» равновероятно. Знатоки утверждают, что, подбрасывая монетку, ты уже знаешь ответ на заданный вопрос;), потому что хочешь, чтобы выпало что-то одно… Вот и управленцы, увлекающиеся самодеятельными опросами, на самом деле ищут (и находят) подтверждение своим желаниям (ошибочно принимаемым за интуицию), а не хотят получить объективные данные, которые зачастую будут противоречить их «внутреннему голосу»…

3. Информация для расчета показателей должна быть своевременной. Если вы хотите считать KPI раз в квартал, то данные для расчета тоже должны считаться не реже, чем раз в квартал — и собираться до того момента, как вы приступите к расчету. Вдобавок важна история сбора данных, статистическая корректность.

Пример: если предположить, что какая-то компания никогда не считала количество новых клиентов, а потом вдруг озаботилась этими данными, то первичный гордый рапорт менеджеров по продажам, что за истекший квартал появилось десять новых клиентов, никакой полезной информацией сразу не обеспечит. Неизвестно, сколько было новых клиентов за период, когда эти данные не собирались. Пять? Один? Тридцать четыре?… Для управления собираемыми данными и обеспечения возможности их использовать для расчета KPI надо, чтобы прошло определенное время. Обычно это несколько товарно-производственных циклов, включающих в себя сезонные и локальные колебания рынка. Чаще всего берут данные за последние 2—3 года.

Если каких-то данных пока в системе нет, но показатели, в которых они используются, крайне важны, нужно, с одной стороны, обеспечить возможность сбора нужных данных (расширить модуль информационной системы, дать конкретную задачу по сбору данных кому-то из сотрудников, провести анализ подобной информации в открытых источниках и пр.), а с другой, посмотреть, может быть на время накопления необходимой информации есть возможность замены в методике расчета KPI данных, которые пока не собраны в нужных количествах, на данные, которые уже есть?

Пример: компания установила коммерческому отделу KPI «доля рынка», но пока не имеет нужных данных, так как сбором этой информации не занималась. Тогда, поставив задачу по анализу доли рынка, можно — на период накопления достоверной статистики — опереться на данные по объему продаж. Если компания на рынке не первый день и примерно представляет его емкость, то оценить свою долю, опираясь на денежное выражение объема продаж достаточно легко. Рынок консалтинга в области аудита оценен компаниями, работающими в этой области, в 20—25 млрд.рублей. Компания, которая имеет оборот в 5 млрд рублей, может полагать, что ее доля (на момент расчета) составляет порядка 20% (округляя в меньшую сторону). А далее эти данные можно уточнять, опираясь на обновление информации.

Поэтому разработанные KPI надо подвергнуть, как минимум, двум верификациям:

— по возможности посчитать, исходя из имеющейся на предприятии информации;

— по непротиворечивости

Про критерии доступности, своевременности и точности информации мы уже сообщили выше.

Теперь про непротиворечивость:

Зачастую увлеченные «кипиайтворчеством» менеджеры создают красивые картины для каждого владельца процесса и для предприятия в целом, складывая все KPI в единую вертикальную картину мира. При этом забывают о необходимости сверить получившееся по горизонтали — не противоречат ли они друг другу? Не получится ли, что выполнение показателей одной частью менеджеров, сделает невозможным выполнение показателей другой частью менеджеров?

Пример: предприятие работает на рынке высокотехнологичной продукции — и, естественно, для того, чтобы на этом рынке удержаться и преуспеть, должно постоянно обновлять свою продуктовую линейку и сокращать время вывода новых продуктов к потребителю. То есть, качество продукта должно превосходить отраслевые нормативы, и при этом продукты должны очень быстро добираться до потребителя. Но также обычно стоит задача, чтобы этот самый быстрый, качественный и новый продукт был недорогим, чтобы рентабельность процесса приводила к прибыли, а не убыткам.

Что это означает? То, что настроенная таким образом система (если средства на разработку нового продукта относят к затратам, а не к инвестициям!) приведет нас к нерешаемой задаче одновременной оптимизации по трем параметрам: цене, качеству и времени. Есть всего три варианта решения этой задачи: качественно и быстро, НО недешево; недорого и с приемлемым качеством, НО не особо быстро; быстро и недорого, НО, увы, не особо качественно…

При решении задачи быстрого вывода на рынок нового высокотехнологичного продукта одновременное соблюдение условия «но чтобы недорого!» является невыполнимым (при списании затрат на его разработку и вывод на срок разработки и вывода, а не на расходы будущих периодов).

То есть, этот замечательный проект надо разбивать на две части (каждая со своим набором KPI): собственно инвестиционная деятельность по разработке, созданию и выводу на рынок нового продукта, а уже потом — окупаемость инвестиций в т.ч. за счет наращивания серийного производства новинки в экономичном варианте.

Это наверняка опечалит многих управленцев, привыкших формулировать исполнителям задачу в стиле: «Максимальная прибыль при минимальных затратах немедленно!», поскольку отсутствие результатов теперь придется связывать не с невменяемостью исполнителя, а с некорректностью задачи…

Но лучше поздно, чем никогда!

Твит-смысл параграфа 1.1: не все показатели в бизнесе — KPI. Но если это KPI, то вы не обойдетесь без их корректного подсчета, чтобы точно сказать, достигли вы цели или нет.

1.2. Что такое «Зрелость бизнеса»
и почему это важно в теме KPI

Страна вечнозеленых помидоров…

М. М. Жванецкий

Фазы развития бизнеса

Долгий опыт работы в консалтинге и наблюдение за разными представлениями об управленческом счастье со стороны клиента привели к выводу, что принцип соответствия качества решения запросу — главный. То есть: клиент будет счастлив тогда, когда предлагаемое решение вписывается в его систему мер и весов, соответствует ценностям его организации и может быть осуществлено в компании без героических усилий.

Это означает, как минимум, два следствия:

1. Уровень решения проблемы должен быть перевариваем объектом, эту проблему ощущающим (то есть, качество предлагаемого решения не должно быть ни отстающим, ни избыточным).

2. Одна и та же задача (проблема) может возникать периодически — не потому, что ее неверно решили ранее, а потому, что жизнь не стоит на месте, и каждый новый виток спирали может снова ставить привычную задачу, но требовать уже совсем другого решения — в полном соответствии с п.1.

И можем добавить сюда третье следствие, авторство которого принадлежит Альберту Эйнштейну, но в связи с совсем другими теориями:

3. Глобальную проблему нельзя решить на том же уровне, на котором она возникла. Надо выйти за ее рамки…

Любая бизнес система возникает как отклик на рыночный запрос — имеющийся и осознанный (на продукты питания, например) или не осознанный, который бизнес идея помогает сформировать (например, перейти от стационарной телефонной связи к мобильной).

Бизнес при этом можно сравнить с поспевающим плодом — «проблемы» на стадии цветения и завязи одни, а на стадии роста и созревания — другие.

В отличие от плода, пребывание на каждой стадии регулируется не только временем и количеством тепла и света, но и большим набором разных случайностей, роль которых настолько велика, что развитие бизнес систем больше похоже на чудо, чем на опыт.

То есть, каждая бизнес система, скорей, уникальна, чем воспроизводима, повторяема. Создание бизнеса — это проект с характерной для результата уникальностью.

Отсюда понятна бессмысленность попыток сделать свой бизнес на основе бенчмаркинговых откровений «Как я добился успеха!» от разных бизнес-гуру. Все, что написано — это про прошлое, про то, что уже было, и нет никакой гарантии, что в будущем прошлому чуду захочется повториться.

Однако любой бизнес нуждается в системе управления, для того, чтобы лежащая в его основе идея превратилась в конкурентоспособный продукт — и радовала владельцев экономическими, финансовыми и прочими показателями.

Чем больше в системе управления бизнесом процессов — циклических, воспроизводимых действий — тем лучше управляем бизнес, тем спокойней владелец, у которого появляется время для развития своей бизнес идеи, а не просто для безотрывного управления hands on (или ad hoc — модный в 2015—16 году термин для оправдания управления в моменте, а по сути — «по тревоге»).

Сравнивая бизнес с плодом, стоит помнить, что у плода бывают разные степени зрелости — когда его уже можно использовать в пищу, но готовить нужно по разному. Те же помидоры, взятые в эпиграф главы, можно есть зелеными (соленые зелененькие да с вареной картошечкой, а?), можно маринованными молочной спелости (белые, сочные — сок брызжет), можно дождаться розовой спелости — и потушить, можно съесть зрелыми красными (прямо с грядки, пахнущими солнцем и еще каким-то неповторимо приятным запахом собственной же ботвы), а все перезревшие и, увы, подкисшие отлично годятся в борщ или в кетчуп. Наверное, даже найдутся любители, которые скромный бело-желтый цветочек помидорный засушат на память о неповторимом лете у бабушки…

В любом случае, главное, что отличает наши «помидорные» действия — это осознанность. Мы понимаем, зачем и почему собираем урожай именно в этот момент — и что с ним далее будем делать.

Осознанность в управлении не имеет ничего общего с перебором разных популярных, «гарантированно успешных» управленческих схем внутри конкретного бизнеса. Более того, понимание степени зрелости компании позволяет избежать как преждевременных трат на модные управленческие инструменты, хорошо работающие на последующих ступенях развития, так и запаздывающих трат — на действия, эффективность которых уже давно исчерпана на предыдущих стадиях.

Теория фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ) в самых общих чертах говорит о том, что бизнес проходит несколько фаз своего развития.

Переход из каждой фазы в следующую прежде всего качественный — не связанный напрямую с временем существования компании или ее масштабом, но влияющий на изменение параметров бизнеса и общую зрелость предприятия, включая особенности системы управления.

Отличие от известной теории Ицхака Адизеса (жизненного цикла компании) в том, что всю свою жизнь — от рождения до угасания — компания может провести внутри 1—2 фаз, быть при этом успешной, но не двигаться дальше, поскольку нет необходимости. А единственная необходимость, толкающая компанию идти дальше по ступеням фазовой зрелости — это обостряющаяся конкурентная борьба. Поэтому чем на более конкурентном рынке существует компания, тем больше у нее стимулов переходить из фазы в фазу. И наоборот — чем более стабильна среда, тем меньше необходимость что-либо качественно менять.

Отсюда прикладной вывод: глобальное изменение системы управления (т.н. реинжиниринг) целесообразно проводить тогда, когда существенно изменились рыночные условия и/или компания переходит в следующую фазу развития. Внутри одной фазы более эффективны оптимизационные решения, но не резкие изменения.

Что такое фаза?

Это — конфигурация бизнес системы, отражающая особенности рынка, на котором работает компания, ее систему управления и зрелость используемых инструментов.

Мы опишем пятьнаиболее распространенных фаз развития бизнес системы.

Первая фаза

Первую фазу проходят все компании независимо от рынка, на котором они начинают действовать. Известно (по статистике), что 90% вновь образованных компаний не переживает свое трехлетие. Поэтому первая фаза отличается высокой «смертностью» бизнеса. Не из-за опасностей самой фазы, а просто потому, что таковы особенности проектов превращения бизнес-идеи в бизнес (стартапов) — выживают сильнейшие.

Первая фаза, это, по большому счету, даже не бизнес пока… Компания первой фазы не имеет рыночной стоимости в силу высокой зависимости от своего создателя и владельца. Основатель зачастую и швец, и жнец, и на дуде игрец — организующий все продажи, производство, продвижение и административные ресурсы своей компании. Если владелец охладеет к бизнесу или по иным причинам перестанет им заниматься, компания покинет рынок очень быстро. Большая часть стартапов гибнет именно по этой причине — людям предпринимательского склада становится скучно реализовывать собственную бизнес идею, а система управления настолько субъективная и незрелая, что больше никто не может эту реализацию (при отсутствии основателя) осуществить.

Собственники компаний первой фазы редко могут позволить себе полноценный отдых (не рискуя потерять все) и всегда являются «играющими тренерами» — т.е. не только владеют компанией, но и управляют ею в той или иной, но всегда определяющей, роли. Они могут ощущать себя главными маркетологами, главными стратегами или главными финансистами, редко — генеральными директорами (часто фактический генеральный директор и юридический генеральный директор в компаниях первой фазы не совпадают), однако важно одно: без их ежедневных усилий бизнес быстро перестанет существовать. Это вначале очень увлекает и наполняет владельца ощущением собственной значимости, но спустя несколько лет, если компания не переходит к построению следующей фазы, начинает восприниматься как существенное обременение.

Собственник всем и каждому говорит о том, что ему все надоело, что он готов все «отдать в управление» или даже «продать» (если у компании есть хоть что-то из ценных активов — например, недвижимость). Не делает этого он обычно по двум причинам: во-первых, как мы отмечали выше, продавать, кроме самого собственника, особо нечего, разве что — по ликвидационной цене материальных активов, а это зачастую коммерчески не выгодно; во-вторых, передавать в управление тоже нечего, ибо система управления строится по принципу «а ну — навались!», и весь бизнес способен функционировать только в режиме реального времени.

Роль субъективности в решениях, продажах, добыче и распределении финансовых средств невероятно высока — и опять-таки замкнута на собственника (или собственников). Поэтому приглашаемые в качестве наемных работников профессиональные топ-менеджеры вряд ли будут долго задерживаться на предприятии, а собственник будет уныло утверждаться в своем ощущении, что этот крест — его индивидуальный…

С одной стороны, такая субъективная система управления позволяет все решения принимать очень быстро. С другой — ее ограничения являются прямым следствием ограничений головы собственника. Ни одна, даже самая гениальная голова, не может вместить в себя все рыночные возможности, а, следовательно, что-то будет неизбежно упущено в пользу конкурентов. Компания быстро выйдет на предел своей эффективности — и будет работать в этом состоянии до ухода с рынка или до перехода в следующую фазу.

Ключевое слово первой фазы — деньги (собственные денежные средства, если были привлеченные инвестиции или просто денежные средства, если это нулевой старт-ап).

Основное, чем занят собственник (а в его лице весь бизнес) на первой фазе — определением продукта и сути предложения рынку и попыткой накопления денежной массы, достаточной для реализации этого предложения.

Для этого необходимы ответы на два вопроса, в сумме определяющие конкурентные преимущества компании:

1. Почему этот продукт будут покупать (или иначе: что именно мы производим? на каком рынке и для кого работаем?)?

2. Почему продукт будут покупать именно у нас (или иначе: что мешает ближайшему конкуренту сесть в соседней комнате и делать то же самое? почему наша целевая группа клиентов будет выбирать именно нас)?

До тех пор, пока ответ на второй вопрос будет упираться в персону собственника, компания будет пребывать на первой фазе.

В этом нет ничего необычного. Многие виды бизнесов — в шоу индустрии, в ресторанном деле, в туризме, в ювелирной промышленности, в различных видах сервисных услуг — так и остаются на первой фазе всю свою жизнь, не вырастая за пределы семейных бизнесов, но вполне уютно себя в такой ипостаси чувствуя. Небольшая, но устойчивая доля рынка, ограниченные, но надежные поставщики и клиенты, тоже передаваемые «по наследству».. Так порой передаются частные адвокатские или врачебные практики во многих странах — хороший гарантированный прокорм, не легкий, но стабильный. Малый бизнес обычно находится на первой фазе и не перерастает ее в силу ограниченности возможностей — ресурсов, масштаба, амбиций владельца, высокой конкурентности среды и др.

Из-за субъективности подхода к управлению формализованной системы на этой фазе практически нет, управленческий учет отсутствует. Данные опираются на интуитивные представления владельца и его приближенных, а не на достоверную информацию. Это не дает возможности собственнику точно знать, сколько «весит» его бизнес, что порой приводит к ожесточенным спорам, если бизнес хотят разделить между несколькими собственниками (а это бывает нередко). Функционалы не разделены, перекрываются, дублируются; управление персоналом, как таковое, отсутствует — потому что все «свои». Тип корпоративной культуры «семейный», атмосфера обычно довольно теплая и дружественная. Иногда в дальнейшем — при росте и переходе в следующие фазы — сотрудники, несмотря на то, что начинают существенно больше зарабатывать, вспоминают со вздохом, какое раньше было «человеческое отношение» в противовес к нынешнему «формальному».

В следующую фазу компанию могут вывести два условия, возникающие вместе или порознь:

1. Обострение конкурентной борьбы

2. Амбиции собственника, желание масштабировать бизнес

Собственник ощущает необходимость упорядочивания деятельности, потому что устал жить в режиме «работаешь, работаешь, а выработки нет» — нужны правила, по которым можно договориться о слаженной работе всех; нужны алгоритмы действий — по повторяющимся операциям производственного цикла, нужен конвейер, нужен масштаб!

Бизнес идея, осуществляемая как кустарное производство на первой фазе, и подтвердившая свою успешность ростом продаж, дает основание для трансформации ремесленной мастерской в завод.

От посыла рынку «мы будем лучшими» компания может перейти к более конкретному посланию «мы лучше всех делаем такой-то продукт».

Подытоживаем: ответ на вопрос «Зачем вы работаете?» для первой фазы прост: чтобы превратить бизнес идею в продукт — и заработать на этом денег.

Поэтому все собственники и топ-менеджеры, отвечающие на вопрос о главной цели своего бизнеса: «Да денег заработать!» — это люди первой фазы, по своей управленческой зрелости, независимо от масштаба организаций, в которых трудятся.

Переход к следующей фазе возможен только в том случае, если компания определилась с конкурентными преимуществами производимого продукта, которые не находятся в неразрывной связи с личностью владельца.

KPI на первой фазе почти не работают, потому что нет достоверных данных в системе учета, а все управление выстроено субъективно и вокруг персоны собственника. Показатель успешности работы, таким образом, всего один — счастье собственника. Вот только объективных измерителей чаще всего не существует — а потому и управлять этим показателем нельзя.

Вторая фаза

Переход компании с одной фазы на другую не моментален. Присутствует разной степени выраженности постепенность, переходность. Признаки одной фазы начинают ослабевать, а другой — нарастать, пока не закрепятся окончательно.

Переход ко второй фазе начинается тогда, когда компания испытывает необходимость достроить свою функциональность в связи с тем, что прежних ресурсов начинает резко не хватать для обработки всех заказов клиентов.

То есть, в жизни компании одновременно происходят две важные вещи: централизация функций и построение их в полноте.

Если на первой фазе «все делали все» — и почти невозможно было определить, кто является ответственным за маркетинговые решения или за финансовые, так как любые вопросы — от стратегических до ежедневно-операционных — решались неким обсуждением и общими усилиями, то вторая фаза требует закрепления ответственности за ограниченный набор функций за конкретными исполнителями.

Рост бизнеса (если он происходил) заставляет более рационально и сфокусированно использовать ресурс компании. Уже нет ни времени, ни возможности проводить дни напролет в обсуждениях или заниматься затыканием дыр по принципу «угадайте, что я задумал — не угадали, я уже передумал». Рост числа клиентов, общего объема продаж требует более четкой работы производства и увеличения его масштаба. Это, в свою очередь, вызывает необходимость отдельной планомерной работы с поставщиками, с логистикой, всеми обслуживающими функционалами и т. д. — по всему бизнес процессу предприятия.

Ключевое слово второй фазы — планомерность.

Надо сразу отметить, что даже управляемая вменяемым и грамотным собственником компания не может перейти ко второй фазе сразу, минуя первую, потому что для оструктурирования процессов, введения формализации действий нужно, чтобы эти действия были осознанно совершены, и не одному разу.

Требуется время, чтобы понять, почувствовать на себе сезонность своего продукта, особенности рынка, на котором компания позиционируется, возможности созданной бизнес системы, ресурс имеющегося персонала, позитивный и негативный опыт нескольких производственных циклов.

Для масштабирования деятельности и ее правильной регламентации нужно ощущать весь производственный процесс «на кончиках пальцев», иметь накопленную статистику как побед, так и поражений, понимать, какие производственные ситуации уникальны, а какие воспроизводимы.

Даже если компания является дочерним предприятием крупного сложившегося бизнеса, она тоже проходит первую фазу (просто быстрей, чем нулевые стартапы), потому что нет иной возможности понять особенности и преимущества своего бизнеса, кроме опыта.

Первая фаза — понимание уникальности. Вторая фаза — формализация и масштабирование уникальности.

Было бы ошибкой сразу начинать с регламентации (как порой хотят начитавшиеся бизнес литературы стартаперы — сразу весь бизнес выстроить «правильно»), пока нет опыта работы именно этого предприятия (с победами и поражениями), на который можно опереться.

Сразу формализовывать растущий бизнес — рискованно, как, например, асфальтировать участок вокруг пробивающегося ростка дерева. Еще неизвестна ни сезонная скорость роста, ни динамика изменений диаметра ствола, ни возможная густота кроны… И даже если есть опыт неоднократной посадки деревьев, нужно время, чтобы учесть особенности именно этого ростка — если он приживется, конечно. Однако если совсем не следить за тем, как растет деревце, оно может стать кривым, не прорасти глубоко — и будет выдернуто с корнем первой же сильной бурей.

Вторая фаза не только помогает формализовать то, что уже наработано, она еще дает возможность для дальнейшего развития — уже не стихийного, а планомерного, масштабируемого, управляемого, прогнозируемого.

Именно на второй фазе развития в компании начинается регулярное описание бизнес-процессов, происходит принятие работающей организационной структуры, соответствующей бизнесу (а не просто базовой «оргштатки» первой фазы, где название должностных позиций и реально выполняемые функции редко совпадают). Обычно это линейно-функциональная структура, так как один из критериев эффективности второй фазы — высокий уровень исполнительской дисциплины (см. Рисунок 1). Параллельно происходит создание достоверных учетных систем — управленческого учета, планово-бюджетной, анализа финансово-хозяйственной деятельности (а не просто бухгалтерской отчетности, цифры которой удовлетворяют государство, но редко говорят о фактическом положении дел в компании). В это же время происходит разделение функционалов с описанием функций (так как формат работы «все делают всё» себя исчерпал) и, как следствие, активный найм профессионального персонала, обладающего необходимыми компании компетенциями (не имеющимися внутри).

От сообщения рынку о потенциальных возможностях и их успешной реализации (характерных для первой фазы и перехода ко второй), компания переходит к позиционированию в определенной рыночной нише с понятным продуктом и активно работает над уникальным торговым предложением (УТП), служащим основой бренда.

У любой медали есть две стороны, поэтому прогнозируемость бизнеса второй фазы может стать существенной угрозой, если рынок высококонкурентный, а уникальность торгового предложения со временем ослабевает. Вдобавок хорошо регламентированная и структурированная компания редко отличается гибкостью управленческих решений — а значит, скорость реакции на рыночные изменения может снизиться, что добавит уязвимости. В итоге компания может войти в стадию стагнации и долго постепенно уходить с рынка, а может обвалиться быстро, шумно, неожиданно для всех, но к большой радости конкурентов.

Пример: Кажущаяся нерушимость советских предприятий, вдруг оказавшихся в рыночной действительности, тому пример. Четко отстроенные конвейеры при отсутствии ориентации на рынок гонят мало востребованную продукцию, все преимущества которой заключаются в относительной дешевизне — что на самом деле миф, потому что нерыночность почти гарантирует некачественность товаров, а сумма ремонтов за период эксплуатации изделий, например, отечественного автопрома с лихвой перекрывает первичную ценовую разницу с зарубежными аналогами при покупке.

Часть таких предприятий банкротятся — и это правильно, с точки зрения рынка, но очень болезненно социально. Другая часть — как тот же АвтоВаз — получают постоянные государственные вливания и промо-поддержку первых лиц страны, что поддерживает замкнутый круг нерыночности товаров, но обеспечивает занятость целого региона. Тут не может быть единственного совета, что следует сделать, чтобы предприятие, с одной стороны, практически не изменилось, а с другой — вдруг начало производить высококачественную продукцию… Ясно одно — госдотации и нерыночность никогда не дадут даже очень хорошо структурированному предприятию, выпускающему остродефицитную с точки зрения спроса, но не годную по качеству продукцию, возможность стать полноценным масштабным бизнесом. Он будет с разной скоростью и в разном формате увядать на второй фазе, как коматозник под системой жизнеобеспечения: пульс есть и даже хорошего наполнения — а жизни нет. Но кто решится отключить систему?

Слово «система» для предприятия второй фазы вообще является ключевым, правда — в более позитивном смысле, чем в приведенном выше примере. Правильно выстроенная полнофункциональная система хороша для бизнесов, существующих не в остроконкурентной среде. Добывающие компании, переработка сельскохозяйственной продукции, базовая пищевая и текстильная промышленность (производство тканей, а не индустрия моды), химическая промышленность, производство удобрений, многие транспортные и логистические предприятия замечательно себя чувствуют в четком регламентированном пространстве хорошо организованной, работающей как часы компании. Долгие годы уверенной стабильности, постоянство и низкая волатильность спроса, несколько успешно пройденных внешних экономических кризисов, слава надежного и ответственного работодателя, социальные и пенсионные программы для работников, «что еще нужно человеку, чтобы спокойно встретить старость», способны погрузить владельца в состояние комфорта, из которого выходить нелегко. У компании даже появляется рыночная стоимость — ее можно продать, не привязываясь к персоне владельца, а основываясь на свойствах продукта, торговой марке и доле рынка.

На предприятиях второй фазы держится экономика индустриально-аграрных стран…

Ответ на вопрос: «Зачем?» для предприятий второй фазы очевиден — чтобы гарантированно и систематически поддерживать реализацию созданного продукта, защищенного УТП, планомерно увеличивая свое рыночное присутствие.

Люди с мышлением второй фазы будут подчеркивать значимость системности бизнеса, воспроизводимости производственного цикла, планомерности загрузки производства, регулируемости продаж. Устойчивость получившегося для них важней рискованности дальнейшего масштабирования. Слоганом людей второй фазы могла бы быть фраза: «Я не хочу рисковать необходимым в попытке получить избыточное».

Показатели (KPI) часто уже создаются — они обычно операционные, рассчитанные максимум на год, а то и на меньшие периоды. Но их можно считать, ими можно управлять, операционную деятельность можно оптимизировать, экономические и финансовые результаты можно улучшать — и предприятие активно этим занимается с разной степенью вовлеченности в управление персонала.

И тут — посреди устойчивой сытости — персонал предприятия может войти в противоречие с желанием собственника наращивать объемы. Понятие «много» и «мало» у амбициозного, неуспокоенного собственника и его ближайших подчиненных могут сильно расходиться.

Наиболее продвинутые собственники задолго до наступления в компании кризисных явлений стагнации, посреди полного сытого счастья начинают испытывать смутное беспокойство. Они не могут удовлетвориться достигнутым, отлично зная, что в бизнесе «приходится очень быстро бежать, для того, чтобы просто оставаться на месте» (с — Л. Кэррол. Алиса в стране чудес).

Собственник сталкивается с созданным им же противоречием — для того, чтобы развиваться, нужно активно меняться, а компания второй фазы ориентирована на стабильность, поэтому внедрение изменений там непопулярная история.

Разворот корпуса компании в сторону любого решения занимает много времени из-за избытка ее массы, большого количества уровней иерархии в структуре. Необходимость принятия срочных управленческих решений, особенно в региональных подразделениях крупной компании, часто сталкивается с естественной потерей времени в связи с прохождением этого решения по всей структуре. При общей готовности центра могут пройти недели и даже месяцы для получения решения, рыночная срочность которого исчисляется днями… Рынок толкает собственника и его бизнес в сторону новых изменений, а конкуренты все ощутимей дышат в затылок.

У собственника будет нарастать раздражающее ощущение, что он уже далеко впереди своего бизнеса — в желаниях, в прогнозах, в решениях — а обозы все тянутся и тянутся… Ему, как и на первой фазе развития бизнеса, хотелось бы иметь в команде несколько таких же как он сам! Но на первой фазе ему просто не хватало рук и ног, а сейчас ему не хватает единомышленников, способных в одном ключе, но в разных направлениях развивать бизнес, накопивший для этого достаточно ресурсов.

Неоднократно столкнувшись с неприятностью недополученной из-за системного торможения прибыли, поменяв нескольких ключевых исполнителей (и убедившись, что дело не в них), собственник хочет вернуть легкость, динамичность первой фазы, но не потерять структурированность второй.

Как же найти правильный баланс между самостоятельностью решений в территориально удаленных подразделениях компании и соблюдением единых норм? Как добиться желаемого состояния устойчивого развития, если обычно устойчивость противоречит развитию? Только изменив систему управления таким образом, чтобы создать прообразы основного бизнеса на всех интересующих рынках, включая региональные, не только (не столько) воссоздав структуру центра, но и масштабировав предпринимательский азарт и разделив ответственность за риски бизнеса между всеми ключевыми сотрудниками. Собственнику теперь нужны не столько «руки и ноги», сколько «головы»…

Компания подходит к следующему качественному переходу — в третью фазу, управляемого предпринимательства.

Третья фаза

На наш взгляд именно переход компании к процессам третьей фазы позволяет сказать, что изначальная бизнес идея наконец-то превратилась в бизнес.

На разных стадиях развития компании собственник и бизнес по очереди тянут свой «воз» в гору — в начале собственник тащит бизнес, реализуя буквально руками свою бизнес идею. Затем подросшая компания, воплотившая идею в продукт, и чувствующая потенциал расти дальше, заставляет собственника меняться и принимать новые решения. Потом опять собственнику приходится толкать бизнес вперед, чтобы не застаивался.. И уже разогнавшийся бизнес волочет за собой собственника, иногда просто не успевающего осмыслить происходящие изменения…

Диалектика отношений собственника и бизнеса к третьей фазе приводит к тому, что их дороги могут разойтись: бизнес пойдет в одну сторону, а его прежний создатель — в другую. Это может быть позитивное и обдуманное решение о продаже бизнеса, а может быть его потеря.

Однако, в отличие от первой фазы развития, когда потери бизнеса происходят сплошь и рядом из-за незрелости бизнеса (общий объем «потерянного» обычно невелик, поскольку еще ничего толком не выросло), на третьей фазе есть что терять, так как у бизнеса уже есть стоимость, отличающаяся от ликвидационной балансовой.

Это уже не та тусовочная команда, система управления в которой организована по принципу «король и свита». Низложение «короля» в начале пути, скорей всего, привело бы к уходу компании с рынка — заметному или тихому…

Вторая фаза превратила желания в планы, а спонтанные действия — в осмысленные воспроизводимые технологические и бизнес процессы.

Третья фаза — время капитализации инвестиций в оструктуривание бизнеса, которые были сделаны на второй фазе.

Именно с третьей фазы развития компании (и ее бизнеса) активное применение таких инструментов управления, как BSC и KPI экономически и организационно оправданно.

На третьей фазе развития компания — наконец-то! — начинает видеть более дальние цели, чем непосредственно операционные. Стратегия — не на бумаге и не в виде модных «хотелок» разной степени вменяемости и амбициозности — становится предметом обсуждения и управления. Управленцы, применяя инструмент KPI, могут эффективно связать воедино картины желаемого будущего и операционного настоящего, определить наиболее оптимальные пути движения к главной цели и грамотно измерить степень приближения к ней. Внедрение передовых инструментов управления требует существенного повышения (по сравнению со второй фазой) скорости принятия решений.

Критическим фактором скорости решений территориально и продуктово диверсифицированных предприятий является степень самостоятельности бизнес юнитов и развитости горизонтальных связей между подразделениями.

Компаниям приходится переходить от понятной и привычной вертикали власти второй фазы к непростому горизонтальному взаимодействию и ответственности за результат третьей фазы.

Этот переход таит в себе главную угрозу расхождения собственника и бизнеса в разные стороны.

Ответственность бизнес единиц (бизнес юнитов) за результат вызывает необходимость замены людей с высоким уровнем исполнительской дисциплины, которые трудились в компании второй фазы, на менеджеров предпринимательского типа — т.е. по сути таких же рискованных и быстросоображающих ребят, как и сам собственник, да еще вдобавок соображающих и рискующих не на собственные средства (как приходилось собственнику на первой фазе), а на деньги компании..

Вопрос: а что мешает такому сообразительному отделиться со всем своим бизнес юнитом в самостоятельный бизнес и стать конкурентом прежнему собственнику? Ответ: ничего, если компания вторую фазу не прошла целиком и не выстроила, во-первых, грамотную систему управленческого и финансового учета (позволяющую четко планировать и контролировать все ресурсы предприятия), а во-вторых, не защитила свой продукт брендом или сильной торговой маркой.

Третья фаза — проверка эффективности и завершенности второй.

Если вторая фаза пройдена наспех, и владение продуктом не закреплено за компанией рыночно и организационно, то риски потери части бизнеса, а то и всего бизнеса целиком, очень высоки.

Компании третьей фазы, стараясь увеличить скорость принятия решений, обычно переходят от линейно-функциональной организационной структуры к дивизиональной (см. Рисунок 2).

Если руководитель дивизиона отвечает перед компанией только за финансовый результат (и за соблюдение общих принципов, политик компании), а все свои действия планирует самостоятельно, опираясь на согласованные центром политики управления, то это — дивизиональная структура.

Если же руководитель дивизиона должен согласовывать не только политики (общие правила и принципы), но и каждое свое операционное движение с центральным аппаратом, то это — вариант территориально или продуктово распределенной линейно-функциональной структуры, со всеми ее особенностями, включая неповоротливость.

Самостоятельность бизнес юнитам на третье фазе нужна, в первую очередь, для того, чтобы создать несколько точек роста бизнеса, вместо одной, централизованной, как это было на второй фазе.

Наличие нескольких точек роста при правильно угаданной в свое время рыночной нише и четком позиционировании продукта и его уникальности обеспечивает буквальной взрывной рост бизнеса (в отличие от поступательного масштабирования второй фазы). Именно об этом мечтают все собственники, затевая преобразования, но до победы доживают немногие компании, так как угрозы размывания границ бизнеса и ухода его частей вместе с наиболее «сообразительными» руководителями бизнес юнитов высоки.

Основа безопасности компании на этой фазе лежит внутри силы ее бренда и в ее системе управления, в частности — в системе учета и контроля.

Пример: Можно начать производить бумажные подгузники и даже продавать их активно, но нельзя назвать их Pamperсe (хоть это название и стало нарицательным для целой группы продуктов!), а значит — конкуренту придется осваивать рыночную нишу гигиенических средств, пробиваясь с собственным названием… То же самое и с любым другим видом бизнеса — можно либо скопировать продукт (дешево и быстро производить артефакт, либо купить официальную франшизу), либо приходится всем рассказывать, что рекламируемый продукт — гораздо лучше и здоровей CocaCola, и основан исключительно на натуральных травах, однако, как бы ни были убедительны эти тексты, объем продаж СоcaCola и, скажем, напитка «байкал» все же сильно отличаются.

Отсюда простой вывод: если уверенности в силе своего бренда нет (а значит — убедительный ответ на вопрос об уникальности рыночного предложения, скорей всего, пока не найден), РАНО переходить к мечтам третьей фазы, надо очень хорошо выстроить вторую.

Зависимость срока пребывания на каждой фазе развития от вида бизнеса (и от персоны собственника, и от уникальности предложения, и от динамики рынка, и от мировой ситуации, и от удачи) конечно же существует.

Движение бизнеса по фазам зрелости можно сравнить с подъемом по лестнице вверх — кто-то долго топчется внизу, не решаясь сделать следующий шаг, кто-то поднимается постепенно, подолгу отдыхая на каждой ступени, кто-то размеренно идет вверх, не сбивая дыхание, кто-то быстро пробегает несколько ступенек –и останавливается на отдых на какой-то из верхних, не дойдя до конца, а кто-то стремится сразу вскочить наверх, сильно оттолкнувшись от нижней ступеньки и минуя все остальные, перепрыгивая через головы других идущих — но тут уж как повезет, и количество шумно и болезненно упавших вниз после такой попытки намного превышает число везунчиков, зацепившихся за верхнюю ступеньку…

На третьей фазе (как и на второй) компания может оставаться всю свою жизнь и никуда далее не перемещаться. Однако если ниша была угадана верно, бизнес растет, амбиции собственника все еще не удовлетворены, а конкурентная борьба обостряется, компания снова может выйти к рубежу качественных перемен, которые приведут ее либо к уходу с рынка (на третьей фазе уход с рынка обычно связан с продажей компании), либо к переходу на четвертую фазу зрелости.

Четвертая фаза

Ядра концентрации бизнеса, умело распределенные по территории на третьей фазе, обеспечившие взрывной рост основного бизнеса, стали прообразом единой сети, покрывающей всю территорию (весь мир порой), и требующей управления «по интерфейсу».

На четвертой фазе бизнес становится сетевым. Успешная реализация проектов третьей фазы и территориальная распределенность компании вызывают желание дальнейшей диверсификации с увеличением процессной полноты производственных цепочек при одновременном избавлении от всех непрофильных активов.

Сложно сказать, что именно считается непрофильным активом на четвертой фазе — скорей все то, к чему собственник не проявляет интереса. Однако пока он сам не поймет, что для него «непрофильное», он будет приобретать и продавать предприятия, наслаждаясь самой возможностью «владения миром».

На четвертой фазе есть много общих черт с реалиями второй фазы. На второй фазе компания достраивала полноту функционалов, делала четкую системную структуру, а на четвертой — старается объединить под своим зонтичным брендом все недостающие прежде для полномасштабной производственной цепочки активности, одновременно избавляясь от того, что является «лишним» с точки зрения собственника.

Пример: На второй фазе, наращивая функциональность, компания зачастую становится владельцем избыточных активов — у одной крупной энерго-генерирующей компании на балансе находились детские сады и санатории, подсобные сельскохозяйственные предприятия и медицинские учреждения… Понятно, что все эти активы не являются необходимыми с точки зрения процесса генерирования и продажи электроэнергии, это все — избыточная масса второй фазы, остатки процесса достраивания функциональной полноты, когда компания имела у себя буквально все, что ей было якобы нужно для счастья. Смена собственников заставила управленцев компании облегчить «бремя счастья» — и вывести непрофильные активы, отказавшись от собственных санаториев и детских садов, несмотря на недовольство персонала.

Уже на третьей фазе компания начинает хорошо понимать, что финансовая нагрузка от непрофильных активов настолько высока, что прибивает компанию к земле тогда, когда ей хочется полета.

По аналогии с воздушным шаром — по мере набора высоты в корзине остается все меньше и меньше балласта. Так и растущий бизнес заставляет избавляться от лишнего, чтобы активней расти ввысь.

Поэтому четвертая фаза отличается большим количеством покупок и продаж активов и целых бизнесов.

Компания может решить приобрести себе логистическое предприятие, чтобы быстрей управлять перевозками своей продукции, но продать те же социально предназначенные санатории и подсобные хозяйства, не несущие прямой производственной нагрузки. В это же время компания превращает в сети все свои успешно реализованные проекты третьей фазы — масштабирование происходит за счет одновременного роста объектов привычного управления, но и за счет приобретения и развития новых объектов.

Пример: Зачастую общность владения — это единственное, что связывает все бизнесы между собой на четвертой фазе. Что может объединить в сеть такие разные бренды как Starbucks, H&M, Mothercare, Debenhams, American Eagle Outfitters, P.F. Chang’s, The Cheesecake Factory, Victoria’s Secret, Boots, Pottery Barn and KidZania? Можно, конечно, поразмышлять об образе жизни и прочем, но ответ проще — франшизу на эти брнеды приобрела крупнейшая ритейлинговая корпорация Alshaya.

Эклектичность объектов управления и их систем управления предприятия могут быть разной степени зрелости) вызывает к жизни различные «программы лояльности» — представляющие собой не что иное, как попытки объединить совершенно разные клиентские сегменты. Собственники склонны создавать варианты «экономики в экономике» на четвертой фазе развития бизнеса.

Зайдя в магазин за батоном хлеба, вы можете там же посетить парикмахера, приобрести мебель на дачу и уехать на новом автомобиле. С батоном под мышкой. Обогатив одного и того же собственника через приобретение очень разных продуктов.

Однако отличие от первой фазы — когда бизнес часто тоже представляет собой вариант «продаем все всем» — на четвертой, во-первых, принципиально иной масштаб, и во-вторых (а может, и во-первых), каждый вид бизнеса/продукта защищен зрелым известным брендом.

Вы становитесь потребителем продукции этой компании не только потому, что они ближе всего к вашему дому, вы сознательно выбираете именно эту компанию, потому что они подтвердили (в ваших глазах) свою доброкачественность.

Пример: Тот же батон вы можете купить в ларьке через дорогу — где можете купить и кока-колу, и сигареты, и батончики марс, и освежающие салфетки, и многое другое (неразборчивость и универсальность предложения привела к тому, что такие ларьки в Москве порой называют неприятным словом «помойка» — и в момент написания книги их активно убирали с улиц города). А можете сходить за ним же чуть дальше — в Ашан… И, возможно, пойдете, потому что там батон будет гарантированно свежий, да и все сопутствующие товары вы купите дешевле, чем в ларьке, который зачастую сам там закупает все свое богатство.

Наряду с приобретениями, в структуре компании все больше внимания уделяется аутсорсу (возможности иметь функцию не у себя в структуре, а в виде услуги, приобретаемой на рынке). Подсчет стоимости эксплуатации актива приводит к тому, что производства начинают располагаться в местах скопления дешевой рабочей силы, появляются франчайзинговые схемы…

Четвертая фаза — это время нестабильности. Предприятия, схемы управления, портфели и программы проектов, организационные структуры, люди — все находится в движении, в поиске новых форм, в перетекании друг в друга…

Опять, как и на третьей фазе, определяющую роль играет сила бренда, и в это время многие компании проходят ребрендинг. Ребрендинг связан не с наличием лишних денег в кассе — освобождение от непрофильных активов и приобретение и усиление профильных требуют специальных рыночных пояснений.

Компания также формирует мультибренды, зонтичные бренды –далеко не все имеющееся хозяйство (от которого не хочется отказываться) можно уместить под один бренд. И это крайне сложный период, когда можно потерять привычное, но не приобрести новое — в случае недостатков в системе планирования и учета, недостаточной готовности рынка, переоценке или недооценке его емкости, да и просто — невезении.

Пример: Одна компания — маркет-мейкер в области товаров для новорожденных — пришла в итоге к пониманию, что она занимается не товарами для новорожденных, а формированием целого нового образа жизни в области материнства и детства! Следовательно, возникла необходимость в приобретении и развитии услуг, обеспечивающих полноту понятия «образ жизни» — а это не только материальные предметы, но и медиа, услуги по проведению досуга, ресторанный сервис, обучение и даже психокоррекция! Вывод столь разноплановых услуг под одним брендом маловероятен. Компания пришла к необходимости формирования нескольких брнедов, но, одновременно, столкнулась с тем, что рынок — привыкший к прежнему имиджу компании — неохотно пробовал ее новые роли… В итоге бренд-кормилец тоже слегка потерял свои позиции, по рынку пошли разговоры о продаже.. Компания потратила некоторое количество нервных лет, прежде чем утвердилась в 3—4 самостоятельных брендах, не ассоциирующихся напрямую с брендом товаров для новорожденных. Во время написания книги именно бренд и бизнес, связанный с досугом и воспитанием детей, приносил компании основной доход..

При успешном развитии событий бизнес четвертой фазы может стать горизонтально интегрированным или вертикально интегрированным холдингом, а собственник — владельцем заводов, газет, пароходов — основателем производственной империи. Обычно у бизнеса есть главное направление (являющееся самым удачным воплощением стартовой бизнес идеи), к которому потом привязываются все остальные активности..

Четвертая фаза подобна калейдоскопу — любое изменение части приводит к изменению общей картинки.

Пример: Майки, кружки, брелки, календари с символикой CocaCola производят многие, но их не изготавливает предприятие по производству этого напитка. Оно лишь размещает заказ, если хочет приобрести сувенирную продукцию для своих сотрудников и клиентов, либо дает оплаченное производителями ширпотреба «добро»на использование своей символики.

Если продолжать примеры, то сеть Макдональдс является наиболее ярким примером зрелого бизнеса четвертой фазы. Есть сильный бренд, есть территориальное присутствие, есть развитая франшиза и устойчивые аутсорсинговые связи. Кроме того, есть интересное и неожиданно динамичное позиционирование — первые закусочные были придорожными кафе, целевая группа — проезжающие мимо водители, особенно — дальнобойщики. Затем добавились широкие группы населения — и Макдональдс как-то потерял свое лицо, поскольку разного фастфуда, ориентированного на комплексную недорогую еду всем, пруд-пруди! И даже направленность на детскую аудиторию (клоуны и хэппи-милз-продуктово-игрушечные наборы) была не очень выразительной. Умные маркетологи изменили направленность рекламы — сейчас Макдональдс позиционируется (в РФ, во всяком случае) как место, где можно быстро и недорого съесть бизнес-ланч — и поэтому очень популярен среди мелких офисных работников и студентов. Кроме того, в последние годы Макдональдс активно участвует в социальных программах и пиарит отчисления средств в фонды помощи детям и нуждающимся с каждой покупки. Потребитель понимает, что он не просто ест жареную картошку, но помогает тем самым большому пласту незащищенного населения. Пусть и в ущерб собственному здоровью и фигуре.

Ответ на вопрос: «Зачем?» на четвертой фазе обычно носит уже глобальный характер. Амбиция собственника тут — строительство империи.

Пример: Один известный предприниматель, отвечая на вопрос «чего Вы хотите от своего бизнеса?» автору, сказал: «Хочу превратить свою компанию в национальный бренд. Чтобы ассоциация с моим продуктом была такой же как у CocaCola». И он много успешного сделал в этом направлении, пока у него не отняли бизнес простым рейдерством со стороны конкурирующих структур при явном попустительстве государства. Государство обычно не очень любит слишком независимых крупных собственников (в любой стране мира, кстати), невовлеченных в прогосударственную деятельность. Возможно, именно это ревностное отношение государственности в РФ (носящей пока имперские пережитки) к крупным бизнесам и приводит к тому, что в России нет реальных предприятий четвертой фазы — в лучшем случае, попытки перейти на нее, заканчивающиеся «огосударствлением» бизнеса. Слишком мало времени еще прошло от момента перехода экономики к рыночной, да и специфика этого перехода, которую можно описать словами «шаг вперед — два шага назад», не способствует росту зрелости бизнеса.

В то же время, сочетание недавности, недлительности частной собственности и амбициозности появившихся предпринимателей в РФ привело к некой специфике зарождения четвертой фазы — модно строить т.н. горизонтальные холдинги с большим явным или скрытым участием государства. В отличие от понятных вертикальных холдингов, где активы приобретаются попередельно, по звеньям технологической цепочки: предприятие по выращиванию сахарной свеклы-сахарный завод-кондитерская фабрика или нефтяная скважина-сырая нефть –производство мазута-производство бензина-химический завод-женские колготки, в горизонтальном холдинге могут быть совершенно разнопрофильные предприятия, относящиеся к разным сегментам рынка (В2В, В2С) и объединенные только единством владения. Наши сырьевые империи являют собой часто такие варианты — и мы все же их склонны рассматривать как переменную форму, связанную с незрелостью рыночных отношений в РФ.

Инструменты BSC и KPI активно используются, но, к сожалению, порой вырождаются в формальное «исполнение». Уж слишком переменчивы структуры и контуры четвертой фазы и слишком высоки риски потери бизнеса или его огосударствления, чтобы хорошо работали логически стройные инструменты, рассчитанные на стратегический горизонт планирования. Тем не менее, на отдельных предприятиях, входящих в общие холдинги, KPI работают тем лучше, чем стабильней конкретная рыночная ниша. В целом для большого холдинга — повторим! — эффективность инструмента снижается из-за нарастания политических рисков. Приказы сверху «всем внедрить!» тут не в помощь, а во вред.

Варианты различных организационных структур, упоминавшихся в данной главе, суммированы на Рисунок 3. Базовые организационные структуры.

В случае наличия стратегичности и знания рынка у собственника и серьезной удачливости у бизнеса, он (бизнес) можете перейти в пятую фазу зрелости, а именно — управление той самой бизнес-идеей, с которой все когда-то начиналось, но уже в мировых масштабах…

Пятая фаза

Сразу отметим — во избежание иллюзий и инсинуаций — бизнесов пятой фазы зрелости в РФ нет.

Рынок в России пока существует слишком недолго и обрезанно, а институт собственности только-только складывается (при этом — тоже специфично, с периодами упадка, не логичным, а эмоциональным образом).

Зрелость пятой фазы, это придуманная, подтвержденная многолетним устойчивым спросом, и заслужившая мировое признание продуктовая (под продуктом здесь имеем ввиду в т.ч. технологии и сервисы) уникальность.

Локально известные победные истории относятся к более ранним фазам развития. А признанное в мире, но основанное на востребованности какого-то сырья, производство — это, чаще всего, вторая фаза с разной степенью устойчивости.

Нефтяные предприятия не будут бизнесами пятой фазы просто потому, что востребованность нефти не является воплощением уникальной бизнес-идеи собственника. Максимум до чего могут дойти сырьевые компании, если амбиции их собственника настолько высоки, что он не удовлетворен собственно добычей сырья (первая-вторая фазы), а хочет иметь весь цикл переработки — это до вертикального холдинга четвертой степени зрелости.

Это, кстати, очень даже неплохой «максимум», способный поддержать амбиции самого величественного предпринимателя.

Однако у всего есть две стороны.

Проблема масштабных компаний 4-й фазы та же, что на 2-й, только более выраженная — инерционность…

Конечно, большому кораблю — большое плавание, но есть перспективные «малые воды», в которые не войти крупным судам в силу размеров. А хочется-то быстро и массированно, занять собой все навеки. Так, чтобы остальные претенденты плавали только на плотах, и то — получив разрешение. В какой-то степени, предприятия четвертой фазы похожи на тоталитарное государство — неудивительно, что между ними разыгрывается такая конкуренция!

Бизнесу, претендущему на мировое господство в своей нише, нужно вернуть былую легкость маневра, но иметь в руках ресурс всей производственной цепочки — чтобы сроки разворачивания производства были минимальны.

А это возможно только при соблюдении двух обязательных условий

— реальной уникальности предложения

— позитивно устойчивой глобальной известности бренда

Ничего не напоминает?

На первой фазе развития бизнеса собственник должен был ответить на два обязательных вопроса:

— почему продукт будут покупать

— почему именно у него

Вот и пришло благодатное время сбора реально хорошего урожая, если на ответы вопросы были правильными.

Пятая фаза — это управление знаниями, наиболее активная эксплуатация стартовой бизнес идеи, созревшей до весомого плода, прошедшей все сложные пути роста и развития, рыночные риски и пр. Это бизнес идея, завоевавшая мир..

Пятая фаза возможна только для зрелого конкурентного бизнеса, обладающего реальной востребованностью и уникальностью продуктового предложения. Таких предложений немного, и компаний пятой фазы тоже…

Пятая фаза чаще всего означает, что компания не только ассоциируется с конкретным продуктом («памперс», «ксерокс»), но и служит центром определенного образа жизни больших групп людей разных поколений.

Пример: Бутылочки из-под СоcaCola говорят можно найти даже в лесах Экваториальной Африки, а секрет волшебных пузырьков оказался невоспроизводим. Многие компании объявляли, что разгадали загадку, и пытались произвести что-то подобное, но так и не вытеснили CocaCola с рынка. Ближайший конкурент — Pepsico — дышит в затылок уже сто лет, но, все равно, несмотря на массу маркетинговых усилий, видит перед собой только спину майки лидера… CocaCola в своем позиционировании делает упор на детей (уже не одно поколение даже российских детей имеет стойкую ассоциацию Нового года с песенкой «праздник к нам приходит» на фоне заснеженных грузовиков с кока-колой) и на их родителей. Pepsico пытается захватить аудиторию подростков (новое поколение выбирает Pepsi!), но сложно перебить детские ассоциации, умело заложенные конкурентами в самый центр восприятия.

В компаниях пятой фазы основное внимание уделяется владению бизнес идеей, развитию ее и обновлению — то есть, подразделениям нового продукта или R&D.

Все остальное — от закупки сырья до производства и продажи готовой продукции — может быть отдано на аутсорс заинтересованным подрядчикам. Подрядчики проходят строгий отбор на лояльность бренду компании-владельца идеи и корректность соблюдения технологических и качественных параметров, устанавливаемых ею.

Если коротко — компания пятой фазы владеет миром в своей нише.

Она маркет-мейкер потому, что создала тот рынок, на котором уверенно лидирует с подтвержденной уникальностью продукта:

1. продукция востребована постоянно

2. не воспроизводима конкурентами

Важна также скорость реакции компании на изменения спроса! Компания не оставляет конкурентам шанса занять созданную ею нишу, поскольку сосредотачивает у себя в руках всю производственную цепочку за счет выстроенной эксклюзивности отношений с подрядчиками, и моментально реагирует на спрос.

Компания воплощает собой мечту владельца — легкая, быстро реагирующая на изменения спроса, формирующая рынок, управляемая и комфортная. И при этом — защищена от поглощений силой своего бренда.

И ровно в тот момент, когда владелец может сказать: «фффух!», — и, утерев пот со лба, предаться наслаждениям заняться чем-то еще, возникает новый виток исторической спирали, мир меняется совершенно — а с ним все сложившиеся рынки, в т.ч. созданные и удерживаемые «пятифазниками»…..И со скоростью, с которой исчезли с рынка смешные машинки — пейджеры или всевозможные palm computers, не говоря уж об обычных пишущих машинках — преобразуется изначальная потребность, формируются новые решения, приходят иные игроки. Если в ходе разработки стратегии компания не учитывала возможности диверсификации, риски рынка, на котором она работает, то потерять свое положение она может моментально.

Пример: Автору довелось работать в компании, являвшейся центром игровой индустрии в России и даже в некоторых странах зарубежья в 1992—2005 годах. Владелец компании привел игорный бизнес на территорию РФ, участвовал в формировании основных брендов в этой отрасли, сам обладал исключительно устойчивым положением. Позиционирование компании всегда было аккуратным — не игорные заведения, а тонкое машиностроение и сервисы — компания поставляла оборудование во все игровые заведения, собирая сложную аппаратуру на заводе в Санкт-Петербурге. Принятие внятного игрового закона лоббировалось основными участниками рынка несколько лет. Были хорошие шансы принять грамотный закон, регулирующий деятельность и защищающий добросовестных участников рынка от недобросовестных и криминальных элементов. Прибыльность индустрии высокая, не испытывающая сезонных и кризисных колебаний, желающих войти на рынок было всегда достаточно много, и деньги там «крутились» большие. Однако законотворческая деятельность в РФ не очень предсказуема, и принятый закон был неправильным во многих отношениях — он, по сути, разрушил выстроенные бизнесы, сделав дальнейшую деятельность крупным воротилам не интересной. Все основные участники рынка ушли в течение 1—2 лет. Рынок выродился в контролируемый криминальными элементами нелегальный высокорискованный мелкий бизнес.

Если бы владелец машиностроительной компании не начал диверсификацию за два года до наступления событий (используя в том числе инструменты BSC и KPI), связанных с новым законом, он потерял бы весь бизнес — как случилось со многими участниками рынка (часть из которых физически не пережила потерю дела жизни). Сейчас же компания практически полностью перепрофилирована, занимает устойчивое положение на рынке вендингового оборудования… Когда вы покупаете в автомате кофе или шоколадный батончик, вы наверняка используете аппарат, собранный на заводе именно этой компании.. В новой отрасли компания не является маркетмейкером, как была в игровой индустрии, и доходы ее сократились на порядки, но занимает хорошие перспективные позиции. В отличие от большого количества других компаний, шумно закрывшихся одновременно с крахом рынка игровой индустрии в России.

Фазовые трансформации бизнеса продолжаются вместе с развитием рынка. Мы уже сейчас можем говорить о некой фазе виртуализации стартовой бизнес идеи, но пока недостаточно материала для ее систематизации.

Твит-смысл параграфа 1.2: бизнес должен созреть для использования KPI. В незрелом бизнесе KPI работать не будут, сколько бы денег и времени не вбухать в попытку их разработки. Бенчмаркинг в создании бизнес идеи не работает.

Изложенный материал представлен на Рисунок 4.

1.3. Вред и польза инструментов управления

«Всё — яд, всё — лекарство; то и другое определяет доза»

Парацельс

Весь мир советов, практик, методик и опыта можно разделить на две части: формулы и рецепты. Формула точно ориентирует в действиях, поскольку известны все составляющие и операции, которые с ними надо произвести, чтобы получить гарантированный по количеству и качеству результат. Смешали кислоту и щелочь — получили соль и воду в остатке. При этом количество и качество полученного будет определяться количеством и качеством смешиваемого.

В рецепте тоже указываются основные ингредиенты и пропорции их смешивания, но итог весьма сильно зависит от условий среды и личностей участников процесса — возникает больше свободы в действиях, но и результат не гарантирован. Мы хорошо чувствуем эти особенности на себе, когда выбираем ресторан не только по близости к дому и цене, но и по гарантированному качеству приготовляемых там блюд. Даже если эти блюда известные — например, борщ или шашлык — мы, единожды попробовав, быстро поймем разницу между одними и теми же наименованиями блюд, но разным их исполнением руками разных поваров.

В управлении предприятием формул немного. Преобладают рецепты. Один и тот же инструмент очень по-разному реализуется разными управленцами. И результаты применения тоже сильно отличаются, находясь в большой зависимости от конкретного исполнителя (чуть выше мы уже отмечали зависимость достоверности имеющейся в системе предприятия информации от персоналий операторов — и эту зависимость, пресловутый «человеческий фактор», пока не удается полностью исключить даже в самых передовых IT решениях).

Увлеченность какими-то конкретными инструментами необходима для успешного внедрения и использования их, однако она не должна быть во вред. Не стоит приписывать некоему инструменту (являющемуся просто формой управления, но не сутью менеджемента как такового) самодостаточных магических свойств. Частая история многих российских предприятий, которой вряд ли стоит гордиться — покупка на рынке дорогостоящего программного обеспечения с надеждой, что дальнейшее «впихивание» реального бизнеса в эту форму позволит его быстро отстроить «по-правильному». Мол, сама система «не позволит косячить»; ). Это опасное и затратное заблуждение.

Востребованность (модность) инструмента KPI породила массу мифов. Предсказуемо — наиболее популярен миф о том, что достаточно внедрить «волшебную» систему KPI на предприятии, и весь хаос сам собой рассосется — безо всяких усилий со стороны руководства, поэтому и некорректных предложений (купить некий автоматизированный продукт, уже настроенный на ввод в него KPI из прилагаемого к списка, — и все будет хорошо навеки) на рынке очень много.

Именно поэтому, прежде чем начинать внедрение довольно дорогостоящего и хлопотного метода, рекомендуем провести самодиагностику предприятия на предмет готовности к этому процессу (а заодно и диагностику продавцов метода — на предмет корректности предложения).

Метод не будет работать, если:

1. Цели предприятия не определены. Имеется в виду не столько формализация целей в виде структурированного документа — он крайне редко встречается на отечественных предприятиях. Для того чтобы метод можно было использовать, нужно хотя бы общее понимание направления движения всей компании на период от года. Если организация меняет цели чуть ли не ежедневно и все еще старается найти свое место на рынке (определить, почему ее продукт будут покупать, и почему именно у нее), судорожно хватаясь за любую возможность, KPI не будут работать и не помогут превратить хаос в структуру.

Объяснение критичности этой ошибки простое: ключевые показатели привязаны к целям, и по ним устанавливается, насколько близко компания подошла к планируемому результату. Если цели нет (а стремление «заработать денег» целью, определяющей деятельность конкретной бизнес-структуры, не является, т.к. имеется у любого предприятия независимо от отрасли, продукта и проч.), то привязать KPI просто не к чему. Кратковременные операционные задачи системой KPI регулировать слишком затратно и неэффективно — ситуация меняется так быстро, что динамика показателя говорит только о неких колебаниях, но не о тренде. KPI — это показатели, ориентирующие весь коллектив на слаженную работу по достижению сбалансированных целей, поставленных перед конкретной организацией. Ежедневно меняющиеся операционные задачи редко можно сбалансировать — слишком много случайных факторов, влияющих на их выполнение, и слишком мало времени, чтобы нивелировать эти факторы.

Пример: Это можно сравнить с поездкой в отпуск: если отпуск короткий, то большое значение имеет погода, смена персонала в гостинице, локальная ситуация в стране и т. д. И если именно в данный период одновременно будут дожди, невнимательный персонал и забастовка работников транспорта, то поездка, скорее всего, покажется неудачной. Если же время в запасе есть, то увеличивается шанс, что хотя бы один из неблагоприятных факторов успеет измениться, — улучшится погода, выйдет новая, более дружелюбная смена сотрудников гостиницы или закончится забастовка. Поэтому в дальние путешествия стоит отправляться на две-три недели, а недельный отпуск лучше провести, например, на даче.

В целом, чем краткосрочнее цели, тем более привычными способами их нужно достигать. Не следует внедрять новый управленческий продукт для выполнения того, что и так легко регулируется. Если же цели долгосрочные, предприятие определилось с продуктом и местом на рынке, менее уязвимо для действия случайных факторов, а закономерности научилось выявлять и прогнозировать — можно приступать к настройке системы KPI. В этом случае овчинка стоит выделки.

2. Процессы предприятия хаотичны и не описаны, непонятны критерии их оптимизации. Это ограничение вытекает из первого, поскольку KPI могут быть привязаны и к целям, и к процессам. В полной системе KPI должны быть и те, и другие. Первые — говорят о близости к достижению цели, вторые — ориентируют на повышение эффективности действий на этом пути. Если компания вообще не представляет, как будет достигать тех или иных целей, то и улучшать нечего, не от чего оттолкнуться, не с чем сравнить. Любая деятельность, представленная в виде процесса или проекта, оптимизируется по двум из трех основных параметров (стоимость, время, качество), поэтому чтобы ставить задачи по улучшению работы и определять KPI, нужно знать ее стартовые параметры или хотя бы иметь базовое, однозначно всеми понимаемое ее описание.

Пример: Так, в примере с отпуском невозможно оптимизировать стоимость поездки, если ранее ни сам человек, ни кто-то из знакомых (которые могли бы сориентировать его) никогда из родного города не выезжали. Если он не представляет, как получать визу, как заказать билет на самолет, сколько все это стоит — ему лучше довериться турагентству. И только на курорте от соседей по пляжу он узнает, что опытные путешественники оплатили тот же пакет услуг по цене вчетверо меньшей. Поэтому перед поездкой нужно составить план действий и выяснить, используя все информационные источники, в какую среднюю сумму осуществление задуманного обойдется. И уже потом пытаться влиять на предложения агентств в сторону оптимизации.

Кстати, интернет — «средство спасения» не только начинающих путешественников, но и спонтанно действующих предпринимателей, поскольку там вполне можно найти описание стандартных процессов, а затем сравнить со своими с тем, чтобы в дальнейшем корректировать и оптимизировать задачи.

3. Определение слишком большого или слишком маленького количества KPI, не охватывающих все цели и процессы и не сбалансированных между собой. Ситуация, когда показателей больше, чем нужно, встречается чаще, хотя при старте проекта менеджеры обычно сомневаются, удастся ли им установить достаточно показателей, учитывающих все многообразие целей и аспектов деятельности. В итоге нередко создаются громоздкие системы KPI, которые, возможно, включают буквально все нюансы, но они становятся неуправляемыми из-за того, что нужно отслеживать огромное количество показателей. И время, затрачиваемое на это, в разы превосходит сроки принятия решений и их выполнения. Чтобы отобрать именно необходимые KPI, стоит применять принцип Парето «80/20», который в данном случае будет означать: 20% KPI обеспечивают 80% результата. Таким образом, из всего многообразия разработанных показателей следует оставить именно те, которые представляются критичными для данного бизнеса (для каждой цели и процесса). Понять, какие из них действительно нужны компании для достижения поставленной цели, поможет знание функций, выполняемых сотрудниками и руководством.

Малое количество KPI встречается гораздо реже и означает, чаще всего, непонимание менеджерами сути своего бизнеса, а значит — наличие проблем в целеполагании. Грамотно сформулировать цель, не будучи достаточно компетентным в своем бизнесе, просто невозможно. Кроме того, требуются управленческие умения, чтобы сбалансировать получившиеся KPI, поскольку нередко, особенно при построении системы «снизу вверх», могут получиться противоречащие друг другу KPI у разных подразделений (мы приводили пример выше). Таким образом, нужна определенная зрелость предприятия (см. предыдущий параграф), чтобы KPI были в необходимом и достаточном количестве для эффективной настройки системы. Обычно хватает 30–50 KPI на верхнем уровне (на страткарте компании — см. Главу 2) для того, чтобы «объять» все многообразие задач и процессов на уровне всей организации.

4. Ограничения учетной системы предприятия. Это одно из самых существенных ограничений, способное сильно «подрезать» сбалансированную систему KPI (мы уже писали об этом в параграфе 1.1, но повторение важного — мать учения). Система работает только тогда, когда показатели выражены в величинах, которые можно посчитать (рубли, штуки, баллы). Если KPI не поддерживаются существующей в компании системой управленческого учета, они окажутся совершенно бессмысленными, поскольку факт полного достижения той или иной цели станет предметом споров между сотрудниками и руководством. KPI не будут работать, потому что нет объективного единого основания (цифры, числа), чтобы договориться. Более того, информация о расчетах KPI должна быть доступной, достоверной (существенно, кто и как именно собирает учетные данные), а также важно, чтобы она охватывала несколько товарных циклов, сезонность и проч., поскольку вся система KPI начнет функционировать не ранее, чем через несколько производственных циклов, когда будет собрано достаточно информации для сравнения и выявления закономерностей.

5. Незавершенность проекта по внедрению KPI. Это ограничение касается всех нововведений в компании — если воли руководства не хватает для полного перехода организации на систему KPI, лучше его не затевать: получится дорого и бессмысленно. Длительность проекта по внедрению KPI на относительно небольшом предприятии (до 1000 человек) занимает в среднем от полугода до полутора лет, если, конечно, он затрагивает все системы управления, включая подсистемы учета и документооборота. Поэтому надо запастись не только средствами, но и терпением. Быстро настроить систему KPI не получится. Людям свойственно привыкать к новым инструментам и методам управления постепенно. Примерно полгода требуется, чтобы понять (и принять) новые образцы поведения, и порядка двух лет — чтобы убедиться, что новые образцы устойчивы. Поскольку основные инструменты управления связаны с модификацией поведения персонала, нужно учитывать эти «периоды торможения» в планах внедрения.

Пример: В начале 2000-х годов на рынке Москвы была широко известна компания Витрина А. Компания занималась разным маркетингом, и поэтому внедряла у себя все популярные инструменты управления, меняя персоналу систему мотивирования раз в три месяца. Это было возведено в принцип: каждые три месяца персонал начинал новую жизнь. Сверхидея руководства была в том, чтобы постоянно эксплуатировать стрессовый подъем производительности труда персонала (не секрет, что во время испытательного срока люди демонстрируют гораздо больше трудового энтузиазма, чем впоследствии при выходе на рабочую мощность). Люди находились в режиме постоянного испытательного срока со сменой задач и мотивирования раз в три месяца. О компании писали все популярные издания — новаторство виделось прогрессивным…. Компания слетела с рынка в течение двух лет. Физики подтвердят: большое количество активных колебаний вокруг точки покоя дает устойчивый усредненный нуль в качестве результата. А в менеджменте это еще и очень дорогой нуль.

* * *

Результатом незавершенных или изначально неправильно позиционируемых проектов по настройке системы KPI, к сожалению, часто бывают нарекания на сам метод (дескать, громоздкий, сложно управляемый, дорогой), в то время как эти сетования — признак неучета одного или нескольких из перечисленных выше ограничений и неготовности предприятия к такому проекту, то есть — непрофессионализма внедренцев и пользователей метода. Если же все делать с умом, то система будет работать вполне достойно, и управленческое «чудо» согласованности действий всех сотрудников предприятия по достижению стоящих перед ним целей не заставит себя ждать.

Твит-смысл параграфа 1.3: если управленцы не знают, чего хотят от компании, и как реализовать свои цели, KPI не помогут. Не существует волшебного решения, чтобы «все работало само».

1.4. Контрольные вопросы и самодиагностика

Представьте себе ситуацию: вы вышли на позицию топ-менеджера в компанию, работающую на рынке FMCG. Владелец компании является генеральным директором. У компании есть сеть магазинов. Магазины территориально распределены в пределах одного города. Каждый магазин имеет свою историю возникновения и отличается от другого, хотя ассортиментный ряд продуктов сопоставим. Владелец пригласил вас стать управляющим над всей сетью — и хочет, чтобы вы внедрили систему KPI, потому что он вынужден сам решать большое количество операционных задач, а хотел бы сосредоточиться на стратегических целях развития бизнеса….

Какие вопросы вы зададите владельцу? Какая фаза развития бизнеса (по вашему мнению) у компании? Будете ли вы разрабатывать систему KPI (если да, то зачем, если нет, то почему). Какие условия вам понадобятся для разработки и внедрения KPI, если вы беретесь за поставленную задачу?

Глава 2. Логика создания системы KPI

Ситуация неопределенности, запутанности и стихийности — это игра по чужим правилам, ведущая к проигрышу всех, кроме того, кто эту неопределенность создал.

#Мыслимудройлисы

---

Лучший способ понять, насколько прижились ваши уникальные идеи, мысли, решения — это посмотреть, сколько людей не видит в этом вашего авторства.

#Мыслимудройлисы

В этой главе мы рассмотрим практические подходы к созданию системы KPI — как мы изначально договорились, по логике инструмента BSC.

Система KPI, основанная на BSC, позитивно отличается от показателей, существующих в разрозненном состоянии и не связывающих цели, в том числе долгосрочные цели предприятия, с сиюминутными действиями. Любое изменение среды обрушит всю систему, построенную на инструментах, базирующихся на сиюминутных показателях, обнулит результаты и тем самым приведет компанию к нерациональным и дорогим рискам, которых можно было избежать.

BSC позволяет, с одной стороны, выстроить адекватную систему управления производственным поведением персонала, в том числе по действительно ключевым показателям деятельности, а с другой стороны, не останавливать всю работу в связи с изменением контекста, среды, кризисом, солнечными затмениями, проблемами финансирования, уходом каких-то ключевых сотрудников. Вся бизнес система предприятия будет более устойчива к изменениям.

2.1. Целеполагание, каскадирование, иерархия целей

Кто не знает, куда направляется,

тот может очень удивиться, попав не туда…

Марк Твен

Целеполагание — один из ключевых моментов в управлении. Корректность постановки цели повышает шансы ее достижения. И наоборот.

Если постановщик цели не знает, чего он хочет, это означает, что он пока находится в плену желаний, не ставших мотивами (подробней см. Главу 3).

Постановщик цели, не понимающий, чего хочет, зачастую не заинтересован в том, чтобы конкретизировать требования. Неуверенный «целеполагатель» будет требовать от окружения изменений, но не будет меняться сам (ибо ситуацию не понимает, и риски за ее изменение на себя не берет).

Таким образом все его цели быстро вырождаются в единственную — демонстрацию постоянного недовольства. Эта цель достигается неопасно и очень успешно:-). Ведь капризничать всегда удобней (и быстрей), чем думать. А если каприз будет воспринят окружением, как руководство к действию, возникнет прекрасная непродуктивная суета вокруг «точки покоя каприза».

Так и рождаются деспоты всех возрастов и уровней иерархии..

Многие наемные управленцы всю свою «карьерную» жизнь зачастую заняты созданием и перебором разных ситуаций, стремясь угадать, чего же хочет владелец бизнеса. Это очень рискованный и дорогостоящий процесс — пытаться угадать желания собственника за деньги самого же собственника. Формулировка требования в виде «я не знаю, как надо, но все, что вы делаете неверно» свидетельствует о неготовности постановщика цели к поиску решения вытекающих из нее задач.

Задача представляет собой детализацию цели. Если цель сформулирована в виде «угадайте, что я задумал», то любые задачи будут априори сформулированы неверно, и решения тоже будут ошибочными, поскольку попадут в ловушку мнимой неопределенности «не угадали, я за это время уже передумал».

Истинная цель того постановщика, кто не трудится над четкой формулировкой требований — манипулирование исполнителями. И с этой целью он справляется блестяще.

Инструмент BSC, на котором основан метод KPI, рассматриваемый в данной книге, позволяет сделать процесс постановки целей приятным и осмысленным. Есть несколько простых правил формулировки целей и их каскадирования, соблюдение которых гарантированно приведет к конкретизации всех неявных чуяний и желаний вокруг бизнеса и системы управления. В том случае, если постановщик цели в этом заинтересован, конечно.

1. Формулировка цели производится путем ответа на вопрос: «Что надо делать?», а не «Что надо сделать?». Сомнение и вопросы от операционных менеджеров обычно связаны с удивлением, что такая формулировка, в итоге, ориентирует на процесс достижения цели, а не на конкретное мероприятие по ее достижению. Этот подход обоснован: поскольку речь идет о стратегических целях, запланировать мероприятия по их достижению и выполнить план, не внося существенных изменений, вряд ли удастся. Вдобавок показатель для мероприятий банален: мероприятие либо выполнено, либо нет. Это практически уничтожает возможность управлять достижением цели, превращая все управление в игру в рулетку: выиграл-проиграл. А вот запланировать направление движения к достижению цели (с корректировками планов мероприятий под это), управляя отклонениями, не давая свернуть с правильного пути — вполне реально.

Пример: Предположим, что перед предприятием стоит цель из серии «взять Берлин» (Что сделать?). И уже под эту цель выстраиваются некие ключевые показатели, которые говорят о том, что нам нужно, чтобы этой цели достичь: какое количество танков нам надо для того, чтобы взять Берлин, какое количество войск. Все ориентировано на достижение совершенно конкретной операционной цели — взять Берлин.