Бесплатный фрагмент - Как бизнесу победить в условиях санкций

Автор приглашает своих читателей к проекту на платформе краудфандинга — «Второй видеопрактикум по менеджменту». Практикум будет иметь продолжение и войдет в серию из 8 практикумов по менеджменту. При финансировании этого проекта вы не только получите нужные вам акции, но и будете способствовать тому, чтобы наша страна слезла с нефтяной иглы.

Приглашаю выступить спонсорами проекта и получить выгодные вознаграждения для спонсоров. Проект открыт на платформе «Планета».

Аннотация

Главные отличия от серий книг, что вошли в эти тома, заключаются в следующих пунктах:

— из серии книг по новому тайм-менеджменту изъята серия по мотивации и силе воли, поскольку эти книги изданы в рамках 3 тома собраний сочинений, убраны инструкции, которые вышли отдельной книгой «Тайм-менеджмент — 14»,

— во второй пятитомник вошли полностью четыре книги по менеджменту эмоций,

— серии книг по стратегии новой карьеры и стратегии на рынке вакансий скорректированы и несколько сокращены без потери ценной информации.

Об авторе

Автор — директор консультационной фирмы «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению, автор более 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор более 200 книг: «Сказки для топ-менеджеров», «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент», «Стратегическое управление персоналом», «Стратегические секреты консультанта», а также журналов в книжном исполнении, и др., в 2012 — 2017 гг. (от начала до окончания проекта) член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Краткое содержание

Книга 1. Война на рынке вакансий

Практикум по стратегическому управлению персоналом

Введение и структура практикума

Выпуск №1 — Описание 1 этапа

Пример выполнения 1 этапа

Вопросы-ответы при работе над 1 этапом

Выпуск №2 — Описание 2 этапа

Введение и структура практикума

Пример выполнения 2 этапа

Вопросы-ответы при работе над 2 этапом

Выпуск №3 — Описание 3 этапа

Введение и структура практикума

Задание этапа

Книга 2. Алёна начинает и…

Фантастическая бизнес-повесть.

Книга 3. Маркетинг на рынке вакансий

1. Описание истории и цели проекта

2. Классический маркетинг

Книга 4. Невыдуманные истории

И глоссарий по менеджменту — вып. 1.

Часть 1. Мой блог

«Покажите мне русского экономиста!»

Из жизни начинающего препода

Время есть, но есть нечего

«Покажите мне русского экономиста!»

Как мы получили первую консультацию «на халяву»

Вторая консультацию «на халяву»

Часть 2. А — Б — В — Г — Д — Е — … — Я

Адамецки Кароль

Амбиции

Анализ

Анкета

Аутсорсинг

Научный метод

Разделение труда

Эффект масштаба

Что дальше?

Книга 5. Маркетинг и менеджмент на рынке вакансий

Микро МВА

Приглашение в будущее

Бизнес-школа «Практика 2.0»

Маркетинг и менеджмент на рынке вакансий

1. Стратегическое управление персоналом

Разработка стратегии для победы в войне на рынке вакансий

2. Маркетинг на рынке вакансий

Семинар

3. Личные продажи на рынке вакансий

Тренинги по классическим и продвинутым техникам продаж

Содержание первых 10 томов

Книга 1. Война на рынке вакансий

Практикум

Война на рынке вакансий — вып. 1

Прочитать в первую очередь

Сразу хочу предупредить читателей и покупателей того или иного практикума по стратегии: если вы купили один из практикумов — Выпуск №1 или №2 (и далее номера с 3 по 10), например, с названием «Стратегия фирмы», не торопитесь покупать практикум с теми же номерами выпуска, но с другим названием, например «Война на рынке вакансий».

Дело в том, что практические задания и др. самые важные материалы в практикумах по разным темам будут похожи друг на друга, поскольку предлагается использовать одну и ту же проверенную технологию разработки стратегии, просто применительно к разным объектам.

Потому, надеюсь, что имея технологию для одного объекта, читатель сможет вывести для другого объекта стратегию самостоятельно. Отличия практикумов с разными названиями будет в основном одно — это разные сквозные примеры:

Итак, вот главное отличие практикумов с разными названиями:

Стратегия фирмы — содержит сквозной пример по разработке стратегии компании,

Стратегия стартапа — содержит сквозной пример по разработке стратегии одного стартапа,

Война на рынке вакансий (стратегическое управление персоналом) — содержит сквозной пример по разработке стратегии компании в отношении персонала,

Стратегия карьеры — содержит сквозной пример по разработке стратегии карьеры одной личности,

Стратегия в войне за лучшего поставщика — содержит сквозной пример по разработке стратегии в отношении поставщиков.

И потому, приобретая одни и те же выпуски в отношении разных объектов, вы сами принимаете решение и ответственность за такую в определенной степени избыточную покупку.

Другое дело, что если будут полезные находки в ходе разработки таких сквозных примеров или применения стратегического менеджмента к разным объектам управления, об этом будет обязательно написано в предисловии к соответствующему практикуму и, скорее всего, будет представлено в форме вопросов любознательного генерального директора и ответов автора.

Выпуск большого количества похожих практикумов объясняется очень просто:

— тому, кому нужно разработать стратегию своей карьеры — лучше приобрести практикум по разработке стратегии карьеры,

— а если стоит задача — разработать стратегию в войне на рынке вакансий — лучше, конечно, приобрести соответствующую серию одноименных с вашей задачей практикумов.

Аннотация

Издание второе, исправленное и дополненное.

Практикум по разработке стратегии в войне на рынке вакансий, состоит из 10 этапов. которые будут опубликованы в 10 книгах (по 1 в каждой), в первой книге представлен 1 этап.

Практикум является приложением к книгам «Стратегические секреты консультанта» и «Стратегическое управление персоналом» (СУП), изданных каждая в 3 частях.

Будет полезен руководителям и владельцам бизнеса.

Предназначен для самостоятельной разработки стратегии в войне на рынке вакансий с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основан на 20-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента и новой концепции стратегического управления персоналом, предложенной автором книги.

Первая книга практикума уже издавалась —

Данное издание первой книги отличается в основном только примером по стратегическому управлению персоналом, а также формой описания этого примера для ключевых этапов работы над стратегией) — в виде фантастической бизнес-повести. Сделано это в интересах читателей — чтобы не менять сквозной пример, проходящий через всю серию практикумов. Это одна из причин, почему первая книга серии предлагается в магазине издательства Ридеро («Издательские решения») для бесплатного скачивания.

Введение и структура практикума

Сразу оговоримся — практикум является практическим приложением к книгам «Стратегические секреты консультанта» и «Стратегическое управление персоналом». Данная книга (практикум) содержит первые три этапа разработки стратегии в войне на рынке вакансий (всего 10 этапов, которые будут публиковаться отдельными выпусками практикума по 1 этапу в каждом выпуске практикума).

Книга «Стратегические секреты консультанта» открывает ноу-хау управленческого консультирования по теме разработке стратегии, накопленные нами за 20 лет практического консультирования, а в перечне клиентов у нас был даже мировой лидер (второе место за ним по профилю работы занимала известная японская компания Тошиба). Названная книга предназначена для теоретической подготовки в сфере стратегического управления.

А книга «Стратегическое управление персоналом» представляет новую концепцию управления персоналом, в рамках которой и предстоит разработать стратегию для победы на «рынке вакансий» за персонал.

Данный практикум является приложением к указанным книгам и имеет практическую цель — позволить пользователю (в первую очередь, топ-менеджменту компаний) самостоятельно разработать полноценную стратегию компании для победы в войне на рынке вакансий).

Кроме шагов алгоритма по разработке стратегии и необходимых для самостоятельной разработки стратегии вспомогательных материалов (форм для заполнения, если они требуются, примера заполнения форм, ответов на наиболее частые вопросы при разработке стратегии и др.) в практикуме представлен мой блог, где я общаюсь с виртуальным персонажем — любознательным генеральным директором (любозн. гендир. — далее). В ходе общения с любозн. гендиром я расскажу про историю появления представленной в практикуме технологии разработки стратегии, а также те положительные моменты, которые вытекают из использования этой технологии и возможные проблемы (поскольку не бывает плюсов без минусов). Ну, и отвечу на вопросы, которые чаще всего возникают у тех, кто самостоятельно разрабатывает стратегию своей компании.

Как устроен алгоритм и как им пользоваться

Ниже представлено «устройство» алгоритма разработки стратегии фирмы, которое будет «сопровождать» вас в течение всей работы.

Под «алгоритмом» мы понимаем определенную последовательность шагов, которая позволяет выйти на нужный результат, в данном случае — построить работу по стратегическому управлению персоналом применительно ко всей компании или отдельному бизнес-направлению фирмы.

Кроме того, основные шаги алгоритма для удобства пользования имеют более мелкое дробление на следующие разделы:

— немного теории;

— шаги алгоритма;

— формы для заполнения;

— пример использования алгоритма;

— дополнительные материалы.

Кроме того, отдельно выделены —

— «вопросы-ответы»,

облегчающие специалисту, не прошедшему подготовку в вопросах управления, работу над стратегией фирмы.

Рассмотрим каждый раздел несколько подробнее.

Немного теории

В этом разделе вам будет представлен минимум теории, необходимой на данном шаге алгоритма разработки стратегии в войне за таланты. Более подробное описание теории представлено в книгах «Стратегические секреты консультанта» и «Стратегическое управление персоналом».

Шаги алгоритма

Здесь будут описаны непосредственно шаги алгоритма, которые следует обязательно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии.

Формы для заполнения

Там, где это необходимо, будут предложены специальные формы для заполнения. Иногда они будут представлены в виде таблицы, поскольку табличное представление материалов часто облегчает анализ. Там же, где предложено использовать произвольную форму, предполагается, что разработчики стратегии могут применять произвольный формат описания.

Пример использования алгоритма

Для облегчения понимания, что именно нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии, будет представлен сквозной пример использования той или иной части алгоритма применительно к компании, которую я назвал ООО «Мирроу». Хотя это пример условный, мы постарались приблизить его к реальности там, где это возможно. Главная задача примера — максимально облегчить понимание задания, которое нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии своей компании. К слову, такого рода пример, по оценке наших клиентов из самых разных отраслей, здорово облегчает работу по разработке стратегии.

Дополнительные материалы

Хотя мы представили материалы таким образом, чтобы в ходе разработки стратегии фирмы по нашему алгоритму вы не чувствовали острую необходимость обращения к другим источникам, кроме книги «Стратегические секреты консультанта», дополнительные материалы, которые будут рекомендованы, помогут вам более глубоко изучить ту или иную тему.

Вопросы-ответы

Этот раздел будет постоянно обновляться — он содержит вопросы, которые задают те, кто уже использовал наш алгоритм, а также ответы на эти вопросы. Ждем и ваших вопросов.

Полезный словарь терминов по менеджменту, представленный во всех книгах серии «Русский менеджмент» поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий.

А в каждом практикуме представлен мини-словарь терминов по менеджменту, который поможет при разработке стратегии стартапа. Несколько терминов не являются общеупотребительными, они введены для удобства (такие термины выделены обычным шрифтом курсивом, жирным шрифтом — общеупотребимые термины).

ВАЖНАЯ ТЕРМИНОЛОГИЯ И СОКРАЩЕНИЯ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В ПРАКТИКУМЕ

Бизнес-единица — отдельно управляемое подразделение компании, ответственное за всю деятельность, необходимую для разработки, производства и продажи однотипной продукции (товаров или услуг).

Бизнес-направление — одно из направлений деятельности компании. На Западе чаще всего за бизнес-направление отвечает самостоятельная бизнес-единица.

Внутренний консультант по управлению — специалист фирмы, занимающийся управленческим консультированием предприятия на регулярной основе, входящий в штат фирмы. В данном проекте под внутренним консультантом предполагается специалист, занимающийся проектом по разработке стратегии.

Главный специалист (проектная группа) /Стратегический директор — специалист фирмы-клиента, которому поручена задача разработки стратегии. В качестве Главного специалиста могут выступать или отдельный человек (например, директор) или проектная группа, в состав которой входит руководитель соответствующего выбранного бизнес-направления.

Вторичные источники информации — источники, где представлена нужная информация для ваших целей. Но собиралась эта информация для других целей. Например — публикация в СМИ о ситуации на отраслевом рынке.

Долговременные конкурентные преимущества (SCA) — главная цель стратегических действий на рынке, SCA — то, чем владеет фирма, и что невозможно «отнять» за короткий промежуток времени (имидж, система распределения, качество персонала, доступ к сырью и др.).

Диверсификация — появление у фирмы новых направлений деятельности, ориентированных на новые рынки.

Корпоративное управление — управление, в котором главным объектом управления выступают взаимоотношения менеджмента фирмы и акционеров. Инструментами такого управления выступают регламенты (например, кодекс корпоративного управления фирмы), устав предприятия.

Корневые компетенции (CC) — знания и навыки, приобретенные фирмой, — важная цель стратегических действий на рынке, CC — позволяют ей совершенствовать существующие и разрабатывать и выводить на рынок новые продукты и услуги.

Кривая опыта — модель, объясняющая, что при накоплении опыта фирма неуклонно повышает эффективность производства.

Менеджмент — деятельность, направленная на преобразование исходной ситуации в желаемую. Из этого определения следует, что мы все постоянно занимаемся менеджментом, часто сами того не подозревая.

Миссия — главная общая цель предприятия, понимаемая, в первую очередь, как долговременная задача по отличному от конкурентов и желательно лучшему удовлетворению потребностей основных покупателей производимых товаров и услуг.

Модель стартапа — трехуровневая модель, включающая в себя новый продукт, предпринимателей и бизнес-ангелов. Используется при оценке потенциала стартапа.

Ноу-хау консультирования — применяемые консультантом приемы сбора и анализа информации, методики и технология работы, пользуясь которыми можно самостоятельно получить запланированные результаты консультирования.

Первичные источники информации — когда необходимая информация собирается впервые для каких-то целей. Носителем такой информации могут являются специалисты и руководители фирмы, а методы для сбора нужной информации могут быть самые разные — свободное интервью, опрос, анкета.

Позиционирование — создание в сознании потребителей определенного образа (имиджа) товара или фирмы. Однако, может быть и субъективное позиционирование, например видение образа фирмы в глазах ее учредителей и/или руководителей.

Ресурсная концепция стратегического управления — основана на системе взглядов на управление, согласно которой разработка долговременной программы действий фирмы на рынке начинается не с изучения рынка, а с анализа внутреннего потенциала фирмы (оценки ресурсов и компетенций фирмы), с учетом которого уже затем подбираются наиболее оптимальные рыночные возможности для фирмы

Синергия — реально наблюдаемый эффект, когда элементы системы положительно влияют друг на друга, — эффект, когда «два плюс два больше четырех».

Среда косвенного воздействия — факторы, оказывающие косвенное (не прямое) воздействие на фирму. Принято в качестве элементов этой среды рассматривать политику, экономику, технологию, географию и т. п.

Среда прямого воздействия — факторы, которые непосредственно влияют на деятельность фирмы и сами испытывают прямое воздействие со стороны самой фирмы. Обычно сюда включают конкурентов, потребителей, поставщиков и др.

Стратегическая сессия — очное консультирование проектной группы, которой поручено одно из заданий по разработке стратегии.

Стратегический альянс — совместная работа нескольких фирм для победы на рынке против других конкурентов, обычно выгодна всем участникам за счет эффекта синергии. Простые формы — совместные акции, обмен информацией.

Стратегический директор/Главный специалист (проектная группа) — специалист фирмы-клиента, которому поручена задача по разработке стратегии компании. В качестве Главного специалиста могут выступать или отдельный человек (например, директор) или проектная группа, в состав которой входит руководитель соответствующего выбранного бизнес-направления.

Стратегическое видение — современный инструмент менеджмента, применяемый для облегчения составления долгосрочной программы действий фирмы, желаемое представление о фирме, ее сфере деятельности и влияния на рынке в ближайшие 5 — 15 лет.

Стратегическое решение — отдельное решение, выводимое из SWOT — анализа, обеспечивает достижение или закрепление долговременного конкурентного преимущества/корневой компетенции компании.

Стратегия — план реализации стратегической концепции предприятия, предполагает определение основных направлений распределения ограниченных ресурсов организации. Результатом реализации стратегических решений должно быть появление у компании долговременных конкурентных преимуществ/и или корневых компетенций, позволяющих эффективно использовать особенности любой конъюнктуры рынка — благоприятной либо неблагоприятной. Формулируется из приведения в систему стратегических решений. При этом запланированные главные «стратегические цели» компании могут быть достигнуты, перевыполнены или даже не достигнуты, если это оказывается невозможным.

SWOT-анализ — инструмент анализа рынка, который позволяет в сжатом виде представить рыночную ситуацию — опасности и возможности, которые ожидают фирму на рынке, а также ее слабые и сильные характеристики — то есть ее потенциал. Английские буквы данной аббревиатуры связаны с первыми буквами английских слов — опасность, возможность, сила, слабость.

Трансакционные издержки — издержки на коммуникативную деятельность. Если рассматривать внешние коммуникации, то можно видеть, что руководителю приходится тратить время на переговоры с поставщиками, вип-клиентами, органами государственной власти. Менеджерам отдела сбыта — с рекламными агентствами, покупателями, транспортными организациями и т. д.

Управление по слабым сигналам — когда фирма увеличивает свою активность по мере получения более точной информации о рынке — нечто вроде бега с предварительным разгоном еще до линии старта, предварительный разгон используется, например, в эстафетных соревнованиях при передаче эстафетной палочки.

Функция маркетинга — в первую очередь обеспечивающая сбор информации о рынке, клиентах, конкурентах и др. с целью производства таких товаров и услуг, которые наилучшим образом удовлетворяют потребности потребителей (в маркетинге широко распространена модель 4P — это те переменные маркетинга, которые поддаются изменению со стороны фирмы — товар, цена, методы продвижения и распространения товаров)

Функция НИОКР — в первую очередь обеспечивающая разработку новых товаров и услуг фирмы. При широком толковании следует иметь в виду, что НИОКР может выполняться в таких сферах, как разработка новых методов торговли, если торговля — основная сфера деятельности фирмы.

Функция предпринимательства — обеспечивающая новые комбинации ресурсов, включая использование внешних ресурсов, не принадлежащих фирме, с целью производства новых товаров или услуг, возможно также использование новых методов управления.

Функция производства — обеспечивающая производство товаров и услуг для покупателей в относительно стандартизованном виде. Различают технологию массового производства, непрерывного производства, а также мелкосерийного производства (классификация по Дж. Вудворд), которые отличаются друг от друга особенностями управления.

Функция транзакций — в данном случае речь идет о коммуникационных действиях — переговорах с поставщиками, потребителями, госструктурами, фирмами, с которыми имеется или планируется совместная работа и др.

Функция управления персоналом — обеспечивает набор персонала, подготовку и переподготовку персонала, включая руководящий состав, продвижение персонала по службе, а также работу по созданию системы мотивации персонала, формированию корпоративной культуры и др.

Функция финансов — следует отличать от бухгалтерского учета, хотя исходная информация в бухучете и управлении финансами может использоваться одна и та же. Но если задача бухучета — это, в первую очередь, отчеты перед контролирующими органами, то отвечающий за финансовую функцию должен обеспечивать фирму информацией, обеспечивающей принятие финансово-обоснованных управленческих решений. Есть и «линейные» задачи у финансиста — получение кредитов, подготовка финансовой части бизнес-плана и др.

Цель — желаемый конечный результат или состояние, в то время как стратегия — это общий план достижения главных целей предприятия.

Экспресс-диагностика выбранного бизнес-направления — анализ информации, имеющейся на момент стратегической сессии у участников проектной группы.

Эскизная стратегия — стратегия компании, разработанная проектной группой при участии консультанта в период нескольких стратегических сессий. Выполняется на основе экспресс-диагностики. Не содержит подробного описания мероприятий по реализации стратегии.

Любознательный генеральный директор (далее Любозн. гендир) — Ты говоришь, что в этом практикуме предлагается какой-то особый режим разработки стратегии (или взаимодействия консультанта и клиента, я не очень понял). А какие еще бывают режимы?

Автор — Вариантов имеется как минимум три:

Рассмотрим их плюсы и минусы.

1. Консультант самостоятельно собирает и анализирует информацию о рынке и фирме, а затем обсуждает с руководством компании ту систему стратегических решений, вытекающую из анализа этой информации, которую считает наиболее подходящей.

Плюс этого подхода — экономится время руководства на анализ и сбор информации о фирме и рынке. Минус — предлагаемые консультантом стратегические решения руководитель не чувствует как «свои». И чаще всего принятое клиентом решение попадает «в стол» руководителя — «для осмысления».

Мы применяем изредка (только по настоянию клиента) такой режим, хотя первые годы консультирования работали только так.

Любозн. гендир — А сколько стоит такой вариант?

Автор — Есть определенная практика, когда разработка стратегии для компании стоит от 50 тыс. долларов. Например, последняя стратегия нашего нижегородского региона обошлась администрации в 49 миллионов рублей. Но наша компания работала в таком режиме по значительно более низким ценам, что вполне объяснимо: когда мы применяли режим «полного консультирования», мы только начинали работать на рынке.

Выпуск №1 — описание 1 этапа

Практикум по стратегии. 1 этап — начало сбора информации для разработки стратегии компании

Этапы разработки стратегии

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии компании. Мы также будем с вами придерживаться этого содержания. Будем полагать, что у меня с читателем (в качестве которого может выступать директор компании) заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе.

ВИД УСЛУГ

1. Передача Главному специалисту необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии. Помощь Главному специалисту в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале фирмы (прошлое, настоящее, будущее).

2. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о потенциале компании и проведении анализа организационной структуры предприятия и функциональных областей

3. Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о фирме — выявление сильных и слабых сторон фирмы, основанных на предыдущем анализе компании.

4. Помощь Главному специалисту фирмы в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

5. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе и анализе информации о рынке вакансий с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

6. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке.

7. Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о рынке — выведение опасностей и возможностей на рынке.

8. Помощь Главному специалисту фирмы в приведении в соответствие потенциала фирмы и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту фирмы в выведении стратегических решений и формулировке корпоративной стратегии фирмы в отношении персонала.

9. Помощь Главному специалисту фирмы в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе фирмы и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия фирмы в отношении персонала. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной корпоративной стратегии фирмы и функциональных стратегий предприятия в сфере главного направления консультационного проекта.

10. Подготовка графика работы по реализации стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии компании в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

Любозн. гендир — А 10 этапов — это не слишком много для разработки стратегии компании?

Автор — По нашему многолетнему опыту — в самый раз. Все наши попытки выполнить работу быстрее (например, за 6 этапов) — завершались тем, что работа даже не укладывалась в 10 стратегических сессий.

Но есть один положительный момент — при разработке стратегии есть вполне конкретные промежуточные «осязаемые» результаты. И иногда, пусть и редко, нам заказывали не стратегию от начала до конца, а только этапы до выявления сил и слабостей компании. И таких «осязаемых» результатов за 10 этапов будет как минимум целых четыре.

Сейчас я расскажу о втором варианте работы по разработке стратегии. Его обычно называют — Проведение стратегических сессий. Однажды наш будущий клиент спросил — «Мы уже поучились у специалистов такой-то консалт-фирмы. Хотелось бы знать, чем ваши рекомендации отличаются от рекомендаций ваших коллег?»

Я ответил: «Главное отличие в том, что, например, по теме стратегии эта компания проводит работу с клиентом в течение всего 1 дня. У нас тоже есть такой режим (1—2 дня) и мы его называем «Экспресс-диагностика (без сбора дополнительной информации о фирме и рынке, анализ только той информации, что в данный момент есть в головах участников). Работа по полному проекту (а мы предлагаем вам полный проект) включает в себя 10 этапов. Понятно, что речь идет о разном качестве работы по разработке стратегии».

1 Этап — начало сбора информации

Передача Главному специалисту Методических материалов. Помощь Главному специалисту в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале фирмы (прошлое, настоящее, будущее).

1. Немного теории

Кто должен разрабатывать стратегию фирмы по данному алгоритму?

Стратегия фирмы направлена на достижение желаемых целей, исходя из особенностей потенциала фирмы и меняющейся ситуации на рынке вакансий, где работает компания.

В качестве основных участников проекта видятся руководители коммерческих фирм, а также специалисты, которым поручены на постоянной или временной основе вопросы стратегического управления компанией (как я уже отмечал, мы их обычно называем стратегическими директорами фирм).

Работу по разработке стратегии в войне на рынке вакансий при использовании предложенного вам алгоритма может выполнять как один человек, так и целая группа под руководством назначенного координатора группы. Для удобства специалиста, выполняющего работу по разработке стратегии фирмы или всю группу, мы называем «стратегический директор» или Главный специалист.

Период реализации и главные результаты проекта

Проект разработки стратегии, направленной на упрочение рыночного положения фирмы в отношении персонала, рассчитан на период 10 этапов.

На выходе получается несколько результатов:

• разработанная стратегия фирмы в отношении персонала (программа, направленная на достижение желаемых целей компании в войне на рынке вакансий),

• практическая подготовка каждого участника, способного выполнять аналогичную работу в будущем, и, соответственно, умение фирмы работать в условиях высокой неопределенности внешней среды,

• практические навыки управления проектом координаторами проекта,

• выявление аналитико-синтетических способностей участников проекта,

• снижение сопротивление управленческим нововведениям со стороны участников группы.

2. Шаги алгоритма 1 этапа

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры» — они представлены выше

Справка о фирме

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА ФИРМЫ

1.1. Анализ организационной структуры

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон фирмы

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Среда косвенного воздействия

2.2. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.3. Анализ конкурентов

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия (корпоративная) развития фирмы

4.2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть выполнены на 1 этапе.

3. Задание на первом этапе

На первом этапе следует выполнить следующие работы:

· Составить личностную характеристику генерального директора

Любозн. гендир — У меня технический вопрос. Я руководитель фирмы, но я сам решил разработать стратегию фирмы, не поручая эту задачу специалисту фирмы. То есть, в ваших терминах выступаю в роли стратегического директора. Как, в этом случае, мне описывать раздел «Личностная характеристика руководителя»?

Автор — Здесь возможны 2 варианта решения.
Первый — если ты описываешь себя сам, зная свои сильные и слабые стороны.
Второй вариант — попроси кого-то (своих заместителей, например) дать тебе краткую характеристику с точки зрения деловых и личных качеств. А чтобы получить больше информации, определи задачу так: количество сильных и слабых сторон руководителя по числу должно быть равным. В этом случае, заместителям придется потрудиться.

· Провести свободное интервью со старожилами фирмы, чтобы на их основе подготовить информацию о прошлом и настоящем фирмы, и с молодыми работниками (они помогут составить список проблем фирмы).

· Подготовить стратегическое видение, например, на основе интервью с генеральным директором (кто-то один из группы)

И выполнить работы, описанные в разделе Формы для заполнения

4. Формы для заполнения

· Личностная характеристика руководителя

Описание в произвольной форме, должно содержать сильные и слабые стороны руководителя, число не ограничено.

· Прошлое
Описание в произвольной форме. Особенность описания прошлого — из прошлого вытекают проблемы настоящего.

· Настоящее

Формат описания:

· Виды деятельности
Финансовые показатели

· Численность сотрудников

· Возраст руководителей фирмы

· Образование руководителей и специалистов, включая подготовку в сфере управления

· Клиентура

· Позиционирование фирмы, как оно видится высшим руководством

· Перечень проблем:

Особенно важным в описании настоящего является описание проблем. Одна из задач разрабатываемой стратегии — это, по возможности, решить перечень проблем, которые фирма выявила при стратегическом анализе компании.

1. Первая проблема —

2.…

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

Видение руководителя Описание в произвольной форме.

Видение стратегического директора (в случае, если генеральный директор не входит в проектную группу)

Описание в произвольной форме.

Освоение методов сбора информации

Методы сбора информации:

· наблюдение, опрос, свободное интервью.

· Первичные и вторичные источники информации (см. глоссарий в параграфе «Понятийный аппарат».

Организационные вопросы

По теории:

кроме книги «Стратегические секреты консультанта» полезно почитать книгу «Русский менеджмент» по теме — закон разделения труда, эффект масштаба, закон убывающей отдачи и их применение для победы на рынке.

Практика при управлении проектной группой по разработке стратегии:

1. Необходимо обязательно назначить координатора проектной группы по разработке стратегии (это не обязательно генеральный директор), определить, когда именно будет проходить соответствующая работа. Полезно выпустить приказ по предприятию на этот счет.

2. Для группы специалистов лучше использовать разделение труда.

Например:

· директор готовит свой взгляд на себя и стратегическое видение

· кому-то поручается подготовка материалов по описанию проекта позиционирования фирмы.

· помощники проводят работу по анализу прошлого и настоящего для заполнения форм в соответствии с представленном форматом, используя для этого свободное интервью с рядом ключевых работников фирмы (интервью проводить отдельно — индивидуально — как это делать, может показать как более опытный сам директор).

· Кроме того, готовят информацию по самому директору

· Затем проводится экспертиза этих материалов участниками группы.

Итак, при описании настоящего

Формат описания:

· Виды деятельности, включая финансовые показатели по ним

· Численность сотрудников

· Возраст руководителей фирмы

· Образование руководителей и специалистов

· Клиентура

· Позиционирование фирмы, как оно видится высшим руководством

· Перечень проблем:

1. Первая проблема —

2.…

Повторю, что особое значение имеет составление списка проблем предприятия.

Любозн. гендир — Ты обещал рассказать про другие форматы разработки стратегии с их плюсами и минусами?

Автор — В кризис 1998 года, когда клиентам наши цены показались очень высокими (мы их не меняли в долларовом выражении), и мы решили… повысить цены. Но вместо разработки стратегии, стали оказывать только методическую помощь — а саму разработку стратегии передали клиенту.

Какие минусы у этого варианта — придется все делать самим, на консультанта уже не следует надеяться. Но это, пожалуй, единственный минус, который перевешивают многочисленные плюсы. Что касается времени, то даже в варианте, когда почти все делает консультант, консультант отвлекает от работы специалистов фирмы для получения информации, а также все равно потребуется много времени для обсуждения вариантов стратегических решений.

А вот особенно ценные плюсы этого варианта:

• по окончании проекта появляется не только стратегия компании, но и специалисты, готовые выполнить аналогичные задачи в будущем,

• снижается сопротивление изменениям, которые будут запланированы в стратегической программе,

• по бухгалтерскому учету снижаются затраты на консультанта (чаще всего по такому режиму мы работаем только 1 консультанто-день в месяц, соответственно только 1 день и оплачивается).

• в этот день очного консультирования консультант отмечает ошибки и неточности, определяет задание на следующий месяц. То есть остается авторский контроль со стороны консультанта.

Пример выполнения 1 этапа

Ниже представлен условный пример описания компании, которая не существует на самом деле, но ее характеристики «списаны» (слеплены) с настоящих фирм, с которыми мы работали как с клиентами или сталкивались как партнеры. Дадим этой компании название — ООО «Мирроу», это искаженная транскрипция английского слова зеркало. Расположим ее территориально в городе Нижний Новгород. Это высокотехнологичная компания. Занимается оказанием услуг, позволяющих авторам самостоятельно издавать книги с помощью платформы Мирроу.

· Личностная характеристика руководителя

Директор и основатель компании Иван Иванович Иванов.

Его можно описать как человека очень энергичного, все время находящегося в поисках новых предпринимательских идей.

Из отрицательных личных качеств, которые могут отразиться на успехах дела, можно выделить проблемы восприятия «чужих идей», которые выдвинуты не самим руководителей. Он не против этих идей, но почти всегда находит аргументы отказаться от их реализации (убеждает в этом автора идеи).

Знания в менеджменте накапливал методом личных проб и ошибок Его можно смело отнести к руководителям, которые такой «менеджмент личных проб и ошибок» практикуют. Но интуиция ему подсказывает, что нужно что-то менять и ставить современное управление.

· Прошлое

Оно достаточно короткое.

Компания «Мирроу» — это стартап, появившийся в 2014 году.

Соучредители компании — Петров Петр Петрович и Сидоров Сидор Сидорович.

· Настоящее

· Виды деятельности

Это издательская деятельность в формате «самиздата», а также широкий спектр услуг авторам книг (корректура, редактирование, дизайн книг, и др., что может быть полезно авторам для подготовки книги).

Финансовые показатели

Финансовые показатели Иван Иванович нам отказался раскрывать, но мы можем отметить быстрый рост числа авторов, кто воспользовался услугами «Мирроу», сопровождающийся ростом числа персонала. Сегодня в компании работает на постоянной основе 66 человек, большая часть работает на удаленном режиме. Достаточно много специалистов привлекается для работы в компании по совместительству.

· Возраст руководителей фирмы

Ивану Ивановичу 52 года. Средний возраст руководителей среднего звена 33 года.

· Образование руководителей и специалистов, включая подготовку в сфере управления

Иван Иванович имеет хорошее образование, закончил переводческий факультет нижегородского иняза, кандидат филологических наук.

Элита компании — выпускники филологического факультета нижегородского иняза.

· Клиентура

Пока это физические лица — авторы книг, созданных на платформе Мирроу. Число авторов в период описываемых событий около 200 000 человек.

· Позиционирование фирмы, как оно видится высшим руководством

Для Ивана Ивановича — компания Мирроу — это сервисная высокотехнологичная компания, которая оказывает уникальные услуги авторам книг, а также стандартные услуги хорошего качества, которые предлагают традиционные издательства.

· Перечень проблем:

1. Быстрый рост авторов, кто решил воспользоваться услугами Самиздата «Мирроу», требует все большего числа специалистов. Это приводит к типичным проблемам управления персоналом быстро растущего предприятия.

2. Недостаточно быстрый рост финансовых показателей, связанный с ростом издержек компании.

3. В последнее время наметилась определенная текучка высокопрофессиональных специалистов, в первую очередь руководителей ряда функциональных подразделений компании.

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

Видение руководителя

Стартап был с самого начала был запланирован как проект, который в удачное время (достижения запланированного роста капитализации компании) будет продан заинтересованному инвестору.

Вопросы-ответы при работе над 1 этапом

Любозн. гендир — Скажи, почему при разработке стратегии фирмы по Вашем алгоритму отсутствует, казалось бы, классическая составляющая — разработка миссии фирмы?

Автор — Действительно, общепринято начинать разработку стратегии фирмы с формулировки ее миссии. И если вы хотите строго придерживаться этого правила — действуйте так. В книге «Русский менеджмент» вы найдете необходимые рекомендации — при формулировке миссии — предназначения компании нужно:

— определить ваш бизнес — чем вы занимаетесь,

— кто является вашими главными клиентами,

— какие потребности клиентов вы удовлетворяете и собираетесь удовлетворить с помощью ваших товаров или услуг,

— как, в отличие от конкурентов, вы собираетесь действовать в отношении удовлетворения потребностей ваших клиентов

В то же время, наш опыт консультирования российских предприятий показывает, что в большинстве случаев работа над миссией пока заканчивается на ее формулировке, на что тратится очень много времени. Опросы работников таких предприятий показывают, что они имеют самое смутное представлении о предназначении своего предприятия, когда их просишь сформулировать миссию фирмы, даже если эта миссия развешана на самых видных местах в фирме. Еще меньшее влияние миссия оказывает на саму деятельность предприятия. Понятно, что в описанных примерах менеджмент фирмы уделил внимание лишь внешней стороне в отношении миссии.

Помогая нашим клиентам разработать стратегию фирмы, направленную на увеличение доходности предприятия, оказалось, что отсутствие сформулированной миссии нисколько не мешает реализовывать долгосрочную стратегию фирмы. Именно поэтому (дабы уменьшить чисто формальные процедуры) в нашем алгоритме разработки стратегии миссия отсутствует.

Кроме того, очевидно, что разработка стратегии фирмы по предложенному алгоритму не только позволяет, но и рекомендует обращаться к различным шагам для их уточнения. Вполне возможно, что формулировка миссии фирмы более логична уже тогда, когда фирма определила для себя стратегические направления развития исходя из собственного потенциала и ситуации на меняющемся рынке.

В то же время следует отметить, что позиционирование, видимое руководством, которое описывается в разделе «Справка о фирме», в большой мере сопрягается с миссией фирмы.

ПРИМЕЧАНИЕ — Такой ответ был дан 15 лет назад. С тех пор кое-что поменялось. Во второй части книги «Стратегические секреты консультанта» мы вернемся к этой теме, а пока можно прочитать материал в книге «Русский менеджмент» с названием «Миссия — время пришло».

Любозн. гендир — У меня возникает много вопросов — зачем нужна та или иная информация. Например, информация о возрасте руководителей, их образовании?

Автор — Во-первых, сразу следует отметить, что лишней информации не бывает. Есть более или менее важная информация. С учетом ограниченности времени, которое выделяется на разработку стратегии фирмы, следует, конечно, ограничиваться важной информацией.

Что касается возраста и образования руководителей фирмы, то это достаточно важная информация.

Молодой возраст высших менеджеров создает предпосылки для переподготовки, при необходимости, в части получения управленческого образования.

В то же время зрелый возраст — это, обычно, больший практический опыт и здравый смысл, на который можно опереться.

Хорошее высшее образование гарантирует большую системность мышления. Например, особенно хорошее высшее образование в Нижегородском регионе давали в советское время технические вузы.

Любозн. гендир — Ну и один вопрос по организации проектной группы — какое число оптимальных участников, сколько человек следует пригласить в проектную группу работы над стратегией компании в отношении персонала?

Автор — Такой вопрос задают достаточно часто.

Если проектная группа будет маленькой — быстрее можно будет договориться, в большой группе — это всегда проблема (сколько людей, столько и мнений). Зато на этапе реализации стратегии малое число участников проектной группы по разработке стратегии приведет к тому, что будет меньшее число тех, кого можно будет назвать агентами перемен, и большее сопротивление переменам.

Да, ниже место для вопросов читателя — подготовьте свои вопросы. Присылайте вопросы нам на электронную почту. Где прочитать на них ответы мы расскажем вам позже.

Ваши вопросы:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Любозн. гендир — Ты обещал рассказать как минимум о трех форматах работы при разработке стратегии фирмы?

Автор — Повторю первые два — когда консультант выполняет почти всю работу сам и когда консультант оказывается в основном только методическую помощь (рассказывает что и как нужно сделать), но саму работу выполняет проектная группа по разработке стратегии.

Третий вариант появился у нас в начале 2000 годов.

Мы стали одними из победителей конкурса на получение гранта швейцарского фонда Sс. По условиям нашей заявки мы должны были разработать электронный консультант для малых и средних предприятий, который бы позволял компаниям самостоятельно, пользуясь предоставленной методической информацией, разработать стратегию своей компании.

А поскольку в ходе такой работы могли возникать вопросы, мы должны были обеспечить поддержку тех, кто приобретет такой консультант. Электронному консультанту мы дали торговое название «Русский менеджмент» (по названию нашей фирмы). Нашим партнером выступала компания, бывшая в свое время одним из бизнес-направлений одного нашего «старого» клиента. Это была региональная компания по продаже правовых систем. На что мы обратили тогда внимание — российское законодательство меняется достаточно часто, вот, чтобы не пропустить изменения в законодательстве, и нужно постоянно обновлять правовые базы знаний.

Но менеджмент, в частности, стратегический менеджмент, тоже достаточно часто «обновляется» — появляются новые модели и инструменты управления. Решение было простое — предложить компаниям не только электронный консультант, но и постоянное обновление по теме стратегии (одновременно с правовыми базами). Одним из важнейших разделов такого обновления мы видели вопросы и ответы на вопросы покупателей электронного консультанта.

Плюсы нашего продукты заключались, в первую очередь, в снижении цены для покупателей консультирования по теме стратегии. Как я уже говорил, цена консультирования по стратегии начинается от 50 тыс. долларов, а электронный консультант могла себе позволить любая малая компания.

Задание, обещанное грантодателю мы успешно выполнили (все условия договора с фондом Sc были выполнены). Однако широкого распространения продукт тогда не получил по целому ряду причин. Во-первых, продукт опередил спрос на рынке. Вмешалась и субъективные факторы — наш партнер посчитал, что менеджмент компаний, если не будет рядом «живого» консультанта, вряд ли в силу огромного количества текущей работы сам сможет организовать работу над стратегией компании.

И в последующие годы электронный консультант использовался следующим образом — мы просто передавали нашим клиентам электронный консультант для облегчения работы над стратегией по второму варианту (когда консультант оказывает только методическую помощь, а клиент разрабатывает стратегию сам).

К сожалению, у нас недостаточно своих ресурсов, чтобы выполнить работу, которую мы планировали возложить на нашего партнера по разработке «Электронного консультанта» (он был изготовлен в программной оболочке правовой системы базы знаний).

Но мы не прекращали поиск партнеров и в будущем. Однако пока нам не сопутствовала в нахождении такого партнера удача.

Любозн. гендир — И что же сегодня с этим продуктом?

Автор — Ты сильно удивишься, но… ты его держишь в своих руках.

Когда мы познакомились с сервисом Ридеро и выпустили первые свои книги (что писались в стол или издавались в профильных журналах в журнальном исполнении), мы увидели, что этот сервис позволяет довести до покупателя — топ-менеджмента компаний и владельцев бизнеса — наш продукт. О том, как обеспечить поддержку покупателей этого продукта, мы поговорим, как я уже отметил, чуть позже.

Дополнения
что нам потребуется еще

Какие дополнительные материалы потребуются, и чем они могут нам помочь в работе над стратегией фирмы.

В состав практикума, кроме алгоритма, включающего 10 шагов для разработки стратегии развития компании, а также вопросов-ответов, касающихся использования алгоритма разработки стратегии, потребуются дополнительные материалы. Я их назвал, но повторю еще:

— в первую очередь книги «Стратегические секреты консультанта» и «Стратегическое управление персоналом», они изданы в 3 частях каждая.

Но я рекомендую и другие книги, и вот почему —

— книга «Русский менеджмент» посвящена вопросам общего управления. Но без знаний общего (текущего) управления будет тяжело реализовать разработанную стратегию компании. У вас всегда есть возможность прочитать 25% этой книги по указанной ссылке, чтобы принять решение о том, чтобы ее приобрести или же стать читателем библиотеки Букмейт и поместить книгу в свою библиотечку на Букмейте.

Рекомендую также использовать книгу «Три менеджмента в одном флаконе», хотя она посвящена вопросам персонального менеджмента, ее можно назвать «Менеджмент-тренажер». Она содержит не только полезные теоретические материалы и методики по улучшению организации использования своего времени (тайм-менеджмент), но и упражнения, позволяющие развить профессиональные навыки менеджера.

А также журнал «Русский менеджмент», в ссылке информация о пилотном номере журнала, но другие номера всегда будет легко найти по названию в одном из магазинов — Амазон, Озон, Литрес или у партнеров Литреса, где вы сможете познакомиться с описанием ряда проблемных вопросов менеджмента и видением на решение этих проблем консультантов нашего центра. Вы можете выбрать тот номер журнала, где материалы вам покажутся полезными.

— словарь терминов по менеджменту содержится в каждой из этих книг.

Полезный словарь терминов по менеджменту поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий. Не будет вреда, если у вас будут книги по стратегическому менеджменту других авторов. Например, книга А. Томсона и А. Стрикленда «Стратегический менеджмент», а также книги по тематике «Война за таланты».

Любозн. гендир — Прежде, чем приступить к работе по этой форме, хотелось бы узнать о недостатках такой методики. Ты же сказал, что у любой технологии есть не только плюсы, но и минусы. Подъемная цена — это хорошо, но какие есть подводные камни?

Автор — Тебя не проведешь. Раскрываю секреты.

Наш партнер, которого мы пригласили, когда выиграли конкурс «Деловые услуги для МСП» на получение гранта швейцарского фонда Sc, после того, как первая стадия проекта завершилась, сказал примерно следующее (а это был наш старый клиент, для кого мы разрабатывали стратегию еще по первой технологии, что я описал):

«Мы подумали с коллегами, и вот к какому выводу пришли: когда стратегия разрабатывалась для нашей компании, когда вы (то есть КЦ „Русский менеджмент“ — В.Т.) делали эту работу для нас, именно вы обеспечили выполнение и доведение работы до запланированного завершения. А вот если бы такой электронный консультант был у нас тогда, сами мы не смогли бы сделать работу не потому, что сложно — по шагам и с примером все понятно, а потому, что есть такая „корпоративная лень“ — некому было бы нас заставлять работать над стратегией. Потому, свалив все неудачи самостоятельной разработки стратегии на текучку, работу мы бы до конца не довели. Тоже самое может быть и у тех, кто купил наши первые образцы с технологией для самостоятельной разработки стратегии».

Это и есть, по сути, единственный минус доступного по цене продукта для любого даже малого бизнеса.

Выпуск №2 — описание 2 этапа

Помощь в сборе информации о потенциале компании и проведении анализа организационной структуры предприятия и функциональных областей.

1. Введение к выпускам 2 и 3

Повторюсь — практикум является практическим приложением к книгам «Стратегические секреты консультанта» и «Стратегическое управление персоналом».

Книга «Стратегические секреты консультанта» открывает ноу-хау управленческого консультирования по теме разработке стратегии компании, накопленные нами за 20 лет практического консультирования, а в перечне клиентов у нас был даже мировой лидер (второе место за ним по профилю работы занимала известная японская компания Тошиба). Названная книга предназначена для теоретической подготовки в сфере стратегического управления.

Данный практикум содержит описание 2 этапа разработки стратегии компании в отношении рынка вакансий (всего 10 этапов, которые будут публиковаться отдельными выпусками практикума по 1 этапу в каждом выпуске практикума). Данный практикум является приложением к названным книгам и имеет цель — позволить пользователю (в первую очередь, топ-менеджменту компаний) самостоятельно разработать полноценную стратегию компании в войне на рынке вакансий на профессиональном уровне.

Кроме шагов алгоритма по разработке стратегии и необходимых для самостоятельной разработки стратегии вспомогательных материалов представлен мой блог, где я общаюсь с виртуальным персонажем — любознательным генеральным директором (любозн. гендир. — далее). В ходе общения с любозн. гендиром я опишу те положительные моменты, которые вытекают из использования этой технологии и возможные проблемы (поскольку не бывает плюсов без минусов). Ну, и отвечу на первые вопросы, которые возникают у тех, кто самостоятельно разрабатывает стратегию своей компании.

2. Немного теории. Организационные структуры за 10 минут

Многолетний опыт практической консультационной работы с фирмами в самых разных сферах деятельности, общение с руководителями этих фирм привели автора к следующим выводам.

Во-первых, оказывается, что разделы учебников по теории управления, посвященные организационным структурам, не достаточно просты для самостоятельного их разбора неподготовленным читателем.

Притом, что примеры, приводимые в учебниках для иллюстрации различных типов организационных структур, зачастую значительно упрощают реальное положение дел в этом вопросе. В результате чего руководители, даже после внимательного изучения соответствующих параграфов в книгах по теории управления, часто не могут применить представленный материал по вопросам построения организационных структур в своей практической работе.

Давайте попробуем снять ореол значительности со специалистов по организационным структурам, показав при этом, что сами руководители, пусть интуитивно, но часто лучше профессионалов разбираются в организационной архитектуре современных фирм.

Мы рассмотрим следующие типы организационных структур: функциональную, дивизиональные (продуктовую, региональную, ориентированную на потребителя), проектную и различные виды матричных структур. Рассмотрение так называемых штабных подразделений (куда, в частности входит помощник генерального директора компании) мы здесь проводить не будем (это как раз неплохо описано в любом учебнике по управлению). Поскольку наша тема — классические оргструктуры, мы не будем также касаться новомодных сетевых организационных структур и реинжиниринговых процессных структур.

Организационные структуры рассмотрены в первых 5 томах собрания сочинений. Я решил здесь не повторяться.

Дополнительные материалы

Хотя мы надеемся, что предложенной теории будет достаточно, мы все же рекомендуем разработчику стратегии фирмы (стратегическому директору) повторить (изучить) информацию, касающуюся типов оргструктур, например, по известному учебнику по управлению М. Мескон и др. «Основы менеджмента», 1992.

3. Шаги алгоритма 2 и 3 этапа

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры»

Справка о фирме

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА ФИРМЫ

1.1. Анализ организационной структуры

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон фирмы

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Среда косвенного воздействия

2.2. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.3. Анализ конкурентов

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия (корпоративная) развития фирмы

4.2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Задание на втором этапе

1. Выполнить анализ организационной структуры предприятия по следующему алгоритму:

1.1. Нарисуйте в графическом виде организационную структуру вашего предприятия, существующую на настоящий момент

1.2. Подготовьте пояснительную записку (готовится в произвольной форме) к оргструктуре:

· Определите, какие элементы известных типов организационных структур имеются в реальной оргструктуре предприятия (функциональные, дивизиональные — продуктовые, региональные, ориентированные на потребителя), проектные и др.

· Определите и запишите в пояснительной записке к оргструктуре:

· какие функциональные подразделения имеются у предприятия

· какие функциональные подразделения у предприятия отсутствуют

· отметьте, если есть, какие-то специфические особенности оргструктуры

2. В этом разделе следует описать также основные функции деятельности фирмы (маркетинг, производство и др.). Напишите о достижениях в функциональных областях, а также о недостатках, формат описания представлен ниже и в сквозном примере.

Любозн. гендир — А кому лучше описать ситуацию в функциональных областях (ФО)?

Автор — Все равно. Вот один пример из нашей практики (бизнес клиента — издание целой серии еженедельников). После того, как роли в проектной группе были распределены (по 1—2 человека на каждую ФО), пришел всегда опаздывающий на работу проектной группы твой коллега — гендир компании. Он возмутился распределением ролей со стороны координатора группы (им же назначенного) и потребовал, чтобы каждую ФО описывал тот, кто к ней имел прямое отношение.

Когда через примерно 1 месяц мы собрались для обсуждения полученных результатов (я их прочитал ранее — получил по электронной почте) выяснилось, что хотя специалисты лучше знали свои ФО, необходимую для проектной работы информацию они не смогли собрать, и мы ее добирали уже во время очного консультирования. Я высказался примерно таким образом — Если бы ответственных за сбор и анализ информация не меняли — «неспециалисты» просто бы взяли интервью у профи из ФО и получили нужную информацию. Более того, они бы лучше стали представлять, чем занимаются их коллеги из других ФО. Из того опыта мы сделали вывод — все равно кто будет собирать информацию, лишь бы она была собрана в нужном объеме.

Этапы разработки стратегии

Этапы разработки стратегии, срок исполнения

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии компании. Мы также будем с вами придерживаться этого содержания и графика работы. Будем полагать, что у меня с читателем (в качестве которого может выступать директор компании) заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе.

ВИД УСЛУГ

1. Передача необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии. Помощь в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале фирмы (прошлое, настоящее, будущее).

2. Помощь в сборе информации о потенциале компании и проведении анализа организационной структуры предприятия и функциональных областей

3. Помощь в проведении интегрального анализа собранной информации о фирме — выявление сильных и слабых сторон фирмы, основанных на предыдущем анализе компании.

4. Помощь Главному специалисту фирмы в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

5. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе и анализе информации о рынке с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

6. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке.

7. Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о рынке — выведение опасностей и возможностей на рынке.

8. Помощь Главному специалисту фирмы в приведении в соответствие потенциала фирмы и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту фирмы в выведении стратегических решений и формулировке корпоративной стратегии фирмы.

9. Помощь Главному специалисту фирмы в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе фирмы и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия фирмы. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной корпоративной стратегии фирмы и функциональных стратегий предприятия в сфере главного направления консультационного проекта.

10. Подготовка графика работы по реализации стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии компании в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

4. Форма для заполнения

Анализ функциональных областей

Функциональные области — производство, маркетинг и т. д.

КРАТКОЕ РЕЗЮМЕ ПО ОСНОВНЫМ ФУНКЦИЯМ

В этом разделе следует описать основные функции деятельности фирмы (маркетинг, производство и др.). Напишите о достижениях в функциональных областях, а также о недостатках, формат описания представлен ниже.

Опишите функциональные области:

· Производство — как оно у вас устроено

В произвольной форме

· Менеджмент — как принимаются решения в вашей компании, какие знание имеются у руководителей компании и др.

В произвольной форме

· НИОКР — занимаетесь ли вы разработкой новых товаров или услуг, как такая работа организована

В произвольной форме

· Персонал — как организована работа с кадрами в вашей компании

В произвольной форме

· Финансы — имеется ли у вас управленческий учет, коэффициентный анализ. Может быть вы применяете новые подходы, предложенные в Теории ограничений.

В произвольной форме

· Маркетинг — как устроен у вас маркетинг (включающий личные продажи).

В произвольной форме

· Трансакции (коммуникации) — велики ли у вас трансакционные издержки (см. Понятийный аппарат).

В произвольной форме

5. Пример выполнения 2 этапа

Ниже представлен условный пример для воображаемой компании Мирроу, которая организовало издательство, где авторы сами могут создавать и издавать книги, приобретая услуги компании Мирроу.

1. Анализ организационной структуры предприятия

На настоящий момент организационная ООО «Мирроу» выглядит следующим образом (см. рисунок):

· Пояснительная записка к оргструктуре

1. Наблюдаем функциональную структуру — есть производство, финансы, персонал, маркетинг.

2. Производство услуг включает в себя подразделения редактирования, корректуры, модерации, дизайна (обложки) и рисунки, печать (организация печати книг по требованию).

3. Подразделение Печать большую часть работ отдало на аутсорсинг (производство печати и доставку книг покупателям).

4. Есть элементы проектной структуры.

5. Дивизиональные элементы есть на разном уровне:

— на уровне коммерческого директора — это работа с физическими и юридическими лицами (разные клиенты),

— на уровне Производство — это производство электронных книг, бумажных книг «По требованию» и аудиокниг (разные продукты)

На уровне генерального директора — Экспорт — это региональный элемент.

· Какие функциональные подразделения имеются

Производство.

Маркетинг (служба коммерческого директора)

Финансы

НИОКР распределяется между службой ИТ и группой Новые проекты

Персонал.

· Каких функциональных подразделений нет

Можно сказать, что в наличие все функциональные подразделения.

· Специфические особенности оргструктуры

Подразделение Реклама, подчиняющееся коммерческому директору, выполняет много разноплановых функций:

— с одной стороны, это продвижение самой компании, в первую очередь в интернет, включая социальные сети,

— с другой стороны, это работа про продвижению книг авторов, если автор приобретает услуги по продвижению,

— центральная задача — продвижение услуг компании (по редактированию, корректуре, дизайну обложки и пр.), что обеспечивается многофункциональным подразделением Производство.

Подразделение Новые проекты возникло не сразу. Например, одной из первых разработок было создание страницы книги автора и предложение услуг по ее наполнению. В этой работе участвовали как рекламисты, так и ИТ подразделение, без которого, с учетом особенности компании, не обходится ни одна работа.

Но постепенно (генератором большинства идей выступал сам генеральный директор) новые проекты стали самостоятельным подразделением, которые с одной стороны выполняют задания генерального, а с другой сами инициирует новые проекты. После реализации проекты могу поступать в подчинение той или иной службе. Например, в настоящее время в подразделении Новые проекты идет проект по созданию своей площадки краудфандинга бумажных и аудиокниг. Новые проекты практически всегда привлекают для своей работы центральное подразделение — ИТ.

Еще одна специфика — это магазин электронных книг, его инициатором также выступал генеральный директор. Но основную техническую работу выполняло подразделение ИТ, в частности биллиинг — сбор денег от покупки книг в магазине Мирроу. И как-то так сложилось, что магазин попал в подчинение не коммерческого директора, а службы ИТ. Магазин — это, несомненно, тоже продуктовое подразделение компании.

Ну и последняя особенность — взаимодействие с внешними магазинами осуществляет в Мирроу отдел модерации, хотя это взаимодействие хорошо автоматизировано.

Юрлица — покупатели полного цикла услуг по производству бумажных книг — это небольшие издательства, кто передает Мирроу всю издательскую работу, за исключением продвижения книг. А вот появление новых покупателей среди таких издательств — это прерогатива коммерческого директора.

2. Анализ функциональных областей

· Производство

Здесь следует отметить большую разноплановость работ. И это подразделение производством называется скорее по традиции, а не факту деятельности — например, дизайн, который заказывают авторы или юридические лица — работа весьма специальная и выполняется сама в форме проектов, как, собственно, и иллюстрирование всей книги. Трудно назвать производством и творческий процесс по созданию аудиокниги.

· Менеджмент

На данный момент основные потоки управленческих команд идут от генерального директора. Он в курсе всего И в то же время делегирует специфические задачи весьма широко, оставляя а собой только управленческие функции, если не считать его своеобразного хобби — генерацию идей в подразделении новые проекты, где, к слову, он работает как рядовой креативщик.

· НИОКР

В первое время сама компания, начинавшаяся как стартап, — была сплошным НИОКРом. В настоящее время количество новых услуг (в первую очередь для авторов книг) появляется хотя и регулярно, но в рабочем режиме — финансовый отдел выполняет работу по расчету точки безубыточности любого нового проекта после того, как несколько неудачных идей обошлись компании в серьезную копеечку.

· Персонал

Хотя большую часть работы по подбору персонала (как рядового, так и высокопрофессионального) Мирроу отдала на аутсорсинг кадровому агентству, вопросы окончательного принятия решений оставались за менеджментом компании (руководителями подразделений и за самим генеральным директором).

С учетом того, что Мирроу быстро растущая компания, — подразделение Персонал не оставалось без работы. Однако контроль за кадровым делопроизводством был хорошо автоматизирован и его задачи частично выполнялись в бухгалтерии при контроле со стороны помощника генерального директора.

· Финансы

В компании, которая прошла все стадии классического стартапа и нуждалась в финансировании новых проектов, работа по финансам была поставлена на высокий уровень, правда после того, как пару раз компания прокололась со своими идеями.

· Маркетинг

Задача коммерческой службы в больше степени заключалась в постоянном росте доходов — как от продажи книг, так и от роста числа услуг. Именно за рост числа потребителей услуг и количества этих услуг нес персональную ответственность коммерческий директор.

· Трансакции (коммуникации)

Быть может, Мирроу отличается от других коммерческих компаний тем, что коммуникациями, а значит наличием трансакционных издержек с внешними потребителями, занимаются почти все службы:

Если автор заказал редактирование книги, корректуру, иллюстрации дизайн обложки — контакты с ним были важной частью работы любого подразделения, входящего в Производство.

Что касается работы с банками, инвесторами — то эту работу взяли на себя учредители, всего их трое, но генерального директора в силу огромного воза текущей работы по управлению компанией, по максимуму освободили от трансакционных издержек по этой части. Ему с лихвой хватало внутренних коммуникаций.

·

6. Вопросы-ответы при работе над 2 этапом

Любозн. гендир — Я не очень понял, чем отличается описание оргструктуры предприятия от описания функциональных областей?

Автор — В оргструктуре может отсутствовать какое-либо важное подразделение, например, отдел маркетинга. В то же время функция маркетинга осуществляется практически на всех предприятиях.

Другое дело, как эта функция выполняется, и кто отвечает за исполнение этой функции. Например, у одного нашего клиента (небольшой завод) главный инженер отвечал не только за НИОКР, но и за маркетинг.

Таким образом, имеется существенное отличие между пояснительной запиской к оргструктуре и описанием функциональных областей. В первом случае выявляются формальные подразделения, отвечающие за те или иные задачи (их наличие или отсутствие), а во втором случае описывается, каким образом на предприятии реализуются все важнейшие функции, обеспечивающие производство и реализацию товаров или услуг предприятия.

Любозн. гендир — А что следует понимать под термином «функциональная область». И если это тоже, что и подразделение фирмы, занимающееся конкретным видом деятельности (производством, маркетингом), то что такое в этом случае «транзакции»?

Автор — Повторюсь — одной из главных задач алгоритма — обеспечить критерий полноты анализа фирмы.

Рекомендации будут рискованными, если не провести анализ всех основных направлений деятельности фирмы. Такую полноту как раз и обеспечивает выведения отдельным списком функциональных областей — специальных сфер деятельности фирмы, среди которых традиционно выделяют производство, маркетинг, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), финансы, кадры (или персонал), менеджмент, трансакции. Функциональные области не обязательно совпадают с соответствующими подразделениями фирмы (финансы с бухгалтерией и т.п.). Так, нет специального подразделения, которое занимается менеджментом, описание же этого раздела имеет для российских предприятий первостепенное значение.

Что касается трансакций (встречается перевод — транзакций), то это важная сфера деятельности фирмы в области установления внутрифирменных контактов, а также внешних контактов с партнерами, поставщиками и т. д. В данном случае, мы рекомендуем акцентировать внимание на внешних контактах, поскольку внутренние трансакции в фирме (контакты, сопровождающиеся обменом информацией между работниками и группами работников фирмы) лучше описать в разделе «Менеджмент».

Любозн. гендир — Не очень понятно, где применяются результаты анализа оргструктуры и описание функциональных областей?

Автор — Результаты анализа и в том и другом случае используются для того, чтобы вывести сильные и слабые стороны фирмы (в свою очередь сильные и слабые стороны в дальнейшем будут использованы для выведения стратегий фирмы). Но это задача следующих этапов (их описание в следующих выпусках Практикума).

Любозн. гендир — А если в нашей компании (или точнее — группе взаимосвязанных компаний) не одно, а несколько важных бизнес-направлений. Можно ли стратегию для всех выводить одновременно?

Автор — Своевременный вопрос.

Бывает еще сложней — фактически компания одна (и одна оргструктура), но юридически, в целях оптимизации налогообложения, это разные юрлица.

Мы рекомендуем применить следующий алгоритм — выполнять одновременно работу и для группы компаний (если они работают как единое целое), и для каждого бизнес-направления (БН). Либо — если выбрано только одно или несколько бизнес-направлений — только для них. При этом полезно, если есть возможности, проводить регулярно (примерно 1 раз в месяц) общие собрания, где одна группа стратегических директоров одного БН будет сообщать свои разработки и решения, а другая — выступать оппонентами таких решений. Для одной группы московских компаний мы смогли за 1 год успешно выполнить в таком режиме разработку стратегии сразу для 5—6 юрлиц одновременно (экономя, т.о., денежки клиента) — как для всего «холдинга» (вывести «корпоративную» стратегию группы компаний), так и одновременно для всех 5—6 юрлиц группы компаний.

Ваши вопросы

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

7. Дополнения

Как довести разработку и реализацию стратегии до успеха

Риски разработки стратегии своими силами, в условиях перегруженности текущей работой стратегических директоров (см. глоссарий), и их преодоление.

Собственно, речь идет о мотивации для систематической работы по разработке, реализации и коррекции стратегии компании.

1. Мы живем не только в меняющемся мире. Но, главное, в условиях непредсказуемых изменениях внешней среды, когда наши планы могут быть буквально разрушены новыми обстоятельствами.

Вот, специально для таких непредсказуемых проявлений внешних (да и внутренних — если говорить о вашем персонале) угроз и возможностей и предназначен стратегический менеджмент.

2. Вы можете, что называется, начать, но не довести разработку и реализацию своей стратегии до логического результата.

Ничего страшного, если точно также поступят ваши конкуренты.

Но пусть будет страшно вашим конкурентам, если вы поставите в своей компании стратегический менеджмент, которым мы с вами занимаемся, приобретете долговременные конкурентные преимущества, догнать вас будет очень сложно.

3. Если вам приходится преодолеть свою собственную лень — в помощь вам книга «Три менеджмента в одном флаконе».

4. Главный результат разработки и реализации стратегии — это приобретение и укрепление долговременных конкурентных преимуществ (ДКП) и/или корневых компетенций компании. Они вам помогут как в кризис, так и в случае, если появится неожиданная благоприятная возможность, которую нельзя упустить.

5. Ну и последнее. Задача высшего руководства — это, в первую очередь, не текущее управление, а именно стратегическое (ваши коллеги на Западе уделяют ему до 80% своего времени). При этом, именно сейчас компаний, которые на самом деле используют стратегический менеджмент, в нашей стране практически нет. Не стоит упускать столь благоприятное «окно возможностей». При этом вы не только будете во всеоружии в отношении непредсказуемых изменений на рынке, но и получите еще одно ДКП компании — умение пользоваться стратегическим менеджментом.

Выпуск №3 — описание 3 этапа

Практикум по стратегии. 3 этап — выведение списка сильных и слабых сторон компании.

Вместо введения — ресурсный подход к разработке стратегии

При разработке стратегии существует достаточно много разных подходов. Но наибольшую конкуренцию составили два из них — «рыночный», который используется в этой серии практикумов по стратегии, и ресурсно-ориентированный.

Хотя на практике эти подходы имеют много общего:

В рыночном подходе анализируется фирма и рынок, а затем принимаются стратегические решения (из которых строится стратегия), лучшим образом обеспечивающие соответствие потенциала фирмы и рынка.

В ресурсно-ориентированном основной упор делается на ресурсы и, главное, — стержневые компетенции фирмы.

Введение в ресурсный подход к разработке стратегии

Из вики — «Ресурсный подход (RBV — Resource-based view) — это подход к стратегическому анализу деятельности организации, в рамках которого уделяется большое внимание специфичным для организации ресурсам и компетенциям в контексте её конкурентного окружения».

Чтобы, что называется, быстрее понять о чем речь, познакомимся к главным инструментом ресурсного подхода — моделью VRIO, разработанный Джеем Барни.

А чтобы нам лучше понять эту модель, используем классический алгоритм познания нового

Запоминание — ниже дано табличное представление этой модели:

Как видим, чтобы выявить пользу от того или иного ресурса или способности, нужно проверить его на ценность, выяснить является ли ресурс/способность редкой, дорого ли ресурс/способность воспроизвести и «используемый?» ли ресурс/способность организацией.

Отметим, что обычно ресурсы классифицируются на материальные (например, оборудование компании), человеческие (например, кто работает в фирме и какие у работников способности и др. «человеческие» характеристики), и нематериальные (например, ноу-хау, которым владеет компания).

Из терминов в таблице пояснения требует лишь два —

— что такое ценность в модели Дж. Барни — это «способности ресурса» противостоять опасностям или использовать возможности на рынке. Ресурс является также ценным, если позволяет повысить ценность продуктов для покупателя.

— используемый организацией — речь идет о том, хорошо ли компания организована (имеет соответствующие политики, процедуры и др.), чтобы использовать тот или иной ресурс и его ценность.

Запомнили? Попробуем применить.

Применение

В книге «Три менеджмента в одном флаконе» я предлагаю, в частности, применить персональный менеджмент в таком необычном назначении, как «лаборатория для испытания новых методов управления». Рискнем это сделать в отношении модели VRIO:

1. Рассмотрим первую строчку таблицы. Еще раз уточню — я испытываю данный инструмент применительно к себе.

Пример по моим знаниям и опыту в сфере микроэлектроники

Ценность

Например, является ли ценным для меня сегодня то, что я имел в своей жизни 16-летний опыт работы в сфере микроэлектроники, причем приличного уровня (защитил кандидатскую диссертацию в докторском ученом совете в Зеленограде). Нет, поскольку я работаю сегодня тренером и консультантом по управлению.

Редкость

Является ли редким наличие специалистов в микроэлектронике? Нет. Например, многие мои коллеги, с кем я работал, до сих пор работают в НИИ, много новых выпускников, имеющих такую же специальность, что получал и я.

Дорогостоящая ли имитация

Ну, если, что называется. готовить специалиста с нуля — то всегда это дорого. Но поскольку есть готовые специалисты, в этом потребность отпадает. Зачем имитировать, когда можно взять готовое.

Возможности использования организацией

Чтобы заниматься микроэлектроникой, нужно иметь дорогостоящую инфраструктуру. Ее у меня (мы же рассматриваем отдельного человека) нет. И потому, применительно к себе лично, можно смело сказать — возможности использования этого ресурса (моих знаний и опыта в микроэлектронике) у меня вроде бы нет.

Как следует из таблицы, это своего рода конкурентная слабость.

Однако.

Как известно, мы отстаем сегодня как в практике менеджмента, так и в целом ряде отраслей из-за этой самой существующей практики менеджмента. Одна из таких ключевых отраслей — микроэлектроника, она тащит на дно, по сути, весь наш ОПК.

Однако, если появятся клиенты по приобретению услуг управляющей компании из сферы микроэлектроники, мне легче, чем другим, оказать такие услуги — так как являюсь специалистом в области менеджмента (чего не хватает нашей микроэлектронике, да и все другим отраслям), но одновременно, мне легче понять особенности предприятия из сферы, в которой я работал 16 лет.

Какая же это конкурентная слабость — это, напротив, уникальная сила.

Понимание (оно получается глубже, когда начинаешь применять новые знания)

2. Рассмотрим вторую строчку таблицы и пример по ней опять же применительно к отдельному человеку — в данном случае, ко мне.

В качестве примера рассмотрим такой мой ресурс, как умение проводить тренинги по продажам.

Ценность

Этот ресурс (знания и умения) является ценным, так как покупатели считают его полезным для себя (спрос на тренинги по продажам имеется). Также его можно использовать для борьбы с опасностями — спрос на услуги консультантом в кризис снижаются, современные техники продаж потому могут реально помочь.

Редкость

Являются ли редкими мои знания и умения проводить тренинги по продажам?

Нет. Количество предложений тренеров огромно.

Дорогостоящая ли имитация

Имитация этого ресурса простая — литературы по современных техникам продаж с избытком.

Возможности использования организацией

Возможности использования этого ресурса у меня есть (никакой особой инфраструктуры (как в случае с микроэлектроникой) здесь не требуется.

Как рекомендует модель, этот пункт дает мне силу, соглашусь с этим, и паритет — не быть хуже моих коллег-конкурентов, кто проводит тренинги.

С последним утверждением я тоже не спорю. Однако.

Когда мы занялись тренингами по продажам, то скоро выяснили — хотя конкурентов у нас очень много (и потому трудно пробиться со своим предложением туда, где уже есть тренер по продажам), ситуация с применением современных техник продаж продавцами для нас перспективная — продавцы не применяют те техники продаж, с которыми они знакомились на тренингах. В результате мы стали предлагать не просто тренинг по продажам — а систему подготовки продавцов, а это уже большая редкость. Откуда следует, что мы получаем по этому пункту не паритет, а приоритет.

Развитие

Рассмотрим еще 2 примера использования модели

Прежде, чем рассмотреть 3 строчку, я разберу пример с 4 строкой таблицы анализа ценности и конкурентоспособности ресурса по рассматриваемой модели.

4 строка. Пример с нашим продуктом по разработке стратегии стартапа.

Ценность

Несомненно, что повышение вероятности стартапа является для рынка ценностью.

Редкость

Более того, наше предложение «разработать стратегию стартапа, направленную на успех» можно считать редким (как достаточно редким является и умение находить в смежных областях знания (в данном случае в менеджменте) решения для рассматриваемой проблемы в иной сфере (здесь — в вопросах стартапа).

Дорогостоящая ли имитация

Чтобы научиться использовать знания из смежных областей, нужен достаточный опыт. А значит и время. С точки зрения временных затрат такая имитация дорогостоящая.

Возможности использования организацией

С точки зрения моих личных возможностей (я же рассматриваю личный пример) проблем здесь не вижу.

Однако.

Одно дело, предложить увеличение вероятности успеха стартапа «вообще». Другое дело, пообещать это выполнить за счет разработки стратегии стартапа. Такой продукт, как «разработка стратегии стартапа не для инвесторов, а для себя» пока мало известен. А потому, добиться устойчивого конкурентного преимущества, которое обещает модель, очень сложно. Так что от наличия такого ресурса, который в таблице рассматривается как самый перспективный, до формирования долговременных конкурентных преимуществ может пройти очень много времени.

Возвращаемся к 3 строке таблицы. Пример, по моему опыту быстрого издания книг с использованием издательства Ридеро.ру.

Ценность

Поможет ли мне такой ресурс, как умение быстро готовить к изданию и издавать книги для того, чтобы использовать новые рыночные возможности?

В данном случае такой новой возможностью выступает появление на рынке «профессионального самиздата» — издательства Ридеро.ру.

Редкость

Является ли умение очень быстро готовить к изданию книги редкостью, если мы говорим о рынке, где работают фирмы, кто занимается управленческим консультированием? Пока да. Но скоро такое умение станет рядовым.

Дорогостоящая ли имитация

Чтобы научиться быстро готовить к изданию свои книги — требуется приличный опыт и интересный контент. Но им уже обладают мои коллеги. (Для начинающих консультантов и тренеров такая имитация дорогостоящая). А сама процедура издания «имитируется» легко, так как Ридеро.ру рада любому автору.

Возможности использования организацией

Все ли у меня есть, чтобы использовать описанный редкий и ценный ресурс? Кажется, что всего с избытком.

Рекомендация модели Барни — хотя использование описанного ресурса дает конкурентное преимущество, но оно имеет временный эффект (легко имитируется).

Но так ли это на самом деле?

Дело в том, что пока мои коллеги пройдут уже пройденный мной путь, я могу уйти далеко — как по части генерации новых идей (написание книг является замечательным генератором, издав первые 10 книг, я понял, что физически не могу справиться с тем количеством книг, которые будут интересны читателю). А кроме того, если читатель оценит мои книги, то формируется другое долговременное (а не временное) конкурентное преимущество — имидж самого автора.

Подвожу итог по теме Развитие — апробированная модель, судя по всему, хорошо работает только в статическом режиме. В то время как реальная практика динамична, и требует более тонких подходов и анализа.

Любозн. гендир. — Любопытно. А продолжение этой темы будет?

Автор — В моих планах во всех практикумах (напомню, что их 6) представление этого введения. Но примеры все будут разные (по стартапу, стратегическому сотрудничеству и т.д.).

Так что продолжение будет.

1. Как устроен алгоритм разработки стратегии

ВИД УСЛУГ

1. Передача Главному специалисту необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии. Помощь Главному специалисту в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале фирмы (прошлое, настоящее, будущее).

2. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о потенциале компании и проведении анализа организационной структуры предприятия и функциональных областей

3. Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о фирме — выявление сильных и слабых сторон фирмы, основанных на предыдущем анализе компании.

4. Помощь Главному специалисту фирмы в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

5. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе и анализе информации о рынке с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

6. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке.

7. Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о рынке — выведение опасностей и возможностей на рынке.

8. Помощь Главному специалисту фирмы в приведении в соответствие потенциала фирмы и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту фирмы в выведении стратегических решений и формулировке корпоративной стратегии фирмы.

9. Помощь Главному специалисту фирмы в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе фирмы и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия фирмы. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной корпоративной стратегии фирмы и функциональных стратегий предприятия в сфере главного направления консультационного проекта.

10. Подготовка графика работы по реализации стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии компании в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

2. Немного теории

Анализ сильных и слабых сторон фирмы

Работа по оценке потенциала фирмы заканчивается подготовкой перечня сильных и слабых сторон фирмы в форме соответствующей таблицы.

Здесь следует придерживаться таких рекомендаций:

· Количество сильных и слабых сторон фирмы должно быть минимально 35—55 пунктов, чтобы можно было из чего в дальнейшем выбрать наиболее важные пункты для дальнейшего анализа.

· Желательно при подготовке первого варианта таблицы сильные стороны группировать со слабыми таким образом, чтобы между ними была определенная связь. Например: сильная сторона — молодой энергичный коллектив, слабая сторона — недостаток опыта у молодых сотрудников и т. п., но не обязательно.

· Следует отметить, что любая сильная сторона при нарушении определенной меры может превратиться в слабую сторону и, наоборот, слабая сторона при превышении меры может стать сильной. Поэтому при вдумчивой работе всегда можно каждой сильной (слабой) стороне противопоставить соответствующую слабую (сильную) сторону предприятия.

Кто должен разрабатывать стратегию фирмы по данному алгоритму

Повторюсь —

Стратегия фирмы направлена на достижение желаемых целей, исходя из особенностей потенциала фирмы и меняющейся ситуации на рынке, где работает компания.

В качестве основных участников проекта видятся руководители коммерческих фирм, а также специалисты, которым поручены на постоянной или временной основе вопросы стратегического управления компанией (мы их обычно называем стратегическими директорами фирм).

Работу по разработке стратегии фирмы при использовании предложенного вам алгоритма может выполнять как один человек, так и целая группа под руководством назначенного координатора группы. Для удобства специалиста, выполняющего работу по разработке стратегии фирмы или всю группу, мы называем «стратегический директор» или Главный специалист.

Период реализации и главные результаты проекта

Проект разработки стратегии, направленной на упрочение рыночного положения фирмы, рассчитан на период 10 месяцев.

На выходе получается несколько результатов:

• разработанная стратегия фирмы (программа, направленная на достижение желаемых целей компании),

• практическая подготовка каждого участника, способного выполнять аналогичную работу в будущем, и, соответственно, умение фирмы работать в условиях высокой неопределенности внешней среды,

• практические навыки управления проектом координаторами проекта,

• выявление аналитико-синтетических способностей участников проекта,

• снижение сопротивление управленческим нововведениям со стороны участников группы.

Кроме перечисленных конечных результатов проекта по разработке стратегии фирмы, у него есть важные промежуточные результаты. Один из них — выявление сильных и слабых стороны компании. Данный практикум как раз фиксирует этот первый важный промежуточный этап. Напомню, что отмечал, что у нас изредка были проекты, где заказчик (владелец бизнеса) хотел получить результаты только этого этапа — понять, какие сильные и слабые стороны есть у его компании, у него не было целей вывести стратегию (вероятно, она у него уже была в голове, и он хотел ее проверить на соответствие выявленных при участии консультантов сильных и слабых сторон фирмы).

3. Шаги алгоритма

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры» — они представлены выше

Справка о фирме

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА ФИРМЫ

1.1. Анализ организационной структуры

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон фирмы

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Среда косвенного воздействия

2.2. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.3. Анализ конкурентов

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия (корпоративная) развития фирмы

4.2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Задание этапа

На третьем этапе следует выполнить следующие работы:

· Подготовить большой список сильных и слабых сторон, чтобы было из чего выбрать наиболее важные пункты для дальнейшего анализа и выведения стратегии фирмы.

Технология работы

Сначала впишите в строки таблицы те сильные стороны, которые вы считаете очевидными. Справа у вас останутся пустые строчки в столбце «Слабые стороны».

Затем впишите таким же образом слабые стороны компании. Однако при этом, напротив слабых сторон оставьте пустые строчки в столбце «Сильные стороны».

Затем попробуйте заполнить получившиеся в результаты пустые клетки в обоих столбцах. Используйте для этого построение ассоциативных цепочек.

Поскольку при превышении некоторой меры силы и слабости переходят друг в друга, используйте это качество.

Затем, используйте выполненный уже вами анализ фирмы (прошлое, настоящее, будущее, описание функциональных областей и т.д.). Вчитываясь в соответствующие разделы, постарайтесь вывести дополнительные списки сил и слабостей фирмы.

Когда описанная процедура будет завершена, сдвиньте на вашем компьютере слабости относительно сильных сторон таким образом, чтобы и напротив сил, и напротив слабостей снова образовались пустые клетки.

Завершите построение списка сил и слабостей, пытаясь заполнить пустые клетки. Желательное число сил и слабостей — 70 — 90 строк. Но может быть несколько меньше и больше.

4. Формы для заполнения

Анализ сильных и слабых сторон фирмы

Работа по оценке потенциала фирмы заканчивается подготовкой соответствующей таблицы сильных и слабых сторон фирмы в форме, представленной ниже.

Любозн. гендир. — А что делать, если в ходе заполнения этой таблицы появится готовая стратегия. Можно начинать ее реализовывать?

Автор — Это тебе придется решать самостоятельно.

Но вот если идеи стратегических решений появятся (в этом нет ничего необычного, так как захочется исправить слабую сторону и использовать сильную сторону), мы рекомендуем эти идеи записывать в тетрадочку, но сам процесс анализа фирмы и рынка продолжить. А вот когда придет время формулировки стратегических решений, из которых строится стратегия, вот тогда в эту тетрадочку целесообразно заглянуть — вдруг какие-то идеи, возникшие на этом этапе, окажутся полезными.

ПРИМЕР

Пример выполнения 3 этапа по выведению списка сильных и слабых сторон компании представлен в художественной форме — в бизнес-повести «Алёна начинает и…».

Вопросы-ответы при работе над 3 этапом

Вопросы любознательного генерального директора.

Любозн. гендир — А может быть, следовало сразу ограничиться перечнем сильных и слабых сторон фирмы, не тратя время на описание всех функциональных областей?

Автор — Один из важнейших критериев оценки эффективности ситуационного анализа является критерий полноты.

Если при анализе фирмы вы пропустите важные сильные или слабые стороны, полученные рекомендации могут быть не очень эффективны.

Если же сразу составить перечень сильных и слабых сторон фирмы, можно что-то важное упустить из виду.

Именно поэтому с целью обеспечения полноты исследования всех сторон фирмы сначала выполняется описание всех функциональных областей предприятия, а уже потом выводятся сильные и слабые стороны предприятия, что гарантирует большую достоверность анализа потенциала предприятия.

Любозн. гендир — Ты говоришь, что обычно, без использования вашего ноу-хау по генерации большого списка сил и слабостей, во время стратегической сессии получается небольшой список пунктов в 10, так?

Автор — Верно, я приводил в книге «Стратегические секреты консультанта» пример по одному региону, где по целому региону список был весьма куцый.

Любозн. гендир — Но если я напишу начальный список из 10 сил и слабостей в шахматном порядке, а потом зполню пустые клеточки как ты рекомендуешь, у меня получится только 20, а не 36 и тем более, не 100 пунктов?

Автор — Здесь ситуация простая.

Во-первых, из одной силы или слабости, как правило, генерируется не одна противоположная сторона (слабость или сила), а часто несколько. Они в свою очередь заполняются в шахматном порядке и генерация продолжается. Кроме того, повторюсь, мы рекомендуем после заполнения таблицы (пусть там будет 40 пунктов), раздвинуть ее еще раз, и тогда появляется возможность удвоить число потенциальных сил и слабостей. Все это нужно для серьезного анализа, а не для получасовой работы.

Ваши вопросы:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

ДОПОЛНЕНИЯ — ЧТО НАМ ПОТРЕБУЕТСЯ ЕЩЕ

Какие дополнительные материалы потребуются, и чем они могут нам помочь в работе над стратегией фирмы.