Бесплатный фрагмент - Как удвоить ценность маркетологов для компании

Предисловие

Благодарю тебя, читатель, за сделанный выбор в пользу прочтения этой книги. Некоторое время назад мне тоже пришлось принимать решение. Резонным ли оно было, станет понятно после того, как вами будет перевернута последняя страница.

Благодарю друзей и знакомых, которые оказали неоценимую поддержку в написании этой книги. И особые слова благодарности моей дочери. Елена была самым главным вдохновителем, а затем, и редактором моей рукописи.

Книги о маркетинге написаны, как правило, авторами, которые смотрят на ситуации глазами маркетолога. Но ведь очень часто для успешного решения той или иной задачи недостаточно быть «узким специалистом». Не менее важно умение взглянуть на проблематику с другой точки зрения — глазами руководства, коллег. И здесь возникают заминки. Руководители зачастую склонны придерживаться устоявшихся взглядов. Это и не хорошо и не плохо. Зависит от ситуации, нюансов. Иногда «закостенелость» помогает преодолеть сиюминутные трудности, но бывает, мешает увидеть открывшуюся дверь новой возможности. Поэтому умение расширять поле зрения весьма полезный навык для руководителя. Те руководители, которые умеют получать и анализировать информацию из наибольшего числа достоверных источников, имеют все предпосылки для принятия верного решения. С другой стороны, признаемся, что не каждый из нас готов задавать начальству прямые вопросы. Почему? Причин несколько: не уверены, что получим искренний ответ; опасение того, что за вашу инициативу можно поплатиться; укоренившееся внутри нас мнение, что окружающие ничем не смогут помочь и т. д. Конечно, это те стереотипы и рамки, которые мы сами себе навязываем.

Выражаю уверенность в том, что внимательное прочтение книги будет вам полезно и поможет обнаружить дополнительные возможности, способные повлиять на развитие бизнеса и личностное профессиональное развитие.

Желаю удачи и покорения недоступных доселе вершин!

Введение

По роду деятельности мне частенько приходилось общаться с совершенно разными маркетологами. Такие контакты с людьми, решающими задачи по стимулированию продаж, как и многое в нашей стране начались ещё в начале 90-х прошлого века. Тогда они ещё назывались специалистами по сбыту. Заграничное слово «маркетинг» в те времена только-только начинало входить в обиход. По факту он уже был, а формализованного закрепления профессии как таковой ещё не случилось. Мне это напоминает крылатую фразу из первого телемоста с Америкой. Гость нашей студии заявила, что в СССР секса нет. Каким образом тогда в стране регулярно появляются дети, видимо, её не озадачивало.

Но развитие рынка диктовало свои законы специализации и уже совсем скоро стали появляться специалисты по рекламе и связям с общественностью и, наконец, специалисты по маркетингу. Надо признать, что принципиальной разницы между первыми и вторыми, до определенного момента, я не видел. Хотя какое-то время её попросту и не было. Почувствовать отличие схожих профессий мне помог Василий Кондратьев. На протяжении нескольких лет мне довелось наблюдать за его профессиональным ростом. За превращением заштатного молодого специалиста в директора по маркетингу крупной, по региональным меркам, промышленной компании.

Вообще, о роли отдельной персоны в успехе той или иной компании дискутировать бессмысленно. Стоит принимать это как факт. Даже в корпорациях с сильной внутренней культурой, в организациях с мощной системой сдержек и противовесов, яркие представители всегда заметны. Взять, к примеру, Соединенные Штаты Америки. Даже при их мощном глубинном политическом аппарате, яркий нетрадиционный лидер находит возможности для претворения своих планов наперекор мнению истеблишмента. В полной мере этот же вывод касается как успешных, так и бесславно почивших бизнесов. Первые обусловлены чередой правильных решений и действий по их реализации. Вторые имеют трагическую историю, связанную с совершением фатальных ошибок. А источниками побед и виновниками неудач были конкретные люди и возглавляемые ими команды.

И не надо думать, что триумфы всегда определяют только первые лица или ТОП-менеджмент фирмы. Вклад в общую копилку делает каждый, будь то директор или, скажем, маркетолог. Главное, чтобы этот член команды был готов отвоевывать, в хорошем смысле слова, своё место под солнцем, а не направлять основные усилия на кулуарную борьбу за выживание и демонстрацию руководству и окружающим, что без тебя будет хуже. Вот в этом и есть два главных различия в позиции специалиста любой профессии — или ты инициатор движения вперёд, или мимикрируешь под существующую обстановку, стараешься стать незаметным. Первые имеют шанс стать личностью, вторые навсегда останутся аутсайдерами.

К слову, Василий Кондратьев, о котором я упоминал выше, отстоял своё право быть услышанным по вопросам маркетинга. Собственно, его по праву следует считать соавтором этой книги, поскольку те моменты, которые связаны с рассмотрением маркетинговых процессов и используемого инструментария, появились здесь по результатам наших бесед и консультаций.

Всякому ли бизнесу нужен маркетинг? Безусловно! Владельцу магазинчика в деревушке, предприятию-монополисту или косметической компании на высококонкурентном рынке, всем необходимо продвигать себя, бренд или продукцию. Естественно, что каждый из них использует для достижения целей свои формы.

Одни делает это по наитию, другие в силу законодательства, а третьи под давлением конкурентов.

Так для чего же нужен маркетинг? Насколько его организация и, самое главное, достижения устраивают руководство фирмы? Какие стадии развития в компании проходит маркетинг? Исходя из каких соображений руководство принимает решение о выделении бюджета на маркетинг? Можно ли заранее точно просчитать эффективность предстоящих активностей? Как не допустить выбрасывания денег на ветер, финансируя мероприятия продвижения? Ответы на все эти и другие вопросы формируют основу этой книги.

В отличие от достаточно большого количества книг, которые написаны теоретиками или практиками маркетинга и отражают их философию, позицию, взгляды, здесь вам будет предложена точка зрения лица, участвовавшего не столько в самом процессе, сколько в оценке результатов маркетинговых мероприятий.

БОСС О МАРКЕТИНГЕ

Кто может объективно оценить то, какими достоинствами обладает маркетинг, как не собственники бизнеса и первое лицо компании? Именно они в первую очередь ощущают все достоинства и недостатки специалистов по исследованию рынка. Для них важно иметь компетентную альтернативную (а может быть и аналогичную) точку зрения, которая позволяет проверять на истинность предположения и догадки, на основе которых ведётся бизнес. Но предоставляемая маркетингом точка зрения, конечно же, должна опираться на качественные исследования и подкрепляться аргументированными выводами по результатам проведенного анализа приемлемых вариантов.

Босс и маркетинг

Итак, для чего боссу маркетинг? Зачастую потребность в нём точно сформулирована в знаменитом фразеологизме: «Для чего козе баян»? Такое отношение возникает тогда, когда собственник не задумывается о долгосрочных перспективах бизнеса, или когда у руководителя попросту нет стратегии развития фирмы. В этом случае получаем лишь обозначение функционала по повышению объёма продаж. Участок работы создаётся абсолютно формально. Просто потому, что «так принято». При таких условиях о маркетинге речь не идёт. «Отдувается», по сути, рекламное подразделение (сотрудник), решающее сиюминутные задачи. Руководство, при таком раскладе, видит главную пользу в том, что на устранение проблем с рекламой не надо отвлекать ценных сотрудников. Это означает, что маркетинг в этой компании только готовится вылупиться из яйца.

Так будет продолжаться ровно до тех пор, пока маркетологи не начнут отвоёвывать себе значимые позиции. Конечно, этого можно стараться достичь путем позиционных кулуарных игр или лести. Однако, на мой взгляд, правильным будет использовать профессионализм и демонстрировать креативность идей. Руководитель должен понять, что его продажникам нужна дополнительная направляющая сила. Ведь что должен делать хороший продавец? Правильно, продавать! Его предназначение — приносить максимально возможный доход в процессе обмена актива компании на деньги. Всё определено. Есть конкретные товары или услуги и есть субъект, который может их купить. Задача таких бойцов не упустить клиента и согласовать сделку на максимальную сумму.

Задача маркетолога другая. Он обязан продвигать информацию о продукте, которого, вполне возможно, ещё и нет. Он «продаёт» идеи, принципы, опыт использования товаров и услуг, формирует желание их покупать. Именно покупать, а не купить. Чувствуете разницу?

Одна на из главных задач директора по маркетингу (главного по маркетингу) — понять для чего он нужен именно боссу. Без этого понимания вряд ли он сможет доказать свою эффективность. Здесь можно провести прямую аналогию с теми свёрлами. «Есть знаменитая история о том, как консультант, который пришёл в компанию Stanley Works (производящую инструменты), сказал: „Вы продаёте не сверла. Вы продаете дырки“. Не продавайте функции. Продавайте пользу, результаты и ценность» (Котлер, 2010).

Консультанта нужно похвалить за нетрадиционный взгляд. Его однозначно следует отнести к выдающимся представителям клана продавцов. Он достаточно близко приблизился к корню проблемы. И все же, ценность для потребителя будет не совсем в дырках в стене. Хотя, конечно, если это дизайнерское решение в доме клиента, то да. Но в более общем случае, покупателя будет интересовать как прикрепить на бетонную стену крючок, который выдержит нагрузку до 5 кг. Да ещё можно перечислить много мотивов, которые приводят к мысли о покупке сверла: просто, чтобы было/существует приверженность данному бренду/нужно повесить на стене картину на радость жене/пришла идея самостоятельно сделать ремонт и т. п. А вот гуру маркетинга указывает на суть, бьёт «в яблочко». Главным для выбранного примера является то, с помощью чего следует продвигать идею покупки инструмента, который есть у продавца — тут всё зависит от задач потребителя. Всегда первичным должно быть понимание мотивов, которые движут клиента к покупке, и только потом — стимулирование его к принятию правильного решения. Так и в случае с директором. Вначале необходимо диагностировать коренные потребности генерального директора и компании в целом, а потом уже выстраивать стратегию маркетинга.

Здесь отмечу, что критически важно, чтобы стратегические цели первого лица совпадали с бизнес-целями и миссией организации. Любое противоречие в этом вопросе необходимо устранить, иначе все маркетинговые мероприятия обречены на провал. Позволю себе дать несколько советов людям, непосредственно отвечающим за маркетинг. Если вы столкнулись с подобным конфликтом интересов, то приоритетным для маркетолога должно быть следование целям компании. Настаивайте на своей позиции, если считаете себя правым. Требуйте от босса, чтобы ваши предложения были донесены до собственников бизнеса без искажения и получайте подтверждение того, что это было сделано. Именно так должны поступать настоящие профессионалы, которые ответственны за то, что делают.

Предназначение маркетинга в компании заключается в поиске и определении соответствия между возможностями организации и желаниями клиентов, а босс призван обеспечить претворение в жизнь найденных решений. Вот в чем состоит их взаимозависимость.

Взгляд руководителя фирмы на полезность маркетинга

Как вы думаете, в чем для руководителя будет выражаться полезность маркетинга? В решении основной задачи, которая отводится подразделению, доказавшему свою состоятельность — поиске ответов на следующие вопросы:

— что нужно сделать, чтобы сегодня купили столько товаров и услуг, сколько требуется?

— при каких условиях товары и услуги будут покупать в будущем в необходимом количестве?

— что нужно делать уже сегодня, чтобы у нас появилось то, что будут покупать в будущем?

Первый из них будет найден после успешного составленная маркетинговой стратегии. Для этого нужно сделать всего семь правильных шагов:

— Выбрать верные признаки, по которым сегментировать рынок.

— Создать портрет клиента и выявить его текущую точку зрения по отношению к продукту, понять задачу, которую можно решить с помощью продукта и т. д.

— Провести анализ рынка (территории, распределение потенциальных клиентов на ней) и конкурентов (предложений, методов продвижения, систем продаж и т.д.).

— Провести анализ соответствия конкурентных преимуществ вашей продукции (то, что маркетологи называют уникальным торговым предложением — УТП) реальным желаниям, ожиданиям и потребностям клиентов.

— Разработать и организовать путь клиента (от первого контакта до рекомендаций после совершения покупки).

— Создать план маркетинговых активностей и определить их бюджет.

— Защитить маркетинговый бюджет.

И не забывайте о том, что руководитель будет контролировать соответствие совершаемых расходов обещанным результатам. Поэтому сразу следует закладывать реперные точки, по которым будут судить о целесообразности продолжения движения по намеченному плану действий и оценивать эффективность достижения целей.

К сожалению, очень часто делают не семь, а всего лишь один-два шага, в лучшем случае три. Да и те какие-то кривенькие. А что получается в результате таких полумер? Клиенты в ужасе, сотрудники в ступоре, а собственник в бешенстве рвёт волосы из-за проблем с бизнесом.

Чтобы ответить на второй вопрос как можно точнее, требуется проведение маркетингового исследования. Осуществить его самостоятельно силами соответствующего подразделения или привлечь для этих целей специализированную фирму? Решать руководителю компании. Качество может достаточно сильно разниться. И отнюдь не всегда в пользу результатов изысканий своих сотрудников.

Третий вопрос наиболее сложен. Решение такой задачи под силу только реально крутым и креативным маркетинговым службам. Их выводы и рекомендации основываются не только на глубоких исследованиях поведения потребителей, данных опросов большого количества фокус-групп, но и на постоянном отслеживании и оценке зарождающихся трендов и идей. Это применимо в сферах, в которых компания может сформировать для клиентов конкурентоспособное предложение или осуществить разработку абсолютно нового потенциально востребованного продукта. Конечно же, для решения такой задачи потребуются инвестиции. В связи с этим, уровень риска, принимаемого на себя руководителем компании и собственниками бизнеса весьма высок, что влечет естественный рост ответственности за маркетинг.

Стадии развития маркетинга в компании

По моему убеждению, во всём имеется история взросления. Это касается как любого живого организма, так и коллективов. Поэтому все компании в своем росте проходят определенные стадии. Успешные бизнесы и стартапы по этой части переживают, прямо скажем, эволюцию от развития зародыша до полёта гордой птицы с широким размахом крыла. Речь, конечно же, о сегментах b2b, b2c. И босс оценивает эти стадии, сохраняя выбранную образность, примерно так:

— эмбрион — пусть будет, не такие большие траты. Бизнес компании только сформировался и начал приносить первый доход. Выделяется сотрудник, функции которого ограничены решением вопросов по рекламе. Управление осуществляется, как правило, на интуитивном уровне;

— вылупившийся птенец — подразделение начинает приносить первую пользу. Появляются первые полезные руководству мониторинги и анализы среды рынка, проводятся маркетинговые исследования. Компания пока ещё воспринимает рыночное окружение таким, какое оно есть;

— слёток — маркетологи участвуют в сегментации рынка, позиционировании на нём. Их мнение начинает учитываться на совещаниях при разработке новых товаров и услуг, установлении цен. Этап отражает активное встраивание компании в рынок и следование его трендам. В качестве примера можно привести появление аналогов и товаров-подражателей продукции других производителей;

— вставание на крыло — служба начинает вносить значительный вклад в продвижение продукции, услуг и бренда. Осуществляет эффективную коммуникацию с партнёрами. Компания достигает уровня развития, при котором участвует в формировании рынка. На рынок выводятся новинки, которых ранее не было;

— свободный полет — влияние и роль маркетинга в развитии становится неоспоримым. Подразделение указывает направления развития, которые обеспечивают соответствие возможностей организации ожиданиям и потребностям клиентов и партнёров. По сути, компания вступает в период партнёрства с потребителем. Это проявляется в осознании приоритетов клиентов. Партнёрский маркетинг должен обеспечить наивысшую эффективность организации взаимодействия с ними и строиться, исходя из следующих принципов:

— клиента надо обслуживать так, чтобы он не захотел уходить к конкурентам;

— обслуживать всех клиентов хорошо крайне трудно, поэтому и не стоит ставить подобную задачу;

— необходимо выделять выгодных клиентов и обслуживать их наилучшим образом.

Кто-то может возразить и сказать, что следует всех хорошо обслуживать. Можно рассмотреть такой тезис, но сразу же стоит определиться с критериями. Насколько «хорошо» компании соотносится с «хорошо» клиента? Тут может случиться такое, что одному клиенту в кофейне надо сделать кофе, а другому дать зёрна и кипяток. Вот для того, чтобы не распыляться бездумно ресурсами, следует сфокусироваться на выгодных для компании клиентах.

Сразу отмечу, что предложенная классификация является результатом сугубо личных размышлений на эту тему. Выбранные сравнения никоим образом не нацелены ставить под сомнение авторитет уважаемых и профессиональных представителей маркетинг-сообщества. Ассоциации представлены для наглядности демонстрации качественных изменений в процессе становления зрелости маркетинга в отдельно взятой организации.

Определение концепции маркетинга

Руководителю надо изначально определиться с тем, какую философию он проповедует. Что первично: яйцо или курица? Вы продаете то, что произвели или вы предлагаете рынку то, в чем он испытывает потребность? Исходя из этого и будет определяться ваша товарная, ценовая, сбытовая и коммуникационная политика. При управлении компанией, полезным будет обеспечение участия представителей маркетинговой службы в разработке мероприятий всех этих составляющих комплексной политики организации.

Инструмент первый. Товарная политика.

Ориентируйте её на потребности рынка и покупателя. Производите то, что нужно рынку, а не пытайтесь продвинуть некий абстрактный, оторванный от рынка продукт. Для этого адекватно определите то, что у вас есть. Не надевайте розовые очки. Их ношение в итоге обойдётся вам слишком дорого.

В конце восьмидесятых американская табачная компания R.J. Reynolds, следуя тренду заботы о здоровье потребителей, выпустила бездымные сигареты. «Более экологичное» начинание ждал оглушительный провал. Проект, в которой вложили $1 млрд, был свернут уже через год. «Этот продукт превосходен» — заявляли разработчики бездымных сигарет. Покупатели быстро расхватали новинку Premier от R.J. Reynolds. Сначала всё шло гладко. Компания предполагала, что курильщики привыкнут к новым сигаретам за 2—3 пачки. Однако на практике после первой же затяжки вся остальная пачка раздавалась друзьям. Premier не давал курильщикам того, что они на самом деле ценят — дыма. Расчёт был на компенсацию отсутствия дыма особым вкусом сигарет. Но что же это за сигарета без дыма? «Они не сразу поняли, что курильщикам нравится дым, как атрибут курения, — пишет г-н Мак-Мат — Продукт понравился только некурящим, а они — не совсем тот рынок, на который компания собиралась проникнуть». (Котлер Филип, 2003)

Инструмент второй. Ценовая политика.

Здесь существует два подхода к ценообразованию:

— тот, который был сформулирован для индустриального этапа развития мировой экономики и использовался в Советском Союзе, характерный также и для большинства современных российских компаний «издержки определяют цену»;

— принятый в XXI веке на вооружение крупнейшими корпорациями мира, основанный на понятии того, что издержки должны укладываться в цену, которую можно получить на рынке.

Вам выбирать, каким путём двигаться.

Показательным будет российский автопром. Что имеем? Ёмкий рынок. Известный бренд. Однако производитель не может выдерживать открытой коммерческой конкуренции с иностранными производителями. Даже регулярная мощная многосторонняя поддержка компании со стороны государства обеспечивает лишь балансирование на грани убыточности деятельности. Для сравнения можем оценить подход General Motors, который в кризис 2007—2008 года получил финансовые вливания от правительства США и Канады, но уже через год вернул долг.

Инструмент третий. Политика сбыта.

Именно сбытовая политика является сферой, в наибольшей степени «облюбованной» маркетологами. Как правило, сами они преимущественно в ней и видят область применения своих знаний и навыков. Выбивайте это убеждение из них. Расширяйте горизонты деятельности подчинённых. Сама по себе политика предусматривает организацию дистрибуции товара к местам реализации, одновременно с различными мерами стимулирования продаж и усовершенствования сервисных услуг.

К примеру, даже такой одиозный участник рынка логистических услуг, как Почта России, находит в данной части интересные решения. Их огромный штат почтальонов, призванных изначально доставлять адресатам корреспонденцию, а впоследствии ставший основным каналом выплаты пенсий, в последние годы приобрел новую функцию. Вот уже несколько лет, как сотрудники почты предлагают клиенту разнообразные товары, в том числе из перечня FMCG. После того, как их арсенал пополнился мобильными платежно-кассовыми терминалами, они стали в состоянии оказывать на месте услуги по оплате коммунальных платежей, услуг связи и много чего другого. Налицо хорошее маркетинговое решение повышения эффективности использования сбытового канала.

Инструмент четвертый. Коммуникационная политика.

От того, как удалось выстроить общение с потребителем во многом зависит продвижение товара на рынок. Эту прописную истину знает каждый. Только вот удаётся ли на практике вашим сотрудникам достичь уровня информированности потребителей о продукте, обеспечивающий формирование необходимого спроса для достижения нужного объёма продаж? Здесь задача для маркетинга заключается в определении посредников, через которых будет продвигаться ваш продукт. Не менее важно выбрать наиболее подходящие для компании, но вместе с тем эффективные методы доставки.

Ошибки в выстраивании диалога с покупателем допускают даже акулы бизнеса. К примеру, The Coca-Cola Company провалила выход на рынок концентрата апельсинового сока. «Идея продукта заключалась в возможности использования открытого продукта более месяца, каждый раз разбавляя лишь необходимое количество концентрата. Проведя два рыночных тестирования, компания приостановила производство нового товара ввиду его неконкурентоспособности. Причина негативной реакции рынка заключалась в том, что ни в рекламном ролике, ни на упаковке не было инструкции по способу использования продукта» (Хотяшева, 2006).

Как показывает опыт, при фокусировке на рынок больше шансов построить успешный бизнес. В этом случае задействуйте маркетинг по полной. Но вначале подберите руководителя, который в состоянии организовать эффективную деятельность службы с использование всех четырёх инструментов маркетинга.

Нужен правильный маркетинг

Давайте разбираться, что понимать под «правильным» маркетингом. Предлагаю считать его таковым только в том случае, если он пронизывает насквозь всю бизнес-стратегию, начиная от миссии и заканчивая тактическим управлением. Правильный маркетинг должен адаптировать свои предложения с каждым уровнем, на котором требуется принятие решения. И уж если организация выбрала маркетинг-ориентированное развитие, то ожидает от соответствующих специалистов внятные ответы на вопросы:

— Зачем нужен бизнес? (Имеет значение при прояснении миссии).

— Куда ведем компанию? (Важен в части постановки целей).

— Какой путь выбираем? (Критичен при выборе стратегии).

— Как именно идти по выбранному пути? (Является основным при определении тактики).

— В нужном ли ритме движемся по выбранному пути? (Актуален в процессе реализации планов).

— Пришли ли мы в заданную точку? (Своевременен при мониторинге соответствия выбранному пути).

— Что и как можно было сделать лучше, и куда идти дальше? (Главный на стадии анализа).

Маркетинг должен начинаться задолго до продажи и продолжаться после свершения факта продажи. Правильный для меня маркетинг подразумевает изучение потребителя, его нужд и проблем, поведения, привычек, ожиданий и т. п. Он состоит из рекомендаций по разработке только нужного рынку продукта, создания конкурентного предложения, понятного и выгодного потребителю, отстроенного, по возможности, от конкурентов. Все усилия маркетинга необходимо направлять на лучшие продажи того, что может компания.

Маркетинг не должен быть сам по себе и функционировать как замкнутая система. Высказывание «Наша задача действовать в интересах клиентов» верно лишь отчасти. На мой взгляд, лозунг: «клиент всегда прав» — абсолютно утопичен. Маркетинг призван обслуживать интересы, в первую очередь, компании. В конце концов, именно компания выплачивает заработную плату специалистам. Но задача заключается в том, чтобы достижение целей организации основывались на принципах маркетинга, то есть на интересах рынка. Рынка, а значит, и всех его участников — производителей, переработчиков, посредников и потребителей.

Следуя целям организации, маркетологам стоит помнить о том, что:

— любая коммуникация клиента с объектом маркетинга должна заканчиваться удовлетворенностью субъекта;

— в задачу маркетинга не входит получение компанией дохода любой ценой. Трата времени на разработку идей и техник впаривания вредна;

— доход для компании крайне важен, но только как следствие удовлетворенности её клиентов;

— если текущие высокие доходы сопряжены с неудовлетворенностью клиентов, то это обернётся их потерей в ближайшем будущем и вызовет утрату компанией гораздо бóльшего дохода;

— важна концентрация на обслуживании выгодных клиентов, при одновременной оценке рисков негативных последствий от возможного проявления оставшейся частью своего недовольства.

И главное. Правильный маркетинг должен быть прост и понятен несведущему в нем человеку. Но вместе с тем он призван давать чёткое понимание, что, когда и в какой последовательности нужно делать, чтобы достичь целей компании.

Что босс хочет знать о клиентах

Время руководителя компании в значительной мере посвящено выстраиванию отношений со внешним кругом. Это существующие партнеры и те, кто ими могут стать в перспективе, представители гос. Органов, ключевые клиенты, и прочие, прочие, прочие. Вместе с тем, глава фирмы подобен шеф-повару на внутренней кухне организации, который должен обеспечить приготовление как популярного блюда для любого посетителя, так и изысканного произведения для гурмэ. В помощь ему, а иногда совсем даже не в подмогу, производственники, коммерсанты, финансисты, айтишники, безопасники и т. д. Во всем многообразии стратегических и текущих задач, поверьте, он ни на день не забывает о тех, кто обеспечивает ему возможность исполнять столь разнообразные роли, поддерживает его статус и уровень жизни.

Конечно же я о клиентах, покупателях, потребителях продукции или услуг компании. Следование принципу «знай своего клиента» обеспечивает устойчивость и последовательность в развитии бизнеса.

Так что же необходимо знать о них боссу? Какие моменты должен осветить для него маркетинг?

Информация, предоставляемая маркетологами, должна в требуемом объёме раскрывать следующие темы:

— Кто является клиентом уже сейчас, и кто может им стать в будущем?

— В чём заключаются их текущие потребности и как они трансформируются в будущем?

— Как, с учетом возможностей компании, удовлетворить эти потребности?

— Предлагает ли в настоящем компания то, что высоко ценит покупатель?

— Какие способы коммуникации предпочитает клиент и насколько эффективны те, которые сейчас используются?

— Насколько конкурентоспособно то, что сейчас компания предлагает рынку?

— Почему потребитель захочет воспользоваться нашей продукцией в первый раз и что заставит его сохранять приверженность этому выбору в будущем?

— Какие критические разрывы в возможностях компании и ожиданиях клиентов присутствуют в настоящее время и каким образом их можно устранить?

Обладая такими сведениями, генеральный директор имеет возможность координировать и направлять в нужное русло деятельность соответствующих служб и подразделений компании, обеспечивать согласование усилий по достижению стратегических целей с решением тактических задач организации.

Здесь я хочу предостеречь от мыслей о том, что фокус информирования должен быть направлен на описание желаний потребителей. Важна принципиальная картина того, каким образом компания сможет удовлетворить эти ожидания. Необходимо определить, какие релевантные изменения обеспечат повышение удовлетворенности.

К примеру, директор по маркетингу завода по производству свечей зажигания для отечественного авторынка предлагает доработать продукцию до уровня, который сделает возможным интеграцию с Toyota. Интересная идея. Но на это потребуются инвестиции размером с треть готового исследовательского бюджета Apple. Зато потребители будут счастливы, и есть шанс в скором времени стать лидерами рынка страны. Думаю, что день, когда руководитель ознакомится с подобным предложением станет последним рабочим днем руководителя маркетинговой службы в данной компании.

Информация о клиентах ценна и предложения по повышению их удовлетворенности архиважны, но, как говорится, без фанатизма.

Чего босс ждет от маркетинговой стратегии

Как уже упоминалось, первому лицу постоянно приходится решать совершенно разноплановые задачи. Погружение во все темы необходимо, но вникать в детали достаточно проблематично. Если такое происходит часто — значит что-то не так с управлением. Поэтому одно из важных достоинств руководителя заключается в умении задать направления, в рамках которых его подчиненные имеют полномочия для самостоятельного принятия решений. В случае с маркетингом, этого можно достичь выбором стратегии. Утвердив такой документ, босс может рассчитывать на то, что маркетинг и продажи будут развиваться и без его постоянного внимания.

Относительное спокойствие может быть доступно боссу, если разработанная маркетинговая стратегия учитывает пять факторов:

— Коренные цели компании. Соответственно, в стратегии должны быть ответы на вопросы:

— Каковы долгосрочные цели и намерения собственников компании?

— Каким бизнесом должна заниматься компания?

— На каких нуждах потребителей, сегментах рынка, технологиях надо сосредоточиться?

— Задачи, которые необходимо решить. Для этого важно понимать:

— Каков целевой уровень результативности, который должен быть достигнут в заданный период?

— За какое время этот уровень должен быть достигнут?

— На каких ключевых показателях деятельности должны сосредоточиться сотрудники компании?

— Стратегию движения. В этой части должно быть описано:

— Каким образом можно добиться желаемого темпа роста?

— Может ли желаемый темп роста быть обеспечен за счёт имеющихся бизнесов?

— Следует ли компании диверсифицировать деятельность в новые сферы бизнеса или выйти на новые рынки, чтобы обеспечить требуемый темп роста?

— Тактику действий. В связи с этим, необходимо учесть:

— Как следует распределить ограниченные ресурсы (финансовые, производственные, трудовые) между бизнесами, чтобы добиться их наивысшей отдачи?

— Какие из альтернативных стратегий следует применять для каждого бизнеса, чтобы добиться наивысших показателей отдачи инвестиций в них?

— Синергетический эффект. Желательно отразить:

— Какие знания, умения персонала следует развивать, какие нематериальные активы компании совместно использовать несколькими бизнесами?

— Какие производственные ресурсы, мощности или функции возможно совместно использовать для нескольких разных бизнесов, чтобы повысить их эффективность?

Как видите, в интересах руководителя не получить план рекламных компаний, а всеобъемлющий документ, декларирующий способы достижения целей развития компании. Только в этом случае маркетинговая стратегия превращается в мощный инструмент, который позволяет увязать возможности организации и обеспечить эффективную координацию деятельности всех её звеньев.

Чтобы быть конкурентоспособными в перспективе, разработанная маркетологами стратегия должна преломить через себя:

— позицию компании на рынке;

— запросы рынка;

— возможности снижения издержек;

— возможности создания дифференцированной продукции.

Убедившись в том, что видение развития компании у всех ключевых руководителей совпадает, генеральный директор может делегировать им оперативное управление и решение тактических вопросов, оставляя за собой функцию контроля внедрения.

Отношение босса к новинкам

Для руководителя запуск нового продукта всегда риск. Нет никаких гарантий, что покупатели примут предложенное. Все те маркетинговые исследования, которые однозначно показывали востребованность новинки, могут оказаться блефом. И здесь много предпосылок такому провалу.

Но, вместе с тем, достаточное количество примеров тому, как пионеры снимали сливки с рынка.

Если уж вы решили окунуться в омут с головой и протестировать умение принимать решения в условиях недостаточной информативности, то вам предстоит выбрать как будет рождаться новинка вашей компании. Варианта два: самостоятельно разрабатывать или приобретать лицензию, патент или франшизу другой фирмы.

Кстати, что вы представляете, когда слышите или читаете слово «новинка»? Воображаемые образы могут сильно не походить друг на друга. Лучше договориться о понятиях сразу. Степень новизны бывает весьма различна. И, соответственно, различен риск, принимаемый на себя первым лицом организации, а опосредованно — фирмой.

Низкий уровень риска присущ случаям совершенствования продукта. При этом вам, скорее всего, предстоят малые инвестиции. Рынки известны и для реализации новинки вполне подходят существующие каналы продаж. Суть таких преобразований в расширении продуктовой линейки, модификации продукта, выполнении кастомизации по клиентам или даже разработке чужого продукта (чем славятся китайские друзья).

Если решение пало на разработку нового продукта, то придётся принять уже умеренный риск и, соответственно, совершить умеренные инвестиции. Вас ожидают неизвестные клиенты, неизвестные рынки, неизвестные каналы продаж. Прямо как в сказке: пойти туда — не знаю куда и принеси то — не знаю что. Только, если не сможете найти то, что ищите, отвечать придется по-настоящему. Подобная ситуация встречается, когда на рынок выводятся продукты-заменители, предусматривается модернизация компонентов, компания разрабатывает продукт по заказам клиентов или выполняется рационализация на основе изобретения в рамках существующего ассортимента рынка.

Вы надумали замахнуться на инновацию? Безусловно, риск высок. Но и результат, с учетом предстоящих, вероятнее всего, крупных инвестиций, может оказаться прорывным. Несуществующие на момент выхода новинки рынки способны оказаться весьма ёмкими. К инновациям относят:

— наиболее передовые продукты;

— крупные инвестиционные продукты;

— технологии-заменители;

— продукты компаний-стартапов.

Но вот в чём штука. Инновация инновации рознь. Можно ввязаться в конкурентную гонку создания продуктов, превосходящих по своим свойствам всё, с чем взыскательным клиентам приходилось до этого сталкиваться. Будет красиво, дорого богато! О вас будут говорить уважаемые люди, известные издания будут публиковать статьи, телевизионщики смогут делать новостные репортажи, на интернет-каналах выйдут тематические передачи. И, скорее всего, в обозримом будущем компания отобьёт сделанные инвестиции. Важно оказаться впереди. Молодцы, маркетологи!

Однако, может наступить момент, когда дальнейшие улучшения характеристики вашей продукции или услуги становятся бессмысленными. Её просто не воспринимает рынок. Он не готов потреблять новинку по предложенной цене. Туш. Занавес.

Есть другой вариант. Так называемых подрывных инноваций. Созданные продукты, в этом случае, направлены либо на потребителей, вообще не приобретающих аналогичную продукцию, либо на нижние сегменты рынка, которые для крупных игроков кажутся непривлекательными. Здесь приходится не противостоять конкурентам, а преодолевать отсутствие потребления. Но такой инновационный продукт настолько дешёв, прост и удобен в обращении, что большие группы потребителей, которые до сих пор не пользовались товарами данной категории, начинают покупать и с удовольствием пользоваться им. Это тот случай, когда большие прибыли лежат в сегменте малобюджетных покупок.

Внимательно следите за рынком. Если в занимаемой нише появился игрок с прорывной инновацией, не сопротивляйтесь, а пытайтесь возглавить процесс. Ваша компания еще в состоянии сохранить рынок, а может быть, и расширить его, так как ваши преимущества в известном бренде, команде и эффекте масштаба деятельности.

Компания Seagate с запозданием в почти 4 года перешла на выпуск 3,5-дюймовых дисков. Первые образцы в 1984 году рынку представила шотландская Rodime (Кристенсен, 2004). Но, те, кто первым стартовал, к началу 1990-х уже разорились и сошли со сцены (Micropolis, MiniScribe). Seagate же до сих пор остаётся одним из лидеров рынка. То есть, победа в дисковой отрасли досталась производителям, которые успешно внедряли постепенные улучшения, независимо от того, удавалось ли им первыми реализовать тот или иной революционный новый формат.

Оценка боссом результатов маркетинга

Любой руководитель рано или поздно задаётся вопросом, насколько эффективно работает его маркетинговая служба. Это всегда непростая задача, так как итоговый результат маркетинговых активностей, как правило, весьма отдалён во времени. Вам приходится словно играть в рулетку и ожидать, что выпадет на вашу ставку? В данном случае на кону ваши затраты, которые несёт компания на содержание службы и проведение непосредственно мероприятий. Результат может либо разочаровать, либо порадовать руководителя.

Понятно, что бывают совершенно очевидные прорывы, связанные с маркетинговыми находками. Это можно вынести за скобки рассмотрения. Но, ведь прорывы случаются не так уж и часто. Вопрос то в том, как понять хорош ваш маркетолог или так себе? Где те критерии, которые подскажут, что полезного он сделал для компании, скажем, за месяц? Помните, успехи или неудачи компании — это всегда результат решений руководителя, а уже во вторую очередь находок или промахов его подчинённых.

Любому руководителю важно обеспечить прибыльность деятельности всех подразделений и служб. Этого можно добиться, внедряя систему учёта центров прибыли и центров затрат. Но это достаточно трудоёмкий процесс, который имеет смысл, когда компания функционирует в сегменте крупного или хотя бы среднего бизнеса. Для менее крупных организаций считается, что прибыль приносят в основном коммерсанты и финансисты. Остальные звенья затратны. Но в отношении службы маркетинга старайтесь с самого начала позиционировать финансовые вливания как инвестиции. Требуйте результативности и калёным железом выжигайте маркетинговое иждивенчество. Существуют метрики, которые позволяют с разной степенью объективности оценить финансовые результаты деятельности маркетологов. Среди них ROMI (Return on Marketing Investment) и ROS (Return On Sales), доля рынка, приток и удержание клиентов, доля недовольных клиентов, относительное качество продукта/сервиса.

Но это долгоиграющая тема. А как же в более краткосрочном периоде контролировать результативность этого подразделения? Предлагаю свои наработки по этой теме.

— Заведите за правило фиксировать каждую инициативу, исходящую от директора по маркетингу. Это достаточно легко организовать, введя практику ежемесячного предоставления отчётов о проделанной работе. Тогда вам достаточно легко определить, сколько было инициатив за месяц, квартал, год.

Должен признаться, что не всё сразу получилось так, как задумывалось. Поначалу руководители подразделений относились к выполнению задания предоставления отчётов как к чему-то навязанному свыше и не имеющему практической пользы для них самих. Прочитав пару месяцев вымученные записки, мне стало понятно, что нужно делать. На ближайшей встрече я попросил начальника отдела маркетинга прочитать его отчёт и сказать, какую пользу от него он видит. В его глазах было изумление. Шаг за шагом мы разбирали зафиксированные им итоги работы. Откинули формальные пункты и сосредоточились на тех, которые отражали движение или, по крайней мере, попытки движения вперёд. Стала понятна реальная востребованность создать историю его команды, отслеживать, как она из месяца в месяц прирастает успехами. Следующий отчёт меня порадовал лаконичностью и конкретностью.

2. Определяйте долю принятых инициатив. С задачей проведения подобных расчётов у меня замечательно справлялся секретариат, контролировавший сроковую дисциплину. Скажем, если вы принимаете только лишь каждое третье предложение маркетинга, впору задуматься о том, понимают ли они для чего работают? Возможно, пора провести корректирующую беседу.

Всем линейным руководителям было предложено все инициативы направлять мне на корпоративную почту. Таким образом была обеспечена фиксация и сроков направления предложений и повышение чёткости их формулировок. Каждое утро помощник получал информацию о количестве инициатив, поступивших за предыдущий день с выделением тех, которые заслуживали внимания. По завершению месяца я получал сводную таблицу со статистикой в отношении каждого подразделения.

3. Отслеживайте удельный вес совпадения планов и прогнозов результатам. Конечно, здесь стоит заранее определить допустимый уровень погрешности для зачёта выполнения прогноза. Этот показатель позволяет оценивать качество предварительной проработки маркетинговых мероприятий. Знание того, что вы таким образом контролируете итоги, повышает уровень ответственности инициаторов.

Так в своей практике я ввел 10% отклонение в сторону ухудшения, которое считал допустимым. К примеру, если маркетологи прогнозировали рост продаж от мероприятия до 12 млн, а он не превышал по итогу 10,8 млн, то это незачёт. В случае превышения обозначенного уровня выручки, прогноз считался точным. Дальше все просто. Выполнение — 1 балл, невыполнение — 0 баллов. Суммируем и определяем долю к общему количеству. По каждому нулю проводим анализ причин, почему прогноз не сбылся. Показатель лучше рассматривать не в статическом значении, а наблюдать за его динамикой.

4. Учитывайте то обстоятельство, были ли своевременно инициированы маркетологами коррективы первоначальных задач для обеспечения достижения целей. Ведь если в процессе реализации возникают существенные обстоятельства, влияющие на выполнение задачи, на них надо реагировать. Упреждение отклонения от намеченного, сделанное вовремя, говорит о правильной организации и слаженности командной работы.