Бесплатный фрагмент - Менеджмент в новой системе координат

Аннотация

Тринадцатый том малого собрания сочинений представляет окончание серии книг — «Менеджмент для рынка вакансий» — третьего издания «Русского менеджмента». В этот том вошла последняя девятая книга серии — «Менеджмент для рынка вакансий».

Второй книгой 13 тома является четвертая книга (содержащая 4 и 5 части) серии «Стратегические секреты консультанта».

Краткое содержание

I. Менеджмент для рынка вакансий

Книга 9.

Управление изменениями и др.

II. Стратегические секреты консультанта.

Часть 4.

Новые инструменты

Часть 5.

Менеджмент для президента

Канал «Пятая власть» на Ютубе

Расписание передач.

I. Менеджмент для рынка вакансий

Книга 9

Аннотация

Последняя девятая книга третьего издания «Русского менеджмента» посвящена трем важным темам:

— Как преодолеть существующий разрыв в теории и практике менеджмента в РФ,

— Как преодолеть сопротивление изменениям,

— Как наладить качественное производство вакансий в компании.

Краткое содержание

Как преодолеть существующий разрыв

Вводная глава — классика

1. Обучение других

2. Персональный менеджмент.

3. Профессиональные или обычные соцсети

4. Написание и издание своей книги

5. Налаживание производства качественных вакансий на продажу

Управление изменениями

1. Управление изменениями — это просто

2. Использование АРИЗ

3. Обращаемся к теории и практике кинопроизводства.

Производство вакансий

Введение — классическое планирование вакансий

1. Маркетинг для рыка вакансий

2. НИОКР

3. Произвдство

4 Персонал

5. Финансы

Две новые сказки по командообразованию для топов

Крошечка Хаврошечка

Никита Кожемяка

Как преодолеть существующий разрыв

Вводная глава — традиционное обучение

Как улучшить известные методы управленческого образования

1. Стандартное образование в сфере менеджмента

Проблемы и решения классического образования в сфере менеджмента

Образование в менеджменте пока не оказало заметного влияния на практику управления на большинстве предприятий нашей страны. Что сделать, чтобы не пускать деньги на ветер?

Мне повезло быть у истоков подготовки управленцев для рыночной экономики. В 1992 году, когда я начал преподавать, — впервые появился перевод хорошего американского учебника Майкла Мескона и других «Основы менеджмента», который широко использовался на управленческих факультетах российских вузов.

На первом этапе формирования отделения международного бизнеса нижегородского иняза у меня были серьезные разногласия с инициаторами новых рыночных специальностей в инязе по части количества занятий, которые выделялись на вторую — экономическую — специальность. Всего 500 часов. Несколько позже, познакомившись с форматами, которые использовали западные преподаватели, я понял, что дело не в часах очного обучения, а в формате подготовки.

Сейчас каждый из четырех курсов, которые я даю в институте слушателям, в качестве которых выступают управленцы самого разного плана, длится всего восемь часов. Это по объему информации семестровые курсы, но благодаря большой самостоятельной работе слушателей этих восьми часов вполне достаточно.

Я хочу предложить несколько рекомендаций, позволяющих лучше раскрыть потенциал классического образования в сфере менеджмента. Ниже я представляю наиболее известные формы обучения и шаги, которые могут их улучшить.

1. ЛЕКЦИИ

Надеюсь, что старая лекционная форма обучения менеджменту, когда студенты записывали за преподавателем, канула в лету. Сегодня от лектора требуется яркое публичное выступление, в котором он может донести до своих слушателей самые важные мысли, предложить свои личные, зачастую альтернативные известным, подходы и методы.

ЧТО МОЖНО УЛУЧШИТЬ

Обязательная публикация лекций в форме доступных книг, большее вовлечение слушателей.

Полные лекции должны быть доступны студентам и издаваться как книги. Новые технологии позволяют сделать это без материальных затрат. Предварительное знакомство с лекциями позволяет даже большую аудиторию вовлечь в процесс познания, задавая по ходу лекции слушателям вопросы по рассматриваемому предмету.

При этом следует отметить, что и в других формах — тренингах, практикумах и прочих — лекционная форма встречается, когда нужно дать вводную теорию для ее дальнейшего практического применения в рассматриваемой ситуации.

2. СЕМИНАРЫ И ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ

Семинары и деловые игры должны стать главным инструментом получения обратной связи от слушателей для коррекции процесса обучения в лучшую сторону.

ЧТО МОЖНО УЛУЧШИТЬ

Учесть особенности игровых форм проведения занятий. Деловая игра не должна превратиться просто в игру.

Один из преподавателей нашей кафедры работал по совместительству в банке. Один раз он попросил меня провести занятия по экономической теории с его группами. При этом он рассказал о применяемой им форме проведения занятий: студенты должны были изучить проблемную статью из экономического журнала и высказать свое мнение по статье. Активность, соревнование между подгруппами должны были оцениваться особо.

Я выполнил все рекомендации коллеги, но затем провел небольшой опрос по теме и выяснил, что студенты абсолютно ничего не знали из азов этой темы. В результате, вместо углубления знаний через рассмотрение проблемных вопросов, обучение было заменено на игру. Весело? Да. Полезно? Нет.

3. ТРЕНИНГИ

Сегодня преподаватель может использовать любые формы проведения занятий, его никто в этом не ограничивает. И кажется, что проведение тренингов на практических занятиях — это замечательно.

ЧТО МОЖНО УЛУЧШИТЬ

На тренинге можно только попробовать новый прием через выполнения упражнений тренинга. Но новой привычки не возникает. Это легко увидеть из работы подавляющего числа продавцов, кто проходил тренинги по продажам, но продолжает работать по-старому.

Нужно обязательно так построить курс в формате серии тренингов, чтобы из пробы сформировалась новая привычка. Например, когда я провожу тренинги по личным продажам для продавцов, я настаиваю, чтобы кроме внешних тренингов проводились внутренние тренинги силами самих продавцов, но не постоянного внутреннего тренера.

4. КЕЙС-СТАДИ

Достоинства метода Кейс-стади, который практически повсеместно используется в бизнес-школах, известны — эта не просто теория, а решение конкретных управленческих задач, накопление опыта решений проблем.

ЧТО МОЖНО УЛУЧШИТЬ

Рассматриваемые кейсы могут значительно отличаться от реальных проблем на конкретном предприятии. Фактически руководитель, получив новые знания и апробировав их на практике, глубже осваивает материал. На занятиях он запоминает новый материал, пробует его применить, что приводит к углубленному понимаю, но затем встречается с задачами, которых в учебниках нет. Фактически каждый управленец вынужден «производить новые знания», развивать их применительно к своей ситуации. Как быть?

При корпоративном обучении я рекомендую процесс обучения совмещать с решением не чужих, а текущих управленческих ситуаций своей компании. Для студентов компанией является вуз, факультет.

5. ПРАКТИКУМЫ

Мне повезло, благодаря конкурсу, что проводился на Executive.ru, получить в качестве приза один курс, предлагаемый в формате видеопрактикума: преподаватель дает теорию, а затем задание для обязательного самостоятельного выполнения.

При корпоративном обучении я рекомендую процесс обучения совмещать с решением не чужих, а текущих управленческих ситуаций своей компании. Для студентов компанией является вуз, факультет. Про практику управления в вузе я уже рассказывал — https://www.e-xecutive.ru/community/magazine/1991283-kak-poluchit-glubokie-upravlencheskie-znaniya

Этот формат мне настолько понравился, что практически все свои курсы я перевел в формат практикумов. Причем оказалось, что практикум можно организовать не только в форме офлайн или видеопрактикума, но даже в формате книги — краткое изложение теории и предлагаемая для решения задача на примере своего предприятия.

ЧТО МОЖНО УЛУЧШИТЬ

Единственная проблема, с которой я столкнулся как слушатель конкретного практикума, — это несоответствие сложности задания и времени для его выполнения. Поэтому в своих практикумах, которые я провожу офлайн, я не ограничиваю выполнение заданий конкретным сроком, — главное, чтобы все задания были выполнены в удобное для слушателя время.

Представленный мной список улучшения форматов подачи информации, конечно же открытый.

ПОДВЕДЕМ ИТОГИ

Уточню разбираемую проблему:

Нестандартные методы управленческого образования через обучение других, использование соцсетей, написание своей книги и др. могут помочь преодолеть существующий разрыв теории и практики управления. Однако классическое образование также имеет большой потенциал. Как максимально его раскрыть?

Решение проблемы:

Наряду с нестандартными методами, учитывающими специфику получения управленческого образования в нашей стране, классическое образование позволяет заложить хорошую базу знаний, но для этого следует провести важные изменения в подаче материала: улучшить существующие формы и добавить новые формы обучения, в частности, практикумы.

Рекомендации:

Уважаемые руководители образовательных учреждений, где готовят управленцев!

Вы хотите, чтобы слушатели образовательных программ в сфере менеджмента доверяли вашей образовательной организации? Тогда добейтесь того, чтобы практика управления самой вашей образовательной структурой соответствовало той современной теории менеджмента, которую предлагают преподаватели своим слушателям. Это вполне возможно, тем более, что, как я уже отмечал, каждый слушатель является своего рода работником «фабрики знаний», которой вы руководите.

И, быть может, самая главная проблема на данный момент: следует иметь в виду, что получивший образование в сфере управления слушатель попадает на предприятие, где царит менеджмент личных проб и ошибок конкретного руководителя. По этой причине, курс преодоления сопротивления изменениям должен стать для управленцев нашей страны не просто одним из обязательных курсов, а практическим инструментом для проведения реальных улучшений практики управления на своем предприятии.

Любозн. гендир. — А как же лабораторные работы, которые есть в технических вузах, побоку их при подготовке в сфере менеджмента?

Автор — Для России есть один парадокс по лабораторным работам в сфере менеджмента.

Лучшая лаборатория — это тренировка менеджмента в отношении самого себя — персональный менеджмент. И это уже не классический метод, а нетрадиционный (освоение тайм-менеджмента — традиционно, а вот лабораторные работы по менеджменту на себе любимом точно нет).

Пример — по мнению Друкера мы попали в отсталые страны из-за широкого неприменения научного метода к физическому труду (научный метод применяется, но не системно, правда, если не брать в учет применение Лин — там сплошной научный метод и больше особо ничего).

Но научный метод можно осваивать лабораторно — в отношении своего времени (в моих курсах — это применение карточек Гастева для наблюдение за временем, их анализ и синтез — планирование своего времени на основе анализа).

2. Тренинг умер? Да здравствует тренинг!

Рассуждения, представленные ниже, распространяются на тренинги по любым компетенциям. Но для удобства аргументации, я сфокусировался на тренингах по продажам.

В последнее время мне все чаще приходится слышать (в личных встречах с коллегами-тренерами и в форумах в профессиональных соцсетях) о том, что результативность тренингов себя не окупает. Альтернатив предлагается множество. Например, если речь идет о тренингах по продажах (а умение продавать, как уже обсуждалось в предыдущей главе, — одна из новых компетенций службы персонала), то не просто тренинги по продажам, а построение «системы продаж»; больший акцент не на тренинги продавцов, а на построении системы отбора лучших продавцов и др.

Один из известных тренеров по продажам Николай Рысев отмечает, что из всего числа продавцов только ¼ реально применяет полученные знания по современным техникам продаж, еще ¼ знает эти техники, но не применяет их на практике, остальные или не знают, или даже «знать не хотят».

Мои личные наблюдения при общении с продавцами показывают, что эти цифры значительно ниже — применяют в своей практике современные техники продаж единицы продавцов. Отмечу, к слову, что наша компания также видит проблему в результативности тренингов, рекомендуя своим клиентам проводить после проведения наших внешних тренингов внутренние тренинги собственными силами с целью закрепления новых знаний и умений в продажах, тайм-менеджменте или иных компетенциях, полученных на тренинге, проведенных внешним тренером.

В то же время, в практической психологии эффективность тренингов пока не подвергается сомнению, конечно, для решения тех задач, где тренинговая работа более уместна, чем индивидуальное психологическое консультирование.

Отметим, что большая часть практикующих психологов сами проводят сегодня тренинги по продажам, или пришли в тренинги по продажам после того, как предварительно потрудились на ниве практической психологии. Однако, по моим наблюдениям, пока это заметно не отразилось на эффективности тренингов по продажам.

Спрашивается, можно ли, опираясь на современные концепции тренинговой работы, развитой в практической психологии, улучшить качество тренингов для менеджеров по продажами руководителей отделов продаж? Или же пришла пора разрабатывать и применять принципиально новые подходы для решения актуальной задачи повышения результативности тренингов, в частности по личным продажам.

В данном параграфе рассматривается возможность использования классической теории построения психологического тренинга для повышения результативности тренингов по продажам, а также тренингов по самой разнообразной управленческой тематике. В приложении обсуждается возможности применения деловой метафорической игры как одной из форм проведения упражнений в такого рода тренингах.

Обучение у нас и у них

До того, как я стал работать консультантом и тренером, я проходил своеобразную экономическую переподготовку будучи в роли преподавателя управленческих дисциплин на отделении международного бизнеса переводческого факультета нижегородского иняза (моя первая профессия — инженер электронной техники, в которой я проработал 16 лет). В 1992 году наш переводческий факультет только планировал начать обучение по очной форме студентов экономическим профессиям — менеджменту и финансам. С учетом того, что на переводческом факультете идет интенсивное обучение иностранным языкам, на экономические профессии оставалось не очень большое количество часов. Я высказал руководству факультета свои сомнения об ожидаемом качестве подготовки специалистов в области менеджмента. «Количество часов на экономическую подготовку нужно, по крайней мере, удвоить», — считал я в то время.

Технология «у нас».

Я читал на отделении международного бизнеса иняза курсы по управленческим дисциплинам и маркетингу, по отзывам, не хуже других. Вот моя технология обучения.

Чтобы прочитать полуторачасовую лекцию, мне приходится «перелопатить» 120—150 страниц печатного текста из разных источников, на подготовку одной лекции у меня уходило около 8 часов чистого времени. В результате, получалась лекция объемом около 15 страниц. После прослушивания лекции у студентов оставалось в тетрадях 4—5 страничек рукописного текста. А на экзамене студенты «выдавали» уже… полстранички.

Технология «у них».

В 1994 г. я участвовал в первом для себя тренинге, проводимом западными специалистами. По окончании трехнедельного тренинга по маркетингу французские специалисты центра CEFRI задали всем его участникам вопрос: «Что нового они узнали за время обучения?». Хотя к тому времени я имел всего двухлетний опыт преподавательской работы на отделении международного бизнеса нижегородского иняза, в начале 90-х год шел за два. Поэтому я, скорее всего, разочаровал западных специалистов, когда сказал, что по части содержания ничего нового не услышал. Однако методика преподавания, которая применялась специалистами французского консультационного центра, меня просто поразила — мы не умели так работать с аудиторией, не применяли те инструменты преподавания и тренинга, которые для западной школы менеджмента и маркетинга давно стали устоявшимся стандартом.

Работая в инязе, у меня была возможность иногда вместе со студентами слушать курсы преподавателей и специалистов из западных стран. Когда вместе с пятикурсниками отделения международного бизнеса я посетил 2 курса выпускника Гарвардской школы бизнеса мистера Бриггса (в инязе была практика приглашать, при возможности, для преподавания носителей языка), я еще больше узнал об отличиях западной системы обучения.

В чем было отличие работы американского преподавателя от работы российских преподавателей в то время?

На первом этапе работы мистер Бриггс, читая курсы «Инвестиционная политика» и «Стратегический маркетинг», выдавал каждому студенту объем литературы иногда до 30—40 страниц, который студенты должны были проработать к следующему занятию. А на занятии со студентами уточнялись основные положения изученного самостоятельно материала, или решались задачи на его закрепление. При этом обязательно выдавался новый материал для работы с ним дома.

После сравнения методов обучения, я пришел к печальному выводу, что наша система образования не технологична.

С тех пор прошло уже много лет, но я нисколько не удивлюсь, если в достаточно престижном российском университете система записывания лекций за преподавателем сохранилась до сих пор.

После тех уроков «как можно эффективно обучать», я понял, что дело не в количестве часов подготовки специалиста, в большой мере качество обучения зависит от формы донесения изучаемого материала, то есть от образовательной технологии.

Цикл Колба и научный метод

Обучение в вузе вчерашних школьников и повышение квалификации взрослых, имеющих большой опыт, должны серьезно отличаться. К сожалению, это не всегда так. Более того, зачастую участники тренинга просят: «Дайте нам знания!» — апеллируя к привычной для них системе вузовского образования: лекции, а затем закрепление теории на практических занятиях. Большое количество тренингов (если не все) в рамках практической психологии активно используют при своем построении известный цикл Колба, описывающий процесс обучения взрослых, в той или иной его вариации.

Применительно к группе, участвующей в тренинге, возможен следующий алгоритм обучения:

Накопление опыта

До участия в тренинге слушатели накапливают определенный опыт, например, руководители отдела продаж приобретают опыт делегирования в ходе своей текущей работы. Этот этап можно назвать «дотренинговый период обучения».

Осмысление опыта

В начале тренинга тренер может и должен организовать обсуждение накопленного опыта, например, выявление в ходе дискуссии на тренинге проблем руководителей и подчиненных в процессе делегирования.

Представление группе теории (или совместное с группой выведение такой теории)

Например, вторым шагом может быть представление тренером классического процесса делегирования, его основных подпроцессов (формулировка задачи, определение необходимых ресурсов для ее выполнения, и т.д.) и типичных ошибок каждого из подпроцессов (ошибки в величине необходимых для решения задачи ресурсов, в частности, времени выполнения поручаемой задачи и др.).

Экспериментирование

Важнейшим шагом цикла Колба будет экспериментирование в рамках полученной теории. Например, в форме ролевой игры, в которой кроме роли руководителя и подчиненного будет выделена из участников тренинга группа наблюдателей, получающих соответствующее задание от тренера.

Обсуждение результатов экспериментирования

В процессе обсуждения результатов экспериментирования участники тренинга накапливают новый опыт в виде знаний (группа наблюдателей) и умений (участники ролевой игры).

Давайте проанализируем модель Колба с точки зрения научного метода, включающего наблюдение, анализ и синтез. Этап накопления опыта можно отнести к первому подпроцессу научного метода — наблюдению. Осмысление опыта с участием тренера — это этап анализа. В качестве синтеза в нашем примере было представление теории тренером участникам тренинга (некоторые тренеры умудряются добиться выведение теории из анализа опыта самими участниками тренинга). А процесс экспериментирования — это уже ситуация, с которой начинается новый цикл научного метода: наблюдения за работой по новому и анализа допущенных ошибок участниками тренинга.

Мне представляется, что напрашивается расширение классического цикла Колба — следует добавить еще один образовательный подпроцесс — «Развитие теории». В таком случае, мы получим два законченных цикла применения научного метода, что логично.

Напомню, что впервые осмысленное применение научного метода к производству позволило Фредерику Тейлору (в США) повысить производительность труда отдельного рабочего почти в 4 раза, а Каролю Адамецки (в России), применительно к работе целого участка (прокатного стана) — в 3 раза. Не удивительно, что цикл Колба, включающий в себя все подпроцессы научного метода, показывает в рамках тренингов по разным аспектам практической психологии, свою эффективность. Никто не мешает тренерам по продажам, не получившим специальное психологическое образование, использовать этот цикл в предложенном варианте.

Классический алгоритм процесса познания нового

Давайте рассмотрим шаги этого алгоритма, на примере такого важного этапа продаж, как закрытие сделки.

На первом этапе образовательного процесса мы запоминаем новую информацию. Отметим, что не всегда, когда человек способен воспроизвести информацию, он ее хорошо понял. Например, в ходе тренинга по закрытию продаж нужно запомнить важные подпроцессы закрытия сделки:

Анализ прохождения предыдущих этапов продажи

Определение готовности покупателя по вербальным и невербальным сигналам

Использование основных техник завершения продажи

Преодоление возражений на заключительной стадии продажи

Психологическая поддержка покупателя после оплаты продукта

Фиксация анализа результатов купли-продажи

При этом можно хорошо запомнить эту информацию, но не очень глубоко уловить суть каждого подпроцесса и его значимость для всего процесса закрытия продаж.

Второй этап — когда мы начинаем применять новые знания в своей практике. Тренинг тем положительно и отличается от других форм образовательного процесса, что позволяет участнику выполняемого упражнения попробовать практически применить новые знания, причем в безопасной ситуации тренинговой группы. После чего много проще повторить такую пробу в реальной продаже.

При этом, совершая практические действия «как нужно» (например, по закрытию продаж) можно не очень глубоко понимать — зачем, как советует тренер, совершать такие действия и в такой последовательности. Если тренер выступает в роли эксперта, можно не сомневаться в правильности его рекомендаций.

Третий этап — процесс глубокого понимания новой информации. Хорошо, когда понимание начинается еще на этапе запоминания — за счет установления смысловых связей такая информация и лучше запоминается. Но уровень понимания может быть разным. И особенно глубоко мы начинаем понимать суть того или иного метода, после его практического применения в качестве инструмента достижения целей.

Например, анализируя собственное поведение и эмоции после внесение денег в кассу при покупке продукта, цена на который достаточно высока, мы понимаем, что покупатель может испытывать точно такие же непростые чувства — иногда чувство вины, иногда ощущения, что он, быть может, поторопился с принятием решения о покупке.

Одно дело запомнить, что нужно поддержать покупателя после покупки, другое — осознать, что такая психологическая поддержка покупателя со стороны продавца играет важную роль и сказывается на числе повторных покупок и положительных рекомендаций.

Четвертый этап — это процесс развития полученных ранее знаний. Например, когда мы знакомимся с новой для нас моделью, но после ее применения и углубленного понимания как она работает, мы вносим в эту модель коррективы — развиваем модель.

Я считаю работу любого продавца — в первую очередь работой в сфере менеджмента, в частности, по управлению взаимоотношениями покупателя и продавца. А специфика менеджмента, в отличие от ряда других профессий, заключается в том, что полученные знания (на том же тренинге по личным продажам) приходится применять в новых условиях, для которых готового алгоритма действий еще не опубликовано. И потому каждый менеджер по продажам должен учиться самостоятельно развивать знания в сфере своей деятельности, этому также нужно стараться обучать в процессе тренингов.

Новые технологии повышения эффективности образовательного процесса

Некоторое время назад мне повезло познакомиться к технологией эффективного обучения иностранным языкам, разработанного Татьяной Камяновой.

В этой технологии сам подход повышения эффективности обучения имеет более широкое применение, чем только к изучению иностранных языков. Поясню суть этого подхода (с определенными упрощениями, разумеется) на примере изучения английского языка, а затем приведу пример, как мы применяем этот подход в тренингах по личным продажам.

Итак, на каком-то этапе изучения английского языка по этой технологии, слушатели усваивают определенную порцию лексики. Затем, слушателям дается новая грамматика, при изучении которой выполняются упражнения с использованием лексики, освоенной на предыдущем этапе. Следующая порция новой лексики дается уже в рамках той грамматики, которая усвоена на предыдущем этапе и т. д.

Что получается в результате. При изучении нового материала недавно освоенный «старый материал» выступает своего рода инструментом для усвоения нового материала. Получается, что если новый материал мы еще только запоминаем, то недавний пройденный материал мы уже практикуем. В результате казалось бы поэтапного запоминания, обучающийся (самостоятельно или с преподавателем) непрерывно закрепляет материал через его практическое применение (в данном примере — применяя этот материал как инструмент освоения новой порции информации).

На первый взгляд кажется, что именно так устроена вся классическая педагогическая технология: усвоили что-то, потом на основе усвоенного проходим навое. На самом деле, в традиционной педагогической системе, материал дается порциями, каждая порция для лучшего усвоения повторяется в процессе изучения каждого курса (в школе или в вузе), однако это упражнения на запоминание, но не на применение. Вероятно это одна из причин того, что после школьного или вузовского курса выпускник приобретает, на самом деле, всего лишь систему «умения учиться», пользуясь которой он может уже самостоятельно глубоко освоить то, что ему будет нужно в практической деятельности.

Вот как выглядит система тренингов по классическим продажам, которую мы проводим для корпоративных клиентов с применением описанной технологии. Отмечу, что обычно последовательность тем этих тренингов является повторением самого алгоритма классической продажи. Мы же пытаемся там, где это возможно, построить последовательность тренингов таким образом, чтобы пройденные темы использовались уже как инструменты для освоения новой информации.

Процесс классической продажи обычно представляется таким образом:

Холодные контакты.

Исследование покупателя, выяснение его проблем и потребностей.

Презентация продукта.

Преодоление возражений.

Переговоры о цене.

Закрытие продаж.

Дополнительные темы: например, тайм-менеджмент (чтобы продавец умел эффективно использовать свое время) и др.

Мы предлагаем иную последовательность рассмотрения тем классических продаж.

На первом этапе мы предлагаем слушателям тренинг по результативным вопросам. Слушатели легко осваивают разные типы вопросов (открытые, закрытые, альтернативные и др.), поскольку в целом «что такое вопрос» им известно из предыдущего обучения в школе и вузе. При этом тренинг, посвященный только вопросам, позволяет указать широкие области, где можно в классических продажах использовать эти вопросы (см. перечень задач ниже):

Вопросы на контакт

Вопросы для выявление проблем и потребностей покупателя

Вопросы для определение ЛПР и ЛВЛ, сроков, наличия у покупателя денег

Вопросы для установления стадии решения, на которой находится покупатель

Вопросы как инструменты для продвижения на пути решения проблемы вместе с покупателем (генерация идей, уточнение критериев и др.)

Вопросы на разных этапах продажи: — на выявление ложного возражения, на закрытие продажи, для преодоление возражения, в переговорах о цене

Вопросы для разных целей — контроля процесса переговоров, чтобы урезонить болтливого покупателя, чтобы направить переговоры в нужное русло, чтобы повысить самооценку покупателя, уточнить что-то (возражение, сомнения), вовлечь покупателя, информировать его и др.

На втором этапе участникам предлагается тренинг на преодоление возражения. В этом тренинге вопросы становятся уже инструментом, например, для выявления ложного возражения (которое преодолеть невозможно, его можно только выявить).

Только после этого слушателям предлагается тренинг «Как разогреть холодный контакт». В этом тренинге при упражнениях на преодоление секретаря участники опираются уже на освоенные техники преодоления возражений на предыдущем тренинге.

Перед следующим тренингом по презентации мы проводим расширенный тренинг по тайм-менеджменту (ТМ), где, в частности, слушатели выполняют упражнения для усвоения техник эффективного запоминания. В этом же тренинге даются упражнения на расширение инструментария продавцов: развитие чувства юмора, умение преодолевать стресс, вызванный напряженной работой и большим числом отказов покупателей, и др.

Опираясь на усвоенную на тренинге по ТМ технику запоминания далее строится тренинг по презентации — чтобы добиться не просто результативной презентации, но чтобы она была построена на принципах эффективного запоминания.

В следующем тренинге о переговорах о цене, слушатели слова обращаются к материалу о преодолении возражений (усвоенному ранее). Завершается цикл тренингом на закрытие продаж, где используются знания о процессе принятия решений (для понимания поведения покупателя), полученные на тренинге по ТМ.

Отметим к слову, что особое значение в представленной технологии придается процессу глубокого понимания изучаемого материала. Для решения этой задачи мы рекомендуем кроме проведения тренингов проводить дополнительные семинары с более углубленным изучением теории современных продаж, психологии, маркетинга в целом.

Тренинги и консультирование

Напомню как у нас формируются новые автоматизмы выполнения работы.

До проведения тренинга продавец выполняет свою работу так, как он привык, по сути, управление его действиями происходит на бессознательном уровне. Например, при ответе на возражение клиента начинающий менеджер по продажам бросается обосновывать свою точку зрения.

На тренинге менеджер по продажам получает не только знания, но и в ходе выполнения упражнений пробует правильно выполнить то или иное действие. Например, при ответе на возражение покупателя сначала «присоединяется» к клиенту, соглашаясь с некоторой частью возражения покупателя. Уже только потом он отвечает на возражение. Однако без многократных повторений выполнения такого рода процесса преодоления возражений, новые автоматизмы продаж не формируются. На их формирование требуется от 1 до 3 месяцев, что никакой тренинг обеспечить не может физически. Именно по этой причине мы настаиваем на проведение внутренних тренингов силами самих продавцов, чтобы обеспечить повторение более результативной технологии продаж.

И понятное дело, что только сам продавец может добиться того, что новые автоматизмы более результативных действий будут сформированы и начнут применяться в повседневной практике. По этой причине так важны мотивация приобретения новых навыков и контроль за процессом применения новых техник продаж в повседневной практике.

Давайте рассмотрим пример, как этот алгоритм работает при управленческом консультировании и тренингах в одной и той же сфере.

Казалось бы, управленческое консультирование и тренинги — вещи далекие друг от друга, имеющие иногда лишь самые общие цели — повышение эффективности работы тех, кто проходит тренинг и тех, кого консультируют.

Рассмотрим отличия тренингов и консультирования компании на примере стратегии.

Вот как строится работа по тренингам по теме стратегического управления. В таких тренингах — обеспечение знаний и навыков участников по теме стратегического управления — это главная задача тренинга. А сама разработка стратегии реальной компании, для которой проводится тренинг, является лишь инструментом для приобретения таких навыков и знаний, например, построения SWOT-анализа. И если даже получившаяся стратегия будет не того уровня, чтобы фирма рискнула ее применить на практике, результат тренинга будет достигнут. При этом иногда целесообразнее организовывать упражнения по освоению того или иного этапа тренинга не по самой фирме, а по компании даже из другой отрасли, если это позволит лучше овладеть инструментарием стратегического управления,

В большинстве случаев, при такого рода тренингах выполнение упражнений происходит только в классе — на самом тренинге, а в перерывах между тренингами информация всего лишь укладывается в голове, и, само собой разумеется, частично забывается.

Другое дело — разработка стратегии в процессе управленческого консультирования силами проектной группы фирмы-клиента (когда задача консультанта, в первую очередь, передача верной методологии разработки стратегии). В этом случае, главным результатом задания является сама стратегия компании. А вот полученные проектной группой знания и навыки является вторым, не самым важным результатом такой работы. Однако наш опыт показал, поскольку в таком случае уровень разработки стратегии требуется крайне высокий, это положительно сказывается и на освоении теории. Более того, такая работа обычно требует от каждого участника проектной группы деятельности по разработке стратегии и между стратегическими сессиями. С тем, чтобы при очном консультировании консультант поправил ошибки, рассказал о новом этапе предстоящей работы.

Спрашивается, можно ли высокую мотивацию и полезную систему выполнения «домашних заданий» при управленческом консультировании перенести на тренинги по продажам? Здесь каждый найдет свой вариант решения.

Например, в тренингах для руководителей по продажам, мы применяем такой прием: кроме освоения соответствующей управленческой темы на тренинге предлагаем для разбора управленческие ситуации (своего рода анализ управленческого брака), выявленные в отделе продаж. Например, когда при существующей системе мотивации продавцы конкурируют друг с другом за покупателя во вред общему делу.

Конечно, разбор управленческих ситуаций не может быть полностью выполнен во время тренинга по управлению для руководителей отделов продаж. Однако мотивация продолжить такую работу после тренинга высока, это позволяет теорию перевести в разряд практики.

С другой стороны, определенные преимущества инструментов тренинга полезно использовать в консультационной работе. Скажем, этап осмысления накопленного опыта (простейшую форму фасилитации в тренинге).

Например, до того, как в ходе стратегической сессии начнется выполнение того или иного этапа по разработке стратегии (разработки миссии компании и т.д.), полезно потратить немного времени на опрос — что думают по поводу данного управленческого инструмента участники проектной группы по разработке стратегии. В результате мотивация к обучению и концентрация внимания усиливается не только в отношении в выполнению стратегического этапа, но и к усвоению новой порции знаний по теме, так как, обычно, участники проектной группы «плавают» в теории, имея фрагментарные знания, оставшиеся у некоторых из них от обучения по теме стратегии в программе МВА или от участия в далеких по времени тренингах по теме стратегии.

Как видим, всегда есть возможность дополнительно повысить эффективность и тренингов и консультационной работы, если использовать взаимное обогащение этих, казалось бы, сильно отличающихся друг от друга технологий.

Парадигмы тренингов и формы выполнения упражнений

Парадигмы тренингов

Крайне интересную классификацию коммуникативных тренингов выполнила А. Азарнова, используя в качестве основания задачи тренинга. Она выделил 4 вида тренингов: на передачу алгоритмов тех или иных коммуникативных процедур, на отработку конкретных умений, на расширение поля стратегий взаимодействия и на развитие участников тренинга.

Однако большее распространение среди тренеров в сфере практической психологии получила классификация Игоря Вачкова, где для каждой парадигмы тренинга подобран запоминающийся образ. Для лучшего запоминания я немного скорректировал эту классификацию, в результате получился такой набор парадигм, название которых увязывается с ролью или ведущего тренинга (дрессировщик, тренер), или участников тренинга (младший партнер, равноправный партнер тренера).

Давайте попробуем совместить эти две классификации с представленным на рис. 16 классическим процессом освоения нового.

Ведущий тренинга как дрессировщик. Главная задача тренера в рамках этой парадигмы — обеспечить четкое выполнение инструкций (например, при выполнении упражнений на отработку алгоритма преодоления возражений покупателя). Для этой парадигмы тренинга характерно запоминание — нужно запомнить и делать строго так, как указал эксперт — ведущий тренинга.

Ведущий тренинга как тренер. Главная задача тренера в рамках этой парадигмы — обеспечить приобретения умения выбора манеры поведения, причем выбор той или иной манеры поведения с учетом конкретной ситуации должен совершать сам участник тренинга. Эту парадигму ассоциируем с этапом образовательного процесса «Применение». Здесь, несомненно, полезны упражнения тренинга на отработку отдельных умений и навыков, например, накопление опыта задавать вопросы для разных ситуаций в продажах. Выше уже был представлен перечень применения вопросов для решения разных задач.

Участник тренинга как младший партнер тренера. Здесь могут ставиться задачи, например, на расширение поля стратегий взаимодействия. Разработка таких стратегий вырабатывается на тренинге при значительно большей активности участников, чем в первых двух парадигмах тренинга. Эту парадигму целесообразно соотнести с глубоким пониманием. Например, тренинг по использованию внутреннего маркетинга для улучшения взаимоотношений отдела продаж с другими подразделениями фирмы требует в первую очередь глубокого понимания сущности маркетинга как системы обратной связи.

Участник тренинга как равноправный партнер тренера. Это могут быть тренинги на коррекцию известных теоретических моделей поведения, выполненную самими участниками тренинга. В приложении мы рассмотрим такой пример.

Мне представляется, что при выборе стилей управления тренингами в рамках перечисленных парадигм можно применить модель Херси-Бланшара, известную как ситуационное лидерство.

Если уровень зрелости участников тренинга изобразить только через параметр их знаний (от «запоминания» как нужно делать правильно до «готовности к развитию» известных моделей), то мы имеем 4 стиля управления:

Для уровня малой зрелости тренинговой группы (запоминание) — нужно «дрессировать» участников на правильное выполнении задания, например, четкое выполнение алгоритма (все внимание содержанию тренинга).

По мере роста зрелости стили управления тренинговой группой рекомендуется менять от убеждения до привлечения участников (в роли своего рода младших партнеров тренера).

По фазе высокой зрелости участников, которую мы определили уровнем их грамотности, можно применять делегирование к выполнению задания тренинга: участники сами выводят новые знания, при этом в результате одновременно происходит их внутреннее изменение. При этом делегирование не отменяет координирующую функцию тренера.

Как видим, на примере использования модели Херси-Бланшара, не стоит изобретать велосипед — существующие разработки теории управления можно успешно применять для повышения эффективности тренингов.

Формы тренинговых упражнений

Наиболее известные формы тренинговых упражнений, которые можно использовать, например, в ролевой игре, включают в себя:

реальную ситуацию (например, если речь идет о тренинге для продавцов автосалона, то может быть разыграна ролевая игра по преодолению возражений покупателя автомобиля),

ситуацию из другой сферы деятельности (например, при ролевой игре про выяснения мотивов соискателя на вакантное место в автосалоне можно разыграть беседу директора школы с соискателем на место учителя этой школы),

метафорическую ситуацию (например, в ходе отработки жесткой продажи можно использовать эпизод из сказки «Гуси-лебеди», где девочка, спасаясь с братцем, просит яблоньку спрятать ее своими ветками от преследователей, а яблонька, в свою очередь, принуждает девочку отведать ее яблочка).

Плюсы и минусы каждой формы на примере ролевой игры предложены в таблице.

Отметим, что не стоит отдавать предпочтение рассмотрению только реальных ситуаций, о чем обычно просят клиенты тренингов.

Например, чем хороша ролевая игра, когда рассматривается ситуация в другой сфере деятельности, отличной от фирмы, для которой проводится корпоративный тренинг?

Это, в первую очередь, уход от излишних эмоций, когда обсуждаются затрагивающие участников сложные проблемы организации, например такие, как анализ существующей системы мотивации продавцов.

Метафора же (третья форма) позволяет избавиться от психологической инерции, и потому ее можно использовать для выведения непосредственно на тренинге нового знания самими участниками. В приложении рассмотрим примеры использования метафоры в одной из форм проведения тренингов — в метафорической деловой игре.

Приложение. Метафорическая деловая игра (МДИ) как один из полезных инструментов тренинговой работы

Для иллюстрации ряда подходов, описанных в статье, рассмотрим один из методов, применяемых в последнее время на тренингах по продажам, а именно — метафорическую деловую игру (МДИ).

Преимущества МДИ в том, что когда нужно найти решение сложной проблемы, уменьшается психологическая инерция поиска очевидных решений.

Суть МДИ

Метафорическая деловая игра в варианте Ж. Завьяловой организована следующим образом (рассмотрим ее на примере, когда в тренинге по управлению для руководителей отдела продаж нужно потренироваться в делегировании в условиях, когда подчиненный уже сильно загружен работой).

Определяется проблема. В нашем примере проблема в том, как делегировать задание подчиненному, который и так считает себя перегруженным.

Затем, выбирается метафорический сюжет, например из сказки. Таким сюжетом для отмеченного выше задания упражнения можно использовать сказку «Теремок», сцену, где медведь просит жителей теремка пустить его в домик. Домик уже полностью заселен, места в нем нет, как нет времени, по мнению подчиненного, выполнять дополнительное задание.

Тренинговая группа разбивается на 2 подгруппы.

Одной подгруппе (в нашем примере это подгруппа «Медведь») нужно подготовить как можно больше вариантов предложений со стороны медведя жителям теремка, при которых жители согласятся пустить медведя в теремок.

Другая подгруппа (в нашем примере подгруппа «Жители теремка») должна написать варианты — условия, при которых они согласятся пустить к себе медведя.

После выполнения этой части упражнения, тренер должен посмотреть совпадения вариантов у групп (пример варианта решения — медведь предлагает пустить его переночевать рядом с теремком, а наутро он готов сделать пристрой к теремку, где сможет жить и т.п.). Совпадения говорят о том, что активная подгруппа (в нашем примере это подгруппа «Медведь») правильно угадала методы мотивации второго участника — жителей теремка.

В заключительной части МДИ, тренер должен все варианты каждой подгруппы перевести на язык задания (в нашем примере — выявление условий, при которых подчиненный, загруженный работой, согласится на дополнительное задание). Например, группы выводят такую метафору: жители теремка готовы пустить к себе жить медведя, но только с условием, что он согласиться охранять теремок в ночное время от грабителей. Ассоциируя такое решение с реальной ситуацией делегирования задания перегруженному работнику, получаем, например, такое решение: подчиненный готов взяться за новое задание, но если некоторая часть его работы будет передана другим.

А. Азарнова критикует применение МДИ на всех видах тренинговой работы. В частности, она предполагает, что для тренингов на запоминание алгоритма (продажи, мотивации и т.д.) МДИ малоэффективна, так как требует много времени, лучше применить прямой прием — просто рассказать каков должен быль алгоритм (предварив его презентацию обсуждением опыта участников тренинга), а затем закрепить освоение алгоритма соответствующими упражнениями тренинга. Лучше всего, по ее мнению, МДИ подходит для тренингов, парадигму которого мы обозначили «Участник тренинга как младший партнер тренера.

Наш опыт применения МДИ в тренинге показал, что на самом деле, если творчески подойти к построению МДИ, ее можно успешно применить в рамках любой парадигмы тренинговой работы. Рассмотрим пример, когда используется парадигма тренинга «Ведущий тренинга как дрессировщик».

В рамках этой парадигмы участникам тренинга — руководителям отдела продаж нужно было запомнить классический алгоритм процесса мотивации, а также дополнительные модели связанные с мотивацией (иерархию потребностей А. Маслоу, модель извлекающего образа).

Было предложено использовать метафору из сказки Ш. Перро Красная шапочка. Участником первой подгруппы нужно было провесит анализ поведения волка в сказке, а второй группе анализ поведения Красной шапочки — насколько поведение указанных героев соответствует рассмотренным алгоритмам мотивации. В упражнение входило также задание — если из поведения героев сказки вытекает необходимость скорректировать рассмотренные модели, то выполнить такую работу.

Что получилось в результате. Использование метафоры позволило применить непроизвольное запоминание представленных моделей, которое лучше механического запоминания. А уточнение мотивационных моделей позволило участникам тренинга, преодолев психологическую инерцию, перейти на уровень развития теории, то есть поработать во второй части упражнения в рамках парадигмы тренинга — участник тренинга как равноправный партнер тренера, так как готовых предложений по улучшению мотивационных моделей на начало тренинга у тренера не было.

Точно также, легко доказать, что МДИ можно успешно использовать и для парадигмы тренинга, когда ведущий выступает как тренер. При этом никаких проблем участникам тренинга самостоятельно проводить ассоциации между выведенными решениями для предложенной метафоры и реальной ситуацией ни разу не возникало, т.о., удавалось любую парадигму тренинга переводить каждый раз в парадигму равноправного партнерства участников. При этом происходит не только развитие теории, но и самих участников, поскольку, применяя метафору, они привыкают преодолевать психологическую инерцию при поиске решения.

Вместо заключения: чему учить

Рамки одного параграфа не позволяют провести анализ всех видов упражнений тренинга, их слишком много (дискуссии разного формата, ролевые игры, кейс-стади и др.). Но даже если бы на все вопросы «кого и как учить» решения были бы найдены, без ответа на вопрос: «чему учить», эти решения лишаются смысла. Рассматривая формы тренинговой работы для повышения квалификации продавцов, не следует забывать и о содержании.

Рассмотрим хотя бы в первом приближении эволюцию подходов к продажам, такой анализ поможет ответить на вопрос заключительного параграфа статьи.

Первым этапом в развитии технологий продаж, из которого выросли классические продажи, являлись манипулятивные техники: применение альтернативных вопросов для того, чтобы покупатель принял нужное решение, методы жесткой продажи и др. Отметим, что и сейчас можно встретить не только рекомендации тренеров о применении тех или иных манипуляций, но и недавно изданные книги американских гуру в рамках манипулятивного подхода. И не удивительно, что спрос на манипуляции пока не спадает: в подавляющем большинстве в практике российских предприятий применяется концепция продаж, которую можно охарактеризовать как интенсивный сбыт, весьма далекий от концепции маркетинга, описанной в книгах Ф. Котлера. Кстати, знать эти техники тоже нужно, хотя бы для того, чтобы встретить во всеоружии представителей отделов снабжения, руководители которых начинают серьезно относиться к обучению специалистов своих отделов.

Классические продажи опираются, в первую очередь, на современные знания психологии коммуникаций. Это та база, которая должна быть освоена каждый продавцом, поскольку последующие техники продаж хорошо ложатся на технику классических продаж. Классические продажи — это одна из составляющих маркетинга, часто не верно воспринимающаяся как более деликатные манипуляции.

Классические продажи, очищенные от манипуляций, послужили основой для следующего подхода, который чаще всего называют консультационные продажи. И потому должность «продавец-консультант» в рамках консультационных продаж наполняется реальным смыслом. Не следует забывать, что в практике консультирования (например, управленческого консультирования) немалое место уделено взаимоотношениям клиента и консультанта. Вне всякого сомнения, такого рода знания и навыки полезны и продавцам-консультантам.

Следующие за консультационными стратегические и партнерские продажи дополнили картину современных техник продаж. Стратегические продажи, появление которых оправдано ужесточением конкуренции, требуют достаточно серьезного знакомства с вопросами стратегического управления как минимум тех продавцов, кто занимается Большими продажами.

Альтернативой, не отменяющей конкуренцию, а лишь переводящую ее на иной качественный уровень (конкуренции между стратегическими альянсами) являются партнерские продажи. И здесь наряду с умением налаживать долговременные партнерские отношения с покупателями требуются новые знания менеджеров по продажам, такие, например, как умения продавать выгоды партнерской работы.

Современный продавец должен обладать, по сути, энциклопедическими знаниями. Для обоснования этого тезиса рассмотрим подход к одному из ключевых этапов продаж — преодолению возражений в принципиально отличных друг от друга технологиях:

— В классических техниках продаж, опираясь на знания практической психологии, продавец должен уметь преодолеть возражений покупателей.

— Техника СПИН дает рекомендации построить стратегию отдельной продажи таким образом, чтобы максимально избежать возражений покупателя. Отметим, что техника СПИН по сути разрешает «вечный конфликт» между маркетингом и сбытом, поскольку СПИН использует маркетинг внутри себя (маркетинг внутри сбыта), помогая выявить и/или сформировать явные потребности покупателя непосредственно в процессе продажи. Откуда следует, что продавец должен хорошо знать маркетинг.

— В разработанной нами технике «Менеджмент-продажи» возражения покупателя предлагается использовать, поскольку они зачастую обладают эвристической ценностью для решения проблем покупателя. Чтобы овладеть техникой «Менеджмент-продажи» нужно изучать научное управление. По этой причине мы рекомендуем проводить для продавцов не только тренинги по личным продажам, но тренинги по управлению, аналогичные тренингам для руководителей фирм.

Отметим при этом, что полученную весьма широкую квалификацию, менеджер по продажам сможет успешно использовать в своей дальнейшей карьере, вплоть до генерального директора. Двигаясь по служебной лестнице, он сможет грамотно «продавать» задания своим подчиненным — руководителям среднего звена, а также «продвигать» свои идеи развития бизнеса совету директоров компании.

Тем более, умение грамотно подавать решение проблем нужно специалисту службы персонала при использовании концепции стратегического управления персоналом.

1. Обучение других

Кто лучше всех в классе знает предмет?

Спрашивается, кто лучше всех знает предмет в классе? Конечно, преподаватель. Тому много причин. Преподаватель не только специализируется в своем предмете, но еще и вынужден отвечать на вопросы слушателей. А потому ему постоянно приходится пополнять свой научный багаж.

Впервые мы использовали эту очевидную истину в программе дополнительного экономического образования в 1992 году, которую реализовали при физфаке нижегородского университета. По договоренности с преподавателями, читавшими лекции, практические занятия со студентами старших курсов — слушателями нашей программы вели… сами старшекурсники. По окончании чуть больше годового обучения на вопрос: какого качество обучения было у ваших коллег, ответы были такие:

Сами слушатели отметили: «Качество преподавания было на уровне. Если бы практические занятия с нами вели профессиональные преподаватели, лучше бы не было». А вот те же «слушатели, но в роли преподавателей», ответили так: «Тот предмет, по которому мы вели практику как преподаватели, нами освоен на порядок лучше, чем теми, кто выполнял под нашим руководством практические упражнения».

Чуть позже, когда мы начали проводить консультационную работу по разработке стратегии для наших клиентов, точно такую же практику мы применяли для руководителей фирм: кроме консультационного проекта в компаниях-клиентах одновременно шел годовой семинар по менеджменту, который по нашей рекомендации вел сам генеральный директор или его ближайший заместитель. Цель такого «упражнения» — приобретение высокой управленческой (теоретической) квалификации топ-менеджментом фирмы.

Обучение менеджменту через обучение других

Отмечу, что в представленном в этой главе перечне методов повышения эффективности овладения менеджментом содержатся пункты, которые не противоречат друг другу — их можно использовать все одновременно.

Но в этом, хотя и открытом списке, нет варианта — пойти учиться, скажем, на управленческий факультет или программу МВА в бизнес школу. Причина отсутствия такова — за 20 лет обучились многие, но толку. как от покупки стандартов качества ИСО 9000 — в результате такой «сертификации» сертификат есть, но качество — главный показатель уровня управления — осталось на прежнем уровне.

Итак, нужно знать и теорию, и практику. Лучше сначала овладеть теорией менеджмента. Но вспомните свою студенческую молодость — «выучил-сдал-забыл».

Именно по этой причине мы апробировали одну американскую методику специально (а некоторые читатели это знают — невольно) — изучение предмета через обучение других. Именно проведение семинара по менеджменту (как метода глубокого изучения научного управления, например, генеральным директором компании) для своих подчиненных мы рекомендуем, когда консультируем бизнес:

— приходится глубже изучать материал,

— отвечать на «дурацкие» вопросы своих слушателей,

короче говоря — углубляться постоянно в предмет, в данном случае теорию менеджмента.

Что касается меня лично, то хотя я люблю обучаться у других (и в этом преуспел), но реальное управленческое образование получил за 10 лет преподавательской работы на кафедре экономики в нижегородском инязе — когда читал те курсы, которые мне были нужны для повышения моей квалификации. При этом моим студентам это не вышло боком — я работал не хуже моих коллег.

Поэтому вывод:

Если сила воли (вернее мотивация) в освоении теории менеджмента велика, то мой совет, проверенный опытом: если у вас уже есть одно хорошее высшее образование, то не нужно терять деньги на обучение по программам МВА, нужно найти аудиторию и начать обучаться в ходе преподавания этой аудитории основ менеджмента (имея всегда в голове шутку, которая не так далеко от истины, что «преподаватель отличается от студента только одним — он знает материал на одну ночь раньше студента»).

Однако менеджмент — это не только теория, но и обязательная практика. Спрашивается, а можно ли в ходе преподавания получить практический опыт управления? Можно, пускай не в полной мере. Так, многие функции управления (планирование, организацию, мотивацию, контроль и др.) можно практически закрепить, если подойти к управлению классом с точки зрения научного управления. Каждое занятие преподаватель планирует, ставит цели, мотивирует своих слушателей, и т. д.

Любозн. гендир. — Можно кратко повторить?

Автор — Специально для тебя полезная инструкция.

Как быстро освоить новую профессию или эффективно разобраться в новой интересующей вас сфере деятельности

Инструкция

Это инструкция интересна тем, что автор в течение всей жизни применяет ее для решения указанных в названии задач. (Но нужно уже иметь хорошую системную подготовку в хотя бы в одной (любой) сфере деятельности.)

Из физиков — я переквалифицировался в специалисты по менеджменту, заодно — освоил вопросы права (гражданского), сейчас — это English и Эффективные продажи.

Уровень сложности: Несложно

1 шаг

ПОНЯТЬ, что единственный человек в классе, который разбирается в предмете глубоко — это сам учитель. А если не разбирается, то к концу года, благодаря любопытству своих учеников (задающих вопросы), разберется. Именно так мы обучаем сейчас менеджменту высших руководителей — мы их уговариваем стать преподавателями для своих подчиненных.

2 шаг

НАЙТИ аудиторию, которая согласится стать «подопытными кроликами» вашего (уверяю — удачного) эксперимента.

3 шаг

РАСКАЗАТЬ аудитории правду — что вы еще пока не профи, не нужно обманывать.

Так сделал я, когда решил проверенный метод использовать для освоения English.

4 шаг

Купите необходимые учебники. Не бойтесь начинать обучать, если вы прочитали только первый параграф. Пока ваши ученики изучают его, вы уже изучите второй.

5 шаг

ИСПОЛЬЗОВАТЬ ИНТЕРНЕТ. Если у вас есть проблемы найти такую аудиторию (самого себя учить — малоэффективно) — нет проблем — откройте рассылку и начинайте свой курс. Так сделал я, когда стал обучать English.

Уже через полгода (с момента, когда я не мог связать 2 слов — не знал какой ставить артикль) — я опубликовал первую серию из 10 статей «Приключения английского» в местном еженедельнике в рубрике «ЗА ЯЗЫКОМ» (ту, что вы уже прочитали в предыдущем разделе книги).

6 шаг

Откройте не один поток обучающихся, а несколько. Второй — через 2—3 месяца, следующий — еще через полгода. Так я поступил с English, полезно.

7 шаг

Конечно, наверняка есть сферы интеллектуальной деятельности (а эта инструкция для интеллектуальных видов работы), где этот метод не пройдет. Но пока я сомневаюсь только в одной сфере — в медицине.

Советы и предупреждения:

И ПОМНИТЕ, ЧТО ХОРОШИЙ УЧИТЕЛЬ ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ УЧЕНИКА ТОЛЬКО ТЕМ — ЧТО ЗНАЕТ МАТЕРИАЛ ВСЕГО НА ОДНУ НОЧЬ РАНЬШЕ СВОИХ УЧЕНИКОВ.

Любозн. гендир. — А теперь можно и более серьезно.

Автор — Все по желанию клиента, вернее читателя.

Профессии руководителя нужно учиться

Владельцы бизнеса очередной раз разочаровываются в генеральном директоре, который работает по найму. А ведь выбору этого кандидата предшествовала большая работа с кадровым агентством, трудоемкий набор, отбор «лучшего из лучших». Потом длительный период вхождения нового руководителя в новый для него бизнес. И вот, когда пришло время «собирать камни», стало понятно, что была совершена очередная ошибка, стоившая для компании немалых материальных затрат. Конечно, в сравнении с предыдущим директором, который «втихоря» создал свою посредническую фирму, через которую шли поставки ряда важных узлов для производства (а по сути, накрутка цены на эти узлы с целью личного обогащения руководителя), новый директор отличается в положительную сторону — не воровал. Но надежды на развитие бизнеса при новом гендире не оправдались, он оказался не готов мыслить стратегически, а выполнение плана любой ценой привело к уходу ключевых специалистов, которых не устроил административный стиль нового руководителя. Списывать проблемы предприятия на рынок не получается — у конкурентов дела идут значительно лучше.

Знакомая картина?

Профессии руководителя нужно учиться

Чтобы определить достигнутый уровень менеджмента в любой стране или на отдельном предприятии, достаточно оценить качество продукции и производительность труда при ее производстве. По этим показателям мы значительно отстает от развитых стран. Казалось бы, сегодня нет никаких проблем приобретения современного оборудования и технологий, однако никудышная практика управления на предприятиях приводит к воспроизводству отсталости страны, производящей неконкурентоспособные продукты, потому мы экспортируем в основном только сырье — нефть, газ, лес.

Попробуем разобраться. Тезис этого параграфа кажется бесспорным. Но давайте посмотрим, а какова практическая ситуация с подготовкой управленцев у нас сегодня.

Выпускник в любой другой (не управленческой) профессии, получив образование в вузе, реальное образование получает от старших коллег там, куда он устроился работать. Вуз дает систему знаний, позволяющую самостоятельно освоить профессию. Но нужны специалисты, кто поправит твои ошибки. Такие специалисты есть у нас практически во всех отраслях. Однако в менеджменте ситуация складывается несколько иначе.

Российский выпускник управленческого факультета попадает на предприятие, где сталкивается с «менеджментом личных проб и ошибок» своего руководителя. В результате не очень крепко усвоенные управленческие знания, попадающие в голову выпускника от сессии до сессии, начинают свой запланированный распад. Выпускник быстро забывает «Теорию У», предполагающую наличие инициативы и ответственности у подчиненных. А в роли сначала исполнителя, а затем руководителя подтверждает «Теорию Х», согласно которой без принуждения не обойтись — отлынивающих от работы подчиненных нужно заставлять работать.

В то время, как профессия управленца требует очень глубокой как теоретической, так и качественной практической подготовки, как, например, профессия врача. Но начинающему врачу есть у кого поучиться, а вот управленцу, если мы говорим о России, пока не у кого.

Именно по этой причине, несмотря на уже двадцатилетие рыночных реформ, в нашей стране пока нет менеджмента, сравнимого с западным.

Как получить глубокие управленческие знания

Неизбежным следствием хорошего управления является качество и сильная конкурентная позиция

Э. Деминг

Актуальность улучшения практики управления на предприятиях в нашей стране несомненна. Мы продолжаем оставаться для внешнего мира в большей степени страной, более известной поставками на экспорт сырьевых ресурсов. Качество — как один из показателей практики управления, хромает по большинству производимых отечественных продуктов (товаров и услуг).

К сожалению, образовательные программы по подготовке управленцев в нашей стране пока мало отразились на практике управления. Я уже писал об этом не раз — знания теории менеджмента, столкнувшись с менеджментом личных проб и ошибок конкретного руководителя, не выдерживают такого испытания. В этом, по моему мнению, и состоит единственная специфика «русского менеджмента» сегодня.

Ну, а образовательные структуры, (включая бизнес-школы по программам МВА), — это пока отличный бизнес в сфере образования и только. На качестве практики управления он не отразился. По крайне мере, мне не повезло увидеть это отражение.

Задача состоит в поиске новых методов обучения менеджменту, которые бы сказались в конечном итоге на улучшении качества производимых продуктов и значительном росте производительности труда предприятий, по которым мы, по оценкам экспертов, серьезно отстаем в большом числе отраслей.

Одна история

В начале 90-х мне пришлось сменить сферу деятельности (ушел из прикладной физики полупроводниковых структур) — я стал преподавателем управленческих дисциплин на кафедре экономики иняза. А после года преподавания при поддержке декана физического факультета, который я сам окончил, организовал бизнес-курсы для студентов старшего курса на физфаке. В то время найти работу по специальности для физика было не просто, и дополнительная экономическая подготовка, полагали мы, ребятам не помешает.

Но были проблемы с финансированием такой программы. Курс по английскому языку смогли оплатить сами слушатели. Декан физфака, заинтересованный в трудоустройстве выпускников своего факультета, смог найти какие-то профсоюзные деньги, которых хватило на лекторов. А вот на оплату семинарских занятий (которые обычно проводили ассистенты), денег не хватило.

В мое активное комсомольское прошлое я организовал в своем НИИ «Школу НОТ», где мы обучали собственными силами желающих по короткой экспресс-программе персональному менеджменту (предварительно потренировавшись обучать друг друга). Вспоминаю, как один из новоиспеченных преподавателей (скорочтения) радиофизик Василий сказал после тех курсов: «Купил новую книгу по скорочтению. Ничего нового для себя там не нашел, я бы написал книгу лучше». Вот этот опыт я и решил использовать, тем более, что свою профессию преподавателя управленческих дисциплин я осваивал, по сути, точно также — в ходе обучения других.

Припомнив свое комсомольское прошлое, я предложил практические занятия по всем экономическим дисциплинам проводить самим студентам 5 курса физфака. Все (и лекторы, и сами студенты) согласились с такой формой обучения, правда студенты с одним условием: «Страшновато одному вести занятия в роли преподавателя, можно по двое на один предмет?» На том и порешили.

Программа дополнительного бизнес-образования длилась чуть более года. По окончании мне было интересно узнать оценку качества обучения. Все высказались одинаково.

Будучи в роли учеников они отметили: «Хорошо, что не стали искать дополнительные деньги на проведение семинарских занятий. Качество преподавания нас устраивало полностью. И если бы практику вели сами лекторы или приглашенные ассистенты, лучше бы не было».

Но особенно интересным оказался ответ этих же студентов, выступающих по своему предмету в роли преподавателей. «Как вы оцениваете знания своих коллег, кого вам пришлось обучать?» — спросил я их. Все ответили одинаково — «Они мало что поняли…».

Преподаватели знают практику управления

Менеджмент — это, как известно, и наука и искусство управления. Потому одной теорией ограничиваться, конечно, нельзя.

Часто приходится встречаться с мнением, что лучшие преподаватели — это не обычные профессора, которые работают только в вузе и не работают на конкретных предприятиях, а реальные практики. Не могу согласиться с этой точкой зрения.

Дело в том, что менеджмент пронизывает работу практически любого специалиста, и преподаватель не является исключением. Дело лишь за тем, чтобы преподаватель менеджмента увидел возможности применения научного управления в своей повседневной работе.

Ниже представлена таблица, где я перечисляю функции управления и иллюстрирую как эти функции проявляются в работе любого преподавателя менеджмента (и не только):

Пояснения к таблице:

К п. 2 — Для улучшения практики управления на предприятиях слушатели должны, в первую очередь, овладеть инструментарием проведения изменений (преодоления сопротивления изменениям).

К п. 3. — При делегировании проведения занятия или его части одному из слушателей, преподаватель сам может взять на себя роль любознательного студента, задающего новоиспеченному преподавателю каверзные вопросы.

К.п.5. — Преподаватель в ходе такой мотивации может и сам практически освоить новые модели мотивации.

Уточню разбираемую проблему

Традиционные методы обучения менеджменту за 20 с лишним лет рыночных реформ не смогли решить проблему улучшения практики управления, позволяющей создать конкурентоспособную экономику. Редкие исключения (успехи отдельных предприятий) требуют тщательного анализа, (зачастую встречающиеся успехи объясняются накопленным потенциалом еще в советское время).

Решение проблемы

Сегодня имеется не только достаточный, но, по моему мнению, даже избыточный инструментарий по изменению практики управления к ее кардинальному улучшению. Это не только получение глубоких знаний через обучение других, но и использование профильных соцсетей и другие методы, которые позволят активно дополнить традиционные методы преподавания.

Рекомендации

Проект «Открытое образование», содержащий большое количество управленческих дисциплин от лучших вузов страны, позволяет сегодня любой организации, при желании, открыть свой корпоративный университет своими силами.

Кого пригласить в качестве преподавателей-консультантов? Никого не нужно, такими преподавателями-консультантами должны стать сами руководители предприятия всех уровней управления.

Феномен филологического факультета НГЛУ

Несомненно, при выборе учебного заведения важную роль играет возможность хорошо устроиться после окончания вуза, что в немалой степени зависит от престижности вуза и полученной специальности.

Однако, все большее значение для принимающих решение о поступлении в вуз приобретает уровень подготовки на конкретном факультете, который может значительно колебаться даже в пределах одного учебного заведения.

Именно этим можно объяснить повышенный интерес к радиофаку ННГУ и переводческому факультету НГЛУ (он не всегда совпадает с конкурсом, т.к. при выборе факультета абитуриент обязательно учитывает свой шанс на поступление). Особый уровень подготовки подчеркивает и Государственный университет «Высшая школа экономики», филиал которой работает в нашем городе.

В свете сказанного, среди факультетов г. Н. Новгорода начинает особо выделяться филологический факультет НГЛУ, студенты которого уже не первый год показывают блестящие результаты на областной олимпиаде.

Небольшое исследование, проведенное автором с участием студентов отделения международного бизнеса НГЛУ показало, что феномен филологического факультета не случаен и обусловлен в большой мере тремя следующими причинами:

1. Своеобразием учебного плана, «заставляющего» студентов упорно трудиться все пять лет,

2. Высоким уровнем профессионализма преподавательского состава и положительным взаимодействием студентов и преподавателей на данном факультете. (Речь идет не только о преподавателях филологического факультета, но и всех, кто работает с будущими филологами: когда студент желает серьезно изучать предмет, это «поднимает настроение» любого преподавателя).

3. Необычной (с точки зрения обыкновенного студента) студенческой атмосферой, способствующей постоянному стремлению хорошо учиться.

Попробуем проанализировать эти причины с точки зрения современного управления.

По мнению декана, наиболее важной причиной, работающей на особое качество образования филфака НГЛУ, является учебный план, обеспечивающий гармоничный синтез различных дисциплин.

Преподаватели отмечали особое значение второй причины.

А студенты объясняли «феномен филологического факультета», в первую очередь, студенческой атмосферой, которая способствует углубленному изучения сложнейшей образовательной программы филфака.

Более глубокое исследование позволило выяснить следующее.

Действительно, учебный план филфака, обеспечивающий изучение одного иностранного языка (ряд студентов изучают и второй иностранный язык в качестве факультатива), литературы (русской и зарубежной) и русского языка (не говоря об общеобразовательных дисциплинах) необычен. Его освоение возможно лишь при постоянной и достаточно интенсивной работе каждого студента и преподавателей. По сути, именно учебный план заставляет студентов постоянно работать над собой.

С точки зрения менеджмента это звучит так: руководство разработало для своих подчиненных напряженный, но исполнимый план. Цель ясна и «ведет в светлое будущее».

Итак, цель разработана и поставлена. А как идет работа по реализации этой цели? Вот что нам рассказала одна из преподавателей факультета. Двум достаточно молодым преподавателям декан поставил задачу разработать программу курса, аналога которому скорее всего нет в России. Работая над задачей, этим преподавателям пришлось перерыть массу литературы. При этом им была дана достаточная свобода и в тоже время оговорены конкретные сроки завершения задачи. В ходе работы появилась не только программа но и… два «новых» преподавателя, значительно выросших при выполнении данного задания.

С точки зрения менеджмента это звучит так: подчиненные (в данном случае преподаватели) на факультете мотивированы, в первую очередь, интересом к самой работе. Им поручают сложные задания, заставляющие постоянно развиваться, что создает условия для более полного раскрытия потенциала каждого члена коллектива.

Студенческая атмосфера на факультете — важнейшая составляющая успеха, она обусловлена целым рядом факторов и помимо сложности обучения на факультете. Я не хочу обижать деканов других факультетов, но только от студентов филфака НГЛУ можно услышать такое мнение: «Мы можем зайти в деканат и выпить там чаю». Вы догадываетесь, кто является единственным деканом в ИНЯЗЕ, у кого нет своего кабинета. Может быть частично и по этой причине, все студенты и преподаватели души не чают в своем руководителе.

С точки зрения менеджмента это звучит так: руководство понимает, что качество производимого на факультете «продукта» зависит от отношения к работе не только преподавателей, но и самих студентов. Неформальные отношения (особо проявляющиеся при подготовке к Дню филфака, когда студенты могут запросто «выгнать» декана из деканата, чтобы там переодеться) и творческая атмосфера, которые царят на факультете, способствуют формированию необычной, по сути «новой генерации» студентов и специалистов.

В заключении приведу высказывание декана Глинских Г. В. по поводу того, какие требования предъявляются к поступающим на факультет: «Мы не можем предъявлять к абитуриентам какие-то особые требования, сверх существующих. Однако, нам конечно хотелось бы видеть среди поступающих людей более раскрепощенных, с творческими способностями в самых разных сферах».

С моей точки зрения, главная причина феномена филфака объясняется просто хорошим менеджментом.

А с точки зрения теории стратегического маркетинга можно сказать, что филологический факультет НГЛУ обладает сегодня долговременными конкурентными преимуществами, которые позволят ему в ближайшие годы расти и развиваться.

А если к этому прибавить еще имидж престижного вуза, каковым считается ИНЯЗ, да еще УТП факультета (УТП — это уникальное торговое предложение организации, которого не могут дать конкуренты) — получение дополнительной специальности «Русский язык как иностранный», то становится понятным, почему сегодня ряд студентов с разных факультетов НГЛУ проявляют неподдельный интерес к филфаку с целью получения второй профессии «РУСИН». Поступившие же на факультет имеют возможность получить за 5 лет обучения по сути целых три специальности, что несомненно расширяет возможности дальнейшего трудоустройства выпускников.

А поскольку статья все-таки про менеджмент, позволю в заключении напомнить, что легендарный менеджер 20 века Ли Якокка отмечал, что его головокружительной карьере особенно помогли приобретенные в учебном заведении умения публично выступать и письменно излагать свои мысли.

2. Персональный менеджмент

Как менеджмент-тренажер

1. Где тренироваться преодолевать разрыв теории и практики управления?

Перенести теоретические знания по управлению в практику менеджмента оказалось не так-то просто. Стандартные методы не работают.

С теорией менеджмента у нас в стране полный порядок. Российские преподаватели отлично знают предмет, выпускники образовательных программ креативны и готовы на равных обсуждать с преподавателями сложные проблемы современного менеджмента.

Однако главными показателями практики управления являются качество продуктов и производительность труда, а они у нас, по большинству продуктов (товаров и услуг), скажем так, не очень, есть над чем поработать.

Теория управления, что в головах выпускников самых различных программ, столкнувшись с практикой управления конкретного руководителя, (а она сформировалась в результате накопления личных управленческих проб и ошибок), не выдерживает испытания и навсегда попадает в долговременную память носителя замечательной западной теории. А другой теории менеджмента пока нет.

Предполагаю, что таких проблем, возможно, не возникает, когда наш выпускник попадает на работу в западную компанию, которая территориально расположена за пределами России и стран СНГ (вспоминаю как, проживая в одном отеле, входящего во французскую сеть, но территориально расположенного в нашей стране, я столкнулся с российским качеством сервиса).

В результате мы имеем структуру нашего экспорта ту, что имеем — в большой своей части сырьевую (нефть, газ, лес и др.).

Откуда возникает вполне решаемая задача — преодолеть разрыв теории и практики управления в большинстве предприятий в нашей стране (кто знает, быть может, даже на всех предприятиях, но могу ручаться только за тех, с которыми или знаком лично, или знаком с качеством соответствующих товаров и услуг, исключений в лучшую сторону я пока не встречал).

В тоже время один из инструментов для решения задачи преодоления обозначенного разрыва находится прямо перед носом любого руководителя: достаточно подойти рано утром к зеркалу, чтобы увидеть неумытое лицо объекта, на котором можно отлично потренироваться применять многие методы и концепции современного управления. Я говорю о персональном менеджменте.

Ниже представлена таблица, где я представляю перечень важных разделов научного управления, в освоении которых можно попрактиковаться, используя в качестве объекта управления самого себя.

Пояснения к таблице:

К п.1. Друкер разделил страны на развитые и… другие, развитые — применяют научный метод к физическому труду. Понятно, куда попала Россия.

Я приведу несколько примеров.

Из личной жизни. Впервые, когда я занялся использованием научного метода к своему времени, я обнаружил, что творческую работу инженера я выполнял всего 1,5 часа… в месяц. В остальное время чем я только не занимался — что-то паял, измерял, таскал, нас отправляли на какие-то хозяйственные работы и пр.

Прошло немало времени, пока я смог изменить структуру своего времени — добился ежедневно 4—6 часов чистого творческого времени, включая и выходные.

Питер Друкер рассказывает историю, когда он в течение целого ряда лет раз в 9 месяцев просил своего секретаря хронометрировать его деятельность, секретарь брала с него расписку, что он ее не уволит — настолько он был взбешен увиденными результатами, Вероятно, Друкер, увидев сколько он напрасно потерял времени (каждый раз наблюдение шло несколько недель), мог придраться к любому пустяку.

Когда мы в нашем НИИ (в советское время) организовали школу Научной организации труда, мы рекомендовали использовать для хронометража карточки учета времени Гастева. Одна группа из одного подразделения нашего НИИ пришла на очередное занятие с незаполненными карточками. Я спросил — почему? Они ответили: «Нам стыдно», — у специалистов подразделения, где работали участники этой группы, долгое время не было никакой работы.

К.п.3. Когда идет делегирование задачи, нужно учитывать наличие ограниченных ресурсов — к примеру, утром у большинства из нас сил больше, чем днем и вечером.

Более сложные задачи улучшения практики управления представлены в следующей таблице:

К п.1. отмечу, что разделение труда требует координации, а это и есть менеджмент. Менее глубокое разделения труда в нашей стране, чем в развитых странах, объясняется существующей практикой управления.

К п.2. Чтобы изменить практику управления, нужно научиться преодолевать сопротивление изменениям, это не просто.

К п.3. С одной стороны, эмоции присутствуют во всех функциях управления. С другой стороны, все функции управления можно использовать для управления эмоциями.

Одно из практических приложений менеджмента эмоций — это борьба с разрушительным эмоциональным стрессом.

К п.4. О стратегии карьеры задумываются многие. Но вряд ли кто-то использует современный инструментарий формирования долговременных конкурентных преимуществ при движении к своим целям. А в нынешнее быстро меняющееся время поставленные цели могут оказаться просто недостижимыми.

К п.5 Я встречал книгу по использованию ССП в личной жизни.

Сам же успешно апробировал новую модель мотивации применительно к себе. В этой модели вопросы мотивации и лени приведены к одному знаменателю — часто и мотивация и лень возникают как автоматическое поведение на извлекающие образы (модель Ю. Орлова). Тренируясь управлять извлекающими образами с помощью внутренних слов, у меня получилось применить ненасильственную модель воспитания силы воли предложенную Ю. Орловым. Только после этого я предложил эту модель для использования другими.

Уточню разбираемую проблему: это значительный разрыв теории и практики управления, на величину которого общепринятое управленческое образование за годы рыночных реформ. не оказало существенного влияния.

Решение проблемы: Использование персонального менеджмента (тренируясь современному менеджменту в своей личной жизни) — это применение всего лишь одного из существующих инструментов (наряду с обучением других, использованием профессиональных социальных сетей и др.), помогающих уменьшить разрыв теории и практики управления.

Рекомендации: Я бы рекомендовал руководителям и владельцам бизнеса учитывать, что временное окно, в период которого мы наблюдаем разрыв между теорией и практикой управления, когда-нибудь может захлопнуться, используйте его для изменения практики управления к лучшему раньше своих конкурентов.

2. Управление временем

НАБЛЮДЕНИЕ

Хороший менеджер отличается от плохого тем, что принимает более правильные решения. Сущность менеджмента — это и есть умение принимать решения. Однако принять хорошее решение невозможно без объективной информации. Наблюдение за своим временем позволяет узнать, куда и сколько мы тратим самого ценного ресурса для каждого человека. Планирование своих дел — это, в определенном смысле, планирование инвестиций времени, повысить эффективность этого процесса можно, лишь учитывая время.

Умение выполнять хронометраж является необходимой составляющей подготовки любого менеджмента. Вспомним, что научный менеджмент начался с хронометража рабочих операций, которые выполнил американский инженер, а впоследствии консультант по управлению, Фредерик Тейлор. Одна из наиболее эффективных систем управления в Японии — метод «точно во время» — в своей основе также имеет хронометраж.

На рисунке еще раз представлен фрагмент карточки учета личного времени, разработанной директором Центрального института труда А. Гастевым еще в двадцатых годах. Заводится она на один день. В левой части карточки записывается вид деятельности, справа, в масштабе одна клеточка — 30 минут, отмечается время, когда и как долго выполнялся данный вид деятельности.

Апробация на большой группе людей показала, что карточки Гастева продолжают оставаться лучшим инструментом наблюдений за своим временем.

АНАЛИЗ

«Анализ» — слово греческое, означающее «разложение». Самый простой вид анализа — классификация. Умение анализировать — одно из важных качеств менеджера.

Кароль Адамецки — польский инженер — в начале века работал на прокатном стане в той части Польши, которая принадлежала России. Он был единственным поляком среди инженеров этого прокатного стана. Немецкие специалисты говорили между собой, что поляки ленивы, и если бы вместо них трудились немецкие рабочие, то можно было бы увеличить выработку на несколько десятков процентов.

Национальное самолюбие гордого польского инженера было уязвлено. Но действительно, бывали моменты, когда польские рабочие не работали, но временами они трудились без отдыха. Адамецки решил выяснить причину простоев. Первый этап — хронометраж операций прокатного стана — не вызвал особых затруднений. Но анализ данных наблюдений не дал сначала никаких результатов. Наконец, решение было найдено: построение графиков позволило выяснить, что оборудование и люди работают не гармонично. Первые эксперименты работы по-новому ошеломили немцев: производительность труда выросла в три раза.

Следует отметить, что К. Адамецки проводил свои эксперименты практически в одно и то же время с Ф. Тейлором, считающимся основателем научного управления, а опубликовал результаты своих экспериментов даже на три месяца раньше Тейлора.