Бесплатный фрагмент - Хьютагогика в корпоративном обучении

Светлана ВОРОПАЕВА

О ЧЁМ ЭТА КНИГА?

О переходе от проведения отдельных тренингов к проектированию целостной архитектуры обучения в корпоративной среде.

Для кого?

Для бизнес-тренеров, методистов, руководителей учебных центров и специалистов по развитию персонала.

Какую проблему решает?

Помогает преодолеть разрыв между обучающим мероприятием и реальными изменениями поведения сотрудников.

Каков прогнозируемый результат?

Системное понимание процесса и реальные инструменты проектирования образовательных программ, ориентированных на самостоятельность участников. Устойчивые изменения в работе.

ВВЕДЕНИЕ

Вы держите в руках первую системную работу на русском языке, посвящённую хьютагогике в корпоративной среде. Я написала её как практическое пособие — с упражнениями, диагностиками, вопросами и местом для ваших записей.

Корпоративное обучение — тот формат образовательной деятельности, который всё чаще оказывается в ситуации, когда усилий всё больше, а устойчивых изменений не прибавляется. Программы становятся сложнее, инструменты — разнообразнее, форматы — современнее, но меняется ли поведение тех, на кого он рассчитан?

Я убеждена: дело не в качестве тренингов. Дело в архитектуре. Это учебное пособие даст вам реальные инструменты системного подхода к проектированию образовательных программ, ориентированных на самостоятельность, ответственность и реальное применение в работе. Оно посвящено архитектуре обучения в корпоративной среде и даёт прочную основу для любого нового подхода к делу.

В основе моего подхода — хьютагогика как концепция взрослого обучения, в которой ключевую роль играет не передача знаний, а создание условий для развития способности учиться, переучиваться и принимать решения в меняющемся контексте.

Я покажу вам переход от роли бизнес-тренера — эксперта к роли архитектора обучения — специалиста, который проектирует не отдельное мероприятие, а образовательную среду и траектории развития.

В пособии я разбираю:

— логика эволюции подходов к обучению взрослых

— принципы хьютагогики и их применение в корпоративной практике

— критерии готовности групп и организаций

— подходы к проектированию программ с гибкой структурой

— способы оценки результатов без иллюзии формальных показателей

— анализ реальных примеров из практики автора.

Книга адресована бизнес-тренерам, методистам, руководителям учебных центров и специалистам по развитию персонала, которые стремятся пересобрать свою профессиональную роль и выстроить обучение как устойчивую систему, а не разовое событие.

Освоение материалов учебного пособия направлено на формирование системного понимания архитектуры обучения в корпоративной среде и развитие профессиональной позиции архитектора образовательного процесса.

Те, кто прочтёт эту книгу внимательно будут знать:

— эволюцию подходов к обучению взрослых и их ограничения в корпоративной практике

— концептуальные основания хьютагогики и её отличие от традиционных моделей обучения

— принципы построения образовательной среды, ориентированной на автономность и ответственность участников

— критерии готовности групп и организаций к переходу на иной формат обучения

— подходы к оценке результатов обучения, выходящие за рамки формальной удовлетворённости.

Будут уметь:

— анализировать существующие обучающие программы с точки зрения их архитектуры

— определять целесообразность применения хьютагогического подхода в конкретном контексте

— проектировать структуру программы с учётом индивидуальных траекторий развития

— выстраивать образовательную среду, поддерживающую самостоятельность и рефлексию

— формулировать критерии оценки, ориентированные на изменения поведения и профессиональной практики.

Сформируют компетенции:

— системного проектирования корпоративного обучения

— профессиональной рефлексии собственной роли и позиции в образовательном процессе

— критической оценки инструментов и форматов обучения

— построения устойчивых образовательных решений в условиях неопределённости

— перехода от экспертной модели к модели архитектора обучения.

Здесь нет воды, только практика

Это пособие — самостоятельный продукт. Его можно использовать без дополнительной литературы. Упражнения, таблицы и вопросы для размышления выстроены так, чтобы вести вас от диагностики к конкретным изменениям в вашей практике. Факты и методы, представленные далее, легли в основу будущей книги, которая выйдет позже.

Все ваши вопросы и комментарии вы можете писать мне напрямую. Найдите меня в социальных сетях, пишите, буду рада познакомиться и продолжить диалог

ТЕРМИНЫ, КОТОРЫЕ ВСТРЕТЯТСЯ НА СТРАНИЦАХ ПОСОБИЯ

Хьютагогика — само по себе непростое слово, но в пособии встретятся и другие термины, которые поначалу могут показаться незнакомыми. Я хочу сразу их объяснить, чтобы вы работали с пособием уверенно, а не спотыкались на словах.

Хьютагогика (от греч. heuriskein — «находить, открывать» + -agogy, или: «самостоятельное познание») — подход к обучению, при котором учащийся сам выбирает траекторию, цели и способы достижения результата. Тренер не передаёт знания, он создаёт условия для самостоятельного развития. Это не «пусть сами разбираются», а структурированная среда, внутри которой человек учится управлять собственным обучением. Концепцию сформулировали австралийские педагоги Стюарт Хейс и Крис Кеньон — и представили её научному сообществу в статье 2000 года «От андрагогики к хьютагогике» (From Andragogy to Heutagogy).

Андрагогика — наука об обучении взрослых. В отличие от педагогики (обучения детей), андрагогика исходит из того, что взрослый человек — осознанный участник процесса с собственным опытом, мотивацией и целями. Большинство корпоративных тренингов сегодня опираются именно на андрагогику.

Метакогнитивизм — умение наблюдать за собственным мышлением и процессом обучения. «Я замечаю, что лучше усваиваю информацию через практику, а не через лекцию» — это и есть метакогнитивизм в действии. Один из ключевых принципов хьютагогики.

Индивидуальная образовательная траектория (ИОТ) — персональный план обучения, который участник выстраивает сам (с помощью тренера). В него входят цели, выбранные темы, желаемая глубина, удобный темп и критерии успеха.

Двойная петля обучения — понятие из теории организационного обучения. Одиночная петля: мы анализируем результат и меняем действия. Двойная петля: мы анализируем не только действия, но и установки, которые за ними стоят. В хьютагогике это означает: участник учится не только новому навыку, но и тому, как именно он учится.

Равное обучение (peer-to-peer) — формат, при котором участники учатся друг у друга. Равные учат равных: делятся опытом, разбирают пример из практики, дают обратную связь. Тренер создаёт структуру этого обмена, но не является единственным источником знаний.

Перевёрнутый класс — методический подход, при котором теорию участники изучают самостоятельно до встречи (читают, смотрят видео), а само занятие посвящено практике, разбору вопросов и совместной работе. Время тренера используется оптимально — только на то, что невозможно сделать в одиночку.

Парагогика — подход, в котором сами учащиеся становятся создателями учебного контекста и среды. Следующий шаг после хьютагогики: не просто самостоятельное обучение, а совместное создание знания сообществом.

Если по ходу работы с пособием встретится незнакомое слово или понятие — не останавливайтесь. Найдите меня в социальных сетях по имени Светлана Воропаева, где я регулярно разбираю вопросы практикующих тренеров и отвечаю на конкретные ситуации из практики. Полные теоретические основы всех этих понятий — с историей, исследованиями и подробным разбором — войдут в книгу, которая выйдет позже на основе этого пособия.

ЧАСТЬ I Глава 0

ТОЧКА ОТСЧЁТА

Почему обучение взрослых — это отдельная профессия?

Взрослый человек — это не большой ребёнок. У него другая логика обучения, другая мотивация и другие условия существования, в которых знание либо приживается, либо нет. Если не учитывать эту разницу, можно провести прекрасный тренинг, но не получить никакого результата. Именно это и происходит в большинстве корпоративных программ.

Опыт — ресурс, а не помеха

Ребёнок приходит на урок с чистым листом в голове. Взрослый приходит на тренинг с годами практики, устоявшимися привычками и собственными выводами о том, «как оно работает на самом деле». Этот опыт нельзя игнорировать — его нужно использовать как точку опоры, иначе любая новая идея будет отвергнута как «теория, которая со мной не сработает».

Субъектность — основа мотивации

Взрослый человек хочет прямых ответов на вопросы: «Зачем это мне?», «Что я это применю на практике?», «Как это связано с моей реальной задачей?». Он не учится «на будущее» и не зубрит «потому что надо». Если ответа на вопрос «зачем?» нет — обучение не работает, сколько бы интерактивных заданий в нём ни было.

Контекст работы определяет всё

Ребёнок применяет знания на контрольной. Взрослый применяет их в понедельник утром — на переговорах, в разговоре с подчинённым, при конкретной рабочей ситуации. Если обучение не связано с реальным контекстом событий, оно остаётся красивой теорией.

Перенос в практику — главный критерий

В школе результат — отметка. В корпоративном обучении результат — изменение поведения на рабочем месте. Не сумма новых знаний, не то, что человек узнал или понял, а то, что и как он теперь делает иначе. Это принципиально меняет логику проектирования программы: нужно думать не о содержании, а о применении.

Мотивация устроена иначе

Ребёнка можно мотивировать оценкой или похвалой. Взрослый учится, когда видит личную выгоду — профессиональный рост, решение конкретной проблемы, экономию времени. Он ценит, когда процесс обучения сам по себе поддерживает в нём профессиональное самоуважение. Принудительное обучение «для галочки» — это инвестиция в сопротивление, а не в развитие.

Сопротивление изменениям — норма, а не патология

Когда взрослый человек говорит: «У нас это не сработает», — это не саботаж. Это защитная реакция профессионала, у которого уже был опыт изменений, не давших результата. Работа с этим сопротивлением — часть профессии тренера. Хьютагогика предлагает конкретные инструменты для этой работы.

Это пособие для вас, если…

Если вы в профессии больше двух лет и уже знаете это ощущение: тренинг прошёл хорошо, обратная связь отличная, но через месяц ничего не изменилось. Участники вернулись к старым привычкам, заказчик недоволен, а вы задаёте себе вопрос: «Что я делаю не так?».

Если вы умеете проводить тренинги, но чувствуете, что традиционные методы работают всё хуже.

Если вы хотите не просто передавать знания, а создавать условия для настоящего развития.

Если вы готовы пересмотреть свою роль в обучении взрослых людей — не потерять авторитет, а изменить способ влияния.

Если вы только начинаете путь бизнес-тренера — это пособие тоже для вас. Возможно, у вас ещё нет «сломанных» программ, которые нужно чинить.

Сейчас у вас появилась редкая возможность выстроить практику сразу на современной основе, не переучиваясь потом. Пройдите упражнения на материале любой программы — учебной, тренировочной, первой рабочей — это заложит правильный фундамент.

Пособие также будет полезно методистам, разрабатывающим учебные программы, и руководителям учебных центров, которые ищут современные подходы к корпоративному обучению.

Как работать с пособием?

Я провела в обучении взрослых больше 20 лет, и за эти годы убедилась в одном: читать про обучение — полезно, но недостаточно.

Знаете, что происходит с тренером, который прочитал хорошую книгу про хьютагогику и не сделал ни одного упражнения? Он знает слово «хьютагогика». Всё.

А знаете, что происходит с тренером, который взял реальную программу из своей практики и прогнал её через тринадцать глав этого пособия? Он возвращается к своим участникам другим человеком. Не потому что прочитал. Потому что сделал.

Поэтому — несколько важных вещей перед тем, как вы начнёте.

1. Возьмите реальную программу.

Самый частый соблазн — делать упражнения «в голове», на воображаемом тренинге. Не делайте так. Возьмите конкретную программу, которую вы уже проводите или готовитесь запустить. Она станет вашим рабочим материалом до конца работы с пособием.

2. Пишите честно.

Это пособие — не отчёт для заказчика. Никто не будет его проверять. Поэтому позвольте себе честность — особенно там, где вопросы неудобные. Именно в неудобных ответах чаще всего прячется главное открытие.

3. Не торопитесь.

Пособие устроено так, чтобы вы двигались по нему параллельно с реальной практикой. Сделали упражнение — провели тренинг — вернулись и посмотрели, что изменилось. Такой ритм даёт результат. Марафон «всё за выходные» — нет.

4. Можно идти в любом порядке.

Если у вас прямо сейчас горит конкретная проблема — участники сопротивляются, занятия онлайн не работают, программа не даёт результата — сразу идите к нужной главе. Каждая глава самодостаточна.

5. Возвращайтесь.

В конце каждой главы есть место для эксперимента и пометки «вернуться через 2–3 недели». Воспользуйтесь этим. Размышления после практики стоят больше, чем само упражнение.

6. Что внутри?

Пособие состоит из введения, трех частей и 13 глав. Каждая глава — это набор упражнений, диагностических вопросов и заданий для эксперимента, сгруппированных вокруг одной темы.

7. Эта глава — точка старта.

Вы фиксируете, где находитесь сейчас: ваш стиль обучения, ваши профессиональные вызовы, ваши ожидания. К этим ответам вы будете возвращаться на протяжении всего пособия.

Главы 1–3 (Фундамент) — эволюция обучения, пять принципов хьютагогики, новая роль тренера. Здесь вы разбираетесь с тем, что именно меняется в вашей работе и почему.

Главы 4–6 (Практика) — диагностика группы, проектирование программ, разбор реального примера из практики. Здесь начинается конкретная работа с вашей программой.

Главы 6–10 (Методы) — пять конкретных подходов: перевёрнутый класс, смешанное обучение, двойная петля размышления, равное обучение, саморефлексия. По каждому — упражнения, которые можно взять в работу уже на следующем занятии.

Глава 11 (Онлайн) — как адаптировать всё это под дистанционный формат.

Глава 12 (За горизонтом) — что дальше: следующий уровень — совместное обучение, будущее профессии, ваш личный план развития.

Я не обещаю, что будет легко

Некоторые задания неудобные — потому что заставляют смотреть на свою практику честно.

Некоторые вопросы останутся без ответа — потому что ответ придёт только после эксперимента.

Но если вы дойдёте до конца, у вас будет не просто заполненное пособие. У вас будет другая программа. Другой подход. И — очень вероятно — другие участники.

ПРАКТИКА

Хороший тренер всегда начинает с диагностики, а не с готового решения. Вот и я прошу вас сначала остановиться — и посмотреть на себя.

Хьютагогика начинается с вас, а не с теории. Нельзя создать условия для самостоятельного развития участников, не понимая своей собственной точки отсчёта — откуда вы, какие убеждения об обучении сложились к настоящему моменту, с какими вызовами вы работаете прямо сейчас, когда вы последний раз честно смотрели на свою программу не как на продукт, а как на зеркало собственных взглядов?

Это ваш личный контекст. Не для галочки — для себя. К ответам на эти вопросы вы будете возвращаться по мере работы: сравнивать, замечать сдвиги, видеть, что изменилось.

Упражнения этого раздела займут 20–30 минут. Не торопитесь. Чем честнее ответы сейчас — тем точнее будут наблюдения потом.

Прежде чем погружаться в материал, важно зафиксировать точку старта: где вы сейчас, с какими вызовами сталкиваетесь, чего ожидаете от изучения хьютагогики. Это ваш личный контекст, к которому вы будете возвращаться по мере работы с практическим пособием.

Упражнение 1: ДИАГНОСТИКА ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ

1. Вспомните ваш последний тренинг/программу обучения:

Название программы.

Дата проведения.

Аудитория (должности, опыт).

Формат (онлайн/офлайн, длительность).

2. Ответьте на вопросы (честно, для себя):

Сколько процентов времени участники были пассивными слушателями?

— 0—20% (почти всё время активны)

— 21—40% (больше активности, чем пассива)

— 41—60% (примерно поровну)

— 61—80% (больше слушают, чем делают).

— 81—100% (в основном слушают).

Были ли у участников возможности выбора? (Можно отметить несколько пунктов):

— Выбор тем/модулей для изучения.

— Выбор глубины погружения в тему.

— Выбор формата работы (индивидуально, в группе, в паре).

— Выбор темпа (кто-то может двигаться быстрее/медленнее).

— Выбор примеров из практики для разбора.

— Выбор критериев успеха («что для меня будет результатом».

— Никакого выбора не было — программа была жёсткой

Как вы измеряли эффективность обучения?

— Оценки участников («понравилось/не понравилось»).

— Тест на знания после тренинга.

— Наблюдение за изменениями в работе (через 2—4 недели).

— Обратная связь от руководителей участников.

— Измерение бизнес-показателей (продажи, ошибки, скорость работы).

— Самооценка участников («что изменилось в моей работе»).

— Никак не измерял или измерял формально (галочка).

Что произошло через 2—4 недели после тренинга? Опишите максимально честно:

Если бы вы проводили тот же тренинг сегодня, что бы вы изменили?

Упражнение 2: ВАШИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ВЫЗОВЫ

Отметьте утверждения, которые про вас (можно несколько):

1. Участники сопротивляются, говорят: «У нас это не сработает», «Наша ситуация — особенная».

2. Нет долгосрочного эффекта: через месяц всё возвращается на круги своя.

3. Низкая вовлечённость: люди скучают, листают телефоны, формально присутствуют

4. «Посылки»: половина группы пришла не по своей воле, явно не хочет учиться.

5. Разный уровень группы: одним слишком просто, другим слишком сложно.

6. Не знаю, как измерить реальный результат, кроме оценки «понравилось», нет других метрик.

7. Устал быть «говорящей головой»: хочу больше вовлекать, но не знаю, как.

8. Программа не масштабируется: работает в мини-группе, но в большой — разваливается.

9. Заказчик требует конкретики, но любая конкретика разбивается о реальные условия работы участников.

10. Онлайн превращается в вебинар: его не получается сделать интерактивным.

11. Другое (ответьте на вопрос, что именно?).

Выберите и запишиет три самых болезненных вызова из списка выше:

1.

2.

3.

ВНИМАНИЕ! К этим вызовам вы будете возвращаться по мере работы с пособием.

Упражнение 3: ВАШИ ОЖИДАНИЯ

Сформулируйте, что конкретно вы хотите получить от изучения хьютагогики?

Дополните фразы:

— После работы с этим пособием я хочу научиться…

— Конкретная программа, которую я хочу трансформировать, называется…

— В ней сейчас не работает…

— Я хочу в ней изменить…

— Эксперимент, который я готов попробовать в ближайший месяц…

Упражнение 4: САМОДИАГНОСТИКА — ВАШ ТЕКУЩИЙ СТИЛЬ ОБУЧЕНИЯ

Ответьте на 10 вопросов (выберите один вариант)

1. Когда участник задаёт вопрос, на который я знаю ответ, я обычно:

— Сразу даю правильный ответ.

— Задаю наводящие вопросы, чтобы участник сам додумался.

— Предлагаю участнику самому найти ответ или спросить у группы.

2. Структура моей программы обычно:

— Жёсткая: все проходят одни темы в одной последовательности.

— Есть обязательное ядро, но можно выбрать дополнительные темы.

— Модульная: каждый выбирает свой путь по потребностям.

3. Когда участники говорят «у нас это не сработает», я:

— Объясняю, почему это сработает, привожу примеры.

— Спрашиваю, что именно не сработает и почему они так думают.

— Предлагаю им самим адаптировать под свою ситуацию и протестировать.

4. Цели обучения в моей программе:

a) Формулирую я сам, исходя из заказа и своего опыта.

b) Обсуждаю с группой в начале и корректирую.

c) Каждый участник формулирует свои цели самостоятельно.

5. Оценка результата обучения:

a) Я оцениваю (тест, наблюдение, обратная связь).

b) Взаимооценка + моя обратная связь.

c) Участники сами оценивают, достигли ли своих целей.

6. Если участник хочет пропустить блок программы:

a) Объясняю, почему это важно и почему нельзя пропускать.

b) Выясняю причину и пытаюсь найти компромисс.

c) Даю право пропустить, если он понимает последствия.

7. Источники информации на обучении:

a) В основном я (лекции, объяснения).

b) Я + групповые обсуждения + пример из практики.

c) Участники сами ищут информацию, я даю направления и ресурсы.

8. Моя роль на тренинге:

a) Эксперт, который знает правильные ответы.

b) Фасилитатор, который помогает группе найти ответы.

c) Куратор, который создаёт среду для самостоятельного поиска.

9. Рефлексия в моей программе:

a) В конце курса («что понравилось, что не понравилось»).

b) После каждого блока («что узнали, что возьмёте в работу»).

c) Регулярная + анализ того, КАК мы учимся (метакогнитивная рефлексия).

10. Если участник предлагает идею, которая противоречит моему опыту:

a) Объясняю, почему это не сработает.

b) Обсуждаем плюсы и минусы, оставляю решение за ним.

c) Предлагаю протестировать его идею и проанализировать результат.

Подсчитайте результаты:

— Количество ответов (a):

— Количество ответов (b):

— Количество ответов (c):

Интерпретация:

Больше (a) — педагогический стиль.

Вы действуете как эксперт, который передаёт знания. Это работает, когда участники — новички и им нужна чёткая структура, но может не работать с опытной аудиторией или в ситуациях, где нет «правильного ответа».

Больше (b) — андрагогический стиль.

Вы действуете как фасилитатор, который помогает группе учиться. Это золотая середина для большинства корпоративных программ. Вы вовлекаете, но при этом держите структуру.

Больше (c) — хьютагогический стиль.

Вы создаёте условия для самонаправленного обучения. Участники сами управляют процессом, вы — навигатор и поставщик ресурсов. Это работает с мотивированными взрослыми профессионалами.

Важно знать:

— Нет «правильного» или «неправильного» стиля.

— Каждый стиль уместен в своём контексте.

— Хороший тренер гибко переключается между стилями в зависимости от аудитории и задачи.

Ваша задача на время работы с пособием: расширить свой репертуар, добавить в него хьютагогические инструменты.

Упражнение 5: ВАШ ПЛАН РАБОТЫ

Какой способ работы с пособием (путь) вы выбираете?

1. Линейный — прохожу последовательно, от главы 1 до конца.

2. Точечный — сразу иду к конкретным главам (определите, к каким именно).

3. Практический — изучаю теорию + сразу делаю упражнения

Фиксирую обязательство:

Я завершу работу с пособием до: ___/___/_______

Я буду уделять чтению ___ минут (часов) в день (неделю).

Один конкретный эксперимент, который я проведу в процессе работы с пособием…

МЕСТО ДЛЯ ЗАМЕТОК

Используйте это пространство для записи инсайтов по мере чтения:

Глава 1

ЭВОЛЮЦИЯ ОБУЧЕНИЯ: ОТ ШКОЛЬНОЙ ПАРТЫ ДО САМОНАПРАВЛЕННОГО РАЗВИТИЯ

Однажды мне передали группу, половина которой пришла не по своей воле. Руководитель сказал: «Им нужно про коммуникацию». Участники сказали глазами: «Нам ничего не нужно».

Я провела тренинг. Хорошо провела — вовлечённость была, смеялись, работали в группах. Финальная обратная связь — девятки и десятки в анкетах обратной связи — это ли не радость для тренера?

Через три недели позвонил заказчик: ничего не изменилось.

Тогда ещё закрадывались мысли, что дело в группе. Что «посылок» не обучишь. Что это их проблема.

Потом поняла: дело не в группе и не в том, как была подготовлена программа. Дело в разрыве между двумя уровнями запроса: заказчик видит ситуацию сверху и формулирует задачу из своей реальности. Участники живут в другой реальности, которая как правило не совпадает с тем, что руководитель считает проблемой. Этот разрыв встроен в саму логику корпоративного обучения, и работать с ним — часть профессии.

Эта глава — про то, как традиционная логика тренинга работает против результата. Про то, как три разные парадигмы обучения дают совершенно разный ответ на вопрос: «А чья здесь ответственность?».

Упражнения главы устроены так: сначала — честный взгляд на свою практику в целом, потом — разбор конкретной программы через пять слабых точек. К финалу главы у вас будет не только диагноз, но и один конкретный шаг вперёд.

Возьмите программу, которая даёт вам меньше результата, чем вы хотите, и работайте именно с ней.

Прежде чем начать работу с этой главой, возьмите один конкретный тренинг или программу обучения, которую вы проводили недавно. Она станет вашим рабочим материалом на протяжении всей главы.

Моя программа-полигон для этой главы:

Название:

Аудитория:

Формат:

1.1 Мой путь: от «учить правильно» к «создавать условия для роста».

В этом разделе книги — история автора. Двадцать лет практики, осознание «что-то не так», постепенный переход.

Я начинала, как большинство тренеров, с уверенности, что хороший тренинг — это чёткая структура, яркая подача и высокие оценки в анкете. Я готовила программы тщательно, вовлекала группу, получала девятки и десятки.

Поворотным пунктом стала программа для руководителей производственного предприятия. Я провела её хорошо, участники были довольны. А через три недели заказчик сказал, что поведение не изменилось ни у одного из них. Тогда я впервые задала себе неудобный вопрос: а что, если дело не в том, как я провожу тренинг, а в том, как он устроен изнутри?

Ответ на этот вопрос занял у меня несколько лет. Этот путь — от эксперта, который знает правильные ответы, к архитектору, который создаёт условия для самостоятельного поиска — и есть то, о чём написано это пособие.

Теперь ваша очередь.

Вспомните своё начало.

Что вы думали о том, как выглядит «хороший тренинг»?

Запишите от трёх до пяти критериев, которые казались вам важными в начале пути:

1.

2.

3.

4.

5.

Что вы думаете об этом сейчас? Какие из этих критериев остались? Какие изменились?

Был ли у вас момент «что-то идёт не так»? Опишите ситуацию, которая заставила вас усомниться в своём подходе. Что случилось? Что вы почувствовали?

Заполните шкалу от начала пути до высшей точки профессионализма:

Поставьте крестик — где вы были тогда, и где вы сейчас.

РАЗДЕЛ 1.2

Почему традиционные тренинги не дают долгосрочного результата?

Типичный день корпоративного тренинга и пять причин, почему он не работает. Примерьте каждую на себя.

Причина 1: Нет связи с реальной задачей.

Вернитесь к вашей программе-полигону.

Насколько задания на тренинге были связаны с реальными рабочими ситуациями участников — не с учебными примерами из практики, а с тем, что они делают каждый день?

— Связи практически не было — учебные пример из практикиы из других отраслей.

— Частичная связь — пример из практикиы похожие, но не из их реальности.

— Хорошая связь — разбирали реальные ситуации участников.

— Полная связь — вся программа строилась на их реальных задачах.

Что конкретно можно было сделать, чтобы усилить эту связь?

Причина 2: Информационная перегрузка.

Кривая забывания Эббингауза говорит: без повторения и применения человек забывает 70% информации в течение суток после получения.

Сколько концепций, моделей, инструментов вы дали участникам за один день вашего тренинга?

Количество:

Из них сколько, по вашей честной оценке, они реально используют в работе?

Количество:

Как это можно связать с плотностью вашей программы?

Причина 3: Нет пространства для выбора.

Посмотрите на вашу программу-полигон как на маршрут.

Это был жёсткий маршрут (все идут по одной дороге) или участники могли выбрать, куда свернуть?

Нарисуйте схематично: как выглядел маршрут вашей программы?

Место для схемы или рисунка:

Где в этом маршруте можно было вставить развилку — точку выбора для участников?

Причина 4: Нет сопровождения после тренинга.

Что происходило с участниками после вашего тренинга?

— Ничего — разошлись и всё

— Была итоговая анкета

— Было письмо с материалами

— Была встреча через 2–4 недели

— Было регулярное сопровождение (как долго?)

— Другое:

Если бы у вас было неограниченное время и ресурсы — как бы выглядело идеальное сопровождение после этой программы?

Причина 5: Нет рефлексии.

Рефлексия — это не то что понравилось. Это ответ на вопрос: «Что я теперь понимаю про себя и свою работу, чего не понимал до тренинга?».

Была ли в вашей программе такая рефлексия?

— Нет, только финальное «спасибо, было классно».

— Была формальная анкета обратной связи.

— Были вопросы «что возьмёте в работу?».

— Была глубокая рефлексия — участники осознавали изменения в своём мышлении.

Напишите один вопрос для рефлексии, который вы могли бы задать участникам в конце вашей программы — не «что понравилось», а вопрос, который заставляет задуматься:

Итог по разделу 1.2:

Из пяти причин — какая у вас самая слабая зона?

— Связь с реальной задачей.

— Информационная перегрузка.

— Нет пространства для выбора.

— Нет сопровождения.

— Нет рефлексии.

Почему именно она?

РАЗДЕЛ 1.3

Три парадигмы: педагогика → андрагогика → хьютагогика

Три подхода к обучению. Краткая шпаргалка:

Упражнение: Три версии одной темы

Возьмите одну тему из вашей программы-полигона — любую.

Тема:

Теперь опишите, как вы её подаёте — и как бы она выглядела в каждой парадигме:

Как это выглядит сейчас? Ваш реальный подход:

Как бы это выглядело в педагогической парадигме (тренер объясняет, даёт инструкцию, участники повторяют)?

Как бы это выглядело в андрагогической парадигме (тренер задаёт вопросы, группа обсуждает, вместе приходят к выводам)?

Как бы это выглядело в хьютагогической парадигме (участники сами формулируют вопросы, ищут ответы, тренер создаёт условия)?

Вопрос для рефлексии:

Когда вы смотрите на три версии одной темы — что вас удивляет, раздражает или вдохновляет?

Честная диагностика: в какой парадигме вы работаете чаще всего?

Подчёркиваю: не «в какой хочу работать», а в какой вы реально работаете в большинстве своих программ.

— В основном педагогика (я веду, они следуют).

— Педагогика + элементы андрагогики.

— В основном андрагогика (вместе ищем ответы).

— Андрагогика + элементы хьютагогики.

— В основном хьютагогика (они управляют, я создаю условия).

Почему так сложилось? (Контекст, заказчик, аудитория, привычка, страх — что именно?)

А теперь — провокационный вопрос:

Есть ли ситуации, когда вы сознательно выбираете педагогику, хотя группа готова к большему?

Если да, то почему?

РАЗДЕЛ 1.4

Учащийся выбирает траекторию, тренер создаёт условия.

В хьютагогике тренер и участник делают разное.

Тренер создаёт: пространство выбора, ресурсы, структуру рефлексии, безопасную среду.

Участник выбирает: цель, глубину, формат, темп, критерии успеха.

Упражнение: Карта ответственности

Возьмите вашу программу-«полигон». Распределите — кто за что отвечал?

Что бросается в глаза?

Упражнение: Один шаг к структурированной свободе

Хьютагогика — это не «всё или ничего». Можно начать с одного элемента.

Посмотрите на таблицу выше. Найдите один элемент, который прямо сейчас, без перестройки всей программы, вы могли бы передать участникам.

Я готов передать участникам ответственность за…

— Как конкретно это будет выглядеть на практике?

— Что меня останавливает или пугает в этом шаге?

— Вопрос для рефлексии/вопрос самому себе:

Вы только что прочитали о том, что тренер создаёт условия, а не ведёт.

Что внутри вас сопротивляется этой идее — и почему?

Запишите честно. Без самоцензуры.

ИТОГИ ПЕРВОЙ ГЛАВЫ:

— Три вещи, которые я понял (а) про свою практику:

1..

2.

3.

— Один вопрос, который у меня появился и пока нет ответа:

— Один конкретный эксперимент, который я попробую в ближайшей программе:

— Что сделаю:

— В какой программе:

— Когда:

— Как пойму, что сработало:

Зафиксировали? Хорошо. Возвращайтесь к этой странице через 2–3 недели после эксперимента.

Посмотрите, что изменилось.

Глава 2

ПРИНЦИПЫ ХЬЮТАГОГИКИ

5 КИТОВ САМОНАПРАВЛЕННОГО ОБУЧЕНИЯ

Есть парадокс, с которым сталкивается почти каждый тренер.

Чем лучше вы объясняете — тем меньше участники думают сами. Чем более чётко структурирована программа — тем меньше в ней места для реального обучения. Чем больше вы контролируете процесс — тем меньше участники берут на себя ответственность за результат.

Посчитайте: сколько раз на вашем последнем тренинге участники сами задали вопросов — не в ответ на вашу просьбу, а потому что им было важно? Один-два раза? Ни разу?

Это не оценка. Это отправная точка.

Пять принципов хьютагогики отвечают на этот парадокс. Каждый принцип — один поворот: от привычной логики к среде, в которой участники думают сами. Не потому что так надо — потому что иначе не могут: среда устроена так, что думать интереснее, чем молчать.

Упражнения устроены просто: сначала вы понимаете принцип, потом ищете его следы в своей программе — или замечаете, где его нет. Обе находки одинаково ценны.

Задача этого пособия — не проверить, запомнили ли, а помочь вам применить каждый принцип в своей практике.

Возьмите ту же программу-полигон, с которой работали в 1 главе или выберите новую — ту, которую будете запускать в ближайшее время.

Моя программа для этой главы:

Название:

Аудитория:

Ближайший запуск:

РАЗДЕЛ 2.1

От теории к практике: как работать с этой главой

Принцип работы с этим разделом: читайте принцип → смотрите пример → пробуйте в своей программе.

Но сначала — один вопрос для разгона.

Какой из пяти принципов вам интуитивно ближе всего — ещё до того, как вы начали работать с пособием?

— Эвристичность — участники сами ищут ответы.

— Метакогнитивизм — учатся понимать, как они учатся.

— Нелинейность — учатся по потребности, а не по программе.

— Креативность — создают своё, а не копируют чужое.

— Уникальность — каждый идёт своим путём.

Почему именно такой принцип? Что в вашей практике с ним резонирует?

А теперь два вопроса:

1. Какой принцип вызывает больше всего сопротивления или непонимания?

Тот же принцип — но с другой стороны:

2. Что именно в нём вас смущает или пугает?

Запомните оба ответа. К концу главы вы к ним вернётесь.

РАЗДЕЛ 2.2

Принцип 1: Эвристичность — искать ответы самостоятельно.

Суть: участник сам ставит вопросы и сам ищет ответы. Вы не даёте рыбу. Вы создаёте условия, в которых он учится ловить.

Упражнение: Переведите лекцию в вопрос.

Возьмите одну тему из вашей программы — ту, которую вы обычно объясняете. Лекция, презентация, объяснение «как правильно».

Тема:

Что вы обычно говорите (кратко):

А теперь сформулируйте это в форме вопроса, который заставит участника самостоятельно прийти к этому знанию.

Например:

«Вот как работает делегирование» → «Почему вы не делегируете эту задачу прямо сейчас?».

«Вот техника активного слушания» → «Вспомните разговор, где вас не услышали. Что именно не так пошло?».

Ваш эвристический вопрос:

Проверьте себя:

— Вопрос открытый (на него нельзя ответить «да» или «нет»).

— Вопрос ведёт участника к инсайту, а не к вашему готовому ответу.

— На этот вопрос у разных участников могут быть разные ответы.

— Вопрос связан с их реальным опытом, а не с абстрактной темой.

Если поставили меньше трёх галочек — переформулируйте.

Составьте ещё два эвристических вопроса для этой же темы:

Рефлексия.

Что сложнее — задать хороший вопрос или дать хорошее объяснение?

Почему?

Стоп-вопрос:

Когда вы в последний раз молчали на тренинге дольше двух минут — и это молчание было намеренным, чтобы участник додумал сам? Что произошло?

РАЗДЕЛ 2.3

Принцип 2: Метакогнитивизм — учиться учиться.

Суть: участник понимает не только ЧТО он узнал, но и КАК он это узнал. Что ему помогло. Что мешало. Какой способ обучения ему подходит.

Сначала про вас. Ответьте на вопросы честно:

Как вы лично лучше всего учитесь? (Выберите не больше двух вариантов):

— Читаю — и потом обдумываю сам.

— Слушаю — лекции, подкасты, разговоры.

— Смотрю — видео, демонстрации.

— Делаю — пробую, ошибаюсь, пробую снова.

— Обсуждаю — в разговоре приходит понимание.

— Учу других — объясняю и сам лучше понимаю.

— Пишу — конспекты, заметки, дневники.

Когда вы последний раз думали об этом осознанно — о том, КАК вы учитесь?

А теперь — про ваших участников.

Встраиваете ли вы в свои программы вопросы, которые помогают участникам понять, как они учатся?

— Да, регулярно — есть конкретные упражнения.

— Иногда — в конце модуля или программы.

— Редко — в основном «что узнали», а не «как учились».

— Нет — об этом не думал (а).

Упражнение: Придумайте вопросы для рефлексии второго уровня

Рефлексия первого уровня: «Что вы узнали?»

Рефлексия второго уровня (метакогнитивная): «Как вы это узнали? Что помогло?».

Для вашей программы-полигона придумайте три вопроса второго уровня:

Подсказка, если трудно начать:

— Какой момент сегодня дал вам больше всего — и почему именно он?

— Что вам помешало усвоить то, что казалось важным?

— Если бы вы учили этому кого-то другого, с чего бы начали?

Где в вашей программе можно встроить такую рефлексию?

— В конце каждого модуля (5 минут).

— В конце дня (10 минут).

— В конце всей программы.

— В виде письменного задания между встречами.

— В формате парного обсуждения

Конкретное место в вашей программе:

Инструмент: Метод «4 поля»

После модуля попросите участников заполнить таблицу:

Простой инструмент, который он заставляет участника не просто получить информацию, а осмысливать её через призму своей практики.

Напишите, для какого модуля вашей программы вы попробуете этот метод:

Когда именно? (Дата/ближайший тренинг):

РАЗДЕЛ 2.4

Принцип 3: Нелинейность — учимся по потребности, а не по программе.

Суть: участник изучает то, что нужно ему сейчас, а не то, что вы запланировали на эту неделю.

Это один из самых некомфортных принципов для тренеров, потому что он требует отпустить линейную логику «сначала тема 1, потом тема 2».

Честная диагностика:

— Ваша программа-полигон — насколько она линейная?

— Нарисуйте её маршрут схематично:

— Место для схемы (можно стрелками, блоками, как удобно):

Есть ли в этом маршруте хотя бы одна развилка — место, где участник сам выбирает, куда идти?

— Да — и несколько.

— Да — одна.

— Нет, маршрут жёсткий.

Упражнение: Найдите точку нелинейности

Посмотрите на свою программу. Найдите один модуль или блок, который можно сделать необязательным или переставить.

Модуль/блок:

Почему именно его можно сделать гибким?

Как это выглядело бы на практике?

Например:

«Участник сам выбирает, изучать ли этот блок — в зависимости от своего запроса».

Или: «Группа голосует — какой из двух модулей разбираем сегодня».

Или: «Есть обязательное ядро + три модуля на выбор, каждый проходит минимум один»,

Ваш вариант:

Практика нелинейности прямо сейчас:

Самый простой способ добавить нелинейность в ближайший тренинг — спросить в начале дня: «У нас в программе три темы. Какая из них сейчас для вас самая острая? Начнём с неё».

Попробуете?

— Да, на ближайшем тренинге.

— Да, но сначала нужно адаптировать программу.

— Не уверен (а) — страшновато.

— Нет, это не подойдёт для моей аудитории.

Если «не уверен (а)» или «страшновато» — что именно пугает?

Вопрос для рефлексии/вопрос самому себе:

Что изменится для ваших участников, если они смогут учиться в тот момент, когда у них возникла реальная потребность, а не по расписанию тренинга?

РАЗДЕЛ 2.5

Принцип 4: Креативность — создавать новое, а не воспроизводить старое.

Суть: участник не копирует ваше решение. Он создаёт своё — адаптированное под его контекст, его команду, его задачу.

Проверьте свою программу:

Какие задания вы даёте участникам? Отметьте, что преобладает:

Задания на воспроизведение:

— Повторите технику по образцу.

— Сделайте так же, как в примере.

— Заполните шаблон по инструкции.

— Ответьте на вопросы теста.

Задания на создание:

— Разработайте своё решение для вашей ситуации.

— Адаптируйте инструмент под вашу команду.

— Придумайте три варианта и выберите лучший.

— Создайте то, что завтра используете в работе

Что преобладает?

Какие задания преобладают: на воспроизведение или на на создание?

Упражнение: Трансформация задания

Возьмите одно типовое задание из вашей программы, которое сейчас на воспроизведении.

Исходое задание:

Трансформируйте его в задание на создание:

Вместо «сделайте по образцу» → «создайте своё».

Вместо «заполните шаблон» → «разработайте инструмент, которым вы воспользуетесь на этой неделе».

Трансформированное задание:

Проверочный вопрос:

Результат трансформированного задания — это что-то, что участник реально унесёт с тренинга и использует в работе?

— Да.

— Частично.

— Нет.

Если ваш ответ «нет» — переделайте. Задание на создание должно давать рабочий продукт.

Рефлексия:

Почему тренеры так часто предпочитают задания на воспроизведение?

Подумайте честно — про себя в том числе.

РАЗДЕЛ 2.6

Принцип 5: Уникальность — каждый учится по-своему.

Суть: нет универсального пути. У каждого участника свой опыт, свой темп, свой стиль, свои задачи.

Уникальность — не хаос. Это структура, внутри которой есть пространство для множества разных вариантов.

Вспомните свою последнюю группу. Насколько разными были участники?

Как вы справлялись с этим разнообразием?

Упражнение: Три варианта одного задания

Возьмите задание из вашей программы.

Задание:

Теперь придумайте три версии одного задания для разных участников:

Версия для новичка (мало опыта, нужна структура):

Версия для среднего уровня (есть опыт, но есть пробелы):

Версия для эксперта (большой опыт, нужен вызов):

А теперь честно:

Реально ли давать три варианта заданий на каждом тренинге?

— Да, я так уже делаю

— Да, это реально для части программы

— Сложно — нужно много готовиться

— Нет, слишком трудоёмко

Если сложно, то что минимально можно сделать, чтобы учесть уникальность участников?

Например: дать выбор уровня сложности. Или позволить выбрать пример из практики для разбора из трёх предложенных. Или дать дополнительный ресурс для тех, кто хочет глубже.

Ваш минимальный шаг:

Важный вопрос:

Важно помнить: уникальность не равна хаосу. Нужна структура.

Где в вашей программе проходит граница между «даю свободу» и «теряю управление»?

РАЗДЕЛ 2.7

Как принципы хьютагогики работают вместе?

Принципы хьютагогики усиливают друг друга.

Посмотрим, как это работает в вашей программе.

Упражнение: Карта принципов для одной темы

Возьмите одну тему из вашей программы-полигона.

Тема:

Для каждого принципа ответьте на вопрос одним конкретным действием:

Эвристичность: Какой вопрос запустит поиск участников вместо моего объяснения?

Метакогнитивизм: Как участник поймёт, что он научился, и что именно ему помогло?

— Нелинейность: Можно ли дать выбор — когда или как изучать эту тему?

— Креативность: Как превратить «повтори по образцу» в «создай своё»?

— Уникальность: Какие варианты можно предложить участникам с разным уровнем и опытом?

Теперь посмотрите на все пять ответов вместе.

Получается ли целостный фрагмент программы — где все принципы работают?

— Да, вижу связи.

— Частично — некоторые принципы конфликтуют между собой.

— Пока не вижу — слишком по отдельности.

Что мешает соединить их в одном блоке?

Чек-лист: Соответствует ли ваша программа принципам хьютагогики?

Пройдитесь по 15 вопросам — по три на каждый принцип. Отвечайте честно: да/частично/нет.

ЭВРИСТИЧНОСТЬ:

— Участники сами ставят вопросы — я не задаю все вопросы за них.

— Есть пример из практикиы или задачи без единственного правильного ответа.

— Я даю время на поиск, не тороплюсь с подсказкой

МЕТАКОГНИТИВИЗМ:

— После каждого блока есть рефлексия — не только «что узнали», но «как учились».

— Участники могут сказать, какой формат им помогает, а какой нет.

— Есть пространство для обучающего дневника или аналога.

НЕЛИНЕЙНОСТЬ:

— Участники могут выбрать хотя бы один элемент программы — тему, глубину, пример из практики.

— Программа не жёстко линейная — есть гибкость в порядке или составе.

— Участники могут учиться в своём темпе хотя бы частично.

КРЕАТИВНОСТЬ:

— Есть задания, где участник создаёт что-то своё (не копирует).

— Результат задания — это то, что он реально использует в работе.

— Участники могут предложить своё решение, не только воспроизвести моё.

УНИКАЛЬНОСТЬ:

— Есть возможность углубиться для тех, кто хочет больше.

— Разный опыт и уровень участников учтён в заданиях.

— Участники могут адаптировать задание под свою ситуацию.

Подсчитайте:

«Да» → 3 балла, «Частично» → 1 балл, «Нет» → 0 баллов.

Итого:

35–45 — ваша программа уже близка к хьютагогической. Продолжайте. Смотрите, где ещё можно добавить пространства для участников.

20–34 — хорошая основа, есть куда двигаться. Выберите 2–3 принципа с наименьшими баллами. Начните с них.

0–19 — программа пока традиционная. Это не приговор. Выберите ОДИН принцип и ОДИН модуль. Попробуйте.

ИТОГИ ВТОРОЙ ГЛАВЫ

К какому из пяти принципов вы хотите вернуться в первую очередь?

— Эвристичность

— Метакогнитивизм

— Нелинейность

— Креативность

— Уникальность

Почему именно к этому принципу?

Вспомните ответы из раздела 2.1.

Тот принцип, который казался ближе всего — он изменился после работы с пособием?

Тот принцип, что вызывал сопротивление — стало ли понятнее, откуда оно появилось?

Один конкретный эксперимент на ближайший тренинг:

Принцип, который пробую:

Что конкретно сделаю:

В какой программе/модуле:

Как пойму, что сработало:

Один вопрос, который у меня остался:

Запишите дату ближайшего тренинга — и вернитесь к этой странице после него. Посмотрите, что из задуманного получилось и что удивило.

Глава 3

РОЛЬ ТРЕНЕРА В ХЬЮТАГОГИКЕ: ОТ ЭКСПЕРТА К СОЗДАТЕЛЮ УСЛОВИЙ

Есть тренеры, которых слушают — и есть тренеры, после работы с которыми думают. Разница — не в глубине экспертности, а в том, что происходит с участниками в паузах между словами тренера. В том, что остаётся после того, как тренинг закончился.

Большинство тренеров приходят в профессию через экспертность. Знаешь больше — значит, можешь учить. Это честная и рабочая логика. Она никуда не исчезает в хьютагогике. Но к ней добавляется другая: тренер, который умеет создавать условия — не вместо эксперта, а вместе с ним — работает на более высоком уровне влияния. Его не просто слушают. Его практика живёт в работе участников ещё долго после того, как тренинг закончился.

Упражнения этой главы помогут увидеть, какие роли вы уже используете, а какие можно добавить. Возьмите программу, с которой работаете прямо сейчас.

Моя программа-полигон для этой главы:

Можете взять ту же, с которой работали в главах 1 и 2 или выбрать другую — ту, которая ближе к теме роли тренера.

Название:

Аудитория:

Формат:

РАЗДЕЛ 3.1

Эволюция роли тренера.

Сравнительная таблица: как меняется роль тренера при переходе от парадигмы к парадигме:

Посмотрите на таблицу и ответьте, в какой колонке находится ваш привычный образ себя как тренера?

— Чаще всего — педагогика.

— Чаще всего — андрагогика.

— Чаще всего — хьютагогика.

— Сильно зависит от группы и контекста.

В какой колонке находится образ «хорошего тренера», который сформировался у вас в самом начале карьеры?

— Педагогика.

— Андрагогика

— Хьютагогика

Совпадают ли эти два ответа?

Если нет — что изменилось? Что вас к этому привело?

Упражнение: Один день из жизни тренера

Вспомните последний день тренинга из вашей программы-полигона. Не идеальный — реальный.

Заполните таблицу максимально объективно:

Итого: 100%

Посмотрите на цифры. В какой парадигме реально прошёл этот день?

А теперь провокационный вопрос:

Если убрать вас из аудитории — что произойдёт? Остановится ли процесс полностью, или участники смогут продолжить без вас?

— Всё остановится — я центр процесса.

— Притормозит, но кое-что продолжится.

— Продолжится — я создал условия, которые работают без меня.

Запишите, что именно остановилось бы и почему:

РАЗДЕЛ 3.2

Пять новых ролей тренера.

В хьютагогике у тренера не одна роль — их пять. И все они требуют разных навыков.

Перед работой с каждой ролью оцените себя по шкале:

1 = почти никогда, 5 = это моя сильная сторона.

Роль 1: Фасилитатор (создаёт условия для обучения, а не передаёт знания. Главный инструмент — сильный вопрос).

Моя оценка: 1 — 2 — 3 — 4 — 5

Проверочное Упражнение:

Возьмите тему из вашей программы-полигона — ту, которую вы обычно объясняете в формате лекции или мини-лекции.

Тема:

Теперь придумайте один вопрос, с которого можно начать эту тему вместо объяснения. Вопрос, который заставит участников самих думать и искать.

Не «что вы знаете о…», — это слишком просто, а вопрос, на который не существует одного правильного ответа.

Мой вопрос вместо лекции:

Что мешает мне задать такой вопрос в реальности?

Боюсь тишины — вдруг никто не ответит?

Не верю, что группа придёт к правильному выводу.

Заказчик ждёт контента, а не вопросов.

Не хватает времени, быстрее всё объяснить самому.

Другое:

Роль 2: Наставник (коуч) (помогает участнику найти траекторию, не указывая единственно верный путь),

Моя оценка: 1 — 2 — 3 — 4 — 5

Ответьте на вопрос: есть ли в вашей программе моменты индивидуальной работы с участником — не групповой, а один на один?

— Да, регулярно.

— Редко, скорее случайно.

— Нет.

Если да — как обычно выглядит эта работа?

— Я даю советы и рекомендации.

— Я задаю вопросы и слушаю.

— Чередую — зависит от ситуации.

Упражнение: Смена фокуса внимания.

Вот типичная ситуация: участник подходит к вам и говорит: «Я не понимаю, как мне применить это в моей работе».

Запишите, что вы обычно отвечаете в таких случаях.

Моя обычная реакция:

Теперь переформулируйте ваш ответ так, чтобы не давать готового решения, а задать вопрос, который поможет участнику найти ответ самому:

Мой ответ в роли наставника:

Что изменилось между двумя ответами?