12+
Оглавление - Меньше людей — больше прибыли
Как уплотнить команду без выгорания
- Введение. Компания стала больше, но не стала сильнее
- Глава 1. Миф о том, что больше людей решают больше проблем
- Когда новый человек действительно нужен
- Почему найм кажется самым быстрым решением
- Инструмент 1. Тест перед наймом: человек, процесс или решение?
- Кейс 1. Как один координатор едва не стал отделом
- Кейс 2. Когда новый продавец не увеличивает продажи
- Инструмент 2. Карта нагрузки: где команда действительно перегружена
- Инструмент 3. Экономическое обоснование новой должности
- Почему компании путают занятость с результатом
- Техника «минус один найм»
- Кейс 3. Как склад просил людей, а получил правила
- Что должен сделать собственник уже сейчас
- 3 главные идеи главы
- Глава 2. Управленческое ожирение
- Как компания толстеет незаметно
- Семь признаков управленческого ожирения
- Инструмент 1. Карта управленческого веса
- Кейс 1. Как компания обнаружила, что проектный офис обслуживает хаос
- Инструмент 2. Матрица «создаёт — защищает — обслуживает — имитирует»
- Кейс 2. Отчёт, который стоил компании 2,8 млн рублей в год
- Инструмент 3. Аудит совещаний: календарь как финансовый отчёт
- Почему управленческое ожирение выгодно слабым руководителям
- Техника «минус один слой»
- Как собственнику начать диагностику за одну неделю
- 3 главные идеи главы
- Глава 3. Почему руководители всегда просят ещё людей
- Ресурсная ловушка руководителя
- Почему просьба о людях так убедительна
- Семь причин, почему руководители просят ещё людей
- Инструмент 1. Разговор собственника с руководителем, который просит людей
- Кейс 1. Коммерческий директор, которому не хватало продавцов
- Инструмент 2. Паспорт новой должности
- Кейс 2. Руководитель сервиса и «вечная перегрузка»
- Руководитель должен владеть экономикой своей команды
- Техника «сначала минус, потом плюс»
- Кейс 3. Заместитель, который был не нужен
- Почему собственники сами провоцируют просьбы о людях
- Инструмент 3. Индекс управленческой силы
- Новый стандарт просьбы о найме
- 3 главные идеи главы
- Глава 4. ФОТ как тихий убийца прибыли
- Почему ФОТ опаснее, чем кажется
- Главный показатель: прибыль на человека
- Инструмент 1. Панель плотности прибыли
- Кейс 1. Компания, которая выросла в обороте и обеднела в прибыли
- Полная стоимость сотрудника
- Инструмент 2. Калькулятор полной стоимости роли
- Кейс 2. Дешёвый помощник, который стал дорогим
- ФОТ как тест управленческой зрелости
- Инструмент 3. Ежеквартальная ревизия ролей
- Как ФОТ связан с клиентами и продуктами
- Кейс 3. Клиенты, которые съедали отдел
- Новая дисциплина собственника
- Правило трёх вопросов перед увеличением ФОТ
- 3 главные идеи главы
- Глава 5. Лишние роли, которые выглядят полезными
- Почему лишние роли трудно распознать
- Семь типов лишних ролей
- Инструмент 1. Тест ценности роли
- Кейс 1. Координатор, который оказался симптомом
- Инструмент 2. Карта ролей-посредников
- Кейс 2. Аналитик, по отчётам которого никто не принимал решений
- Разница между ролью и человеком
- Инструмент 3. Пересборка роли вместо увольнения
- Кейс 3. Помощник руководителя, который стал владельцем стандарта
- Как понять, что роль стала политической
- Техника «роль на одну страницу»
- Почему лишние роли съедают лучших людей
- 3 главные идеи главы
- Глава 6. Совещания как налог на прибыль
- Почему совещания размножаются
- Совещание как скрытый ФОТ
- Инструмент 1. Калькулятор стоимости совещания
- Три законные причины для совещания
- Кейс 1. Статусная встреча, которая стала штабом решений
- Инструмент 2. Формат совещания «решение за 30 минут»
- Почему совещания заменяют ответственность
- Кейс 2. Комитет, который никого не защищал
- Инструмент 3. Аудит календаря руководителя
- Правило семи запретов
- Кейс 3. Как компания вернула руководителям один день в неделю
- Совещания и культура слабой подготовки
- Как заменить совещания без потери контроля
- 3 главные идеи главы
- Глава 7. Не сокращать, а уплотнять
- Что такое управленческое уплотнение
- Почему нельзя начинать с людей
- Инструмент 1. Карта уплотнения команды
- Кейс 1. Отдел сервиса, который был перегружен не клиентами, а повторной работой
- Уплотнение начинается с отказа
- Инструмент 2. Матрица «убрать — упростить — усилить — оставить»
- Кейс 2. Маркетинг, который работал много, но распылял внимание
- Уплотнение без выгорания
- Инструмент 3. 30-дневный план уплотнения
- Кейс 3. Как компания освободила 460 часов в месяц без сокращений
- Как говорить с командой об уплотнении
- Уплотнение как уважение к сильным людям
- 3 главные идеи главы
- Глава 8. Правило одного ответственного
- Почему «мы все отвечаем» — опасная фраза
- Разница между участником и владельцем
- Инструмент 1. Матрица одного ответственного
- Кейс 1. Запуск клиента, который перестал тонуть между отделами
- Почему один ответственный не означает одинокий ответственный
- Инструмент 2. Карта результата
- Кейс 2. Проект, который спасли не новыми людьми, а владельцем
- Почему размытая ответственность раздувает штат
- Инструмент 3. Правило «один результат — один владелец — один срок»
- Кейс 3. Дебиторка, у которой не было хозяина
- Как выбирать владельца результата
- Ответственность должна быть видимой
- Почему собственники сами размывают ответственность
- Техника «одна рука на руле»
- 3 главные идеи главы
- Глава 9. Автоматизация без иллюзий
- Почему автоматизация кажется спасением
- Автоматизировать хаос нельзя
- Инструмент 1. Фильтр автоматизации
- Кейс 1. CRM, которая не продавала
- Автоматизация должна убирать работу, а не добавлять её
- Инструмент 2. Карта «до — после — удалить»
- Кейс 2. Бот, который не снизил нагрузку сервиса
- Данные как новая дисциплина
- Инструмент 3. Паспорт цифрового процесса
- Где автоматизация действительно сокращает потребность в людях
- Кейс 3. Отчётность, которая освободила не людей, а управленческое внимание
- Автоматизация и риск цифрового ожирения
- Как собственнику управлять автоматизацией
- 3 главные идеи главы
- Глава 10. Сильные руководители вместо большого штата
- Почему качество руководителей важнее количества сотрудников
- Портрет слабого руководителя
- Портрет сильного руководителя
- Инструмент 1. Индекс управленческой силы
- Кейс 1. Два руководителя продаж и две разные компании внутри одной компании
- Почему собственники терпят слабых руководителей
- Инструмент 2. Разговор о зрелости руководителя
- Кейс 2. Операционный директор, который вырос после жёсткого разговора
- Как сильные руководители уменьшают потребность в людях
- Инструмент 3. Карта управленческого рычага
- Сильный руководитель как создатель компактной культуры
- Кейс 3. Руководитель сервиса, который перестал просить людей
- Как собственнику развивать сильных руководителей
- Руководитель как ограничитель роста
- 3 главные идеи главы
- Глава 11. Компактная команда высокой плотности
- Что значит «высокая плотность команды»
- Почему компактность путают с экономией
- Инструмент 1. Индекс плотности команды
- Кейс 1. Отдел с меньшим количеством людей, который стал сильнее
- Компактная команда начинается с ясного результата
- Инструмент 2. Карта результата на роль
- Кейс 2. Менеджеры, которые перестали продавать оборот
- Компактная команда требует зрелой мотивации
- Инструмент 3. Панель команды высокой плотности
- Почему компактная команда быстрее
- Кейс 3. Компания, которая сократила путь решения с 9 шагов до 4
- Компактность требует сильной культуры отказа
- Инструмент 4. Протокол добавления новой работы
- Сильные люди в компактной команде
- Как собственнику удержать баланс
- 3 главные идеи главы
- Заключение. Большая компания — не значит сильная