Бесплатный фрагмент - Менеджмент фабрики государственных услуг — 1

Аннотация

Третье издание «Русского менеджмента» было построено в необычной системе координат — для рынка вакансий.

В третье издание включена серия книг по командообразованию (формирование творческой  команды в условиях рынка вакансий).

Четвертые издания можно назвать специализированными — оно выходило в сериях стратегия кино до 2050 года, стратегия России и др.

Но затем вышли серии книг по инновационной стратегии предпринимательства, по государственному управлению и серия, где университет предлагается рассматривать как фабрику знаний.

В этом пятом издании русского менеджмента я постараюсь учесть важные идеи, представленные в названных сериях.

Изменения коснулись и сказок для топ-менеджеров, которые в первых изданиях выходили приложением к русскому менеджменту. Этому способствовали успехи в сфере искусственного интеллекта. Используя ИИ, мой сказочный менеджмент был преобразован (силами участников музыкальной группы «Деда Вова») в сказочный рок-учебник.

В этом пятом издании русского менеджмента в качестве приложения  будут впервые представлены и новые рок-сказки, например, в этой книге рок-сказка «Морозко».

Краткое содержание

Новая система координат для менеджмента.

Рынок вакансий

I. Книга 1. Русский менеджмент. Вып. 1.

Часть 1. Теория

Часть 2. Рок-сказки

Репка

Теремок

II. Книга 2. Планирование знакомства. Командообразование на рынке вакансий. Вып. 1.

Часть 1. Теория.

Рок-сказки по командообразованию

Морозко

III. Новости наших ресурсов

Мои группы в ВК и канал «Пятая власть»

Аннотация ко второму изданию

Практику управления вашей компании можно сравнить с менеджментом аналогичной компании на Западе по таким показателям, как производительность труда и качество товаров и услуг. За редким исключением разница велика. Как преодолеть существующий разрыв?

Первое, что нужно сделать, — это приобрести критическую массу управленческих знаний: научиться применять научный метод для уменьшения потерь в любой работе; освоить функции управления для того, чтобы научиться решать проблемы своей организации так, чтобы они больше не повторялись и др. Как этого добиться — этому посвящена наша книга.

Однако, освоение теории менеджмента требует упорного труда. Как было хорошо в русских сказках: трудиться не нужно — влез в одно ушко Сивке-бурке и вылез в другое умным, богатым и красивым добрым молодцем.

Как освоить непростую теорию научного менеджмента, получая при этом усладу? Здесь вам помогут Сказки для топ-менеджеров — управленческая интерпретация известных сказок.

Читая книгу и выполняя ее рекомендации, вы получите удовольствие и одновременно инструментарий, который позволит вам в соревновании «русского менеджмента супротив американского» выйти победителем.

Эта книга имеет несколько разноплановых целей:

1. Во-первых, это приложение к одноименному видеопрактикуму. Поэтому книга содержит раздел с заданиями видеопрактикума.

2. Кто-то (решив сэкономить на практикуме) ограничиться только этой книгой. Потому она имеет самостоятельное значение для таких читателей.

3. Ну а кто-то, на первый раз, почитает просто книгу из любопытства. Ну что же, и таких читателей я бы не хотел разочаровать.

ОБ АВТОРЕ

Автор — в 2006—2024 гг. директор консультационной фирмы «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению, автор более 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор более 600 книг: «Сказки для топ-менеджеров», «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент», «Стратегическое управление персоналом», «Стратегические секреты консультанта», а также номеров журналов в книжном исполнении, и др., в 2012 — 2017 гг. (от начала до окончания проекта) член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Мой блог

Мой опыт работы в госпредприятиях

Государстенный университет

5 лет

Я жил в советское время. И потому не удивительно, что заканчивал государственный, а не частный университет (физический факультет, специальность «Полупроводники и диэлектрики»).

Какие впечатления у меня остались?

1. Первые три курса у нас была очень хорошая подготовка. Теоретическая физика и математика (большой набор предметов) у нас были на высоте. Ряд студентов специально поступали на наш факультет, зная про отличную теоретическую подготовку.

2. На 4 и 5 курсе мы (по сути, вся наша группа) выбрали кафедру, можно сказать, по красивому названию — и ошиблись. Преподаватели были халтурные. Но на курсовой работе я познакомился с практической работой с ускорителем, что было полезно. А на 5 курсе фактически я уже учился проведению самостоятельных исследований в НИИ, где проходил производственную практику и писал дипломную работу. Ну и ряд предметов нам читали сильные преподаватели с другой кафедры, с названием, которое мне меньше понравилось :).

НИИ

16 лет плюс годовая дипломная работа

Наше НИИ, которое относилось к Министерству электронной промышленности, было оснащено современным оборудованием. С финансированием особых проблем не было.

Правда, в период подготовки своей диссертации, я познакомился с большим заводом в Зеленограде (я защищался в Зеленограде в Ученом совете МИЭТ), где применялось преимущественно западное оборудование для электронной промышленности. Наше оборудование производилось «на коленке» отделением специального оборудования нашего НИИ.

За 16 лет работы я сменил несколько лабораторий. Повезло поработать в сфере прикладных исследований, технологии и даже производства (одна ОКР, которой я руководил, финансировалась опытным заводом при нашем НИИ).

В серии, посвященной разработке стратегия электронной промышленности РФ, я достаточно подробно описал свой опыт работы в этом НИИ, которое относилось к ВПК.

Особенное впечатление на меня произвел история по преследованию двух серьезных ученых (заведующих лабораториями) за то, что они не включили в свое изобретение по производству искусственных алмазов начальника отделения, для которого писалась его докторская рядом его подчиненных. Один серьезный талантливый ученый сразу уволился, а с другим, кого понизили в должности за незговорчивость, я сблизился (познакомились еще когда он стал рецензентом моей дипломной работы).

Иняз

12 лет, включая первый год работы по совместительству и 4 последних года в должности руководителя бизнес-курсов УИЦ НГЛУ.

В инязе я продолжал набирать знания самым эффективным способом — обучая других. Мне поручили специальные дисциплины. А после того, как я выступил инициатором и продюсером проекта по конверсии оборонных предприятий региона (финансирование МИД Франции), с 1996 года я стал заниматься по совместительству работой консультанта по управлению.

Более подробно этот период моей деятельности я описал в серии о продюсировании своей жизни.

А не очень давно (сейчас 2026 год) я пытался договориться о сотрудничестве с ректором НГЛУ и директором Института непрерывного образования иняза. Контакт с ними меня удивил, но не удивило, что оба руководителя попали под уголовное преследование и вынуждены были уйти из иняза.

Фабрика государственных служащих

1 год по годовому контракту

Бездарная перестройка малограмотного по части экономики Горбачева при бездарном, по части процедуры перехода к рыночным преобразованиям Е. Гайдаре, когда была разрушена промышленность страны и появились олигархи, заставила многих сменить свою профессию. Я стал преподавателем управленческих дисциплин.

Первый год работал в 2 вузах — по совместительству в нижегородском инязе и с трудовой книжкой в кадровом центре (подготовка госслужащих).

Меня не удивило, что зав. кафедрой, читая курс менеджмента, управляла кафедрой противоположным читаемому курсу образом, на этом и был построен наш с ней конфликт, который я подробно описал в серии по разработке стратегии высшего образования страны.

А не очень давно я выпустил новую серию — о фабрике знаний. Она и послужила отправной точкой для написания этой серии книг.

Но первая фабрика, где я набирался преподавательского опыта, работала как все организации в стране — менеджмент в ней отставал от современных знаний на 100 лет, а руководители на этой фабрике были не управленцы, а начальники.

ФГУП, ГУП и мировой лидер

Работа в качестве консультанта по управлению

ФГУП

Первым клиентом у меня было НИИ, в котором я сам проработал 16 лет. Я предложил генеральному директору сказочные условия — мне нужен только отзыв за качественную работу.

Работа была принята. Но отчет генеральный директор, с которым мы были знакомы по моей прошлой работой в этом НИИ (тогда этот гендир работал ведущим инженером, а я старшим инженером) он положил в свой стол — откуда я сделал позже вывод, что при разработке стратегии компании нужно обязательно включать в работу самого клиента (генерального директора или его команду).

ГУП

Государственное унитарное предприятие (то есть фирма, принадлежащая, как и ФГУП, государству) было необычно своим главным клиентом. Она включая в себя три бизнес-направления — доступ в интернет, правовые системы и небольшую веб-студию по созданию сайтов. Её клиентом выступала нижегородская областная администрация, а офис располагался в нижегородском кремле

Доступ в интернет

Представители первого направления — доступа в интернет жаловались на то, что им приходится много тратить денег на обновление оборудования. Они попросили совета:

— Если бы мы не имели льготный доступ к получению грантов, которое позволяет нам первым получать новое нужное нам оборудование, наше направление было бы убыточным. Что посоветуете? Может нам стоит закрыть это направление?

Я спросил, сколько еще лет они могли бы продержаться на грантах. И заметил, что следует ожидать экспоненциального роста спроса на услуги доступа в Интернет. Они сказали, что смогут остаться на плаву еще года два. Но экспоненциальный рост спроса произошел уже через полгода, и вся команда этого направления ушла из ГУП и стала работать как коммерческая структура (они нашли инвестора).

Стратегическое сотрудничество с дистрибьютором «Кодекса»

Второе направление (работа в роли регионального дистрибьютора правовой системы «Кодекс») также через некоторое время вышло из состава ГУП и вполне успешно функционировало. А когда мне повезло стать победителем конкурса «Деловые услуги для МСП», проводимого швейцарским фондом SC, я предложил руководителю этого направления стать партнерами проекта по созданию электронного консультанта «Русский менеджмент». Проект мы успешно выполнили, а с 2016 год проект развивается в формате книжного варианта.

Мировой лидер

Арендодатель

На территории НИИ, в котором я проработал 16 лет, не считая годовой преддипломной практики, после перестройки появилось много небольших коммерческих предприятий (аренда помещений позволяла НИИ сводить концы с концами), три из них стали нашими клиентами :

— фирма по производству замороженных полуфабрикатов, где по просьбе генерального директора я даже поработал полгода в должности зам. генерального директора по развитию,

— фирма по производству саун и

— небольшое машиностроительное предприятие по производству автоматического и полуавтоматического оборудования для производства ПЭТ-тары.

С гендиром последнего у меня сложились особенно хорошие отношения. Я спросил руководителя — у кого они арендуют достаточно большие помещения? Оказалось, что часть помещений бывшего НИИ уже была продана другой фирме, которая организовалась на базе одного из подразделений этого НИИ.

Мировой лидер

Я договорился о встрече с потенциальным клиентом и предложил услуги повышения эффективности сдачи принадлежащих компании (бывшему подразделению НИИ) помещений в аренду.

Но что получил ответ, что интереса к такого рода услугам у фирмы нет.

— Но мы  можем вам помочь выйти в лидеры и по основному направлению? — продолжал я впаривать консультационные услуги.

На что директор мне ответил, что услуги, направленные на то, чтобы им стать не только региональным лидером, но даже, боже правый! — лидером РФ, у них нет по той простой причине, что фирма (бывшее подразделение государственного предприятия) … уже является мировым лидером по своему основному направлению деятельности, а второе место за ними занимает известная японская корпорация Тошиба.

Я был в шоке, так как был совершенно не готов к такому развитию событий. И только через год — в 2008 году мы заключили договор и оказали годовые услуги по разработке стратегии этому мировому лидеру (мировым лидерам тоже нужно повышать эффективность своей работы, чтобы оставаться на вершине бизнеса своего бизнес-направления).

PS.

Мировой кризис 2008 года не обошел нас стороной. И хотя 2008 год для нашей компании был вполне удачный — наряду с мировым лидером у нас продолжалась работа с московским клиентом, в 2009 году у нас возникли большие проблемы — нашим старым и потенциальным клиентам нужны были только продажи.

Мы значительно расширили наш ассортимент (например, появился тренинг по командообразованию), а продажи, которыми я занимался сам, перестали быть впариванием — я стал грамотно продавать наши услуги и даже стал оказывать услуги как тренер по продажам.

Но у нас было микропредприятие, а растущая отчетность забирала львиную долю моего времени (я как-то оценил, что количество отчетности выросло у нашей компании, работавшей на УСН по доходам, только за один год в 4 раза). И в 2024 году, когда появилась возможность упрощенной ликвидации ООО, после 18 лет работы мы провели добровольную ликвидацию нашей компании.

С этого момента я  стал самозанятым, это давало большие преимущества — не только снижение отчетности почти до нуля, но и возможность без образовательной лицензии заниматься обучением других.

Отличия второго издания от первого издания

В этом издании я убрал достаточно большой раздел — мой блог, где я подробно беседую с виртуальным персонажем — любознательным генеральным директором (Любозн. гендир. далее). Эти беседы я издал отдельной серией книг с новым приложением — расширенным глоссарием терминов по менеджменту.

Но мой собеседник — любозн. гендир. останется и в этом пятом издании — куда же я без него, вернее без его полезных вопросов.

Это, вкупе с разделением книги на 8—9 частей (первое издание составляло порядка 400 стр.), позволит облегчить читателю, в качестве которого я как и раньше вижу, в первую очередь, занятых руководителей бизнеса, постигнуть наиболее важные разделы современного менеджмента.

Примечание.

К сожалению, Ридеро ограничило использование количество рисунков в одной книге тремя штуками, если не используется тариф Про. Я не использую тариф ПРО, но желающиим посмотреть все картинки я рекомендую с 1 по 4 издания русского менеджмента.

Новая система координат для менеджмента

КАК СВАРИТЬ ПРАВИЛЬНЫЙ СУП

Несколько лет назад директор компании (компания является мировым лидером) — наш старый клиент сказал, что хотел бы провести исследование лояльности своего персонала. Так как тема была не «нашей», я ответил примерно так: «С начала 2009 года мы проводим только один НИОКР в год в силу трудоемкости любой новой разработки. Потому пока я не берусь за этот заказ, но потихоньку буду собирать материал по теме лояльности персонала, это облегчит выполнение работы, когда придет для нее время». Как и обещал, материал собирать я начал, но время никак не приходило…

Тема управления персоналом будет актуальной всегда. А поскольку

изменения во внешней среде только нарастают, особенно актуальными становятся стратегические инструменты управления, среди которых стратегическое управление персоналом (СУП) занимает важное место.

Однако — что такое стратегическое управление персоналом, и с чем его едят, вернее как именно строится такая стратегия? Это один из непростых вопросов, которые предполагается рассмотреть.

Другая проблема, тесно связанная с первой — это текущее управление персоналом. Здесь, казалось бы, все ясно. Однако концепции текущего управления персоналом сменяются в последнее время достаточно быстро. Что ждать от теоретиков в ближайшее время? Попробуем разобраться. Тем более, что стратегическое управление без текущего, как свадьба без невесты.

1. Сущность стратегического управления персоналом

Классический рецепт

В классическом подходе стратегическое управление персоналом рассматривается как одна из функциональных стратегий, вытекающих из стратегии корпоративной (либо из стратегии бизнес-направления).

Классическая технология разработки стратегии компании в отношении рынка покупателя предполагает такие шаги:

— Анализ потенциала компании (обычно завершается выведением списка сильных и слабых сторон).

— Анализ внешнего окружения (обычно завершается выведением списка опасностей и возможностей на рынке).

— Приведение в соответствие потенциала фирмы и рынка (обычно через SWOT-анализ), где результатом является группа стратегических решений.

— Приведение группы стратегических решений в систему — выведение стратегии.

— Проведение «стратегического аудита» — проверки стратегических решений на достижение долговременных конкурентных преимуществ.

— Разработка мероприятий по реализации стратегии.

При этом, строится пирамида стратегий: из корпоративной стратегии выводятся стратегии бизнес-направлений (если они есть). Затем для каждого бизнес-направления (БН) выводятся соответствующие функциональные стратегии — ФС (хотя часто стратегия БН и ФС выводятся одновременно, по уровню ФС могут быть даже выше стратегий бизнес-направлений).

Среди ФС особое значение имеют стратегии в отношении персонала, стратегия маркетинга, стратегия НИОКР и стратегия производства, которые в свою очередь подвергаются дальнейшей детализации (например — из стратегии маркетинга (стратегии позиционирования) вытекают стратегии 4Р — продукта, продвижения, распределения, ценообразования) и т. д.

Итак, в классическом подходе, когда объектом действий являются потребители, функциональная стратегия в отношении к персоналу выводится из стратегии корпоративной (либо стратегии БН).

Новая точка зрения на СУП

Во время выполнения одного из упражнений цикла тренингов

«Формирование творческой команды» (который я проводил для регионального лидера — поставщика металла на промышленные предприятия) участник тренинга (зам. директора по персоналу) озвучила свою важную цель. «Я хотела бы, — сказала она, — не просто закрыть важные вакансии, но добиться того, чтобы эти вакансии заняли лучшие специалисты, которые есть сегодня на нашем рынке».

Новый подход — это необычная точка зрения, согласно которой персонал компании рассматривается как некая неуправляемая «среда персонала», в отношении к которой нужно развивать самостоятельную корпоративную стратегию.

Чтобы лучше объяснить, насколько это серьезное изменение взгляда на персонал, использую «космическую» метафору.

Сначала центром солнечной системы считалась неподвижная Земля. Затем была предложена модель с Солнцем как центром нашей солнечной системы.

Примерно также революционно в новой концепции предлагаю изменить взгляд на управление персоналом и, в частности, на стратегическое управление персоналом, которое рассматриваю не как рядовую функциональную стратегию, а как корпоративную стратегию в отношении неуправляемой «среды персонала». В общепринятой системе — центр «внутренней вселенной компании» — менеджмент, вокруг которого «крутятся подчиненные». В новой системе — главным центром (своеобразным солнцем, если использовать метафору из астрономии) является отдельная личность — работник компании (какую бы должность он не занимал), а менеджмент разных уровней «вращается» вокруг этой личности.

2. Рецепт разработки стратегии управления персоналом

То, как вижу разработку стратегии управления персоналом — СУП, я частично описал ранее. Однако каюсь — в первом варианте я допустил ошибку, предполагая, что при анализе «среды персонала», опасности и возможности, используемые для выведения стратегии, следует искать только в среде персонала. Сейчас я вношу соответствующую поправку, представляя несколько исправленный вариант своего видения этого процесса.

Что меняется при разработке стратегии в отношении к персоналу как неуправляемой переменной?

Технология остается такой же. Сначала выводится стратегия корпоративная (см. представленный выше алгоритм) — она предполагает также анализ потенциала компании и анализ внешней среды и т. д. С одной особенностью — объектом действий такой стратегии является не покупатель, а персонал. И конкурентная борьба идет

за персонал — за привлечение и удержание лучших.

И уже из этой корпоративной стратегии в отношении к персоналу вытекают ФС. Например, стратегия НИОКР.

Приведу условный пример для сравнения двух корпоративных стратегий одной и той же компании.

Пусть, при выведении корпоративной стратегии в отношении к покупателям одно из принятых стратегических решений (составляющих стратегию) было усиление направления разработки новых продуктов. Тогда ФС в отношении к персоналу может быть, например, повышение квалификации существующего персонала, привлечение с рынка лучших специалистов и т. п.

Если же мы разрабатываем корпоративную стратегию в отношении к персоналу, то стратегическим решением (составляющим стратегию управления персоналом в рамках новой концепции) может быть создание лучших условий для раскрытия творческого потенциала работников.

Вытекающая ФС в сфере НИОКР может включать в себя, в таком случае, усиление деятельности по разработке новых продуктов компании, но только если такое действие приведет к лучшему раскрытию потенциала работников различных подразделений.

Очевидно, что если у компании появляется не одна, а, как минимум несколько корпоративных стратегий (в отношении к покупателям, к персоналу), в результате должна поменяться технология стратегического управления в целом.

Спрашивается, как в приведенном примере зам. директора по персоналу добиться поставленной цели? — Разработать и реализовать соответствующую стратегию в отношении «среды персонала», учитывая сильные и слабые стороны своей компании и опасности и возможности, существующие на меняющемся рынке.

Управление «внешней средой» работника для реализации его личной карьеры

При разработке стратегического управления персоналом есть свои особенности. Главная в том, что «среда персонала» состоит не из серой массы похожих друг на друга людей, а, напротив, каждый человек,

составляющий эту «среду персонала», имеет свою индивидуальную активную стратегию. Рассмотрим, как нужно учитывать эту особенность.

Написание данного параграфа статьи мне значительно облегчила публикация, вышедшая относительно недавно в международном сообществе менеджеров Е-хеcutive, за что я благодарен ее автору — Светлане Бергер.

Здесь я отмечу только некоторые моменты, в которых мы чисто технически расходимся с автором статьи в небольшом количестве вопросов.

Каждый отдельный человек компании имеет индивидуальный взгляд на свою жизненную стратегию карьеры. Это, соглашаюсь с автором указанной статьи, нужно обязательно учитывать, чтобы достичь целей привлечения, удержания и высокой мотивации лучших кадров.

Вопрос — как этого добиться?

В рамках предлагаемой концепции этого можно добиться двумя путями — с одной стороны, управляя внутренней средой организации (разрабатывая и реализуя соответствующую СУП), которая для отдельной личности является частью ее внешней среды.

С другой стороны, помогая разработать и реализовать индивидуальную стратегию карьеры каждому работнику компании. Но если Светлана Бергер предлагает «помочь сотруднику сформулировать и структурировать свои сильные стороны, ценности, интересы и поставить осознанную цель в рамках конкретной организации», то я рекомендую научить мотивированного специалиста или руководителя — использовать весь существующий инструментарий стратегического управления своей карьерой (включая умения анализировать и свои слабые стороны, и опасности и возможности во внешней среде, а также проводить соответствующий SWOT-анализ и т.д.).

При этом реализация стратегии личной карьеры требует знания

персонального менеджмента.

И вот здесь я в некоторой степени соглашаюсь с одним элементом концепции ЖСТЛ Г. Альтшуллера: личность должна обладать не только творческими умениями, но еще и соответствующим

характером бойца. И потому снижение препятствий в достижении поставленных целей ниже определенной меры у отдельного человека может сказаться отрицательно на формировании у него нужных

«боевых» качеств.

Нередко наблюдаемый пример, когда молодого человека назначают директором одной из компании холдинга не в силу личных качеств, опыта, знаний и умений, а потому что владельцем этого холдинга является любящий родитель — хорошая к тому иллюстрация.

3. Текущее управление персоналом

Здесь точек зрения значительно больше, чем в стратегическом управлении персоналом.

ИГРАЕМ В КЛАССИКИ — классические подходы и шокирующее мнение известного гуру

Отмечу три особенно важные:

Теория «Х» Дугласа МакГрегора (она до сих пор активно применяется в большом количестве российских компаний),

Его же неотделимая от первой Теория «У» (теории «Х» и «У» отличаются результатом, обусловленным разным отношением руководителя к подчиненным).

А также точка зрения гуру менеджмента Питера Друкера, который прогнозирует в ближайшем будущем трансформацию отношений

«начальник — подчиненный» в отношения равноправных партнеров, где инструментом таких отношений становится… маркетинг. Вместо менеджмента — маркетинг? Это вас не шокирует?

«ШОК — ЭТО ПО НАШЕМУ»

Чтобы переплюнуть гуру по части шокирования публики, я решил предложить нечто, что организм современного менеджера принимает с большим с трудом, даже если запить это нечто хорошим напитком. Но обо всем по порядку.

Когда мной была разработана новая концепция стратегического управления персоналом, я использовал проверенный инструментарий стратегического менеджмента, в частности SWOT — анализ. Однако разработка и реализация стратегии в отношении к персоналу предполагалась с использованием существующих инструментов. Ну, как

если бы был изобретен автомобиль с принципиально новой конструкцией двигателя, требующего другого топлива, но из-за отставания в разработке этого топлива временно использовалось бы топливо старое — то, что есть.

С первой публикации новой концепции СУП прошло более 20 лет. В период нынешнего экономического кризиса нами была выполнена НИОКР, завершившаяся подготовкой годовой тренинговой программы по личным продажам, в составе этой программы была и новая разработка — техника «Менеджмент-продажи». Представляется, что инструментарий не только новой техники продаж, но и классических и других техник личных продаж вполне подходящий новый инструмент для разработки и реализации СУП.

Итак, я предлагаю ни много ни мало — использовать в управлении персоналом современные техники продаж.

Когда на вопрос — в чем суть новой концепции управления персоналом, я рассказал коллеге, что речь идет, в частности, об использовании техники продаж в общении с подчиненными, реакция была примерно такая: «Ну, если, за каждый чих подчиненного нужно торговаться, это несерьезно». Мне показался такой ответ наиболее емко описывает ошибочные (и при этом широко распространенные) представления о современных продажах.

На самом деле, «теория» современных продаж, даже классических, — это очень далекая от манипулирования деятельность. Задача продавца — понять проблемы покупателя и, если это возможно, помочь решить выявленные проблемы своими продуктами.

Например, когда в перечне проблем потенциальный клиент (ген. дир.) мне сказал, что он хотел бы повысить мотивацию и творческий подход своих руководителей, примерно через неделю я предложил ему проведение цикла тренингов «Формирование творческой команды», где эти проблемы решались, как мне представлялось, лучшим образом. Отмечу, что я не продавал тренинг по командообразованию — да его и не было на момент выяснения проблем клиента. Я предложил то решение проблем, озвученных ген. директором, которое считал на тот момент наилучшим.

Если мы рассмотрим в рамках новой концепции управления персоналом (СУП) текущее взаимодействие с подчиненным, то оно будет выглядеть примерно следующим образом.

Руководитель не просто поручает задание подчиненному, а сначала, как и положено в классических техниках продаж, выясняет проблемы подчиненного. Продолжу условный пример.

Предположим, выясняется, что подчиненному хотелось бы увеличить творческую составляющую в своей работе специалиста, или он мечтает о карьере управленца.

Увидев, какая проблема для подчиненного актуальна, руководитель

«продает» то решение этой проблемы, которое на данный момент выглядит как наилучшее. Он может предложить своему подчиненному поработать в проектной группе, если есть такая возможность, по разработке нового продукта компании. А если нужно удовлетворить запросы по продвижению в карьере управленца, может дать возможность специалисту поработать координатором соответствующей проектной группы (не забывая, разумеется, о рисках таких решений).

Применяя техники продаж в отношениях с подчиненными (специалистами и руководителями) появляется возможность постоянно держать руку на пульсе — собирать важную информацию, которая требуется как для текущей работы по новому, так и для разработки стратегии управления персоналом. На пример «продажи вакансии» я ссылался чуть ранее.

Идеальная система управления персоналом (ИСУ) О роли службы по управлению персоналом

Новая концепция СУП и инструменты текущего управления персоналом могут показаться работнику по найму несбыточной мечтой. А раз мечта, то система управления такой мечтой должна быть, как минимум, идеальной. Попробуем построить идеальную систему управления персоналом.

Используя АРИЗ — алгоритм решения изобретательских задач, приблизимся к ИСУ следующим образом: ИСУ должна выполнять нужные функции, но подразделений, которые обычно эту функцию осуществляют, при этом быть не должно.

Я рассмотрел три подсистемы стандартной СУ — систему контроля качества, систему маркетинга и систему управления персоналом. О том как, сохраняя понятные полезные функции, «ликвидировать» отдел контроля качества и отдел маркетинга, я уже высказался.

Бедная служба управления персоналом, сейчас мы ее также ликвидируем.

Повторюсь: ИСУ должна выполнять нужные функции, но подразделений, которые обычно эту функцию осуществляют, при этом нет.

Важное замечание — «ликвидацией» мы займемся в рамках не классической концепции управления персоналом, а в рамках новой концепции, предполагающей, что подчиненных не нужно «гонять», а нужно к ним приспосабливаться (как к неуправляемой «среде персонала») — удовлетворяя их растущие запросы.

В таком случае, чтобы лучше узнать, что нужно подчиненным, нужно с ними вести работу по выявлению потребностей, а затем разрабатывать соответствующие продукты, лучше чем конкуренты, удовлетворяющие эти потребности. Такую работу должны выполнять, по моему мнению, линейные руководители.

Теперь давайте рассмотрим, какие важные функции нужно выполнить, пытаясь обойтись без службы персонала:

— кадровое делопроизводство. Здесь проблем нет. Я встречался с ситуациями, когда в небольшой компании кадровое делопроизводство вели или в бухгалтерии или помощник руководителя.

— поиск персонала на рынке. Удивитесь, но я предлагаю эту функцию отдать в отдел продаж. Конечно, в рамках концепции

«Вакансия на продажу». Спрашивается, из кого составить такое новое бизнес-направление в отделе продаж?

Это не так важно. Могут уже существующие продавцы начать заниматься продажей вакансии, применяя современные техники продаж. А можно недавних работников службы персонала обучить техникам продаж и с этим новым продуктом влиться в отдел продаж.

— повышение квалификации персонала и руководителей через образовательные услуги (обучение на курсах, тренинги и др.). Отдаем эту

функцию в службу… снабжения. Кроме других поставок — материала, оборудования, пусть эта служба занимается и закупками образовательных услуг. Опять же, кто конкретно будет этим заниматься — не так важно — существующие снабженцы или недавние работники службы персонала, переведенные в отдел снабжения.

— я упустил такие важные функции как адаптация, карьерный рост и др. Однако эти функции я как раз и считаю наиважнейшими, и ими должны заниматься линейные руководители. Которые пока персоналом занимаются крайне мало — если конечно не брать во внимание такую работу как «гонять подчиненных» (выдача заданий, контроль исполнения, нагоняй в случае невыполнения и т.д.) В то время как они должны научиться собирать информацию о меняющихся потребностях персонала и уровне удовлетворенности существующими ценностями занимаемых вакансий, чтобы строить стратегию в отношении к персоналу и ее успешно реализовывать.

О том, как в службе персонала обстоят дела сегодня, можно узнать

из публикаций на конкурс (в сообществе менеджеров) «Один день HR-а», спасибо авторам за прекрасные иллюстрации.

Да, забыл отметить, что в результате «ликвидации» службы персонала, как и в случае с качеством и маркетингом, управлением персоналом будут заниматься буквально все в организации, и это логично, поскольку постоянные изменения, направленные на все лучшее и лучшее удовлетворения запросов персонала потребуют непрерывной перестройки всей организации.

А что же с клиентом, который попросил помочь в исследовании лояльности персонала своей компании?

Напомню, что я начал статью с описания потребности одного нашего очень важного клиента, который хотел бы оценить лояльность своего персонала. Мне, конечно же, было стыдно, что я не взялся вплотную за актуальную для него проблему.

Завершая это исследование, я обнаружил — что задачу, которую он сформулировал, можно решить иначе, и мы готовы к ней приступить.

Спрашивается, зачем оценивается лояльность персонала? Затем, в частности, чтобы посмотреть, все ли в компании в порядке:

не убегут ли неудовлетворённые чем-то нужные специалисты, работают ли они с полной отдачей на благо своей компании, или «тянут лямку» и т. д.

Но разработка и реализация стратегии в отношении к своему персоналу и применение техник продаж в отношениях к своим подчиненным как раз и направлены на то, чтобы не только постоянно держать руку на пульсе, но лучше, чем конкуренты, удовлетворять запросы своих специалистов и руководителей.

Долговременные конкурентные преимущества, приобретенные компанией в процессе реализации СУП, позволят не только удержать нужных работников и получить от них максимальную отдачу, но и будут служить инструментом того, чтобы в компании хотели работать лучшие специалисты, которые есть сегодня на рынке.

Получается, что клиента я не подвел — просто его проблему можно решить более эффективно. Отлично — намечаю ему звонок в ближайшие дни.

Вместо выводов

Как должен был увидеть внимательный читатель, я не описываю новых инструментов маркетинга. Я всего лишь предлагаю рассмотреть новую сферу деятельности для маркетологов. И эта новая сфера — управление персоналом в компании.

Мой ближайший прогноз — маркетинг значительно расширит свою сферу влияния в организациях, откуда следует, что спрос на грамотных маркетологов должен резко возрасти.

Если менеджмент компаний думает, что это маловероятно, то приведу только один факт. Относительно недавно я опубликовал (в рамках концепции СУП) в журнале «Промышленный маркетинг» (№6, 2012) статью «ЖЦВ: вакансия на продажу». В этой статье была предложена идея коммерческим компаниям не отбирать персонал, а на «полном серьезе»… продавать вакансии, чтобы набрать лучших. Идея достаточно дикая, но вот совсем недавно в сообществе E-xecutive проходила дискуссия, где эта идея стала уже общим местом. Так что, думаю, что мой прогноз про спрос на грамотных маркетологов вполне может оправдаться.

I. Книга 1. Менеджмент фабрики государственных услуг

Пятое издание русского менеджммента. Вып. 1.

Краткое содержание

Предисловия

Введение — Как получилось, что мы дошли до жизни такой?

Часть 1. Критическая масса управленческих знаний.

1. Эффект масштаба — почему бизнес должен расти?

2. Разделение труда — где зарыта собака?

3. Менеджмент — что это такое?

4. Убывающая отдача — почему толстеть вредно

5. Научный метод — «Совет стоимостью 25 000 долларов»

6. Три кита, на которых стоит менеджмент

Часть 2. Рок-сказки для топ-менеджеров

Репка

Теремок

Задание первого практикума

Предисловие к первому изданию

В рамках специальных образовательных программ по управлению — от однодневных тренингов до вузовских курсов и MBA — мы получаем объемистые порции основополагающих принципов менеджмента и проводим разборы полетов всяческих управленческих птиц в виде кейсов. Но потом, переместившись из аудитории на рабочее место, не ощущаем ли мы разрыва между только что усвоенным материалом и нашей повседневной реальностью? Не устаем ли от невозможности безболезненно привить коллегам свое безупречное видение? Не хочется ли махнуть рукой на стройность теории и красоту мирового опыта и пойти к успеху своей управленческой дорогой, отклонившись от умных постулатов?

Хочется. По крайней мере, иногда.

Но даже в такой ситуации не стоит забывать о краеугольных камнях менеджмента. Во-первых, если держать их в «оперативной памяти», снижается риск потратить силы на изобретение давно уже всем известного велосипеда. И, во-вторых, чтобы нарушать законы и разрушать стереотипы, нужно их, как минимум, знать.

Книга Владимира Токарева послужит вам именно таким мостиком, связующим классический менеджмент и управленческие реалии. А еще — кратким справочником по базовым понятиям, тем более что оригинальный стиль изложения материала не даст вам заснуть над знакомыми со времен лекций словами и схемами, а будет держать ваше сознание в тонусе до последней читаемой вами страницы.

Отдельного упоминания заслуживает часть книги, посвященная изложению сказок в виде бизнес-кейсов. Хотите — воспринимайте это как реальный управленческий инструмент, хотите — просто наслаждайтесь остроумной трактовкой знакомых вам произведений и пересказывайте их коллегам на вечеринках, но пропустить бизнес-сказки никак нельзя. Их ценность подтверждена экспертизой тысяч менеджеров, с удовольствием прочитавших эти произведения в Сообществе менеджеров E-xecutive.

Менеджмента (у нас) нет, утверждает Владимир Токарев. Согласны? В вашей власти постигнуть тонкости управления — то ли науки, то ли искусства (кстати, управленческой научной степени в России до сих пор не существует!) — и стать пионерами, это откроет перед вами новые горизонты и даст фору, по сравнению с конкурентами. Не согласны? У вас есть все основания править твердой уверенной рукой, опираясь на законы и принципы менеджмента и отталкиваясь от них в стремлении к вершинам успеха. В любом случае, подспорьем вам будет и эта книга.

2012 год. Светлана Шишкова, директор по развитию

Сообщества менеджеров E-xecutive в 2012 году.

Вступление и инструкция по применению книги

Особенность книги (в данном случае уже серии книг) в том, что она написана не в тренде, и потому деловые издательства не рисковали ее издавать (именно по этой причине предисловие к первому изданию книги было написано еще в 2012 году).

То есть, с одной стороны, книг по менеджменту написана тьма — каждый преподаватель этой дисциплины считает себя готовым автором. Кроме того, это не модная тема, это не какие-нибудь новшества в менеджменте, а просто общий менеджмент.

А с другой стороны — трендом (причем совершенно новым) является сама книга. В том смысле, что инициирует новый тренд. Поскольку она посвящена решению актуальной проблемы — преодолению разрыва между теорией менеджмента, изложенной в книгах, и практикой управления на предприятиях в нашей стране.

Именно потому начальное (рабочее) название книги — «Менеджмента нет. Станьте первыми!» — я поменял на более прозаическое — «Русский менеджмент». Поскольку сегодня он именно такой — в теории давно догнал Запад, а вот в практике управления хромает на обе ноги. Это и является причиной той структуры экспорта и импорта, что мы до сих пор имеем в России.

Инструкция по применению книги

В книге представлена не только теория менеджмента, но и упражнения (известно, что менеджмент — это и наука и искусство управления). Для выполнения упражнений по этой книге вам понадобится обязательно фирма — то есть компания, которой вы руководите. Например, чтобы выполнить упражнения по повышению производительности труда в вашей компании в 2 раза.

Однако, если у вас пока еще нет компании, которой вы руководите, и, может быть, нет даже отдела под вашим руководством, ничего страшного — вы можете многие упражнения выполнить в отношении самого себя — повышая эффективность своей личной работы.

Но прежде, чем начать выполнять упражнения, вам придется немного потрудиться — сначала попытаться ответить на ряд предлагаемых для обсуждения вопросов, сравнить свои ответы с ответом автора книги. Таким образом, вы сможете накопить критическую массу управленческих знаний.

Обратите внимание на следующее — если у вас есть возможность самому начать преподавать менеджмент по этой книге — это самый лучший вариант «тренировок в зале». Лучше всего изучает материал не тот, кто учится, а кто учит. При работе с нашими клиентами (например, по разработке стратегии консультируемой фирмы) мы всегда проводим достаточно длительный семинар по менеджменту, а руководителя просим самому вести такой семинар. Поскольку форма проведения семинара — это ответы на вопросы ведущего, то, получается, что никаких лекций к занятиям готовить не нужно. Ну, а примеры вопросов для ваших слушателей представлены в книге.

??? — так обозначены в книге вопросы,

!!! — так отмечены варианты ответов, которые не обязательно должны совпадать с вашими ответами.

Если по ходу книги у вас будут затруднения с понятийным аппаратом, я рекомендую книгу «Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту — вып 1» (и последующие выпуски).

Кстати, приложений здесь несколько, хотя не все они названы приложениями.

Например, сказки для топ-менеджеров (это часть 2), которые я попробовал в шуточной форме рассмотреть как своеобразные бизнес-кейсы. Во время и работы и учебы нужен отдых. Вот для своеобразного «управленческого отдыха» и представлены здесь известные сказки.

Сделайте шаг к тому, чтобы стать первыми — обязательно выполните предложенные упражнения практикума.

Но сначала нужно одолеть теорию (чать 1), правда автор уверен, что эту теорию вы уже знаете, потому она и представлена в виде вопросов и ответов, нам только нужно привести ваши знания в систему.

Ну и последнее, эта книга — для упорной работы, а потому в ней не только можно, но нужно черкать ручкой или карандашом — отмечать, где вы согласны с автором, а где — нет. Поскольку главная задача книги — помочь вам научиться самостоятельно «управленчески остро мыслить».

Не откладывайте начало тренировочного процесса на завтра — начните прямо сейчас.

Станьте первыми!

Введение — как получилось, что мы дошли до жизни такой?