Бесплатный фрагмент - Менеджмент для рынка вакансий. Книга 8

Аннотация

Отличия от второго издания

Четыре книги серии второго издания «Русского менеджмент» можно отнести к классическому менеджменту, пятая книга — «Новая модель мотивации» является своего рода переходом от классического к новому менеджменту, который еще только зарождается.

Шестая книга серии (Война на рынке вакансий) — это уже новый менеджмент.

Вот, в частности, что я имею в виду под концепцией нового менеджмента:

НОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ — ТИХАЯ РЕВОЛЮЦИЯ

С экранах телевизоров, на научных конференциях и экономических форумах нам рассказывают про очередную техническую революцию, которую принесли нам информационные технологии. Действительно это так.

Но наряду с этим в научном управлении постепенно накапливались новые знания. И сегодня можно говорить о том, что количественные изменения (накопление новых управленческих знаний) уже вполне достаточны, чтобы отразиться на качественных изменениях — формировании новых парадигм управления, и здесь, как мне представляется, влияние информационных изменений не так значительно.

Итак, завершается накопление критической массы новых знаний в сфере менеджмента. Самое время представить читателю новый менеджмент, выполнить обоснование, что такой новый менеджмент имеет право на жизнь. Вот пара крупных изменений, которые дают такое обоснование.

— Подход на уровне «микро». То есть рассмотрение управленческой теории и практики на «микроуровне». (К слову, по этой теме издана книга «Новая модель мотивации». Другой пример, который рассмотрен в завершающей серию книге, — это применение Алгоритма решения изобретательских задач — АРИЗ для более эффективного проведения изменений.)

— Использование в менеджменте знаний из прилегающих к нему наук. Пример — АРИЗ, разработанный для решения технических проблем, начинает все больше использоваться для решения проблем в бизнесе.

Третье издание — построение менеджмента в новой системе координат — для рынка вакансий — это уже полная трансформация классического менеджмента — потому всю серию третьего издания «Русского менеджмента» следует отнести к новому менеджменту.

Краткое содержание

I. Принятие решений для рынка вакансий

Часть 1.

II. Принятие решений для рынка вакансий

Часть 2.

III. Нарастание, обострение и разрешение противоречий

ФОРМИРОВАНИЕ ТВОРЧЕСКОЙ КОМАНДЫ

IV. Обойдемся без учителя

Киносценарий

I. Принятие решений для рынка вакансий. Часть 1

I. Принятие решений для рынка вакансий. Часть 1.

1. Процесс принятия решений

2. Взаимосвязь функций управления

3. АРИЗ для принятия решений в бизнесе

40 приемов разрешения технических противоречий

II. Принятие решений для рынка вакансий.

Часть 2.

1. АРИЗ для принятия решений в бизнесе

1. 40 приемов разрешения технических противоречий (окончание)

2. Почему не применяются эффективные методы освоения современного менеджмента?

3. СКАЗКИ ДЛЯ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ

А.С.Пушкин для топ-менеджеров.

1. Процесс принятия решений

Сразу оговоримся — существуют разные методы принятия решений. Есть версия, что научный менеджмент начался только с применением математических моделей для принятия решений в 50-х годах (например, исследование операций). Рассмотрение вопросов различных систем оптимизации, обычно осваиваемых и применяемых соответствующими специалистами компании, выходит за рамки этой работы (и сферы интересов автора книги).

Мы рассмотрим, что называется, более традиционное понимание процесса принятия решений в менеджменте, а также выполним первые шаги по анализу возможностей широкого использования АРИЗ — алгоритма изобретательских задач (одного из известных эвристических методов) для решения сложных проблем бизнеса.

1. Принятие решений — утренний кофе

Именно утром, чаще всего, генеральному директору приносят на стол документы для принятия решений (подписания бумаг) — одновременно с утренним кофе.

И это правильно — с утра голова свежая, но еще было бы лучше знакомиться с бумагами вечером, а принимать окончательное решение уже утром — чтобы ночью «переварить» (опять применяем «питательную» ассоциацию) важную для принятия решений информацию.

Используем полезный педагогический прием: запоминается лучше, когда сначала ошибаешься или даешь не совсем точный ответ.

??? Попробуйте сначала самостоятельно описать процесс принятия решения, а уже потом подглядите в представленную чуть позже заполненную таблицу. Запишите в каждом прямоугольнике один из подпроцессов принятия решений, не хватит прямоугольников — добавьте новые. Первый подпроцесс я отметил — диагноз проблемы.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ (продолжение)

Запоминание

Обычно процесс принятия решений описывается в виде следующей последовательности (применяется процессный подход):

При этом, как видно из рисунка, на всех этапах принятия решений учитываются ситуационный факторы.

Пример влияния ситуационных факторов.

В лизинговой компании (ЛК) руководство принимает решение — заключать договор по автолизингу только начиная с достаточно высокого уровня цены сделки. Это ограничения. Но вот приходит заказ на лизинг только одного автомобиля. Но заказ необычный — от одного из руководителей фирмы, которая является ключевым клиентом фирмы по телекоммуникациям (одного из приоритетных направлений деятельности данной ЛК).

Принимается решение — оказать услуги по автолизингу (понятно почему), нарушив тем самым собственные ограничения.

Применение

??? Подумайте, каким образом знание процесса принятия решений покупателем может помочь продавцу ваших продуктов. Особенно, когда речь идет о «Больших продажах».

Понимание

Подумайте, зачем нужно знать подпроцессы принятия решений. Принимай себе решения (практика менеджмента), не задумываясь про описанный алгоритм, и все. Зачем нужно мудрить? Тем более, что часто приходится принимать решения в условиях недостатка информации, опираясь на свою интуицию.

Развитие

Ранее я писал, что авторы американского учебника М. Мескон и др. «Основы менеджмента» относит принятие решений к связующим процессам, отделяя его, т.о., от функций управления — так как принятия решений, по их мнению, пронизывает все функции управления (приходится принимать решения и при планировании, и при мотивации сотрудников и т.д.).

А что думаете по этому поводу вы — согласны?

2. Пример принятия решения абитуриентом

Принятие решений предполагает осуществление выбора. Человек постоянно принимает решения о своей жизни. А можно ли повысить эффективность этого процесса, если подойти к этому вопросу научно?

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: КЛАССИКА

На рисунке еще раз представлен алгоритм принятия решений, который мы применяем, часто этого не осознавая.

Чтобы понять, как пользоваться этим алгоритмом, рассмотрим пример принятия решения абитуриентом по имени Сергей, который живет в Нижнем Новгороде и собирается поступать в институт в этом году:

— Поступать в вуз в этом году или нет? Поступать в НКИ, ННГУ или НГЛУ (иняз)? Поступать на экономический факультет ННГУ или на отделение международного бизнеса НГЛУ?

Диагноз проблемы. Даже если очевидно, что вы точно будете поступать в вуз, следует осознать, какие при этом вы ставите цели: избежать армии, получить хорошее образование, мама хочет, чтобы вы стали экономистом, или вы поступаете потому, что «все поступают».

Ограничения. Может быть, у Сергея есть проблемы с русским, но нет финансовых ограничений (в пределах разумного, конечно).

Варианты решения: МГУ, экономический факультет ННГУ или отделение международного бизнеса НГЛУ?

Критерии выбора. Сергею не хотелось бы уезжать сейчас от своих друзей, но в конце обучения у него должен быть диплом престижного вуза. Кроме того, он желал бы иметь шанс в будущем получить дополнительное образование за границей.

Анализ вариантов. Осознанная выработка критериев облегчит вам анализ вариантов решения проблемы. В День открытых дверей Сергей узнал, что на отделении международного бизнеса переводческого факультета НГЛУ уже шестой год идет подготовка экономистов. Иняз — непревзойденный лидер в подготовке по иностранным языкам, и при этом не надо ехать в Москву.

Окончательный выбор. На этом этапе взвешиваются все «за» и «против». Напомню, что на всех этапах принятия решения будут присутствовать ситуационные факторы

— Когда случайно выяснилось, что знакомая девушка Лена поступает на филфак НГЛУ, где хотя и трудно учиться, но зато можно получить уникальную гуманитарную подготовку, последние сомнения рассеялись.

Оценка решения. При подаче документов наш герой узнал, что недавно одна из студенток отделения международного бизнеса, благодаря участию в конкурсе, получила престижную стипендию фирмы «Кока-кола». А когда выяснилось, что библиотека Американского центра НГЛУ самая богатая в городе современной литературой по бизнесу, Сергей не сомневался, что он сделал правильный выбор.

Спрашивается, всегда ли мы так принимаем решения?

Для примера ниже я опишу игру мозговой штурм (а у вас при выборе вуза всегда мозговой штурм, в котором принимают участие — мама, папа, дедушка, бабашка, иногда братья и сестры, а также друзья, ну и сам абитуриент).

3. Психологическая инерция при принятии решений

Вот как, например, на тренинге по мозговому штурму ведут себя руководители — участники тренинга. Я предлагаю шуточную задачку (для удобства дадим ей название «Робинзон») — Робинзон находясь на необитаемом острове, собрался отправиться путешествовать. В центре своего острова он обнаруживает очень тяжелую лодку. Но чтобы отправиться путешествовать на лодке, ему нужно ее перетащить к берегу, а это пока не получается (лодка слишком тяжелая для одного человека). Предложите как можно больше решений этой задачи. Во время генерации идей можно использовать любые фантастические идеи.

Но вместо того, чтобы разобраться, какая стоит проблема (выполнить диагноз проблемы) участники тренинга начинают сразу активно искать методы решения задачи по перетаскиванию лодки к берегу. В то время, как задача совсем другая — предложить варианты путешествия, а участники тренинга предлагают, например, построить кран, чтобы перетащить лодку, или прорыть канал, или поймать птиц, к которым привязать лодку и т. д.

Лодка в этой шуточной задачке — пример того, как психологическая инерция уже на самом первом этапе поиска решения проблемы заставляет участников двигаться по ложному следу.

Не удивительно, что многие специальные методы решения проблем уделяют этапу анализа проблемы такое большое внимание.

Итак, уточнение цели — какая стоит задача — (постановка цели — важнейший этап планирования) — является важнейшим этапом поиска решения. И чем он лучше выполнен, тем более эффективно удается «обуздать» вредные воздействия психологической инерции.

Организация коллективного принятия решений

Продолжим рассмотрение примера «Робинзон» с поиском решений учебной задачи группой.

Рассмотрим важнейший этап принятия решения — генерацию идей.

Правила «профессионального» мозгового штурма предполагают введение запретов на критику на этапе генерации идей. Более того. Наблюдения показывают, что наряду со смешанными типами людей, кто примерно одинаково показывает способности генераторов идей и аналитические способности, есть те, кто преимущественно генератор или преимущественно аналитик. Мои личные наблюдения показали, что генераторов и аналитиков вполне можно выявить непосредственно в ходе решения учебных задач. При этом, если отделить чистых генераторов от аналитиков это позволяет значительно повысить эффективность разных этапов процесса поиска решений.

На этапе генерации идей выявленных аналитиков полезно удалить из рабочей зоны группы, оставив им последующую важную задачу выбора лучшего решения из тех, что прогенерирует группа преимущественно генераторов идей.

Однако без мотивации ожидать эффективного поиска решения задачи не приходится. Более того, если провести эксперимент по изучению того, как влияет ложная информация о том, что «у задачи, которую решает группа, на самом деле решения нет», можно увидеть, что усилия по поиску решения резко уменьшаются.

Особенно хорошо видно влияние мотивации на этапе генерации идей. Если во время мозгового штурма при генерации критику идей своих коллег по группе не запретить, то можно наблюдать как резко снижается энтузиазм поиска решений. Реальный пример с задачей «Робинзон»:

Один участник предлагает для того, чтобы перетащить тяжелую лодку к берегу, поймать обезьян, приручить их, чтобы они помогли перетащить лодку (по условиями выполнения этого упражнения на тренинге во время генерации разрешается и даже поощряется предлагать любые, даже дикие идеи. Поскольку они могут быть катализаторами других вполне реальных сильных решений).

Если же кто-то в группе, проявляя черты аналитика, выскажется, что это совершенно глупая идея, ожидать от генератора дальнейшей активной работы не стоит, зачастую после критики он обижается, замыкается: «Генерируйте сами, раз мои идеи считаете глупыми!»

Собственно целый ряд методов преодоления психологической инерции работают в большой степени на повышение мотивации генераторов идей. Продолжим рассмотрение примера «Робинзон» с лодкой.

Поставив участникам мозгового штурма ограничение «Нужно найти решение проблемы Робинзона отправиться в путешествие именно на лодке», группа генерирует решения о том, как передвинуть лодку к берегу. Но через некоторое время идеи иссякают. Вот тогда генерацию можно усилить, например, применив один из вариантов преодоления психологической инерции — применив «метод наоборот». Это когда группа некоторое время решает обратную задачу (Предложите варианты решения противоположной задачи — помешать Робинзону перенести тяжелую ложку к берегу). Решение обратной задачи создает значительную активизацию поиска — поскольку решение новой и при этом достаточно забавной обратной задачи хорошо мотивирует на работу.

Вот примерный перечень идей, которые можно услышать при решении обратной задачи: «Отравить Робинзона, закопать лодку в песок, взорвать лодку, сжечь ее и т.д.», — генерируют участники группы.

На втором этапе применения «Метода наоборот» из каждого решения обратной задачи нужно прогенерировать снова решение «прямой задачи» — помочь Робинзону перетащить тяжелую лодку к воде, чтобы отправиться на ней путешествовать». В результате группа быстро находит новые решения — см. таблицу.

ПРИМ. Напомню, что во время мозгового штурма разрешены любые даже дикие идеи, поскольку они могут способствовать генерации новых идей.

Примеры вариантов решения обратной задачи (помешать Робинзону перетащить лодку к берегу моря)

«Переворачиваем» решение обратной задачи, чтобы найти решения исходной проблемы (помочь Робинзону перетащить тяжелую лодку к берегу»)

Отравить Робинзона

Обеспечить Робинзону здоровое питание, пусть он занимается спортом, станет сильным, «накачается» и сможет перетащить тяжелую лодку к берегу

Закопать лодку в песок

Откопать лодку, убрать из нее тяжелый песок, а затем… убрать весла, скамейки, чтобы ее облегчить (уже на берегу снова ее восстановить).

Взорвать лодку

Взорвать лодку… вернее использовать направленный взрыв, чтобы взрывной волной перенести лодку к берегу.

(В этой новой идее даже не пришлось «переворачивать» решение обратной задачи).

Сжечь лодку

Не сжигать лодку, но… разжечь вокруг лодки костры, чтобы ее дополнительно высушить, чтобы она стала легче, а после этого перенести ее к берегу и привести в порядок (законопатить образовавшиеся щели и др.)

И т. д.

И т. п.

Действие психологической инерции наблюдается на всех этапах поиска решения — и на начальном этапе диагноза проблемы, и в период генерации идей (когда, например, кто-то из участников выдвигает ложную идею, по которой зачастую долгое время в поисках решения проблемы двигается вся группа.

Продолжу свой пример с тренингом по мозговому штурму, где главной целью тренинга является практическое знакомство с алгоритмом важной функции управления — принятием решения.

Когда методом мозгового штурма группа нахоит несколько десятков вариантов того, как Робинзон может передвинуть лодку к берегу, чтобы отправиться путешествовать (в рамках поставленного ограничения — путешествовать именно на конкретной очень тяжелой лодке), я меняю состав группы — прошу, чтобы места генераторов заняли аналитики (выявленные на этапах генерации идей).

Аналитиков я прошу из полученного набора вариантов решения выбрать лучшие три решения, чтобы затем более детально выявить среди этих трех решений наилучшее.

Рассмотрим, что происходит в большинстве случаев дальше:

Участники группы аналитиков начинают отбор лучших решений выполняя такую работу довольно быстро.

Когда отбор выполнен, я спрашиваю — чем руководствовались участники группы, выбирая лучшие решения. Мне отвечают — мы выбрали наиболее реалистические решения (на то они и аналитики, чтобы спустить фантазии генераторов идей на грешную землю). Например, прорыть канал, если лодка находится не на возвышенности. Однако.

Далее я описываю возможную ситуацию.

«А что если, — говорю я аналитикам, — вашей целью было придумать сценарий смешного мультфильма. Как говорится — «животики надорвешь» когда на экране кинотеатра Робинзон будет два часа рыть канал, чтобы передвинуть лодку к берегу.

А если у Робинзона по каким-то причинам мало времени, тогда важнейшим критерием выбора решения является малое время реализации решения.

А может быть он истощен, и главным критерием при выборе лучшего решения будут малые затраты сил при реализации решения.

Короче говоря– до того, как начать выбирать лучшее решение, сначала нужно четко определиться с критериями (см. рисунок).

Как видим, в этой части упражнения психологическая инерция опять помешала — она направила участников по, возможно, ложному следу — только по пути одного единственного критерия (реализуемость), выбранного одним из участников, в то время как большое значение могут играть другие критерии в зависимости от целей и условий задачи.

Отмечу, что в реальной компании при решении реальных задач при поиске решения можно наблюдать точно такие же ошибки, связанные с помехами в виде психологической инерции на разных этапах поиска и выбора.

Петр — Я не очень понял, Владимир, зачем нужно ставить диагноз, если и так ясно, что мне просто нужно выбрать вуз — вот и весь диагноз?

Автор — А зачем поступаешь в вуз ты, Петр?

Петр — Мама боится, что я попаду в армию. А я поступаю, потому, что сегодня без высшего образования не найдешь нормальную работу. А так, быть может, я бы и не стал никуда поступать. Ну ладно, диагноз нужен. А зачем нужны ограничения?

Автор — Ограничения позволяют ускорить выбор. Ты бы хотел поступить в МГУ?

Петр — Мама будет переживать, если я уеду в Москву, потому нет, я хочу обучиться в своем городе.

А что касается вариантов выбора, но в нашем городе их не так много.

Автор — сегодня появились варианты онлайн обучения, так что варианты есть, и лучше их все иметь в виду, чтобы сделать осознанный выбор.

Петр — С критериями мне вроде бы все понятно. Но вот как, пользуясь критериями, сделать лучший выбор?

Автор — Ниже я предлагаю две широко известных методики выбора лучшего решения на основе знаний критериев такого выбора. Давай поговорим об этом, когда дойдем до этого приложения. А пока подумай над тем, какая все таки у тебя проблема и какие критерии для тебя важны, чтобы их использовать в этих самых методиках.

Быть может, следующий параграф тебе поможет в принятии решения о своей жизни и, в частности, в определении критериев — что для тебя важно, когда ты будешь учиться.

А чтобы ты немного отдохнул, я приведу тебе один полезный микро-рассказ.

Жизненная стратегия

На тарелке лежали два яблока. Одно большое красивое красное, так и хотелось впиться в него зубами, и пусть брызги во все стороны — наплевать! Но рядом лежало еще одно — с небольшой гнильцой. Она подумала: «Если съесть сначала яблоко похуже, то завтра красивое яблоко будет не такое вкусное. Но если начать с красного яблока — тогда завтра второе яблоко можно будет выкинуть».

Она так и не приняла решение, а лишь подумала о том, что в жизни тоже так — или нужно брать все только лучшее, но тогда скоро «можно остаться вообще без яблок».

Или же не пропускать то, что пока вполне сносно, но тогда и завтра будет лишь сносно.

А так хочется долго долго есть только красивые красные яблоки…

4. Как выбрать лучшее решение из нескольких

Мы с вами рассмотрим две методики выбора лучшего решения из нескольких имеющихся.

Одна хороша тем, что наглядна, другая тем, что позволяет сделать более детальный анализ вариантов решения.

ГРАФИЧЕСКИЙ МЕТОД АНАЛИЗА

На рисунке представлен графический метод анализа и выбора лучшего решения. Вот его суть:

1. Сначала мы рисуем круг, и из центра круга рисуем несколько радиусов — каждому критерию, учитываемого при анализе вариантов решений, соответствует свой радиус этого круга. Расстояния между окончаниями радиусов должны быть одинаковыми. На радиусы наносим шкалу, например — три деления, как у меня на рисунке.

Пример — Первый радиус — это критерий Трудоустройство — если трудоустроиться после окончания вуза легко — ставим 3 балла, если сложно — 1 балл.

Второй радиус в моем примере — это критерий Знания — если вуз (факультет вуза) дает хорошие знания — это соответствует 3 баллам, если не очень — 1 или 2 балла.

Третий критерий — Поступление

Если поступить в вуз легко — ставим 3 балла, если сложно — 1 балл, если нечто среднее — 2 балла.

Примечание: количество и названия критериев могут быть, разумеется, любые на ваше усмотрение. Например, вот такой необычный критерий — Удовольствие родителей — если родители довольны (например, они хотели бы, чтобы любимое чадо продолжило династию юристов или врачей) — 3 балла, если против вуза (факультета) — 1 балл.

Рассмотрим условный пример с двумя вузами — вузом А и вузом Б.

Пусть у вуза А по трудоустройству мы поставили 3 балла (наносим эту точку на ось Трудоустройство). По уровню знаний — также 3 балла — обозначим и эту точку на радиусе Знания. Но поступить в вуз А не так просто — ставим 2 балла на оси Поступление.

Соединим отмеченные точки и у нас получится геометрическая фигура (в данном случае треугольник, но может быть многоугольник). Площадь этого многоугольника (у меня треугольника) — получилась такая-то.

Теперь проделаем такую же работу для второго вуза — Б.

Пусть у нас по осям Трудоустройство, Знания и Поступления получились 2, 1 и 3 балла соответственно. Со знаниями (что дает вуз, факультет) проблемы, но поступить легко. С трудоустройством — нечто среднее.

Также соединим отмеченные на осях критериев точки и получим второй многоугольник (у меня — треугольник). Сравним площади многоугольников (у меня треугольников).

Видно, что площадь фигуры для вуза А больше, чем для вуза Б.

Такой анализ позволяет сделать выбор более осознанным.

Прим. Понятно, что вы можете не только изменить критерии и увеличить их число (но критериев не должно быть меньше 3-х, иначе у вас не получится многоугольник), но и изменить шкалу — использовать деление радиусов не на 3 части, а на большее число частей,

Однако при всей простоте и, главное, наглядности, графический метод обладает серьезным недостатком — все критерии у нас имеют одинаковую важность. А это не так. Чтобы учесть важность критериев, рассмотрим второй метод.

МЕТОД ОЦЕНКИ ВАРИАНТОВ С УЧЕТОМ ВЕСА КРИТЕРИЕВ

На рисунке ниже представлена таблица, где каждому критерию, что я использовал для условного примера, дан вес, характеризующий важность критерия.

Прим. Я для упрощения также использовал трехбалльную систему (но можно использовать 10-балльную или любую иную).

Скажем, возможность трудоустройства я оцениваю всего 1 баллом. Спрашивается — почему я так решил, опираясь на свой жизненный опыт? Да потому, что через 5 лет ситуация может измениться. Более того, всегда можно пройти переподготовку.

А вот знаниям я дал вес, равный 2 баллам. Почему не 3? Да потому, что знания также можно наверстать. Было бы желание это сделать, сегодня «добрать знаний» — не проблема.

А вот высокой вероятности поступления я дал 3 балла. Спрашивается, почему так много? Да потому, что толку от отличных знаний, которые дает вуз, мало, если вы в этот вуз не сможете поступить.

Однако мои рассуждения — это не руководство к действию, а просто пример для пояснения как именно пользоваться методом анализа вариантов решения. И у вас может быть совсем другая шкала. Скажем, если вы используете 10-бальную шкалу для этих трех критериев, у вас может получиться —

Трудоустройство — 10 баллов (что толку от знаний и возможности поступления, если потом не найдешь работу).

Знания — 8 баллов — если вуз дает плохие знания, то зачем вообще в него поступать.

А Возможность поступления — пусть будет иметь вес всего в 1 балл. У вас есть мечта получить именно эту специальность, а вероятность 10% (1 балл из 10) не такая и плохая. Буду биться, пока не смогу поступить в желаемый вуз и на желаемый факультет.

После того, как вы определите вес критериев (предварительно сформулировав сами критерии, разумеется), укажите какую оценку (по любой шкале, у меня везде 3-бальная система исключительно для простоты, чтобы читателю было все понятно) вы даете по тому или иному критерию каждому вузу. Для вузов А и Б я оставил оценки, которые привел, когда описывал графический пример выбора лучшего решения.

А затем перемножаете вес критерия на оценку. Окончательный вариант по вузу А получается сложением таких умножений. Чтобы не использовать калькулятор, в последнем столбце я дал результат по 1 критерию, затем по двум, и, наконец, по всем трем (исключительно для упрощения расчетов — вдруг у вас не будет под рукой калькулятора, и вы ошибетесь в таких простых расчетах).

Ниже приведены аналогичные расчеты для вуза Б.

Как видим — с учетом веса критериев, у нас лучше оказался вуз А.

Без сомнения, такая оценка всегда будет субъективной. Но такой анализ заставляет задуматься о выборе лучшего решения. Кроме того, ситуационные факторы (обстоятельства самого разного толка) могут изменить ситуацию кардинально.

Но анализ вещь полезная, я рекомендую его применять хотя бы в самом упрощенном виде — используя графический метод анализа вариантов решения.

2. Взаимосвязь функций управления

1. Принятие решений в других функциях управления

По мнению американских авторов книги «Основы менеджмента», принятие решений и коммуникация — это не функции управления, а связующие процессы, проникающие во все функции управления.

Сначала рассмотрим на конкретном примере каким образом принятие решений пронизывает другие функции управления.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ

Пример планирования разработки нового продукта

Рассмотрим пример, когда у нашей компании появляется новая идея по разработке и продаже видеопрактикумов по менеджменту.

Пример

В наших планах открыть новое бизнес-направление — видеопрактикумы.

Но само появление такого бизнес-направления является результатом принятия соответствующего решения.

План достижения поставленной цели мы рассматриваем в форме трех взаимосвязанных шагов:

1. Разработка практикумов по менеджменту в книжном варианте (издание 8 книг, вы читаете книгу серии).

2. Разработка диафильма по менеджменту, состоящего из 8 фильмов.

3. Разработка конечного продукта — видеопрактикумов.

Однако подготовка такого плана потребовала принятия соответствующих решений. Как видим, планирование немыслимо без принятия решений.

Но серия таких видеопрактикумов — это несомненный стартап (как, собственно, каждая книга серии).

Поэтому мы посчитали целесообразным выполнить разработку стратегии такого стартапа. Но это тоже потребовало принятие решения (так как такая работа трудоемкая). Но это уже не простое, а стратегическое планирование.

Ну а в ходе разработки стратегии такого стартапа нужно постоянно принимать решения — какие факторы стартапа отнести к сильных и слабым сторонам, какие факторы отнести к опасностям и возможностям, какие сильные стороны особенно важны, какие слабые стороны, опасности и возможности подобрать к каждой особенно важной сильной стороне, какие стратегические решения принять исходя из SWOT-анализа, какие мероприятия нужны для реализации принятых стратегических решений.

Как видим — принятие решений не просто пронизывает процесс планирования (включая стратегическое планирование), планирование просто невозможно представить без принятия решений.

Любозн. гендир. — А как же тогда можно рассматривать каждую функцию управления отдельно от принятия решений?

Автор — Это хороший вопрос, мне нужно время подумать над ним.

Любозн. гендир. — Тогда вопрос попроще. Можно одновременно приводить примеры применительно к отдельному человеку. Ведь ты же спец по персональному менеджменту?

Автор — Спасибо за комплимент. Попробую.

Итак, рассмотрим мое желание заняться английским языком.

Он у меня на последнем месте в приоритетах. Первое решение — изменить приоритеты.

Планируем:

1. Прослушать курс Полиглот по английскому. Это тоже — результат принятого решения.

2. Прослушивать каждый день (значит, минут хотя бы по 10). Это следующее решение.

3. После завершения перейдем к более глубоким курсам, а также к фонетике. Эти решения впереди.

Как видим, и в личной жизни планирование немыслимо без принятия решений.

Любозн. гендир. — Я человек системный, хотя и виртуальный. А можно рассмотреть «проникновение» принятия решений не только в функциях управления, но и в последовательном изложении «Русского менеджмента» от первой книги до восьмой?

Автор — Рассматриваю твой вопрос как полезную рекомендацию.

И сразу обращусь к первой книге, где, полагаю, главной темой был научный метод.

Принятие решений и научный метод

Напомню версию научного метода, которую я применяю:

В приложении к серии книг по менеджменту —

я напоминаю принципы Тейлора (позволившие ему уже в первых экспериментах повысить производительность физической работы почти в 4 раза),

Чтобы повысить эффективность любой работы Тейлор рекомендовал:

1. Взять 10—15 работников, особенно хорошо выполняющих свое дело. Понаблюдать за этими работниками.

2. Провести анализ, выполнив хронометраж всех отдельных элементов работы.

3. Выявить и убрать ненужные и неловкие движения, которые обнаружены в ходе анализа выполняемых операций.

4. Необходимые элементы работы организовать в оптимальной последовательности.

являющиеся применением научного метода к производительному труду.

Рассмотрим, какие решения нужно принять, чтобы применить эти принципы:

1. Определить участок, где следует начать первые эксперименты (лучше всего там, где наблюдаются самые большие затраты времени).

2. Какие операции посчитать лишними и неловкими и т. д.

Прим. Предлагаю читателю самому подумать над другими нужными в таком исследовании решениями, без принятия которых использование этих принципов будет невозможно.

Приведу один пример из своей практики. Я консультировал компанию по строительству саун (для физических и юридических лиц).

Для получения большей информации, я получил от руководства компании разрешение на наблюдение в течение 1 рабочего дня за работой одной бригады.

После наблюдений я сообщил, в частности, что рабочие тратят время на то, чтобы используемые ими гвозди освободить от масла (для этого их катали в опилках), чтобы от масла потом не было пятен на вагонке, которая используется для обивки сауны изнутри.

Этой информацией руководство компании было сильно удивлено. Руководители позвонили рабочим бригады и узнали, что нержавеющие гвозди, которые всегда использовались и что продаются без смазки, просто закончились, потому использовали простые гвозди.

Какой можно сделать вывод:

в перечне шагов Тейлора лишние операции иногда можно убрать или улучшить с помощью использования другого материала (в данном случае, гвоздей из нержавеющий стали) или более совершенного оборудования.

Любозн. гендир. — А как на счет принятия решений при использовании научного метода к себе любимому?

Автор — Я на этот счет приведу отрывок из книги «Новый тайм-менеджмент»:

Известна история, согласно которой американка Вуд, работая секретарем-референтом в одной из фирм, успешно применила научный метод для повышения эффективности процесса чтения. Наблюдая как менеджеры фирмы читают корреспонденцию, она разделила их на две группы (выполнила анализ) — кто читает быстро и кто читает медленно. Продолжая наблюдение за каждой из групп, на более тонком уровне анализа результатов наблюдения, Вуд определила, что у медленно читающих менеджеров имеются вредные привычки при чтении — движение головы, возврат к уже прочитанному (регрессия), проговаривание и др., у быстро же читающих таких привычек почти нет. Синтез в ее работе заключался в том, что ею были предложены специальные упражнения, позволяющие любому желающему избавиться от вредных привычек при чтении. Так, впервые родился широко известный сегодня метод скорочтения, который продолжает развиваться другими исследователями.

А решения Вуд пришлось принять похожие на решения Тейлора, когда он повышал производительность работы при перетаскивании чугунных болванок:

— заняться проблемой медленного чтения или чем-то другим?

— наблюдать за теми, кто читает быстро или медленно?

и т. д.

Отмечу, что Тейлор рекомендовал наблюдать за работающими лучше, а Вуд за читающими, напротив, медленно.

Функция организации и принятие решений

Пример организации проектной группы

Особенно много решений приходится принимать в процессе реализации функции организации. Напомню алгоритм классического делегирования:

Любозн. гендир. — А можно сразу привести какой-то конкретный пример?

Автор — Обязательно!

Рассмотрим пример, когда руководитель принимает решения разработать стратегию для победы на рынке вакансий. Например, пользуясь алгоритмом, представленном в серии книг на эту тему.

Для начала нужно принять решение о самой задаче, так как задачи всегда конкурируют друг с другом в условиях дефицита времени в организации.

Следующим решением будет определение ресурсов, необходимых для выполнения этой задачи — в данном случае для разработки и реализации такой стратегии. В первую очередь, людских ресурсов, начиная с выбора руководителя проектной группы, кому будет поручена задача разработки стратегии в отношении персонала.

В результате такого решения, изменится оргструктура организации — появится новое временное подразделение — проектная группа во главе с ее руководителем.

Будет правильным, если в принятии решения о подборе конкретных руководителей и специалистов, их включения в проектную группу, кроме высшего руководителя примет участие назначенный генеральным директором координатор группы.

Завершается процесс делегирования еще рядом важных решений — взятием (либо отказом брать) на себя ответственности за работу назначенным координатором группы, а также каждым участником.

Любозн. гендир. — А что можно сказать о принятии решений в персональном менеджменте, или при управлении собой делегирования нет?

Автор — Организация, как функция, в персональном менеджменте — это составление своего распорядка дня.

Например, я решил серьезно заняться английским языком — первое решение — это выбор «задания для самого себя» на какой-то день.

Если мои подчиненные — это Утро (когда сил много), День (когда силы еще есть), и Вечер (когда я уже устал), то я решаю, кому из них поручить это задание. Если задание не очень сложное (например, посмотреть телеурок «Полиглот» от Д. Петрова), то я могу смело поручить эту задачу «Вечеру», он справится.

А вот будет ли мой Вечер эту задачу выполнять, зависит от того, насколько мой Вечер человек ответственный.

Функция контроля и принятие решений

Напомню алгоритм функции контроля:

Алгоритм самого простого типа управления, основанного на контроле, включает себя, как мы уже отмечали, четыре шага:

Шаг 1 — установление стандартов и допустимых отклонений. Если обратиться к нашему примеру, то стандарт — это описание бизнес-процесса — как должна приниматься, выполняться и проверяться работа по изготовлению штампа.

Шаг 2 — измерение состояния объекта управления. Измерение — это что получается в повседневной практике.

Шаг 3 — сравнение состояния объекта со стандартом. При сравнении смотрим, в первую очередь, выполняется ли стандарт — соблюдается ли описанная технология работы.

Шаг 4 — корректирующие воздействия при необходимости.

Посмотрим, какие решения приходится принимать в ходе реализации этой функции управления:

— Какие выбрать стандарт и допустимые отклонения от него.

— Какие корректирующие методы использовать при отклонении от стандарта.

— Изменять ли стандарт, если он соблюдается, а все равно есть нарекания, например, со стороны покупателей продуктов компании.

и т. д.

Любозн. гендир. — А можно пример для наглядности?

Автор — Подчиняюсь.

Приведу пример одного совещания. Дело происходило в небольшой машиностроительной компании, которая занималась выпуском автоматического и полуавтоматического оборудования для производства ПЭТ-тары.

Выяснилось, что из цеха по производству деталей для оборудования часть деталей проходит контроль со стороны службы контроля, а часть попадает на склад без контроля.

А когда для сборки детали забираются со склада, получатель деталей может получить брак, так как кладовщик может ошибиться и выдать деталь, не прошедшую проверку.

Генеральный директор, получив такую информацию, принимает решение — все детали, прошедшие контроль, подвергнуть клеймению — и тогда виновный будет тот, кто взял деталь со склада без клейма.

Присутствуя на том совещании, я задал вопрос начальнику цеха, насколько возможно это сделать.

Он ответил так:

— Мало того, что мы увеличим трудоемкость изготовления деталей — введем дополнительную операцию клеймения. Но многие детали проходят проверку отделом контроля уже после нанесения на них покрытия. И клеймо может опасно для будущего детали нарушить это покрытие.

Как видим, принять верное решение в процессе контроля в реальной ситуации не так просто, как кажется на первый взгляд.

Функция мотивации и принятие решений

Напомню предложенную в книге «Новая модель мотивации» эту модель:

В практикуме по мотивации я ввел новый термин — мотивационная ответственность:

«мотивационная ответственность» — это когда Вася в нашем мысленном примере, понимает не только задачу и ответственность за ее выполнение, но и ответственность поддерживать свою мотивацию на высоком уровне, преодолевая психологические барьеры ее выполнения.

Напомню свой пример с условным Васей, кому поручена некоторая задача. Какие решение ему приходится принимать, когда он себя мотивирует на решение делегированной ему задачи:

1. Вася начинает выполнять поручение. Стимул — задание руководителя. Извлекающий образ (он может быть смысловым) — «Здорово, когда я справлюсь со сложной задачей»!

2. В ходе выполнения поручения он может столкнуться с проблемой (например, требуется обсудить ряд вопросов с коллегами, с кем у него сложились отношения «не очень». И желание продолжить работу падает. Стимул — «вспоминание» непростых отношений с рядом коллег. Извлекающий образ -Неприятный разговор.

3. И вот тут самое то Васе использовать новую модель мотивации: с помощью внутренних слов (не запрещается говорить и вслух, но лучше, когда никого не будет рядом :)) он создает стимул, который формирует в его голове реальный или смысловой образ как он, в процессе обсуждения проблемы с коллегами, налаживает с ними отношения.

При этом Васе нужно принять важное решение — какой извлекающий образ ему подойдет, какие слова он использует для его формирования.

4. Далее — сама коммуникация с коллегами, но при положительной мотивации это делать.

Функция коммуникации и принятие решений

Очевидно, что принятие решений немыслимо без информации, а значит без коммуникации. Но при этом всегда будет проявляться специфика той области, где происходит принятие решений.

Любозн. гендир. — А можешь привести пример снова с Васей, я уже с ним почти подружился?

Автор — Попробую.

Раз я говорю о специфике, то нужно ее выбрать. Пусть наш Вася обучается в вузе. И у преподавателя относительно Васи будут самые разные решения.

Отмечу, к слову, что процесс обучения — это важная составляющая такой сферы менеджмента, как управление персоналом.

Я решил теперь сам задать тебе пару вопросов. Скажи, зачем препод проводит разного рода проверочные работы — с какой целью?

Любозн. гендир. — Ну, наверняка у преподавателя это стоит в программе обучения — зачеты, экзамены, какое-то количество контрольных работ.

Автор — Зачем?

Любозн. гендир. — Чтобы узнать, как Вася старается учиться, не пора ли его выгнать из вуза, если он лентяй — зачем на него тратить время, деньги и силы?

Автор — Я придерживаюсь противоположного мнения — проверочные работы нужны, чтобы проверить — насколько преподаватель хорошо обучает Васю, нет ли проблем в подаче материала и пр.

И отсюда следует целый набор необходимых решений:

— как часто проводить проверочные работы,

— какую оценку поставить Васе,

— стоит ли изменить форму подачи материала,

— быть может, нужно что-то согласовать с другими преподами, так как многие дисциплины взаимосвязаны (хотя должны быть взаимосвязаны все, только у нас такое образование, что каждый сам за себя).

Ну а теперь ответь сам — какая коммуникация нужно преподавателю с Васей, чтобы принять верные решения?

Любозн. гендир. Самая разная, но перечень этих решений хорошо ясен из рисунка:

Например, чтобы получить от Васи обратную связь, нужно выбрать метод проверки его знаний (а соответственно и канал, и содержание сообщение — спросить у доски, предложить выполнить контрольную работы, провести тест).

2. Функции управления при принятии решений

Но, как я уже отмечал ранее, все функции управления тесно взаимосвязаны, и не только принятие решение присутствует в других функциях управления, но можно увидеть как эти другие функции пронизывают функцию принятия решения.

Это более сложный вопрос, потому я пойду не по озвученному порядку, а от легкого к более сложному.

Функция принятия решений пронизывает сама себя

Принятие решений — это выбор. А разве в ходе ряда подпроцессов функции принятия решения не приходится делать осознанный выбор?

Первый выбор — это принятие решения — какую именно задачу в данный момент мы начинаем решать. А следом, в ходе диагноза проблемы, мы выявляем — а что является проблемой в той ситуации, с которой мы пытаемся разобраться и т. д.

Любозн. гендир. — Я запутался. Приведи пример, чтобы было понятно.

Автор — Подумай сам. А в качестве примера я предложу тебе такую задачку — какой выбор (их на самом деле несколько в процессе принятия решения) мне пришлось выполнить, когда я решил выпустить 8 практикум второго издания не в одной части, как планировалось, а в 2 частях?

Подсказка — поскольку 8 практикум являлся у меня содержательной целью проекта краудфандинга, книгу можно использовать для продвижения этого проекта народного финансирования (разместив в ее начало информацию о краудфандинге на ее создание).

Функция коммуникации пронизывает принятие решений

Особое значение в процессе принятия решений имеет информация. А получаем мы эту информацию чаще всего в процессе коммуникации (не обязательно с человеком, часто с автором книги, когда каналом передачи информации является письменная речь).

Рассмотрим пример с образовательный учреждением. Например, с организованной нами бизнес-школой «Практика 2.0».

Начинается процесс обучения. Известна программа, заключен договор с рядом преподавателей.

Как принять решение о продолжении работы с тем или иным преподавателем? Ясно, что принятие решения немыслимо без объективной информации. Ее можно получить, в частности, по результатам обратной связи со слушателями — как видим, функция коммуникации явно присутствует «внутри» функции принятия решений.

Любозн. гендир. — Но если все функции управления пронизывают друг друга, как можно их изучать?

Автор — Все верно, реальность отличается от идеальной модели. Но построение идеальной модели (например, описание подпроцессов принятия решений) позволят понять как эта модель работает. Уже затем, мы учитываем ее особенности работы в реальной ситуации.

Функция организации и принятие решений

Любозн. гендир. — А что мы все с тобой рассматриваем решения, которые принимает отдельный человек. В моей компании, например, часто проходят совещания, где хотя и присутствует обмен информацией, но, зачастую, я предлагаю проголосовать и выбрать лучшее. Я уж не говорю про принятие решений Советом директоров.

Автор — Отличное предложение. Рассмотрим как функция организации пронизывает функцию принятия решений.

Мы уже говорили про мозговой штурм, и даже практическое задание у нас будет по мозговому штурму. Но я напомню тебе особенности профессионального мозгового штурма.

Итак, в нем группы генераторов и аналитиков работают отдельно.

Получается, что мы делегируем группе генераторов работу по выработке большего количества решений. А группе аналитиков даем задачу выбрать лучшее решение, пользуясь соответствующими критериями «лучшести».

Любозн. гендир. — А почему в передаче «Что? Где? Когда?» нет такого разделения?

Автор — Вероятно поэтому зачастую знатоки ошибаются. Но если внимательно посмотреть за их работой, то можно увидеть: эффективная команда старается на первом этапе не критиковать варианты, а только генерировать идеи. А потом уже идет выбор ответа, который будет озвучен ведущему.

Функция мотивации пронизывает принятие решений

Любозн. гендир. — Начнем давай с примера, а потом ты «подгонишь» теорию?

Автор — Давай.

Вот в наших планах появилась задача разработать новый продукт — онлайн видеопрактикумы, в частности, видеопрактикумы по менеджменту.

Спрашивается, каким должен быть этот продукт — уникальным, рассчитанным на большую аудиторию, являющимся лучшим среди аналогов?

Любозн. гендир. — Я так понимаю, многое зависит от твоих амбиций?

Автор — Совершенно верно. И если амбиции высокие (как в моем случае), то они меня будут мотивировать на разработку именно такого видеопрактикума — уникального, лучшего, высоко конкурентного.

А это, в свою очередь, повлияет на такие этапы принятия решения, как выработка ограничений, критериев, анализ вариантов решения и пр.

Ограничения снизу — продукт не должен быть посредственным. Ограничения сверху — только время и деньги (например, пока в планах нет разработки видеопрактикума на английском).

Критерии — продукт должен быть лучше аналогов. И. кроме того, решать, злободневную проблему. В нашем случае — решать задачу ликвидации разрыва в теории и практики управления не только для отдельного предприятия, но и страны в целом.

При анализе вариантов мы опять же мотивированы — на выбор соответствующих критериев, которые выделяют лучшее решение из других по качеству, уникальности и пр.

Как видим, функция мотивации влияет на принятие конкретного решения, то есть также пронизывает процесс принятия решений.

Функция планирования пронизывает принятие решений

Напомню, что функция планирования отвечает на 3 вопроса — где мы находимся, куда собирается двигаться, и как собираемся достичь поставленной цели.

Но в таком случае, рассмотренный нами в 1 части алгоритм принятия решения — это есть ответы на эти вопросы:

где мы находимся? — Диагноз проблемы

куда собирается двигаться? — Какую проблему собираемся решать

как собираемся достичь поставленной цели? — все шаги нашего алгоритма от выработки ограничений, генерации вариантов решения до применения критериев для выбора лучшего решения.

Но мы рассмотрим еще более сложное воздействие функции планирования на принятие решений на примере процесса стратегического планирования.

Любозн. гендир. — А можно я сам?

Автор — Хм, а может, заодно продолжишь на примере с видеопрактикумами?

Любозн. гендир. — Могу попробовать.

Рассмотрим в ходе генерации списка сильных и слабых сторон а также списка опасностей и возможностей на рынке технологию, который ты представил в практикумах по стратегии. Насколько я помню, ваша технология такая — нужно составить первые списки таким образом, чтобы напротив каждой силы, слабости, опасности и возможности оставались пустые клеточки.

Например, какая есть сила у проекта по видеопрактикумам по менеджменту? И какая есть возможность на рынке?

Автор — Они решают актуальную задачу — это сила. Возможность — это существующая практика управления.

Любозн. гендир. — Теперь заполни пустые клеточки напротив силы и напротив возможности, чтобы получить соответственно слабости и опасности.

Автор — Слабость — продукт новый, малоизвестный, его еще нужно раскрутить. Опасность на рынке — руководителям не хватает времени, чтобы учиться, например.

Любозн. гендир. — Получается, что для генерации идей в процессе принятия решений (какие есть силы, слабости и т.д.) мы использовали ваше ноу-хау стратегического планирования. Точно также, используя ваше ноу-хау по выведению стратегических решений, мы используем специальный прием SWOT — анализа — построим таблицу, где силы, слабости, опасности и возможности будут подобраны друг другу в виде соответствующих строк таблицы.

Автор — Если бы это был экзамен, я бы поставил тебе за вопрос о взаимопроникновении функций управления оценку «Отлично»!

Функция контроля пронизывает принятие решений

И наконец, рассмотрим, как функция контроля взаимодействует с функцией принятия решений.

Любозн. гендир. — Разреши, я еще раз попробую справиться с заданием сам?

Автор — Я не против.