Бесплатный фрагмент - Менеджмент в новой системе координат

Приглашаю в проект краудфандинга в ВК (он находится по поисковым словам «планета школа миллиардеров».

Информация о том, как идет проект, представляется в канале «Владимир Токарев. Пятая власть» на Ютубе.

Аннотация к 9 тому

В 9 том малого собрания сочинений автора вошли две первые книги новой серии «Менеджмент для рынка вакансий». Новая серия является третьим изданием «Русского менеджмента». Всего новая серия включает в себя 9 книг.

Хотя в первых томах малого собрания сочинений уже были представлены сказки для топ-менеджеров, но они были структурированы как последовательный учебник по менеджменту по известным сказам.

В третьем издании «Русского менеджмента» сказки для топ-менеджеров строятся в новой последовательности, согласно изменению последовательности представления менеджмента в новой системе координат — для рынка вакансий. Кроме того, в серию сказок для топ-менеджеров добавлены еще несколько новых сказок для топов.

Краткое содержание

Менеджмент для рынка вакансий. Книга 1.

Новая система координат для менеджмента.

Рынок вакансий

Русский менеджмент. Вып. 1.

Часть 1. Теория

Часть 2. Сказки для топ-менеджеров.

Командообразование на рынке вакансий. Вып. 1.

Часть 1. Теория.

Часть 2. Сказки по командообразованию

III. Обойдемся без учителя

Драфт сценария.

Менеджмент для рынка вакансий. Книга 2.

I. Война на рынке вакансий

Книга 1. История

Книга 2. Новые компетенции для стратегического управления персоналом

Книга 3. Маркетинг на рынке вакансий

Командообразование на рынке вакансий. Вып. 2.

II. Организация доверия

Формирование творческой команды.

III. Обойдемся без учителя.

Продолжение киносценария

Менеджмент для рынка вакансий. Книга 1

Аннотация к первой книге

Это третье издание «Русского менеджмента», которое построено в необычной системе координат — для рынка вакансий.

В третье издание включена серия книг по командообразованию (формирование творческой  команды в условиях рынка вакансий).

Самостоятельным произведением является  драфт сценария к фильму «Обойдемся без учителя», описывающего историю, написанную в стиле новой фантастики — чего пока нет, но может начать происходить уже сегодня.

Когда выходило второе издание «Русского менеджмента» в 9 книгах, у меня было издано всего 70 книг и номеров журналов в книжном исполнении. Сейчас их число превышает 500, включая серии книг по командообразованию и продюсированию своей жизни.

В 2023 году я стал активно заниматься своим каналом «Пятая власть» (на Ютубе, Рутубе, Телеграме и в Дзен находится по поиску). Одна из рубрик канала — это краудфандинг в ВК (выходит по средам). А один из приоритетных проектов — создание видеопрактикума по менеджменту, направленного на преодоления существующего разрыва в теории и практики управления.

Но когда были решены технические вопросы, и я уже совсем собрался создавать такой видеопрактикум, появилась идея — сделать этот практикум с учетом новых выполненных мной исследований. В частности, предложить менеджмент в рамках новой системы координат — рынка вакансий.

Но до начала работы у меня уже была понятная концепция — сопровождать такой видеопрактикум уже изданной серией книг «Русский менеджмент». И потому новый вариант видеопрактикума потребовал и нового третьего издания «Русского менеджмента».

В это третье издание войдет дополнительно некоторое количество новых сказок для топ-менеджеров, подготовленных мной в рамках написания учебника по менеджменту в формате сказок для топов.

Это третье издание «Русского менеджмента» начинается с представления новой системы координат — новой концепции стратегического управления персоналом или, что тождественно, — представления рынка вакансий.

Второе издание «Русского менеджмента» в качестве приложения сопровождала серия книг «Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту».

Для третьего издания я решил выпустить второй сезон моих историй, первый выпуск уже в работе.

Аннотация ко второму изданию

Практику управления вашей компании можно сравнить с менеджментом аналогичной компании на Западе по таким показателям, как производительность труда и качество товаров и услуг. За редким исключением разница велика. Как преодолеть существующий разрыв?

Первое, что нужно сделать, — это приобрести критическую массу управленческих знаний: научиться применять научный метод для уменьшения потерь в любой работе; освоить функции управления для того, чтобы научиться решать проблемы своей организации так, чтобы они больше не повторялись и др. Как этого добиться — этому посвящена наша книга.

Однако, освоение теории менеджмента требует упорного труда. Как было хорошо в русских сказках: трудиться не нужно — влез в одно ушко Сивке-бурке и вылез в другое умным, богатым и красивым добрым молодцем.

Как освоить непростую теорию научного менеджмента, получая при этом усладу? Здесь вам помогут Сказки для топ-менеджеров — управленческая интерпретация известных сказок.

Читая книгу и выполняя ее рекомендации, вы получите удовольствие и одновременно инструментарий, который позволит вам в соревновании «русского менеджмента супротив американского» выйти победителем.

Эта книга имеет несколько разноплановых целей:

1. Во-первых, это приложение к одноименному видеопрактикуму. Поэтому книга содержит раздел с заданиями видеопрактикума.

2. Кто-то (решив сэкономить на практикуме) ограничиться только этой книгой. Потому она имеет самостоятельное значение для таких читателей.

3. Ну а кто-то, на первый раз, почитает просто книгу из любопытства. Ну что же, и таких читателей я бы не хотел разочаровать.

ОБ АВТОРЕ

Автор — директор консультационной фирмы «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению, автор более 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор более 500 книг: «Сказки для топ-менеджеров», «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент», «Стратегическое управление персоналом», «Стратегические секреты консультанта», а также номеров журналов в книжном исполнении, и др., в 2012 — 2017 гг. (от начала до окончания прпекта) член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Отличия второго издания от первого издания

В этом издании я убрал достаточно большой раздел — мой блог, где я подробно беседую с виртуальным персонажем — любознательным генеральным директором (Любозн. гендир. далее). Эти беседы я издал отдельной серией книг с новым приложением — расширенным глоссарием терминов по менеджменту.

Но мой собеседник — любозн. гендир. останется и в этом издании — куда же я без него, вернее без его полезных вопросов.

Это, вкупе с разделением книги на 8—9 частей (первое издание составляло порядка 400 стр.), позволит облегчить читателю, в качестве которого я как и раньше вижу, в первую очередь, занятых руководителей бизнеса, постигнуть наиболее важные разделы современного менеджмента.

Новая система координат для менеджмента

КАК СВАРИТЬ ПРАВИЛЬНЫЙ СУП

Несколько лет назад директор компании (компания является мировым лидером) — наш старый клиент сказал, что хотел бы провести исследование лояльности своего персонала. Так как тема была не «нашей», я ответил примерно так: «С начала 2009 года мы проводим только один НИОКР в год в силу трудоемкости любой новой разработки. Потому пока я не берусь за этот заказ, но потихоньку буду собирать материал по теме лояльности персонала, это облегчит выполнение работы, когда придет для нее время». Как и обещал, материал собирать я начал, но время никак не приходило…

Тема управления персоналом будет актуальной всегда. А поскольку

изменения во внешней среде только нарастают, особенно актуальными становятся стратегические инструменты управления, среди которых стратегическое управление персоналом (СУП) занимает важное место.

Однако — что такое стратегическое управление персоналом, и с чем его едят, вернее как именно строится такая стратегия? Это один из непростых вопросов, которые предполагается рассмотреть.

Другая проблема, тесно связанная с первой — это текущее управление персоналом. Здесь, казалось бы, все ясно. Однако концепции текущего управления персоналом сменяются в последнее время достаточно быстро. Что ждать от теоретиков в ближайшее время? Попробуем разобраться. Тем более, что стратегическое управление без текущего, как свадьба без невесты.

1. Сущность стратегического управления персоналом

Классический рецепт

В классическом подходе стратегическое управление персоналом рассматривается как одна из функциональных стратегий, вытекающих из стратегии корпоративной (либо из стратегии бизнес-направления).

Классическая технология разработки стратегии компании в отношении рынка покупателя предполагает такие шаги:

— Анализ потенциала компании (обычно завершается выведением списка сильных и слабых сторон).

— Анализ внешнего окружения (обычно завершается выведением списка опасностей и возможностей на рынке).

— Приведение в соответствие потенциала фирмы и рынка (обычно через SWOT-анализ), где результатом является группа стратегических решений.

— Приведение группы стратегических решений в систему — выведение стратегии.

— Проведение «стратегического аудита» — проверки стратегических решений на достижение долговременных конкурентных преимуществ.

— Разработка мероприятий по реализации стратегии.

При этом, строится пирамида стратегий: из корпоративной стратегии выводятся стратегии бизнес-направлений (если они есть). Затем для каждого бизнес-направления (БН) выводятся соответствующие функциональные стратегии — ФС (хотя часто стратегия БН и ФС выводятся одновременно, по уровню ФС могут быть даже выше стратегий бизнес-направлений).

Среди ФС особое значение имеют стратегии в отношении персонала, стратегия маркетинга, стратегия НИОКР и стратегия производства, которые в свою очередь подвергаются дальнейшей детализации (например — из стратегии маркетинга (стратегии позиционирования) вытекают стратегии 4Р — продукта, продвижения, распределения, ценообразования) и т. д.

Итак, в классическом подходе, когда объектом действий являются потребители, функциональная стратегия в отношении к персоналу выводится из стратегии корпоративной (либо стратегии БН).

Новая точка зрения на СУП

Во время выполнения одного из упражнений цикла тренингов

«Формирование творческой команды» (который я проводил для регионального лидера — поставщика металла на промышленные предприятия) участник тренинга (зам. директора по персоналу) озвучила свою важную цель. «Я хотела бы, — сказала она, — не просто закрыть важные вакансии, но добиться того, чтобы эти вакансии заняли лучшие специалисты, которые есть сегодня на нашем рынке».

Новый подход — это необычная точка зрения, согласно которой персонал компании рассматривается как некая неуправляемая «среда персонала», в отношении к которой нужно развивать самостоятельную корпоративную стратегию.

Чтобы лучше объяснить, насколько это серьезное изменение взгляда на персонал, использую «космическую» метафору.

Сначала центром солнечной системы считалась неподвижная Земля. Затем была предложена модель с Солнцем как центром нашей солнечной системы.

Примерно также революционно в новой концепции предлагаю изменить взгляд на управление персоналом и, в частности, на стратегическое управление персоналом, которое рассматриваю не как рядовую функциональную стратегию, а как корпоративную стратегию в отношении неуправляемой «среды персонала». В общепринятой системе — центр «внутренней вселенной компании» — менеджмент, вокруг которого «крутятся подчиненные». В новой системе — главным центром (своеобразным солнцем, если использовать метафору из астрономии) является отдельная личность — работник компании (какую бы должность он не занимал), а менеджмент разных уровней «вращается» вокруг этой личности.

2. Рецепт разработки стратегии управления персоналом

То, как вижу разработку стратегии управления персоналом — СУП, я частично описал ранее. Однако каюсь — в первом варианте я допустил ошибку, предполагая, что при анализе «среды персонала», опасности и возможности, используемые для выведения стратегии, следует искать только в среде персонала. Сейчас я вношу соответствующую поправку, представляя несколько исправленный вариант своего видения этого процесса.

Что меняется при разработке стратегии в отношении к персоналу как неуправляемой переменной?

Технология остается такой же. Сначала выводится стратегия корпоративная (см. представленный выше алгоритм) — она предполагает также анализ потенциала компании и анализ внешней среды и т. д. С одной особенностью — объектом действий такой стратегии является не покупатель, а персонал. И конкурентная борьба идет

за персонал — за привлечение и удержание лучших.

И уже из этой корпоративной стратегии в отношении к персоналу вытекают ФС. Например, стратегия НИОКР.

Приведу условный пример для сравнения двух корпоративных стратегий одной и той же компании.

Пусть, при выведении корпоративной стратегии в отношении к покупателям одно из принятых стратегических решений (составляющих стратегию) было усиление направления разработки новых продуктов. Тогда ФС в отношении к персоналу может быть, например, повышение квалификации существующего персонала, привлечение с рынка лучших специалистов и т. п.

Если же мы разрабатываем корпоративную стратегию в отношении к персоналу, то стратегическим решением (составляющим стратегию управления персоналом в рамках новой концепции) может быть создание лучших условий для раскрытия творческого потенциала работников.

Вытекающая ФС в сфере НИОКР может включать в себя, в таком случае, усиление деятельности по разработке новых продуктов компании, но только если такое действие приведет к лучшему раскрытию потенциала работников различных подразделений.

Очевидно, что если у компании появляется не одна, а, как минимум несколько корпоративных стратегий (в отношении к покупателям, к персоналу), в результате должна поменяться технология стратегического управления в целом.

Спрашивается, как в приведенном примере зам. директора по персоналу добиться поставленной цели? — Разработать и реализовать соответствующую стратегию в отношении «среды персонала», учитывая сильные и слабые стороны своей компании и опасности и возможности, существующие на меняющемся рынке.

Управление «внешней средой» работника для реализации его личной карьеры

При разработке стратегического управления персоналом есть свои особенности. Главная в том, что «среда персонала» состоит не из серой массы похожих друг на друга людей, а, напротив, каждый человек,

составляющий эту «среду персонала», имеет свою индивидуальную активную стратегию. Рассмотрим, как нужно учитывать эту особенность.

Написание данного параграфа статьи мне значительно облегчила публикация, вышедшая относительно недавно в международном сообществе менеджеров Е-хеcutive, за что я благодарен ее автору — Светлане Бергер.

Здесь я отмечу только некоторые моменты, в которых мы чисто технически расходимся с автором статьи в небольшом количестве вопросов.

Каждый отдельный человек компании имеет индивидуальный взгляд на свою жизненную стратегию карьеры. Это, соглашаюсь с автором указанной статьи, нужно обязательно учитывать, чтобы достичь целей привлечения, удержания и высокой мотивации лучших кадров.

Вопрос — как этого добиться?

В рамках предлагаемой концепции этого можно добиться двумя путями — с одной стороны, управляя внутренней средой организации (разрабатывая и реализуя соответствующую СУП), которая для отдельной личности является частью ее внешней среды.

С другой стороны, помогая разработать и реализовать индивидуальную стратегию карьеры каждому работнику компании. Но если Светлана Бергер предлагает «помочь сотруднику сформулировать и структурировать свои сильные стороны, ценности, интересы и поставить осознанную цель в рамках конкретной организации», то я рекомендую научить мотивированного специалиста или руководителя — использовать весь существующий инструментарий стратегического управления своей карьерой (включая умения анализировать и свои слабые стороны, и опасности и возможности во внешней среде, а также проводить соответствующий SWOT-анализ и т.д.).

При этом реализация стратегии личной карьеры требует знания

персонального менеджмента.

И вот здесь я в некоторой степени соглашаюсь с одним элементом концепции ЖСТЛ Г. Альтшуллера: личность должна обладать не только творческими умениями, но еще и соответствующим

характером бойца. И потому снижение препятствий в достижении поставленных целей ниже определенной меры у отдельного человека может сказаться отрицательно на формировании у него нужных

«боевых» качеств.

Нередко наблюдаемый пример, когда молодого человека назначают директором одной из компании холдинга не в силу личных качеств, опыта, знаний и умений, а потому что владельцем этого холдинга является любящий родитель — хорошая к тому иллюстрация.

3. Текущее управление персоналом

Здесь точек зрения значительно больше, чем в стратегическом управлении персоналом.

ИГРАЕМ В КЛАССИКИ — классические подходы и шокирующее мнение известного гуру

Отмечу три особенно важные:

Теория «Х» Дугласа МакГрегора (она до сих пор активно применяется в большом количестве российских компаний),

Его же неотделимая от первой Теория «У» (теории «Х» и «У» отличаются результатом, обусловленным разным отношением руководителя к подчиненным).

А также точка зрения гуру менеджмента Питера Друкера, который прогнозирует в ближайшем будущем трансформацию отношений

«начальник — подчиненный» в отношения равноправных партнеров, где инструментом таких отношений становится… маркетинг. Вместо менеджмента — маркетинг? Это вас не шокирует?

«ШОК — ЭТО ПО НАШЕМУ»

Чтобы переплюнуть гуру по части шокирования публики, я решил предложить нечто, что организм современного менеджера принимает с большим с трудом, даже если запить это нечто хорошим напитком. Но обо всем по порядку.

Когда мной была разработана новая концепция стратегического управления персоналом, я использовал проверенный инструментарий стратегического менеджмента, в частности SWOT — анализ. Однако разработка и реализация стратегии в отношении к персоналу предполагалась с использованием существующих инструментов. Ну, как

если бы был изобретен автомобиль с принципиально новой конструкцией двигателя, требующего другого топлива, но из-за отставания в разработке этого топлива временно использовалось бы топливо старое — то, что есть.

С первой публикации новой концепции СУП прошло более 20 лет. В период нынешнего экономического кризиса нами была выполнена НИОКР, завершившаяся подготовкой годовой тренинговой программы по личным продажам, в составе этой программы была и новая разработка — техника «Менеджмент-продажи». Представляется, что инструментарий не только новой техники продаж, но и классических и других техник личных продаж вполне подходящий новый инструмент для разработки и реализации СУП.

Итак, я предлагаю ни много ни мало — использовать в управлении персоналом современные техники продаж.

Когда на вопрос — в чем суть новой концепции управления персоналом, я рассказал коллеге, что речь идет, в частности, об использовании техники продаж в общении с подчиненными, реакция была примерно такая: «Ну, если, за каждый чих подчиненного нужно торговаться, это несерьезно». Мне показался такой ответ наиболее емко описывает ошибочные (и при этом широко распространенные) представления о современных продажах.

На самом деле, «теория» современных продаж, даже классических, — это очень далекая от манипулирования деятельность. Задача продавца — понять проблемы покупателя и, если это возможно, помочь решить выявленные проблемы своими продуктами.

Например, когда в перечне проблем потенциальный клиент (ген. дир.) мне сказал, что он хотел бы повысить мотивацию и творческий подход своих руководителей, примерно через неделю я предложил ему проведение цикла тренингов «Формирование творческой команды», где эти проблемы решались, как мне представлялось, лучшим образом. Отмечу, что я не продавал тренинг по командообразованию — да его и не было на момент выяснения проблем клиента. Я предложил то решение проблем, озвученных ген. директором, которое считал на тот момент наилучшим.

Если мы рассмотрим в рамках новой концепции управления персоналом (СУП) текущее взаимодействие с подчиненным, то оно будет выглядеть примерно следующим образом.

Руководитель не просто поручает задание подчиненному, а сначала, как и положено в классических техниках продаж, выясняет проблемы подчиненного. Продолжу условный пример.

Предположим, выясняется, что подчиненному хотелось бы увеличить творческую составляющую в своей работе специалиста, или он мечтает о карьере управленца.

Увидев, какая проблема для подчиненного актуальна, руководитель

«продает» то решение этой проблемы, которое на данный момент выглядит как наилучшее. Он может предложить своему подчиненному поработать в проектной группе, если есть такая возможность, по разработке нового продукта компании. А если нужно удовлетворить запросы по продвижению в карьере управленца, может дать возможность специалисту поработать координатором соответствующей проектной группы (не забывая, разумеется, о рисках таких решений).

Применяя техники продаж в отношениях с подчиненными (специалистами и руководителями) появляется возможность постоянно держать руку на пульсе — собирать важную информацию, которая требуется как для текущей работы по новому, так и для разработки стратегии управления персоналом. На пример «продажи вакансии» я ссылался чуть ранее.

Идеальная система управления персоналом (ИСУ) О роли службы по управлению персоналом

Новая концепция СУП и инструменты текущего управления персоналом могут показаться работнику по найму несбыточной мечтой. А раз мечта, то система управления такой мечтой должна быть, как минимум, идеальной. Попробуем построить идеальную систему управления персоналом.

Используя АРИЗ — алгоритм решения изобретательских задач, приблизимся к ИСУ следующим образом: ИСУ должна выполнять нужные функции, но подразделений, которые обычно эту функцию осуществляют, при этом быть не должно.

Я рассмотрел три подсистемы стандартной СУ — систему контроля качества, систему маркетинга и систему управления персоналом. О том как, сохраняя понятные полезные функции, «ликвидировать» отдел контроля качества и отдел маркетинга, я уже высказался.

Бедная служба управления персоналом, сейчас мы ее также ликвидируем.

Повторюсь: ИСУ должна выполнять нужные функции, но подразделений, которые обычно эту функцию осуществляют, при этом нет.

Важное замечание — «ликвидацией» мы займемся в рамках не классической концепции управления персоналом, а в рамках новой концепции, предполагающей, что подчиненных не нужно «гонять», а нужно к ним приспосабливаться (как к неуправляемой «среде персонала») — удовлетворяя их растущие запросы.

В таком случае, чтобы лучше узнать, что нужно подчиненным, нужно с ними вести работу по выявлению потребностей, а затем разрабатывать соответствующие продукты, лучше чем конкуренты, удовлетворяющие эти потребности. Такую работу должны выполнять, по моему мнению, линейные руководители.

Теперь давайте рассмотрим, какие важные функции нужно выполнить, пытаясь обойтись без службы персонала:

— кадровое делопроизводство. Здесь проблем нет. Я встречался с ситуациями, когда в небольшой компании кадровое делопроизводство вели или в бухгалтерии или помощник руководителя.

— поиск персонала на рынке. Удивитесь, но я предлагаю эту функцию отдать в отдел продаж. Конечно, в рамках концепции

«Вакансия на продажу». Спрашивается, из кого составить такое новое бизнес-направление в отделе продаж?

Это не так важно. Могут уже существующие продавцы начать заниматься продажей вакансии, применяя современные техники продаж. А можно недавних работников службы персонала обучить техникам продаж и с этим новым продуктом влиться в отдел продаж.

— повышение квалификации персонала и руководителей через образовательные услуги (обучение на курсах, тренинги и др.). Отдаем эту

функцию в службу… снабжения. Кроме других поставок — материала, оборудования, пусть эта служба занимается и закупками образовательных услуг. Опять же, кто конкретно будет этим заниматься — не так важно — существующие снабженцы или недавние работники службы персонала, переведенные в отдел снабжения.

— я упустил такие важные функции как адаптация, карьерный рост и др. Однако эти функции я как раз и считаю наиважнейшими, и ими должны заниматься линейные руководители. Которые пока персоналом занимаются крайне мало — если конечно не брать во внимание такую работу как «гонять подчиненных» (выдача заданий, контроль исполнения, нагоняй в случае невыполнения и т.д.) В то время как они должны научиться собирать информацию о меняющихся потребностях персонала и уровне удовлетворенности существующими ценностями занимаемых вакансий, чтобы строить стратегию в отношении к персоналу и ее успешно реализовывать.

О том, как в службе персонала обстоят дела сегодня, можно узнать

из публикаций на конкурс (в сообществе менеджеров) «Один день HR-а», спасибо авторам за прекрасные иллюстрации.

Да, забыл отметить, что в результате «ликвидации» службы персонала, как и в случае с качеством и маркетингом, управлением персоналом будут заниматься буквально все в организации, и это логично, поскольку постоянные изменения, направленные на все лучшее и лучшее удовлетворения запросов персонала потребуют непрерывной перестройки всей организации.

А что же с клиентом, который попросил помочь в исследовании лояльности персонала своей компании?

Напомню, что я начал статью с описания потребности одного нашего очень важного клиента, который хотел бы оценить лояльность своего персонала. Мне, конечно же, было стыдно, что я не взялся вплотную за актуальную для него проблему.

Завершая это исследование, я обнаружил — что задачу, которую он сформулировал, можно решить иначе, и мы готовы к ней приступить.

Спрашивается, зачем оценивается лояльность персонала? Затем, в частности, чтобы посмотреть, все ли в компании в порядке:

не убегут ли неудовлетворённые чем-то нужные специалисты, работают ли они с полной отдачей на благо своей компании, или «тянут лямку» и т. д.

Но разработка и реализация стратегии в отношении к своему персоналу и применение техник продаж в отношениях к своим подчиненным как раз и направлены на то, чтобы не только постоянно держать руку на пульсе, но лучше, чем конкуренты, удовлетворять запросы своих специалистов и руководителей.

Долговременные конкурентные преимущества, приобретенные компанией в процессе реализации СУП, позволят не только удержать нужных работников и получить от них максимальную отдачу, но и будут служить инструментом того, чтобы в компании хотели работать лучшие специалисты, которые есть сегодня на рынке.

Получается, что клиента я не подвел — просто его проблему можно решить более эффективно. Отлично — намечаю ему звонок в ближайшие дни.

Вместо выводов

Как должен был увидеть внимательный читатель, я не описываю новых инструментов маркетинга. Я всего лишь предлагаю рассмотреть новую сферу деятельности для маркетологов. И эта новая сфера — управление персоналом в компании.

Мой ближайший прогноз — маркетинг значительно расширит свою сферу влияния в организациях, откуда следует, что спрос на грамотных маркетологов должен резко возрасти.

Если менеджмент компаний думает, что это маловероятно, то приведу только один факт. Относительно недавно я опубликовал (в рамках концепции СУП) в журнале «Промышленный маркетинг» (№6, 2012) статью «ЖЦВ: вакансия на продажу». В этой статье была предложена идея коммерческим компаниям не отбирать персонал, а на «полном серьезе»… продавать вакансии, чтобы набрать лучших. Идея достаточно дикая, но вот совсем недавно в сообществе E-xecutive проходила дискуссия, где эта идея стала уже общим местом. Так что, думаю, что мой прогноз про спрос на грамотных маркетологов вполне может оправдаться.

Книга 1. Русский менеджмент

Третье издание. Вып. 1.

Краткое содержание

Предисловия

Введение — Как получилось, что мы дошли до жизни такой?

Часть 1. Критическая масса управленческих знаний.

1. Эффект масштаба — почему бизнес должен расти?

2. Разделение труда — где зарыта собака?

3. Менеджмент — что это такое?

4. Убывающая отдача — почему толстеть вредно

5. Научный метод — «Совет стоимостью 25 000 долларов»

6. Три кита, на которых стоит менеджмент

Часть 2. Сказки для топ-менеджеров

Репка

Теремок

Задание первого видеопрактикума

Предисловие к первому изданию

В рамках специальных образовательных программ по управлению — от однодневных тренингов до вузовских курсов и MBA — мы получаем объемистые порции основополагающих принципов менеджмента и проводим разборы полетов всяческих управленческих птиц в виде кейсов. Но потом, переместившись из аудитории на рабочее место, не ощущаем ли мы разрыва между только что усвоенным материалом и нашей повседневной реальностью? Не устаем ли от невозможности безболезненно привить коллегам свое безупречное видение? Не хочется ли махнуть рукой на стройность теории и красоту мирового опыта и пойти к успеху своей управленческой дорогой, отклонившись от умных постулатов?

Хочется. По крайней мере, иногда.

Но даже в такой ситуации не стоит забывать о краеугольных камнях менеджмента. Во-первых, если держать их в «оперативной памяти», снижается риск потратить силы на изобретение давно уже всем известного велосипеда. И, во-вторых, чтобы нарушать законы и разрушать стереотипы, нужно их, как минимум, знать.

Книга Владимира Токарева послужит вам именно таким мостиком, связующим классический менеджмент и управленческие реалии. А еще — кратким справочником по базовым понятиям, тем более что оригинальный стиль изложения материала не даст вам заснуть над знакомыми со времен лекций словами и схемами, а будет держать ваше сознание в тонусе до последней читаемой вами страницы.

Отдельного упоминания заслуживает часть книги, посвященная изложению сказок в виде бизнес-кейсов. Хотите — воспринимайте это как реальный управленческий инструмент, хотите — просто наслаждайтесь остроумной трактовкой знакомых вам произведений и пересказывайте их коллегам на вечеринках, но пропустить бизнес-сказки никак нельзя. Их ценность подтверждена экспертизой тысяч менеджеров, с удовольствием прочитавших эти произведения в Сообществе менеджеров E-xecutive.

Менеджмента (у нас) нет, утверждает Владимир Токарев. Согласны? В вашей власти постигнуть тонкости управления — то ли науки, то ли искусства (кстати, управленческой научной степени в России до сих пор не существует!) — и стать пионерами, это откроет перед вами новые горизонты и даст фору, по сравнению с конкурентами. Не согласны? У вас есть все основания править твердой уверенной рукой, опираясь на законы и принципы менеджмента и отталкиваясь от них в стремлении к вершинам успеха. В любом случае, подспорьем вам будет и эта книга.

2012 год. Светлана Шишкова, директор по развитию

Сообщества менеджеров E-xecutive в 2012 году.

Вступление и инструкция по применению книги

Особенность книги (в данном случае уже серии книг) в том, что она написана не в тренде, и потому деловые издательства не рисковали ее издавать (именно по этой причине предисловие к первому изданию книги было написано еще в 2012 году).

То есть, с одной стороны, книг по менеджменту написана тьма — каждый преподаватель этой дисциплины считает себя готовым автором. Кроме того, это не модная тема, это не какие-нибудь новшества в менеджменте, а просто общий менеджмент.

А с другой стороны — трендом (причем совершенно новым) является сама книга. В том смысле, что инициирует новый тренд. Поскольку она посвящена решению актуальной проблемы — преодолению разрыва между теорией менеджмента, изложенной в книгах, и практикой управления на предприятиях в нашей стране.

Именно потому начальное (рабочее) название книги — «Менеджмента нет. Станьте первыми!» — я поменял на более прозаическое — «Русский менеджмент». Поскольку сегодня он именно такой — в теории давно догнал Запад, а вот в практике управления хромает на обе ноги. Это и является причиной той структуры экспорта и импорта, что мы до сих пор имеем в России.

Инструкция по применению книги

В книге представлена не только теория менеджмента, но и упражнения (известно, что менеджмент — это и наука и искусство управления). Для выполнения упражнений по этой книге вам понадобится обязательно фирма — то есть компания, которой вы руководите. Например, чтобы выполнить упражнения по повышению производительности труда в вашей компании в 2 раза.

Однако, если у вас пока еще нет компании, которой вы руководите, и, может быть, нет даже отдела под вашим руководством, ничего страшного — вы можете многие упражнения выполнить в отношении самого себя — повышая эффективность своей личной работы.

Но прежде, чем начать выполнять упражнения, вам придется немного потрудиться — сначала попытаться ответить на ряд предлагаемых для обсуждения вопросов, сравнить свои ответы с ответом автора книги. Таким образом, вы сможете накопить критическую массу управленческих знаний.

Обратите внимание на следующее — если у вас есть возможность самому начать преподавать менеджмент по этой книге — это самый лучший вариант «тренировок в зале». Лучше всего изучает материал не тот, кто учится, а кто учит. При работе с нашими клиентами (например, по разработке стратегии консультируемой фирмы) мы всегда проводим достаточно длительный семинар по менеджменту, а руководителя просим самому вести такой семинар. Поскольку форма проведения семинара — это ответы на вопросы ведущего, то, получается, что никаких лекций к занятиям готовить не нужно. Ну, а примеры вопросов для ваших слушателей представлены в книге.

??? — так обозначены в книге вопросы,

!!! — так отмечены варианты ответов, которые не обязательно должны совпадать с вашими ответами.

Если по ходу книги у вас будут затруднения с понятийным аппаратом, я рекомендую книгу «Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту — вып 1» (и последующие выпуски).

Кстати, приложений здесь несколько, хотя не все они названы приложениями.

Например, сказки для топ-менеджеров (это часть 2), которые я попробовал в шуточной форме рассмотреть как своеобразные бизнес-кейсы. Во время и работы и учебы нужен отдых. Вот для своеобразного «управленческого отдыха» и представлены здесь известные сказки.

Сделайте шаг к тому, чтобы стать первыми — обязательно выполните предложенные упражнения практикума.

Но сначала нужно одолеть теорию (чать 1), правда автор уверен, что эту теорию вы уже знаете, потому она и представлена в виде вопросов и ответов, нам только нужно привести ваши знания в систему.

Ну и последнее, эта книга — для упорной работы, а потому в ней не только можно, но нужно черкать ручкой или карандашом — отмечать, где вы согласны с автором, а где — нет. Поскольку главная задача книги — помочь вам научиться самостоятельно «управленчески остро мыслить».

Не откладывайте начало тренировочного процесса на завтра — начните прямо сейчас.

Станьте первыми!

Введение — как получилось, что мы дошли до жизни такой?

Проблемы современного управленческого образования

О недавнем прошлом

Получив в свое время хорошую базовую подготовку на физфаке классического университета, я попал на одно из предприятий, где, фактически, и обучался практической работе в области физики полупроводников, опираясь на свою теоретическую базу. При этом я не помню, чтобы, работая по специальности, я обращался к университетским лекциям.

Когда выпускник попадает на предприятие, он приобретает практические знания и навыки по своей профессии от тех, кто уже на этом предприятии (или по этой специальности) давно работает. «Правильность» того, что делается в организации, проверена временем. Поэтому на первом этапе новичок получает практические знания от своих старших коллег, затем сам вкладывается в развитие предприятия, а впоследствии начинает передавать свой бесценный опыт другим.

Базовое образование должно быть хорошим, и даже работа не по специальности — это не та проблема, которой следует бояться. Уже позже, самостоятельно осваивая менеджмент и маркетинг, я, как и раньше, лишь опирался на главное качество, которое мне дал университет, — «умение учиться». Хороший вуз дает это умение, если не дает — это плохой вуз.

Отметим, что «просто менеджмент» — это тоже профессия, такая же, как работа врача, сталевара и т.д., и требует глубоких специальных знаний и навыков (это впервые доказали в США Фредерик Тейлор, а в России Кароль Адамецки, увеличив с помощью чисто управленческих действий производительность труда рабочих в три-четыре раза). А какова сегодня ситуация с выпускниками, которые начинают работать по специальности «менеджер»?

Ситуация №1 — «стандартная»

Это когда никакого представления о современном управлении на предприятии нет и никогда не было. Выпускнику вуза учиться регулярному управлению не у кого. А применить знания, полученные в вузе, из-за их огромного отрыва от жизни просто невозможно. И тогда выпускник начинает работать как все — пользуясь старыми представлениями о том, что управление — это работа начальника «гонять своих подчиненных». При этом он быстро утрачивает те чисто теоретические знания, которые от сессии до сессии зазубривал в институте.

Ситуация №2 — руководитель фирмы сам обучался менеджменту

Это такая ситуация, когда «молодым специалистом по менеджменту» является сам руководитель. Осваивая теорию управления, чаще всего в форме вечерне-заочного или дистанционного обучения по сокращенной программе, после получения соответствующего сертификата (например, диплома MBA, может быть, даже международного образца) дипломированный менеджер-руководитель владеет теорией менеджмента на уровне лишь знания терминологии. У него было маловато времени на само обучение, а огромный воз текущей работы не позволил серьезно переосмыслить те методы управления, которые по старинке продолжают применяться на его предприятии. Попав к такому руководителю, рядовой выпускник-менеджер, как и в первом случае, оказывается в ситуации отсутствия практики регулярного управления. На одном из крупных предприятий нашего региона я видел большое количество повсюду развешанных плакатов с миссией этого предприятия, напоминающее развешивание икон в богоугодном заведении. Это как раз из таких примеров, которым не следует подражать.

А как же президентская программа «Кадры XXI века», спросите вы?

Уверяю вас, она ничем не отличается от обычного вузовского образования (не хуже, но и не лучше). Через эту программу уже прошли тысячи человек, но ничего в практике управления в нашей стране не изменилось. И дело не в программе обучения или уровне подготовки преподавателей (они могут быть самые лучшие в стране), а в отсутствии базы, где управленческие знания можно реально приобрести на практике. Побывав за границей и увидев чудеса западного управления, эти «кадры XXI века» (я лично беседовал с целым рядом выпускников) работают на своих предприятиях абсолютно так же, как и до прохождения этой программы переподготовки. Если, например, эту программу освоил специалист с Горьковского автозавода, то с ним произойдет то, что описано в ситуации №1, а если это обучение пройдет сам президент ГАЗа, то смотри ситуацию №2.

Но пришло время изменить ситуацию! Давайте попробуем это сделать вместе, уверен, у нас все получится!

И потому, не медля, отправляемся вперед!

Часть 1. Теория

Критическая масса управленческих знаний

Первое, что нужно сделать, — это приобрести критическую массу управленческих знаний: научиться применять научный метод для уменьшения потерь в любой работе; освоить функции управления для того, чтобы научиться решать проблемы своей организации так, чтобы они больше не повторялись и др.

Вступление: сначала было… разделение труда

Почему потребовался менеджмент

Мне представляется, что реальное освоение научного управления начинается с приобретения некоторой, я ее называю критической массы управленческих знаний. Когда критическая масса усвоена, все остальное как бы к ней «прилепляется», когда не усвоена — разрозненным знаниям (на уровне нечетко усвоенной терминологии) не к чему «прилепиться».

Конечно, у каждого действующего руководителя есть опыт управления — но это «менеджмент проб и ошибок» конкретного руководителя. Он тоже нужен, но его эффективность, проявляющаяся в качестве российских товаров, пока очень низкая.

Что касается «набора», что входит в такую критическую массу знаний, то, по моему мнению, это следующий перечень:

организационно-экономические законы (эффект масштаба, разделение труда, убывающая отдача),

научный метод (не только его запоминание — но и успешный опыт применения), с применения научного метода в производстве фактически начался отсчет времени существования науки управления,

и, наконец, процесс управления (знание функций управления).

Когда такая критическая масса знаний накоплена, далее уже начинается более быстрое развитие управленческой компетенции.

В этой книге мы начнем накапливать критическую массу.

1. Эффект масштаба — почему бизнес должен расти?

На протяжении всех наших тренировок мы будем применять классическую педагогическую методологию: запоминание — применение — понимание — развитие.

Запоминание — под эффектом масштаба я предлагаю рассматривать ситуацию, когда при росте размеров бизнеса, как правило, снижаются издержки на единицу производимой продукции (товаров, услуг). Это ответ на вопрос, «почему бизнес должен расти?»

Применение — приведите примеры, когда в своей работе вы применяете эффект масштаба (например, если у вас есть растущая сеть магазинов) или когда вы наблюдаете его использование другими.

??? Понимание. Здесь вопросов как минимум два. На эти вопросы попробуйте сначала найти ответ сами.

Что понимать под ростом бизнеса (рост численности работников предприятия, рост оборотов в денежном выражении, рост физического объема производимой продукции, например, в штуках, если это автомобили, или все сразу?).

Второй и для нас главный вопрос — почему по мере роста размеров бизнеса снижаются (как правило, не всегда) издержки на единицу производимой продукции?

Развитие. Предполагаю, что по любому вопросу, который мы здесь рассмотрим, можно теорию (описанную в учебниках по менеджменту) развить. Это не только нормально. Но надо иметь в виду — что готового решения для управленца часто в книге найти невозможно. Управленец нередко попадает в уникальную ситуацию, и получается, что менеджер иногда «сам должен для себя написать теорию». Это одна из причин трудностей работы менеджера любого уровня.

ИТАК, СНАЧАЛА НАПИШИТЕ ОТВЕТЫ САМИ, А ЧУТЬ ПОЗЖЕ ВЫ МОЖЕТЕ СРАВНИТЬ ИХ С МОИМИ ВАРИАНТАМИ, ПОДЧЕРПНУТЫМИ ИЗ КНИГ И МОЕГО ЛИЧНОГО ОПЫТА. ТАКАЯ ЖЕ РЕКОМЕНДАЦИЯ И ДЛЯ ПОСЛЕДУЮЩЕЙ РАБОТЫ С КНИГОЙ.

Любозн. гендир. — Не могу не спросить — что нового будет в менеджменте по первой теме, который ты рассматриваешь в новой системе координат рынка вакансий?

Автор — Представляю моего помощника — виртуального генерального директора, он нам поможет своими вопросами. Спасибо за вопрос.

Дело в том, что мы начинаем рассмотрение менеджмента с всеобщих законов (разделения труда, эффекта масштаба и убывающей отдачи). И потому эффект масштаба проявляется для рынка вакансий точно также, как и для обычного рынка.

Но это только одна сторона медали. Также, как и для привычных рынков, чем больше вы продаете, тем лучше (разумеется, если себе не в убыток).

Откуда следует для рынка вакансий — что чем больше размеров компания, тем больше по количеству она продает вакансий.

Здесь считаю целесообразным познакомить читателя с одним материалом из книги «Вторая ошибка Маркса».

Вторая ошибка Маркса, или Является ли вакансия товаром

Перед нами — безумная теория. Вопрос в том, достаточно ли она безумна, чтобы быть правильной.

Нильс Бор

Похоже, что классик ошибался, когда утверждал, что товаром является рабочая сила.

Рынок вакансий многим пока еще кажется «сферическим конем в вакууме», но конкуренция на рынке вакансий уже вполне осязаема, и в большой мере определяет успехи фирм. Очевидно, что персонал (специалисты и руководители компании) — это нечто большее, чем просто один из необходимых ресурсов для бизнеса. Вопрос — насколько больше?

Один из вариантов ответа на этот вопрос дают Майклз, Хэндфилд-Джонс и Экселрод — авторы книги «Война за таланты». Если менеджмент фирмы сможет привлечь и удержать таланты — все остальное (доходность, прибыльность и др.) — будут результатом такой работы.

Есть еще одна версия — талантами являются все, задача менеджмента — научиться раскрывать этот талант.

В публикации о стратегическом управлении персоналом я дал свой вариант ответа на этот вопрос — фирма должна иметь две самостоятельные корпоративные стратегии: первая — в отношении обычного рынка, где продаются производимые компанией продукты, вторая — в отношении рынка вакансий.

При этом под вакансией я понимаю не только свободное, но и занятое работником место. При этом все вакансии продаются каждый день — если работник принес заявление об уходе по собственному желанию, значит, фирма в этот день не продала эту вакансию, ее продал более успешный конкурент, куда уходит этот работник.

Но после разработки стратегии в отношении персонала, требуется повседневная работа в рамках новой концепции управления персоналом. Как она должна быть построена?

В качестве подсказки у меня была идея Питера Друкера для XXI века (то есть для нас с вами сегодня): «Все чаще «служащими» следует управлять как «партнерами», а партнерство уже исключает «управление», поскольку предполагает равенство участников. Партнеры не могут приказывать друг другу. Они могут только убеждать друг друга. Следовательно, можно сказать, что менеджмент все больше становится похожим на «маркетинговую деятельность». А в маркетинге никто не начинает с вопроса «Чего мы хотим?». Все начинается с вопросов: «Чего хочет другая сторона?».

Этим летом я отдыхал у воды, в месте отдыха была библиотека, которая формировалась книгами, что оставляли после себя сами отдыхающие. Прочитав «Колеса» Артура Хейли, которую я пропустил в молодости, я увидел «Основы маркетинга» Филипа Котлера, которую активно использовал, когда проводил занятия со студентами по маркетингу.

Не мудрствуя лукаво, я решил попробовать применить концепции маркетинга из этой книги к такому диковинному продукту, как вакансия, (он диковинный хотя бы потому, что вакансия не переходит во владение покупателя, вакансия — это скорее аренда, договор на которую может в любой момент разорвать любая сторона).

Я проводил, причем вполне успешно, подобную работу и раньше, например, когда переносил знания из теории менеджмента на управление отдельным человеком.

И действительно, особых проблем у меня не возникло при описании концепции маркетинга в отношении рынка вакансий, модели 4Р (трех «пи» из четырех) и многого др., за исключением одной темы — ценообразования на рынке вакансий.

И вот тут-то, мне показалось, что у Карла Маркса есть вторая ошибка, ее-то я и хочу здесь представить читателям, которая имеет прямое отношении к ценообразованию на рынке вакансий. Отмечу, что, казалось бы, чисто теоретическая работа на тему ценообразования на рынке вакансий, на самом деле имеет большое практическое значение для руководителей и владельцев бизнеса. Понятно, что в небольшой публикации я делаю только первые шаги в соответствующем анализе.

Сначала напомню о первой ошибке известного философа и экономиста.

Первая ошибка Маркса

Речь идет о прибавочной стоимости, где Маркс пренебрег трудом предпринимателя, в результате пришел к выводам о том, что прибавочная стоимость создается трудом рабочего за счет того, что рабочий получает заработную плату меньше, чем он производит продукции в стоимостном выражении. Ну а далее, как всем известно, он пришел к мысли об эксплуатации рабочих капиталистами, владеющих средствами производства, которые отделены от рабочего и тот вынужден продавать свою рабочую силу.

Более подробно про первую ошибку Маркса можно прочитать, например, по ссылке.

Вторая ошибка Маркса

Она тесно связана с первой ошибкой, но имеет большое самостоятельное значение.

Для наглядности я предлагаю таблицу, где слева я отметил подход Карла Маркса, а справа представил версию, вытекающую из концепции существования реального рынка вакансий.

Пояснения к таблице:

К п. 2 — во времена Маркса (первоначального накопления капитала) — капиталист попадал на рынок продавца вакансий и диктовал условия рынку. Сегодня в целом ряде сфер и уровня квалификаций капиталист попадает на рынок покупателя, где покупатель имеет большую власть.

К п. 4. — человек удовлетворяет растущие разнообразные потребности не только после работы, но и на работе. Много значит атмосфера на работе, качество практики менеджмента и др. При этом работник сам участвует в формировании качества вакансии (той же атмосферы в коллективе и др).

К.п. 5. — экспорт вакансий — например, найм работников из других стран. Он полезен, влияет на рост ВВП за счет большего производства разнообразных товаров и услуг. Импорт вакансий — например, работники ИТ-сферы, импорт вакансий также положительно сказывается на развитии экономики.

К п.6. — можно иметь хорошие показатели по ВВП, но отставать по качеству жизни. ВВП — не единственный показатель, по которому следует судить о развитии экономики страны или отдельного региона (РВП).

Уточню разбираемую проблему

В условиях вполне реальной конкуренции на рынке вакансий (явно она проступает в работе хедхантеров, но не только) компании нуждаются в работающем инструментарии.

Решение проблемы: современный маркетинг является вполне рабочим инструментом для успеха в конкурентной борьбе на рынке вакансий.

Рекомендации: после появления новых продуктов (например, инструментария для работы на рынке вакансий) его используют, согласно моделям маркетологов, 2,5% новаторов (рискующих больше всех) и 13,5% ранних последователей. Но я надеюсь, что топ-менеджеры и владельцы бизнеса не забывают поговорку «Кто не рискует — тот не пьет шампанское». Инструментарий уже есть, мой анализ показывает, что вы самостоятельно сможете использовать современный маркетинг для успешной работы на рынке вакансий.

Но для начала вам нужно преодолеть вторую ошибку Маркса, рассматривающего рабочую силу как товар, в то время как товаром с переходом к капиталистическому способу производства становится вакансия.

2. Разделение труда — где зарыта собака?

Продолжаем применять классическую педагогическую методологию: запоминание — применение — понимание — развитие.

Запоминание — под законом разделения труда я предлагаю рассматривать ситуацию, когда при использовании разделения труда, как правило, повышается эффективность (производительность?) производства продуктов (товаров или услуг).

Применение — приведите примеры, когда в своей работе вы применяете разделение труда или когда вы наблюдаете его использование другими.

??? Понимание. Здесь вопросов тоже как минимум два.

Что является причиной повышения эффективности при использовании разделения труда?

Когда я ввел фразу — «как правило», значит, бывают случаи, когда «закон» не выполняется, какой же это закон? Потому второй вопрос — когда это правило нарушается?

Развитие. Отмечают, что узкая специализация может, зачастую, привести к деградации человека. Что думаете по этому поводу?

!!! А пока сравните ваши версии ответа на причины эффекта масштаба, рассмотренного в первом параграфе, и предлагаемые в литературе:

Там вы встретите такие причины

эффект масштаба проявляется по двум важным причинам:

При росте размеров бизнеса можно использовать:

— более глубокое разделение труда (когда количество специалистов в фирме возрастает)

— более производительное и, как правило, более дорогостоящее оборудование.

Кстати, теперь мы можем более четко ответить на вопрос — что считать ростом при наблюдении эффекта масштаба: это ситуация, когда можно применить или более глубокое разделение труда и/или дорогостоящее высокопроизводительное оборудование.

Примеры:

При росте численности можно использовать более глубокое разделение труда;

При росте объемов выпуска продукции в денежном выражении можно купить более дорогостоящее и производительное оборудование;

При физическом росте объемов продукции можно закупать сырье и комплектующие большими партиями — они обойдутся дешевле, так как поставщик сможет сам применить эффект масштаба — например, обеспечить доставку больших партий сырья более мощной техникой и т. п.

Любозн. гендир. — Что здесь?

Автор — Как и в случае с эффектом масштаба:

С одной стороны — разделение труда — всеобщий закон, которому подчиняется даже жива природа.

А вот в системе координат рынка вакансий появляется мотивационная составляющая.

Специализация позволяет любому человеку достигнуть высокого мастерства в своей сфере. А значит, это значительно повышает качество вакансии. При этом, рост компании не только увеличивает количество продаваемых вакансий (например, своим работникам), но и их ценность. Если провести аналогию с обычными товарами и услугами, то при востребованных рынком вакансиях от их продажи (за адекватную цену — добросовестный творческий труд работников) фирма, в результате, получит большую прибыль.

3. Менеджмент — что это такое?

Понимание. Я чуть ранее задавал вопрос — бывают случаи, когда «закон» (речь шла о законе разделения труда) не выполняется. Пришло время к этому вопросу вернуться.

Как только начинает применяться разделение труда, возникает необходимость в координации работы людей, выполняющих разные функции, которые раньше выполнял один человек. Плохая координация (плохой менеджмент) — приводит к снижению эффекта от разделения труда. Иногда до такой степени, что закон разделения труда «нарушается» — эффект от него полностью гасится плохой координацией.

Если сравнить развитые страны с Россией, то в большинстве отраслей мы увидим наше отставание по глубине разделения труда. Причина та же самая — неумение толком управлять. И потому натурального хозяйства у нас всегда больше, чем у более сытого, по причине более глубокого разделения труда, Запада.

Применение — у нас пока кругом «применение наоборот» — разделение труда нарушается направо и налево. Пример — руководитель, вместо того, чтобы толком поговорить со своим подчиненным, постоянно отвлекается то на телефонные звонки, то на общение со «срочными посетителями». Утверждать, что у нас вполне хорошее управление — это значит не видеть очевидных вещей.

Развитие. Менеджмент вступает в новое время, когда нужно научиться управлять уже не просто своей фирмой, а объединением независимых фирм-партнеров. Эта новая наука (новый раздел менеджмента) — стратегическое сотрудничество — только-только начинает развивать свою теорию.

Но есть высокая вероятность, что пока мы преодолеем 100-летнее отставание в элементарных вещах, Запад опять уйдет далеко вперед (по части того же стратегического сотрудничества). А мы будем, как и раньше, лишь философствовать о своем необычном русском пути, не замечая вокруг себя бедность и нищету (по западным меркам, конечно, так как у нас это норма).

!!! Причины эффекта от разделения труда

По мнению Адама Смита причин 3 (сравните их со своими вариантами), при разделении труда:

— появляется автоматизм совершения действий, о том, как можно выработать новый автоматизм действий, представлено на рисунке

— экономится время перехода от одного вида работы к другому,

— легче придумать инструменты и приспособления, занимаясь какой-то одной работой.

НО ХВАТИТ СУХОЙ ТЕОРИИ. Я ПРЕДЛАГАЮ ЕЕ НЕМНОГО РАЗБАВИТЬ ВОЛШЕБНОЙ РУССКОЙ СКАЗКОЙ. ПРЕЖДЕ, ЧЕМ ДВИНУТЬСЯ ДАЛЬШЕ, ПРОЧИТАЙТЕ СКАЗКУ «РЕПКА» — вы ее найдете во 2-й части книги.

Любозн. гендир. — А что у нас с менеджментом в новой системе координат?

Автор — Здесь очень интересно.

Я думаю, пока число руководителей, кто применяет менеджмент личных проб и ошибок (то есть на данный момент это почти все руководители), кто примет новую концепцию управления персоналом ничтожно.

Но поиск инструментов для привлечения и удержания ценных работников и конкуренция на рынке вакансий заставят их всех, по крайней мере, задуматься.

А решение простое — производить вакансии лучшего качества, чем у конкурентов. А вот менеджмент, царящий на предприятии, — это, без сомнения, центральная характеристика любой вакансии.

Откуда следует, что скорее тот, кто  находится в поиске  мощных инструментов удержания ценных работников, начнет улучшать практику менеджмента не ради нее самой и даже не для того, чтобы получить прямой результат — улучшение  качества обычной  продукции и производительность труда, а для повышения качества вакансий своего предприятия.

4. Убывающая отдача — почему толстеть вредно

Запоминание — Рискните запомнить определение убывающей отдачи– «начиная с определенного момента, последовательное присоединение единиц переменного ресурса (например, труда) к неизменному фиксированному ресурсу (например, капиталу или земле) дает уменьшающийся добавочный, или предельный, продукт в расчете на каждую последующую единицу переменного ресурса».

Применение — Приведите пример, каким образом знание закона убывающей отдачи можно применить, например, при проведении совещаний у руководства компании.

??? Понимание. Рассмотрим пару, казалось бы, далеких друг от друга примеров:

Спортсмен каждый день тренируется (пусть это будет бегун на средние дистанции). Если он будет увеличивать количество часов своих ежедневных тренировок, то, начиная с какого-то момента, его результаты начнут ухудшаться. Почему?

Компания использует стратегию роста. Но с некоторого момента такого роста издержки на единицу производимой продукции в крупной компании начинают увеличиваться. С чем это связано? (Кстати, в упомянутом мной учебнике это явление называется отрицательным эффектом масштаба.)

Развитие. Сможем ли мы, ответив на вопросы, что выше, вывести свое определение убывающей отдачи, которое объяснит наши разноплановые примеры? (Если получится, это позволит «сократить» один «лишний» организационно-экономический закон — отрицательный эффект масштаба.)

Применяем эффективное (не механическое) повторение — углубляем уже рассмотренное:

Я отметил, что причины эффекта от разделения труда по мнению Адама Смита, это:

— появляется автоматизм совершения действий,

— экономится время перехода от одного вида работы к другому,

— легче придумать инструменты и приспособления, занимаясь какой-то одной работой.

Есть еще пара причин — это разные способности у людей, а также накопление знаний специалистом, в частности, методом проб и ошибок — своих и чужих.

А почему, отмеченное Адамом Смитом, дает эффект? Здесь, судя по всему, работает психология:

— автоматизм совершения действий — это переход управления своими действиями на уровень бессознательного,

— при переходе от одного вида работы к другому требуется, в частности, психологическая перенастройка — она требует времени,

— что касается разных способностей — то тут опять психология,

— а вот то, что часто мне говорили слушатели при обсуждении этой темы — что есть по крайней мере 4-ая причина (в дополнение к Адаму Смиту) — накопление знаний специалистом, то здесь готов поспорить, так как инструменты и приспособления — это и есть, «материализованное» в инструментах накопление знаний — любая оптимальная технология работы — это уже своего рода инструмент. Хотя свои наблюдения Адам Смит описал несколько веков назад после изучения работы мануфактуры по изготовлению булавок, но можно увидеть тоже самое сегодня — при исследовании работы в самой сложной хай-тековской компании.

!!! Применяем эффективное (не механическое) повторение — углубляем уже рассмотренное: Убывающая отдача

1. Я просил подумать над ситуацией: Спортсмен каждый день тренируется (пусть это будет бегун на средние дистанции). Если он будет увеличивать количество часов своих ежедневных тренировок, то начиная с какого-то момента его результаты начнут ухудшаться. Почему?

Ответ простой — спортсмену нужно восстанавливать свои силы, иначе получается та самая убывающая отдача.

Но можно это сформулировать чуть иначе: как только нарушается гармония (между тренировкой и отдыхом) –наблюдается убывающая отдача.

2. Я также просил подумать над примером:

Компания использует стратегию роста. Но с некоторого момента такого роста издержки на единицу производимой продукции в крупной компании начинают увеличиваться. С чем это связано?

Ответ тоже простой, крупная компания плохо управляется. Снижение управляемости проявляется убывающей отдачей.

Но, однако, как и в случае со спортсменом, можно говорить о нарушении гармонии:

Фирма численно растет, углубляется разделение труда между подразделениями и внутри подразделений. И нужно очень хорошо координировать работу специализированных подразделений. Если нарушается гармония (плохая координация) — имеем убывающую отдачу.

Кстати, в менеджменте некоторое время назад даже появился специальные термины — «толстый менеджмент» и «стройный менеджмент», отличающиеся числом уровней управления. Толстый, неповоротливый менеджмент труднее управляется и потому проигрывает рыночную борьбу.

3. Я также просил — Привести пример — каким образом знание закона убывающей отдачи можно применить, например, при проведении совещаний у руководства компании.

Тоже просто — не нужно делать совещание слишком длинным. Короткое совещание тоже плохо — люди много времени потеряют на дорогу в совещательную комнату. Но, как и спортсмену, нужно восстановить силы участников. То есть опять требуется гармония.

В живой природе гармония достигается достаточно жестоко — проявляет свое действие естественный отбор (своего рода «принятие решений Природой»).

В организациях решения принимаются менеджментом компании.

Итак, что получается. Зная законы развития систем (в частности эффект масштаба, разделение труда, убывающую отдачу) мы можем обеспечить гармонию между подсистемами (и их взаимодействием) таким образом, что сдвинем наступление убывающей отдачи (нарушения гармонии) на чуть более поздний период — это вполне возможно.

Для спортсмена это может быть специальная система тренировок (как у Тейлора, который ввел более оптимальные этапы работы и отдыха и, т.о., увеличил количество переносимых чугунных болванов с 12,5 тонн на человека до 47, 5 тонн при той же физической усталости рабочих — чем не спорт).

Также и компания, при использовании соответствующих методов управления может быть гигантской (скажем, как IBM), но управляемой лучше, чем более мелкая (тот же родной (поскольку я нижегородец) мне ГАЗ).

НУ, А ЧТОБЫ НАМ НЕМНОГО РАЗБАВИТЬ НЕ ТАКУЮ УЖ ПРОСТУЮ ТЕОРИЮ, РЕКОМЕНДУЮ ПРОЧИТАТЬ ВТОРУЮ СКАЗКУ «ТЕРЕМОК».

Что касается вопроса «Почему вредно толстеть?», то ответ попробуйте найти сами, не все же мне отвечать.

Любозн. гендир. — А что скажешь про гармонию на рынке вакансий?

Автор — Очень много. Но в следующих книгах третьего  издания  «Русского менеджмента». Пока же создам интригу.

Плановое хозяйство приводило страну Советов к глобальному дефициту. Рынок вкупе с конкуренцией создает механизм гармонии спроса и предложения. Магазины завалены товарами разных производителей — голосуй ногами!

А почему бы тоже самое не сделать внутри предприятия — на внутреннем рынке вакансий? И тогда надобность в координации (в менеджменте со стороны руководителей) может значительно уменьшится, а убывающая отдача значительно отодвинется и позволит предприятию расти дальше.

5. Научный метод — «совет стоимостью 25 000 долларов»

Мы продолжаем применять классическую методологию: запоминание — применение — понимание — развитие.

Запоминание — Мне нравится вариант научного метода в виде трех подпроцессов — Наблюдение — Анализ — Синтез.

Применение — в наших планах активное применение научного метода с целью приобретения соответствующих навыков и умений. А пока попробуйте применить научный метод к какому-то важному процессу управления в вашей компании. Например, с целью повысить эффективность проведения совещаний. Результаты такого применения мы обязательно обсудим.

Понимание

Эффективное управление — это, в первую очередь, умение применять на практике научный подход. Рассмотрим это утверждение на известном примере.

Л. Зайверт рассказывает историю, известную на Западе, как «Совет, стоимостью 20 000 долларов».

«Чарльз Шваб, будучи президентом компании «Бетлэхэм Стил», поставил перед Ивом Ли, советником по предпринимательской деятельности, необычную задачу: «Покажите мне возможность лучшего использования моего времени. Если вам удастся это сделать, я уплачу вам любой гонорар в разумных пределах». Ли предложил Швабу лист бумаги и сказал: «Составьте список важнейших дел, которые вы должны сделать завтра, и пронумеруйте их очередность в соответствии со значимостью. Завтра утром начните с задачи N1и работайте над ней до тех пор, пока она не будет решена. Затем приступайте к N2, но не идите дальше, пока не выполните и это дело. И так далее. Даже если вы не сможете выполнить весь свой план на день, к концу дня будут, по крайней мере, завершены важнейшие дела».

Спустя несколько недель Шваб прислал Ли чек на 25 000 долларов. Позднее он сказал, что эта прослушанная им лекция была самой стоящей из всего того, что он усвоил за время своего менеджмента».

Давайте проанализируем эту историю, используя для этого элементы научного метода:

В совете Ивома Ли составление перечня дел — это попытка «наблюдения будущего». «Анализ» — это классификация дел на важные и менее важные, а «синтез» — это план выполнения дел, составленный на основе установленных приоритетов.

На первый взгляд, в рассказанной истории все до банальности очевидно, но не торопитесь с выводами. Применение научного метода к выполнению такой простой работы, как перетаскивание чугунных болванок, позволило Ф. Тейлору уже при первых экспериментах повысить производительность труда в… четыре раза.

Развитие — Что получается. Если научный метод можно одинаково эффективно применять в управлении фирмой и в Тайм-менеджменте (ТМ), то ТМ можно использовать как некую площадку для отработки целого ряда управленческих технологий.

Что это нам дает? Менеджмент– это и наука и искусство. И потому для освоения регулярного управления здорово, если иметь некий «управленческий бассейн» — где можно поучиться плавать. А ТМ можно тогда рассматривать как менеджмент -тренажер.

Тема номер 3 (продолжение) — Менеджмент — понятийный аппарат

!!! Рассмотрим несколько определений, что такое менеджмент.

1. У Питера Друкера это звучало примерно так — вид деятельности по координации людей, превращающий неорганизованную толпу с целенаправленную и производительную группу.

Здесь ключевой термин — координация.

2. В учебнике М. Мескона и др. «Основы менеджмента» менеджмент определяется через функции управления.: менеджмент — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля по достижению целей организации (функции управления выделены курсивом).

Причем у М. Мескона (и др. его соавторов учебника) принятие решений и коммуникации рассматриваются как особая категория — не функции управления, а некие связующие процессы (мы эту тему будем еще подробно разбирать в следующей части).

3. В то время как пара известных мне по книгам американских специалистов (И. Ансофф и Р. Акофф) рассматривают менеджмент, в первую очередь, как процесс принятия решений.

Какое же определение из перечисленных самое верное?

А пока вы думаете над этим вопросом, можете продолжать, уважаемые менеджеры, практически применять управление в своей повседневной работе (поскольку вам приходится и координировать своих подчиненных, и принимать решения, и реализовывать перечисленные функции управления), опровергая, т.о., мой тезис, что менеджмента в нашей стране еще толком пока нет.

Любозн. гендир. — Ты и здесь можешь что-то предложить в системе координат рынка вакансий?

Автор — До меня это сделал Питер Друкер.

Но более подробно я представлю свое мнение в статье ниже.

Научный метод: кто станет лидером в ближайшие 50 лет?

Руководитель, лишенный способности творчески решать проблемы, в лучшем случае может хорошо осуществлять контроль над эволюционным развитием руководимой им организации, но он не способен вывести ее в передовые.

Рассел Акофф

Научный метод включает в себя наблюдение, анализ и синтез. Это одна версия его представления, которой придерживаюсь я сам.

Однако в учебнике М. Мескон и др. «Основы менеджмента» можно увидеть другую, более распространенную версию, когда научный метод включает в себя:

наблюдение и анализ, выдвижение гипотезы
и верификацию — проверку выдвинутой гипотезы.

У каждой версии есть свои минусы и плюсы, они не противоречат друг другу. Но первая подкупает своей простотой.

Научный метод применяется во всех сферах знания. Считается, что осознанно он начал применяться в производстве с первых экспериментов Ф. Тейлора (США) и К. Адамецки (Россия).

Как пишет Питер Друкер (он, правда, вместо научного метода употребляет другой термин — принципы Тейлора), его применение произвело, по сути, управленческую революцию в промышленном производстве.

1. Принципы Тейлора

Отметим, что Питер Друкер в своей книге «Задачи менеджмента в XXI веке « различает развитые страны и «недоразвитые». При этом главной причиной появления развитых стран он называет повышение производительности работника физического труда. А главным инструментом повышения такой производительности он определяет принципы Тейлора.

Чтобы повысить эффективность любой работы Тейлор рекомендовал: 1. Взять 10—15 работников, особенно хорошо выполняющих свое дело. Понаблюдать за этими работниками. 2. Провести анализ, выполнив хронометраж всех отдельных элементов работы. 3. Выявить и убрать ненужные и неловкие движения, которые обнаружены в ходе анализа выполняемых операций. 4. Необходимые элементы работы организовать в оптимальной последовательности. Но если мы внимательно посмотрим на эти рекомендации, то мы увидим, вслед за Каролем Адамецки, что эти рекомендации есть применение научного метода (наблюдения, анализа и синтеза) к производительному труду. Присутствует этап наблюдения, классификация движений на необходимые, а также на ненужные и неловкие — это анализ. А соединение правильных движений (и исправленных — что были неловкими) в оптимальной последовательности — синтез. Отсюда следует, т.о., что применение рекомендаций Тейлора — это и есть применение научного метода к производительному труду. Наша беда в том, что мы (русские) любим порассуждать вообще, «за жись!». А вот практически применить научный метод повсюду, где есть физический труд — это нам малоинтересно. И потому-то мы имеем отставание в производительности труда от развитых стран в разы, а попадание в «недоразвитые страны « оправдываем нашими полетами в космос, да еще «дураками и дорогами». А бревно -то…

2. Производительность работника умственного труда

В указанной книге Друкер пишет о том, что перед исследователями в XXI веке встает принципиально новая задача — разработка принципов (подобных принципам Тейлора) применительно к умственной работе. Там же дает свое мнение по поводу того, чем должна определяться производительность работников умственного труда. В частности он отмечает, что одним из важных факторов повышение производительности работников умственного труда является то, что такие работники должны сами собой эффективно управлять (см. статью «Персональный менеджмент: что это?»). Но что особенно примечательно, Друкер отмечает — что через 50 или даже менее лет лидировать будут те страны, кто быстрее решит проблему повышения производительности работников умственного труда. По Друкеру, ситуация с решением этой проблемы находится пока примерно там же, где находилась ситуация с производительностью физического труда в 1900 году, то есть 100 лет назад. Отметим сразу, даже если мы с Вами решим эту замечательную задачу, России не стоит сильно обольщаться — применение научного метода (с целью повышения производительности работников физического труда) в производстве было одновременно и независимо выполнено в США и России. И даже К. Адамецки (Россия) несколько раньше опубликовал результаты своих исследований, чем Тейлор. И где сегодня США и где Россия? Кстати, этот вопрос — еще одна тема поговорить «за жись».

3. Творчество и научный метод

Творчество — это, пожалуй, главное в работе специалиста умственного труда. Творчество — это создание чего-то нового на основе накопленных знаний. Творческий процесс сегодня описан многими исследователями. Одним из первых его описал Л. Выготский, у которого этот процесс состоял из следующих подпроцессов: — Накопление опыта

Творчество — это, пожалуй, главное в работе специалиста умственного труда. Творчество — это создание чего-то нового на основе накопленных знаний. Творческий процесс сегодня описан многими исследователями. Одним из первых его описал Л. Выготский, у которого этот процесс состоял из следующих подпроцессов: —

Накопление опыта

— Диссоциирование этого опыта (разделение на части) — изменение этих частей, элементов (назовем такой процесс трансформацией)

— Ассоциирование — соединение измененных элементов в новую комбинацию.

Посмотрите, как рождаются сказочные персонажи, скажем, избушка на курьих ножках: у корицы отрубаем ноги, у избушки убираем фундамент, ноги увеличиваем… прицепляем и… получается добротное жилище для Бабы Яги. Применяя эту модель, Выготский легко доказывает, что больший потенциал к творчеству имеется у старых, как это ни странно, а не у молодых. Так как у более пожилых людей больше разнообразного опыта, а, следовательно, много больше возможностей для комбинирования элементов этого опыта. Однако есть проблема психологической инерции (как раз связанная с накопленным опытом), эта проблема отягощает людей зрелых. Описанная модель творческого процесса у Выготского — это ни что иное, как Наблюдение, Анализ и Синтез. То есть, научный метод, который мы с вами рассматриваем.

(Об этом можно прочитать в любом учебнике по общей психологии, но пока я не встречал, чтобы творческий процесс и научный метод рассматривались как тождественные процессы.)
Единственно, что следует поправить, это добавить к названным 3-м элементам еще Трансформацию: Наблюдение — Анализ — Трансформация — Синтез:

Наблюдение — накопление опыта у Л. Выготского,

Анализ — Диссоциирование этого опыта,

Трансформация — изменение элементов, полученных при диссоциировании,

Синтез — ассоциирование.

Но поскольку умственный труд — это, в первую очередь, труд творческий, мы получаем вполне рабочую схему для повышения производительности такого труда.

Психологическая инерция

Эдвард де Боно ввел понятие психологической инерции, которая мешает нашему мышлению творить.

Рассмотрим классический пример. Когда человеку впервые дают простую задачку — пересечь четырьмя отрезками прямых девять точек (я их отметил крестиками), расположенных в квадрате, не отрывая ручку от бумаги, возникают большие затруднения (если вы не решали эту задачу, или подзабыли решение, попробуйте):

Истоки психологической инерции в том, что человек сам накладывает ограничения на поиск возможного решения. В данном случае, он ищет это решение «внутри квадрата». Но если это ограничение снять — выйти отрезками прямых за пределы «магического квадрата», решение находится достаточно быстро. Попробуйте!

Истоки психологической инерции в том, что человек сам накладывает ограничения на поиск возможного решения. В данном случае, он ищет это решение «внутри квадрата». Но если это ограничение снять — выйти отрезками прямых за пределы «магического квадрата», решение находится достаточно быстро. Попробуйте!

Кстати, наверняка, кто интересуется головоломками, знает, как пересечь эти точки (что у меня отмечены крестиками для удобства) тремя отрезками прямых (если снять ограничения на размер точек, и даже одной прямой, если снять ограничения на толщину линии или на возможность лист бумаги мысленно (или реально) складывать гармошкой, чтобы все 9 точек оказались на одной линии.

Возвращаясь к проблеме, которую изучал Л. Выготский (кто имеет больший творческий потенциал — молодые или более зрелые?), отметим, что у более старых людей в качестве инструмента для преодоления психологической инерции есть сегодня мощный инструментарий — это и мозговой штурм, и метод фокальных объектов, и вопросы Осборна, ТРИЗ и многое другое.

А вот и яркий пример — судьба А. Любищева, документального героя книги Д. Гранина «Эта странная жизнь», творческий потенциал Любищева раскрывался с годами все больше и больше. Этот тот самый случай, когда «исключение подтверждает правило». Уважаемые работодатели, возьмите его на вооружение, когда будете принимать решение отказать или нет в приеме на работу человеку в возрасте после 45 лет.

Трансформация — важный элемент научного метода

Кажется, что в наиболее известных (первых) экспериментах Ф. Тейлора по увеличению производительности труда элемент трансформации отсутствует. Но это не так. Тейлор не просто удалял ненужные элементы движений, он неловкие движения заменял более ловкими — это, без сомнения очевидная трансформация.

Кароль Адамецки, выполняя свои эксперименты на прокатном стане, также применял трансформацию. Например, выявив, что у каждой единицы оборудования прокатного стана есть свой оптимум (выше которого проявляется убывающая отдача), также как каждый человек при превышении некоторой нормы физических усилий также начинает работать хуже (тоже убывающая отдача), он предложил так оптимизировать работу каждого участка, чтобы каждый элемент (единица оборудования и приданные к ним люди) работали в режиме своего оптимума. Увеличение (или уменьшение) числа рабочих для каждой единицы оборудования прокатного стана — это, несомненно, трансформация.

АРИЗ и трансформация

ПРИМ. Приношу свои извинения, что напоминаю некоторые азы из широко известного алгоритма решения изобретательских задач (АРИЗ).

АРИЗ, по моему мнению, родился из законов диалектики Гегеля, которые проявляются в процессе развития технических систем. Авторы АРИЗ Г. Альшуллер и Р. Шапиро — известны как изобретатели методики изобретательства.

Я заканчивал годовой народный университет по научному творчеству, являющегося одной из ветвей известной техники изобретательства (комплексный метод). В самом упрощенном виде задача на анализ с применением АРИЗ (в версии нижегородской школы научного творчества) выглядит так:

Наблюдение — описываем проблему технической системы.

Анализ — выявляем, в частности, узловой компонент (УК) этой системы, с которым планируем выполнить преобразования.

Затем, путем ряда преобразований АРИЗ, приходим к физическому противоречию: предъявляем к УК противоречивые требования. Например, УК системы должен быть одновременно холодным и горячим. Доведенное до абсурда физическое противоречие обладает большой эвристической ценностью (что эффективно помогает, в частности, преодолеть психологическую инерцию человека). Перечисленные шаги, без сомнения, можно назвать трансформацией.

Затем производим разрешение противоречия или во времени (пример — УК холодный в один момент времени, и горячий в другой момент времени),или в пространстве, или иным способом из накопленного набора типовых методов разрешения физических противоречий.

Однако разрешение противоречия (скажем в пространстве, для нашего пример — часть УК попадает в «холодное поле», другая часть — «в горячее поле») — это тоже трансформация.

Синтез

Завершается решение задачи на анализ построением работающей системы, одним из главных элементов которой является подвергшийся трансформации ее УК. (Задачи на синтез решаются по классическому алгоритму применения научного метода.)

Последствия терминологической ошибки

Итак, наблюдение, анализ, трансформация и синтез — это необходимые элементы научного метода для решения любых творческих задач.

Поэтому терминологическая ошибка Друкера заключается, как мне кажется, в том, что он вместо научного метода (ему хорошо известного), позволившего повысить производительность работника физического труда, применил более частный термин «принципы Тейлора».

Вытекающая из терминологической вторая ошибка заключается, по моему, в том, что он объявил поиск новых принципов, позволяющих повысить производительность работников умственного труда, в то время, как научный метод вполне универсален и решает и эту задачу.

Наблюдение, анализ, трансформация и синтез — это, конечно, сильный метод. Но лишь с инструментарием АРИЗ (ТРИЗ и др.) он может реализовать свой потенциал на поприще умственного труда в полной мере.

ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ: гуру менеджмента поставил задачи для XXIвека. Кому их решать, а кому использовать плоды этих решений?

По оценкам западных специалистов, научное управление родилось в США, хотя, на самом деле, одновременно и независимо еще и в России, благодаря исследования выпускника российского вуза Кароля Адамецки, который глубже смог понять причины успехов у себя и в экспериментах Ф. Тейлора.

Новый виток развития менеджмента, который Питер Друкер связывает с поиском принципов повышения производительности работников умственного труда, вероятно уже начался. Однако, как и в первый раз, не на родине изобретателей инструментария для выполнения такой работы (АРИЗ Г. Альтшуллера и Р. Шапиро), а, скорее всего, снова в США, где ТРИЗ давно активно используется в повседневной изобретательской работе инженеров и ученых.

Конечно, и у нас указанный метод активно используется, например, в рекламной деятельности, ну и, конечно, в изобретательской. (Например, разрабатывая новую техник продаж, которую мы назвали «Менеджмент-продажи», мы применили АРИЗ к тому, чтобы вместо преодоления возражения покупателя, использовать это возражения для поиска решения проблем этого покупателя. Но, скорее всего, широкое применение научного метода для повышения производительности умственного труда начнется в США,

За Державу обидно…

6. Три кита, на которых стоит менеджмент

Мы продолжаем применять классическую педагогическую методологию: запоминание — применение — понимание — развитие.

Но еще есть методология самой науки и практики управления — ее мы сейчас и начнем рассматривать.

Запоминание

Эта методология включает в себя системный, ситуационный и процессный подходы. Упрощенно каждый из этих китов, на которых стоит менеджмент, это:

Системный подход — рассмотрение объектов как систем, состоящих из взаимосвязанных частей (подсистем). Фирма — пример искусственной системы.

Процессный подход — рассмотрение тех или иных действий в виде взаимосвязанных процессов (подпроцессов). Пример — научный метод (наблюдение-анализ-синтез) — это пример процесса исследования чего-либо (при этом, применяя научный метод, можно оптимизировать тот или иной бизнес-процесс).

Ситуационный подход — это учет конкретной ситуации при принятии решений — делать так, или иначе.

Применение

Разделение труда, эффект масштаба и убывающая отдача есть объективные законы развития систем, но не менеджмент.

Организация, повторюсь, система искусственная. И менеджмент компании принимает решение (вот где начинается управление) — какую глубину разделения труда применить, когда остановить использование эффекта масштаба растущей организации, чтобы не проявилась убывающая отдача и др.

Понимание

Рассмотрим на примере Системного подхода.

Мы с вами начали активно знакомиться с организационно-экономическими законами: разделением труда, эффектом масштаба, убывающей отдачей.

Однако, полагаю, что я вас сильно удивил, когда сказал, что перечисленные законы не имеют к менеджменту никакого отношения. Эти законы нам рассказывают как устроены системы, по каким законам они развиваются — растут, в ходе роста происходит дифференциация (разделение труда между подсистемами), в какой-то момент проявляется убывающая отдача.

Человек — порождение не только общества, но и природы. Обратите внимание на «разделение труда», которое природа произвела в человеке — каждый орган, включая 5 органов чувств, входит в систему (Человек) и при этом выполняет свои специализированные функции.

Пожалуй первым о том, что разделение труда и эффект масштаба являются всеобщими законами организации подметил выпускник петербургского технологического института Кароль Адамецки, а более глубоко рассмотрел законы развития систем другой российский исследователь — А. Богданов (Малиновский), открывший, в частности, закон расхождения (дифференциации частей системы).

Выскажу крамолу.

Всем известен один из современных методов управления — так называемый реинжиниринг, который связывают с именами двух зарубежных гуру менеджмента.

(Есть консультационные фирмы, специализирующиеся на реинжиниринге, а некоторые фирмы слово реинжиниринг взяли в свое название.)

Однако мне представляется, поскольку разделение труда и эффект масштаба — это законы природы, то бороться с ними — неразумно, лучше их понять и использовать.

(Как например, Р. Шапиро и его соавтор Г. Альтшуллер использовали открытые ими законы развития технических систем для разработки технологии изобретательства).

Реинжиниринг, это, в определенной степени, попытка борьбы с природой — она вполне возможна (в отличие от борьбы с законами Ньютона) — так как организация — система искусственная. Эффективно ли это — вопрос не такой простой.

Развитие

Сможем ли мы с Вами что-то сделать по части развития системного, процессного и ситуационного подходов — это вопрос будущего (если у нас получится и будет для этого серьезный повод, кто знает).

Любозн. гендир. — Названные подходы, насколько могу догадываться, также имеют всеобщее применение, или, как минимум, подойдут к управлению организациями?

Автор — Да, но система координат рынка вакансий дает пищу для размышлений. Приведу примеры:

Процессный подход — понимая подпроцессы возникновения эмоций, можно использовать эти знания для менеджмента эмоций, а эмоции — это важный аспект коммуникации — функции управления в менеджменте. При взаимодействии людей в рамках модели рынка вакансий руководитель должен овладеть таким управлением, чтобы лучше удовлетворять потребности покупателей вакансий. Об этом более подробно мы поговорим чуть позже.

Системный подход — в модели рынка вакансий мы применяем принципиально новую систему взаимоотношений работника и руководства.

Ситуационный подход — мы должны учитывать более тонко особенности каждого работника, и в рамках организации создавать лучшие вакансии. Ну а стратегия на рынке вакансий — это методология ситуационного подхода, о которой мы также поговорим также чуть позже.

Дополнения

Какие дополнительные материалы я бы рекомендовал тем, кто хотел бы углубить свои представления о менеджменте?

Я бы рекомендовал следующие книги:

1. «Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту — вып.1». Эта серия книг поможет лучше разобраться с понятийным аппаратом теории управления.

2. Учебник «Основы менеджмента» М. Мескона и др., который заслуженно выдержал очень большое число изданий.

3. А также серию книг по разработке стратегии фирмы на рынке вакансий:

Вопросы-ответы при работе над 1 этапом

Любозн. гендир — А в какой срок нужно выполнить задание по увеличению производительности труда в 2 раза? Вон, правительство до 2025 года планирует это сделать, но всего на 30% и при огромном финансировании?

Автор — У Тейлора и Адамецки на увеличение производительности в 3—4 раза ушло, разумеется, некоторое время, но в книге предлагается готовая технология. А поскольку наши практикумы предполагают, что можно каждый урок изучать в 1 неделю, то в неделю можно действительно не успеть. Но весь практикум планируется проходить в течение 2 месяцев — вот используйте такие временные рамки, этого должно вам хватить.

Любозн. гендир — Твою рекомендацию — обучаться через обучение других я понял, трудно с этим оспорить. А какие еще методы эффективного обучения ты бы рекомендовал?

Автор — Например, изучая теоретически и практически персональный менеджмент — он представлен в книге «Новый тайм-менеджмент».

Ваши вопросы

1.

2.

3

…

Часть 2. Сказки для топ-менеджеров

Как было хорошо в русских сказках: трудиться не нужно — влез в одно ушко Сивке-бурке и вылез в другое умным, богатым и красивым добрым молодцем. Как освоить непростую теорию научного менеджмента, получая при этом усладу? Здесь вам помогут Сказки для топ-менеджеров — управленческая интерпретация известных сказок.

Пользуясь случаем, расскажу, как родилась «мои» сказки и дам свое не лирическое, а весьма прагматическое вступление.

Появилась у нас задумка. Почему бы топ-менеджерам, у которых есть маленькие дети (или внуки как у меня), — не использовать свое время для двух целей одновременно:

Читать своим детям сказки (все равно читают) и при этом тренировать одновременно искусство художественного чтения. Качаловым никто стать не сможет (а если сможет — уйдет в другую профессию), но при публичном выступлении будет услышан (не монотонный спич, а умение управлять тоном, громкостью, скоростью, интонацией — элементарные составляющие художественного чтения).

Забросили мы эту идею на рынок (всегда есть возможность любую идею проверить через рассылки — будут подписчики — есть потребность, без последней не бывает спроса). Отклик получили. Можно двигаться дальше. Но вот незадача — дело это (как любое другое) — очень трудоемкое. Потому пока идея продолжала зреть, появилась первая сказка «Репка».

При том, появились и новые возможности:

— Рассказать менеджменту России правду о практике нашего управления, причем никого при этом не обидеть — кому придет в голову обижаться на сказку.

— Мало того, использовать сказку (ее же все помнят) — как хороший метод ассоциативного запоминания ряда важных управленческих категорий и др.

— Ну и последнее. Я — умудренный опытом прагматик. И прекрасно понимаю, если бы в комментариях к сказкам я фантазировал (выдумывал чего нет) — они не были бы интересными — а я пишу чистую правду — то есть описываю реальную ситуацию какая она есть, и понимаю, что читатель может об этом не задумываться, но подкупает его именно правда. При этом использую личный опыт наблюдений в процессе работы с клиентами, а не прочитанное в книгах.

И все таки. Опасение, что читатель может не совсем верно воспринять любимые в детстве сказки в качестве бизнес-кейсов, у меня остается. По это причине я решил предварить сказки для топ-менеджеров инструкцией о чувстве юмора.

Р. Акофф писал: вывести в передовые свою фирму может лишь тот руководитель, кто умеет творчески решать проблемы. Мы бы добавили, — и при этом топ-менеджер должен обладать хорошим чувством юмора.

Репка

Русская народная сказка

Посадил дед репку

Судя по всему, это «отраслевая сказка» про агрофирму, причем на этапе стартапа бизнеса.

и выросла репка большая-пребольшая

Очевидно, что дед купил семена у голландцев, которые приезжали к нам в Россию весной на сельскохозяйственную выставку.

Стал дед репку рвать —

Это свидетельствует, что данная агрофирма пока в большей степени использует ручной труд.

тянет-потянет, вытянуть не может

Что и требовалось доказать: применение элитных семян без использования современной высокопроизводительной импортной посадочной и уборочной техники даст много худший результат, чем это возможно при применении современных аграрных технологий.

Позвал дед бабку

Из описания автора сказки следует, что мы имеем дело со специфической семейной агрофирмой. При этом, как видим, возраст предпринимателю не помеха даже в таком трудном бизнесе, как выращивание корнеплодов.

Бабка за дедку, дедка за репку — тянут-потянут, вытянуть не могут.

Это лишний раз свидетельствует о том, что на начальном этапе нужно иметь достаточный капитал для покупки техники; ручной, даже дешевый, труд малоэффективен. Кроме того, судя по описанию далее, других работников в фирме нет, и бабка, скорее всего, работала главным бухгалтером предприятия. Именно в этом месте начинаешь понимать, что знания — сила. Бабка, работая финансовым специалистом компании, скорее всего, не была осведомлена о современных лизинговых схемах приобретения импортной сельскохозяйственной техники. Связано это с тем, что она постоянно отвлекается на иную работу, не получая должную квалификацию ни в финансах, ни в технологии сельского хозяйства. Притом, чтобы помочь деду, ей придется остаться после работы для своевременной подготовки квартального отчета (из описания видно, что речь идет о конце III квартала деятельности копании — времени созревания корнеплодов.

Позвала бабка внучку

Здесь автор сказки отмечает важнейший этап постановки менеджмента в компании. Отметим, что не дедка зовет внучку, а бабка. Дедка (вероятно, глава компании) делегировал бабке (своему помощнику по финансам) полномочия использовать других специалистов агрофирмы — в данном случае, внучку. Налицо адаптивная организационная структура предприятия.

Внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку — тянут-потянут, вытянуть не могут.

Здесь мы можем предположить, раз описания родителей внучки нет, что внучка — это дочь бизнесмена, который считает, что ребенок должен с детства приобщаться к труду, это верный подход к воспитанию будущего менеджера агрофирмы, почти как в истории с Ли Якоккой.

Позвала внучка Жучку

Подчеркну, что делегирование пронизывает всю компанию, в ней не применяется автократическая система управления: внучке доверено самой позвать Жучку. При этом, однако, судя по всему, автор описывает именно русскую компанию, где нарушение разделения труда — в норме. Жучка, вместо того чтобы заниматься своими прямыми обязанностями — сторожить дом, — привлекается (не имея, отметим, достаточных знаний и опыта) к новой для нее работе. Это результат нарушения разделения труда, как видно из продолжения сказки про агрофирму.

Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку — тянут-потянут, вытянуть не могут. Позвала Жучка кошку.

Автор сказки приводит нам пример, как нарушение разделения труда приводит, в конце концов, к необходимости использовать уже кризис-менеджмент. А как иначе воспринять совместную работу по достижению приоритетной цели компании таких вечно враждующих особей как собака и кошка.

Кошка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку — тянут-потянут, вытянуть не могут.

Конечно, по бухгалтерскому учету, позвать пару соседей вышло бы дороже. Но если подсчитать временные затраты, которые у нас в России не считают важными, то много дороже получается выбранный героями вариант, а учитывая альтернативные издержки — пока кошка, также участвуя в коллективном нарушении разделения труда, тягает репку, мыши наверняка попортили еще и зерно, — убытки хозяйства очевидны.

Позвала Кошка Мышку

В этом месте уже очевидно, что генеральный директор компании — дедка — принял полезное и своевременное, пусть и дорогостоящее решение — нанял консультанта по управлению. Ведь еще больше убытков будет, если репка, выращенная с таким трудом, пропадет и нечем будет заплатить за кредит в банке, полученный в залог будущего урожая корнеплодов. А кто еще, как не консультант по управлению, предложил применить такой современный малоизвестный в России управленческий инструмент как стратегическое сотрудничество? Смотрите — явный конкурент (в данном случае, мышка — не в дедкиной же агрофирме она работает) привлечен для совместной работы.

Еще один положительный момент, который нам описывает автор сказки, — это применение полезного управленческого инструмента — проектного менеджмента: в группу тянущих репку привлекаются самые разные специалисты.

Нет бы мышке (конкуренту, ставшему полезным партнером) немного подумать своей мышиной головой, что, может, было бы лучше подгрызть часть корня, что она умеет хорошо делать (теория корневых компетенций, кто это не знает — качните термин по Интернету). Мышка же продолжает двигаться в направлении того, что французский специалист Эдвард де Боно называл психологической инерцией: она делает то, что уже без толку делают другие, — тянет репку.

Мышка за кошку, кошка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку — тянут-потянут — вытянули репку.

Единственное утешение, представленное автором сказки, — хорошая координация совместной работы: результат достигнут. И, вероятно, именно дедка давал команду, когда тянуть, когда отдыхать, чтобы, применяя на практике принципы Фредерика Тейлора, добиться максимальной отдачи от такого разноперого коллектива, то есть принимал ключевые управленческие решения — когда именно тянуть, кого за кем ставить «в очереди за репкой» и т. д.

Теремок

Русская народная сказка

Стоит в поле теремок. Бежит мимо мышка-норушка. Увидела теремок, остановилась и спрашивает: — Терем-теремок! Кто в тереме живет? Никто не отзывается. Вошла мышка в теремок и стала в нем жить.

Здесь, без сомнения, народная мудрость предвосхитила ст.225 ГК РФ — «Бесхозные вещи», однако в соответствие с п.3 указанной статьи мышка должна поставить теремок на учет, а по истечение года, через суд, она может приобрести законные права на указанное недвижимое бесхозное имущество.

Прискакала к теремку лягушка-квакушка и спрашивает: — Терем-теремок! Кто в тереме живет? — Я, мышка-норушка! А ты кто? — А я лягушка-квакушка. — Иди ко мне жить! Лягушка прыгнула в теремок. Стали они вдвоем жить.

Здесь мы наблюдаем, как собственник еще недавно бесхозного недвижимого имущества запускает Старт-ап нового бизнеса по сдаче Теремка в аренду лягушке. И вполне объяснимо, что автор сказки делает это как бы вскользь, незаметно, подчеркивая, таким образом, неосязаемость любой услуги.

Бежит мимо зайчик-побегайчик. Остановился и спрашивает: — Терем-теремок! Кто в тереме живет? — Я, мышка-норушка! — Я, лягушка-квакушка! А ты кто? — А я зайчик-побегайчик. — Иди к нам жить! Заяц скок в теремок! Стали они втроем жить.

Мышка-норушка показывает профессиональный подход к ведению бизнеса, в частности, в продвижении предлагаемой услуги по сдаче части теремка в аренду. Лучшая реклама — подчеркивание, что у нее уже есть один постоялец — лягушка-квакушка.

Идет лисичка-сестричка. Постучала в окошко и спрашивает: — Терем-теремок! Кто в тереме живет? — Я, мышка-норушка. — Я, лягушка-квакушка. — Я, зайчик-побегайчик. А ты кто? — А я лисичка-сестричка. — Иди к нам жить! Забралась лисичка в теремок. Стали они вчетвером жить.

Теремок — экономическая сказка. Особое внимание в ней уделяется сложным, но очень важным категориям ведения бизнеса: эффекту от масштабов деятельности и убывающей отдаче.

Использование одного и того же теремка при одновременном увеличении количества его постояльцев — пример грамотного использования эффекта масштаба. Но это не может происходить бесконечно: если первые постояльцы попадали в теремок легко (лягушка — запрыгнула, зайчик — заскочил), то лисичка — уже с трудом в него забралась.)

Прибежал волчок-серый бочок, заглянул в дверь и спрашивает: — Терем-теремок! Кто в тереме живет? — Я, мышка-норушка. — Я, лягушка-квакушка. — Я, зайчик-побегайчик. — Я, лисичка-сестричка. А ты кто? — А я волчок-серый бочок. — Иди к нам жить! Волк и влез в теремок. Стали они впятером жить.

Наша догадка подтверждается — волк уже еле-еле влез в теремок, прибыль получена, но дальнейшее ее увеличение наталкивается на ограничение возможностей использования неизменного по величине материального ресурса — теремка.

Вот они все в теремке живут, песни поют.

Здесь можно предположить, что в часть оплаты за проживание постояльцы вносили бартером — пели мышке-норушке свои песенки. Вместе с ними пела и мышка-норушка: прибыль капает, а держать радость в себе, как и горе, психологи не советуют.

Вдруг идет мимо медведь косолапый. Увидел медведь теремок, услыхал песни, остановился и заревел во всю мочь: — Терем-теремок! Кто в тереме живет? — Я, мышка-норушка. — Я, лягушка-квакушка. — Я, зайчик-побегайчик. — Я, лисичка-сестричка. — Я, волчок-серый бочок. А ты кто? — А я медведь косолапый. — Иди к нам жить! Медведь и полез в теремок. Лез-лез, лез-лез — никак не мог влезть и говорит: — Я лучше у вас на крыше буду жить. — Да ты нас раздавишь! — Нет, не раздавлю. — Ну так влезай! Влез медведь на крышу и только уселся — трах! — раздавил теремок.

Положительный эффект масштаба нельзя использовать бесконечно. С некоторого момента, наступает убывающая отдача — что и продемонстрировал медведь, раздавив теремок.

Затрещал теремок, упал на бок и весь развалился. Еле-еле успели из него выскочить: мышка-норушка, лягушка-квакушка, зайчик-побегайчик, лисичка-сестричка, волчок-серый бочок — все целы и невредимы.

Автор сказки предостерегает бизнесменов: не экономьте на мелочах, обязательно страхуйте гражданскую ответственность, иначе возникшие проблемы (не дай, Бог, кого-то раздавило бы в теремке) могут разорить ваш бизнес.

Принялись они бревна носить, доски пилить — новый теремок строить. Лучше прежнего выстроили!

В этом месте автор сказки использует плейсмент — рекламируя страховые услуги. Очевидно, что ни о каком строительстве большего по размерам отеля и тем более найма недавних постояльцев на работу для расширения бизнеса было бы невозможно, если бы мышка-норушка заранее не застраховала свой теремок.

Задание

ЗАДАНИЕ — НУЖНО улучшить НЕЧТО в 2 раза (что именно — обсуждение ниже)

Целью выполнения задания является приобретение навыков использования научного метода, а также применения разделения труда, эффекта масштаба и учета убывающей отдачи.

Ниже приведены некоторые примеры (не зная Вашего бизнеса, очень трудно предложить готовый проект). Если Вам ничего не подойдет — подумайте сами — это самостоятельная работа — проявите самостоятельность.

1. Увеличение производительности труда в 2 раза

Если у Вас есть монтажная бригада (как, например, у фирм, кто занимается отоплением и водоснабжением, установкой пластиковых окон, установкой систем видеонаблюдения и ограничения доступа и т.п.). В подобной работе Тейлор смог увеличить выработку (работников физического труда) в 4 раза, К. Адамецки — выработку прокатного стана в 3 раза. А с учетом нашего отставания от США по производительности труда — проблем не должно быть.

Описываем весь бизнес-процесс, разбиваем его на части, фиксируем временные затраты, выявляем возможности убрать лишние и неловкие движения, ненужные потери времени и т. п.

2. Уменьшение временных издержек в 2 раза

Директора небольшого машзавода, являвшегося нашим клиентом несколько лет, вполне устраивало конечное качество производимых фирмой машин, но было много потерь на переделке брака (из-за ошибок конструкторов, станочников, других причин). Уменьшение брака — это также увеличение производительности.

3. Ваши высококвалифицированные спецы выполняют много неквалифицированной работы. Уменьшите ее в 2 раза, увеличьте количество высококвалифицированной работы Примените прием — взять нового работника с минимальным окладом:

Сбросьте с себя часть текущей работы на своих замов — у вас появится время на стратегию.

Замы взвоют, но вынуждены будут сбросить часть работы ниже — таким образом все начнут выполнять более квалифицированную работу.

А последний в цепочке — скинет свою «черную» работу тому вновь принятому за очень малую зарплату (помощнику секретаря или что-то в этом роде).

4. Увеличьте в 2 раза время на то занятие, что вы давно очень хотели бы начать делать, результаты не заставят себя ждать.

Для этого нужно провести учет своего времени, анализ расходов. Зафиксировать результат, Поставить план — увеличить в 2 раза время на ту работу, что нужно. За счет чего — посмотрите на результаты анализа и увидите, сразу не получится, но это возможно.

Для облегчения выполнения последнего задания я рекомендую первую книгу пятого издания нового тайм-менеджмента, —

где представлена эффективная система учета и анализа времени и «Навыки планирования», где описана простая система личного планирования.

ПРИМ. Умение вести хронометраж (хотя бы своего времени) — считаю обязательной процедурой подготовки любого менеджера, а умение на основе анализа результатов хронометража улучшать работу — необходимым умением любого руководителя.

Русский менеджмент супротив американского. Мой блог.

Любозн. гендир — Вот ты часто пишешь — «супротив американского», а разве японский менеджмент не показал свою более высокую конкурентоспособность?

Автор — Показал. Более того, очень приятно, что сегодня многие производственные предприятия страны стали активно применять японские методы управления, обычно ассоциирующиеся с технологией бережливого производства, или иначе — Лин.

Критика Лин

Я не являюсь экспертом по технологиям Лин. Более того, поскольку под Лин часто понимают вполне определенный набор инструментов, направленных на повышение эффективности производства, считаю, что Лин — это такая незарегистрированная торговая марка, под эгидой которой эксперты предлагают набор своих продуктов. Например — 5S, 7 видов потерь и др.

Однако, при более близком знакомстве с этими инструментами, можно обнаружить, что они, по своей сути, используют уже известные методы из классического менеджмента, сторонником которого я являюсь. Например — применение научного метода в инструменте 5S и т. п.

Поэтому я не являюсь противником Лин, скорее наблюдателем (меня особенно интересуют работы на тему «Почему пока успехи применения Лин в России очень скромные») и оппонентом экспертов Лин.

Кстати, похожую позицию занимает и автор «Теории ограничений» Э. Голдратт, объяснивший почему при огромных успехах компании Тойота (где, собственно и зародился Лин), попытки использовать этот опыт зачастую заканчивались неудачей.

Два следующих параграфа, позволят тем, кто еще не имеет в своем распоряжении компанию, потренироваться «улучшать нечто в 2 раза».

Командообразование на рынке вакансий. Вып. 1

Планирование знакомства

Аннотация

Практикум по командообразованию издан в 8 книгах. Это первая книга.

Какие варианты действий и соответствующие выгоды может выбрать руководитель, приобретая этот практикум:

1 вариант — прочитать практикум и этим ограничиться. Это достаточно интересно, поскольку командообразование рассматривается для необычного рынка — рынка вакансий (то есть дело будущего, но оно может начать происходить уже сегодня).

2 вариант — руководитель может собрать команду, назначить координатора команды и поручить команде выполнение важного проекта. Мой практикум в таком случае поможет в ходе выполнения проекта сформировать настоящую бизнес-команду (пока в РФ бизнес-команд нет, они пока встречаются только в спорте).

3 вариант (по нему представляется сквозной пример) — самый предпочтительный. руководитель сам возглавит команду и она будет трудиться над таким важнейшем для РФ проектом, как преодоление разрыва теории и практики менеджмента в конкретной компании. Предлагаемый читателю проект заточен под эту задачу.

Ключевые  курсы полной программы (MBA или DBA)   будут постепенно представлены в данном практикуме (с 1 по 8 выпуски). В этом первом выпуске представлены первые 2 практикума  программы — «Новый тайм-менеджмент» и «Стратегия отрасли на рынке вакансий».

Вместо введения — Продаем услуги? Нет, вакансии!

Пример использования матрицы «потребность-продукт» для формулирования миссии на рынке вакансий на примере образовательного проекта вуза.

«Фабрика знаний» — под фабрикой знаний в данной статье рассматривается любая образовательная структура, где в процессе обучения по какой-то образовательной программе производятся знания — в головах слушателей и преподавателей. Накопленные знания, как правило, фиксируются в публикациях преподавателей и слушателей, используются в их практической деятельности.

Вакансия — в данной статье используется более широкое понятие термина вакансия, чем это пока принято. Под вакансией здесь понимается как вакантное, так и занятое место. При этом продажа каждой такой вакансии производится каждый день. Если ценный для компании работник принес заявление об уходе по собственному желанию, это означает, что фирма не продала в этот день вакансию, ее продал более успешный конкурент на рынке вакансий.

Почему «Фабрика знаний»

Филип Котлер в «Основах менеджмента» перечисляет особенности услуги в отличие от товара — ее неосязаемость, несохраняемость, непостоянство качества и неотделимость от источника оказания услуги.

Однако для ряда услуг еще большее значение имеет такая особенность, как участие покупателя услуги в производстве этой услуги. Яркий пример — образовательные услуги. Продукт «Фабрики знаний» закрепляется в голове и слушателей, и преподавателя.

Оплата за вакансию

Если слушатель участвует в производстве продукта компании — знаний, его можно рассматривать как полноценного работника «Фабрики знаний». А поскольку в данной публикации мы рассматриваем вакансию как не только вакантное, но и занятое место, слушатель, таким образом, является покупателем вакансии.

На обычной работе вакансия, как продукт, включает в себя такие качества, как заработная плата, отношения высшего руководителя, менеджмент в целом, содержание работы, организация рабочего места и др.

Оплата за вакансию, как продаваемый продукт фирмы, осуществляется выполняемыми работником служебными обязанностями, качеством их выполнения, что позволяет компании создавать для рынка обычные продукты по профилю деятельности компании. Из дохода от продажи этих продуктов покрываются издержки на создание и поддержание вакансий, и получается прибыль.

Для моего примера «Фабрики знаний» слушатель, как покупатель вакансии, получает знания, организацию рабочего места для получения этих знаний, услуги преподавателя и др. А расплачивается за вакансию деньгами, старанием в производстве знаний, участием в создании атмосферы на «Фабрике знаний», своими творческими идеями, которыми он делится во время производства знаний и пр.

Конкретный кейс и сфера его применения

В одном институте, который специализируется в сфере дополнительного образования, включая управленческое, где я работаю по совместительству, появилась идея нового проекта обучения английскому языку.

По моему мнению, новый продукт существующей организации и стартап имеют много общего. Поэтому я надеюсь, что данная публикация будет практически полезна всем, кто запускает новый продукт или стартап в сфере услуг.

При разработке продукта я решил использовать новую систему координат бизнеса — рынок вакансий. Рынок вакансий существует, хотя он невидим. Но пока не весь инструментарий для работы на этом рынке используется, например, миссия фирмы на рынке вакансий.

В то время как, если миссия сформулирована правильно, она поможет компании лучше понять потребности своих потребителе — понять, словами Питера Друкера, — в чем наш бизнес.

Поскольку как консультант по управлению я начинал с оказания услуг по разработке стратегии, вопросом миссии я озаботился давно, но более 20 лет отказывался ее рекомендовать нашим клиентам из-за недостаточно глубокого понимания ее сущности.

И лишь когда пришла в голову идея построить матрицу «потребность — продукт», стало понятно, что новый инструмент поможет решить существующие проблемы формулировки миссии.

Особенность проблемы, с одной стороны, в том, что рассматривается вроде бы известная, но, как мне представляется, недостаточно понятая категория — миссия фирмы. И при этом, одновременно, применительно к необычному рынку, в существовании которого убеждены пока редкие единицы — к рынку вакансий.

А в период ожидаемого после эпидемии коронавируса экономического кризиса, найм профессионалов и их удержание может стать острой проблемой для любой компании.

Здесь я хочу в качестве иллюстрации вывести миссию для образовательного учреждения в отношении рынка вакансий. Но могу заметить, что хотя выбор такого объекта управления значительно усложнит задачу, поскольку я планирую главный акцент сделать на таких «работниках» этой фабрики, как слушатели. Но это не должно пугать читателей — скорее наоборот — для более простого рынка вакансий задача окажется значительно проще.

Я надеюсь, что после формулировки миссии для рынка вакансий, будет изменена форма привлечения и удержания покупателей вакансий — слушателей описанного ниже образовательного проекта.

Выведение миссии представлено для обсуждения участникам, а если руководство института, при котором планируется создание БШ, примет этот вариант, то он будет использован по назначению.

Применение матрицы «Потребность — продукт»

То, что я видел в миссиях современных коммерческих компаний, мне категорически не нравилось. Они были похожи как зайцы, притом кроме потребителей в миссию пытались запихнуть и персонал, и общество.

Когда появилась идея матрицы «Потребность — Продукт», стало понятно, что это работающий инструмент для осознания и формулировки миссии компании. Но в этой матрице нет места для персонала, только покупатели продуктов компании и их потребности.

Однако для рынка вакансий все наоборот — в этой матрице нужно рассматривать потребности покупателей вакансий — то, что принято называть персоналом. Что касается покупателей производимых обычных продуктов фирмы, разработку стратегии и, в частности, миссии, нужно производить отдельно, лучше всего, одновременно, чтобы согласовать стратегии на привычном рынке и рынке вакансий.