Как эффективно управлять продажами

ВВЕДЕНИЕ

Эта книга будет полезна владельцам малого и среднего бизнеса, индивидуальным предпринимателям, директорам, управляющим, топ-менеджерам, руководителям отделов продаж, стартаперам, hr-менеджерам. Она будет полезна как тем, кто хочет построить отдел продаж «с нуля», так и тем, у кого отдел продаж уже существует, но не работает как эффективная система. Также эта книга будет полезна всем, кто регулярно сталкивается в своей работе с вопросами найма и адаптации персонала, написанием обучающих должностных инструкций для продавцов, всем кто руководит продавцами и строит в своих компаниях отделы продаж. В этой книге я изложил как основополагающие законы управления, так и малоизвестные инструменты — «фишки» — если хотите, благодаря которым мне удалось построить с нуля более 60 отделов продаж. Я постарался максимально подробно рассмотреть следующие вопросы и проблемы:

— Где найти нормальных сотрудников,

— Как проводить собеседования,

— Как сократить срок окупаемости продавцов с трех-шести месяцев до двух-трех недель,

— Как построить отдел продаж с нуля,

— Как увеличить эффективность существующих продавцов,

— Как должна выглядеть должностная инструкция продавца,

— Как ввести систему контроля и отчетности для отдела продаж.

Если эти вопросы актуальны и для вас, из этой книги вы почерпнете для себя множество практичных решений с описаниями того, как надо делать, и как делать не надо.

Все описанные в этой книге инструменты неоднократно проверены лично мной на практике и всегда давали результат. Большинство компаний, применивших эти инструменты, получили рост продаж от 20 до 400% за три месяца. Возможно, вы не найдете здесь каких-то общепринятых и известных систем и правил. Что ж, я не писал здесь то, чего не применял. Многие законы и инструменты, описанные в этой книге, дадут отличный результат не только применимый к отделу продаж, но и в других подразделениях вашей компании. Однако большинство проблем, примеров и ситуаций для моего и вашего удобства я изложил именно в разрезе работы отдела продаж. Желаю вам приятного прочтения!

Где найти и как нанять хороших продавцов

У вашей компании может быть множество друзей и партнеров, когда речь касается закупок, продвижения и сбыта. Но как только дело касается найма, все они превращаются в ваших злейших конкурентов и врагов. Никто никогда не согласится отдать вам своего лучшего продавца или гениального маркетолога. На рынке найма вы одни. Здесь у вас нет друзей.

Не секрет, что поднять прибыль от работы отдела продаж можно, двигаясь по двум направлениям. С одной стороны вам нужно увеличивать количество продавцов, с другой — их качество — то есть умение продавать. Есть и несколько сопутствующих факторов — мотивация, маркетинг, востребованность товара на рынке и другие. Но обо всем по порядку. Любой отдел продаж состоит из продавцов, и если мы хотим построить отдел продаж «с нуля» или модернизировать существующий отдел продаж, то вопроса найма нам не избежать никак. С него и начнем.

Уже не первый год я провожу семинары и тренинги по тематике увеличения эффективности отдела продаж. Очень часто в начале семинара участники задают мне следующие вопросы:

1. Что делать, если не из кого выбирать?

На собеседование приходит какой-то «офисный планктон», а если вдруг приходит нормальный продавец, он «растопыривает пальцы веером» и говорит, что готов делать хорошие продажи, если вы дадите ему большой оклад. А если вы не дадите ему большой оклад, то он пойдет работать в другое место. Если город небольшой, а вам нужен узкопрофильный специалист, то вообще и выбирать не из кого.

2. Как правильно провести собеседование, чтобы понять, кто перед тобой?

На собеседовании каждый кандидат бьет себя в грудь, доказывая, как вам повезет именно с ним. Берешь его на работу, сажаешь на клиентскую базу или даешь ему пришедшие заявки, а он и двух слов связать не может. Или первые два-три месяца вроде как работает, а потом сдувается.

3. Как снизить время собеседования?

С некоторыми кандидатами приходится общаться до полутора часов, и это настолько выматывает, что просто не остается сил на другие дела.

В этой части я приведу ту систему найма, которая неоднократно позволяла мне в кратчайшие сроки сформировать отдел продаж, который быстро начинал показывать результаты. Я буду стараться приводить примеры для малого бизнеса, в котором есть отдел продаж из двух-пяти человек. И чтобы не отвлекаться на это потом, я сразу опишу существующую и идеальные картины того, как выглядит найм и построение отделов продаж в подавляющем большинстве бизнесов России и стран СНГ, и как он должен выглядеть на самом деле.

Существующая картина

Однажды на один из моих семинаров попал предприниматель, который обманывал своих клиентов. Он торговал какими-то там установками, которые не соответствовали своей спецификации с точки зрения надежности. Они должны были работать несколько лет, но выходили из стоя меньше чем за год. Он пытался решить проблемы продаж своей техники, думая, что низкие продажи обусловлены непрофессионализмом двух его продавцов. На самом же деле он торговал некачественной продукцией, раз в год закрывал свою компанию и открывал ее под другим названием и юридически адресом, так как боялся, что обманутые им клиенты найдут его и сломают ему ноги. Ведь установки были не из дешевых, а запчасти и ремонт их в нашей стране еще не были поставлены на поток.

Мне не сразу удалось раскусить его, так как первое время он отмалчивался и старался не участвовать в обсуждениях. Правда вскрылась под вечер первого дня семинара, когда мы начали разбирать вопрос взятия благодарностей от существующих клиентов как повод пообщаться с клиентом, а заодно сделать ему дополнительную продажу. Я начал задавать ему прямые вопросы о том, почему это нереально в его бизнесе, и ему пришлось рассказать правду. Он оправдывал это тем, что мы живем в России, и «Лада» — тоже совершенно не качественная машина, которая постоянно ломается. Так что торговля браком — это нормально, главное — себя прокормить. Потом у него зазвонил телефон, и он вышел. В этот момент я извинился перед аудиторией и попросил организатора семинара вернуть ему деньги за второй и третий день семинара, так как искренне считаю, что бизнес должен быть основан не на впаривании брака, а на реализации товаров и услуг, востребованных в обществе.

Если ваша компания действительно занимается стоящим делом — то есть вы продаете по-настоящему ценные товары или услуги, которые необходимы рынку или какому-то его сегменту по адекватной цене, большинство ваших проблем связано с тем, что в вашей компании не выполняются или некачественно выполняются две ключевые функции: найм персонала и его адаптация.

У вас проблемы с налоговой? Значит, вы не знаете, как нанять, вырастить и удержать хорошего бухгалтера.

Мало клиентов? Вы не знаете, как нанять, вырастить и удержать хорошего маркетолога.

У вас не хватает времени на себя и семью, вы перегружены, а из существующих сотрудников никому нельзя доверить хотя бы мало-мальски важные задачи? Вы не знаете, как нанять продуктивных сотрудников и вырастить из них руководителей, которым можно все делегировать.

Не хватает оборотных средств, недостаточно прибыли и низкие продажи? Вы не знаете, как нанять, вырастить и удержать хороших продавцов.

В погоне за «затыканием дыр» владельцы малого и среднего бизнеса слишком мало времени уделяют построению эффективной системы найма персонала и внутреннего обучения. Именно поэтому большинство малых бизнесов не растет. В какой-то момент руководителю надоедает тянуть все на себе, и он начинает задумываться о том, как бы повыгоднее продать эту компанию и открыть новый бизнес. Они не задумываются о том, что все текущие проблемы их компании связаны с тем, что они не знают, как нанять и вырастить хороших сотрудников. И это незнание перейдет в их новые бизнесы, что со временем принесет им те же проблемы, что и сейчас. Если среди ваших знакомых есть такие предприниматели, вы сможете помочь им решить их проблемы, дав им эту книгу. Не забудьте попросить причитающиеся вам комиссионные, когда у них все наладится!

Недавно один из моих знакомых предпринимателей попросил об индивидуальной консультации. Я приехал к нему в офис, и мы пообщались около часа. Картина выглядела следующим образом:

Наймом он занимается сам, но так как у него есть и другие дела, периодически наймом занимается его руководитель отдела продаж. Когда ему нужен очередной сотрудник, он размещает одно объявление о том, что требуется менеджер по продажам на одном из сайтов, специализирующемся на размещении вакансий. Он получает около 10 звонков за неделю, половина звонящих приезжает на собеседование. Собеседование длится около часа. Соискатель рассказывает почти наизусть свое резюме, показывает диплом о высшем образовании, рассказывает, где он учился и где работал. Рассказывает о своих хобби, увлечениях. Потом мой знакомый рассказывает ему о компании, о предлагаемой должности. О том, чем нужно будет заниматься, и какая система мотивации. Если они договариваются по деньгам, то соискатель подписывает трудовой договор и выходит на работу. Ему дают холодную базу для обзвонки и контакты нескольких клиентов, которые давно перестали покупать.

Приветствуется, если у нового сотрудника есть знакомые по прошлым работам, которые могут стать клиентами этой компании. Если таких клиентов нет — очень жаль. Если соискатель оказался резвый, и база быстро кончилась — ищи клиентов через интернет. За всю историю компанию за первые пару две недели только два сотрудника смогли сделать какие-никакие продажи. Одна девочка сейчас в декрете, а второй почти сразу после того, как сделал эти продажи, был назначен руководителем отдела продаж.

Как только сотрудникам говорят, что раз они не смогли сделать продажи по предложенной базе, которая, к слову говоря, была когда-то кем-то куплена, и вообще не понятно, что за люди и компании в ней находятся, новые сотрудники впадают в легкий ступор. Некоторые пишут заявление на увольнение. Происходит это примерно спустя месяц после их трудоустройства. Получается, что новый продавец не смог сделать ни одной продажи, а оклад получил. Владелец компании потерял время и деньги. Иногда бывает такое, что сотрудник по каким-то причинам за неделю-две работы приглянулся. Тогда мой знакомый подходит к руководителю отдела продаж — далее будем называть его мастером — и просит того учить новичка.

Тут тоже интересная история:

Когда мастеру впервые дали новичка, мастер действительно учил того продавать, в подробностях рассказывая все нюансы процесса. При этом, так как мастер тратил время на новичка, его личные продажи упали, и он получил меньшую зарплату, чем ожидал. Новичок не прижился, а раз не прижился, то и компенсацию в виде премии платить мастеру не за что. Когда ситуация повторилась, и мой знакомый спустя пару месяцев во второй раз подошел к мастеру с просьбой обучить новичка, мастер вежливо отказался. Мой знакомый напомнил мастеру, кто есть кто в их компании. На что мастер, между нами говоря, нормальный мужик, напомнил моему знакомому ситуацию с прошлым новичком и потерянными личными деньгами и смело заявил моему знакомому, что если тот хочет обучать новых продавцов, пусть сам этим и займется. Дело сгоряча чуть не кончилось увольнением мастера, благо мой знакомый вовремя спохватился. Компанию то нужно развивать. В итоге они договорились о денежной компенсации и повышении окладной части мастера, лишь бы тот учил новичков. На том и порешили.

Знакомая ситуация? За свою практику общения с бизнесменами она встречается у каждого второго, если не у каждого первого. И все бы ничего, но если заработная плата мастера не привязана к продажам всех, кого он обучил, то у него нет стимула создавать супер-продавца из каждого новичка. Выживет новичок или не выживет — не понятно. Гораздо стабильнее успевать продавать самому и гарантированно получать комиссионные. А чтобы не иметь проблем с высшим руководством, мастер обучает новичков по какому-то им самим придуманному простейшему сценарию, чтобы новичок мог сделать хоть какие-то продажи и вышел на самоокупаемость месяца через три. Да и если каждому рассказывать все в мельчайших подробностях, можно мозоль на языке набить. Тут еще стоить отметить, что так как новички видят в мастере человека опытного и авторитетного, они инстинктивно копируют как его успешные действия, так и его ошибки. Иногда в компаниях с сильными руководителями отделов продаж я замечал продавцов, которые даже говорят или жестикулируют также, как эти руководители, у которых они учились.

Перед тем, как описать идеальную картину — то есть то, как все должно быть на самом деле, стоит отметить достаточно распространенную ловушку, в которые попадают многие предприниматели, когда они находятся в самом начале построения своего отдела продаж.

Эта ловушка заключается в наличии иллюзии того, что мы начали продавать станки и «вот сейчас мы дадим объявление о том, что требуются продавцы с успешным опытом продажи станков, они конечно же к нам быстро придут и решат все наши проблемы сбыта». Другими словами эту проблему можно сформулировать так:

Многие начинающие предприниматели и неопытные руководители считают, что без труда смогут нанять продавцов и даже руководителей отделов продаж, которые уже умеют успешный опыт продаж именно их товара или услуги.

Безусловно, иногда получается нанять хорошего сотрудника, уже имеющего успешный опыт продаж именно вашей продукции, которого практически не надо ничему учить. Он очень быстро вливается во все бизнес-процессы и очень быстро начинает приносить результат. В самый разгар экономического кризиса, когда многие компании закрылись или урезали зарплаты и премии этот шанс, безусловно, есть.

Также вам может повезти, если такой профессионал совсем недавно переехал в ваш город и ищет работу. Например, умершая бабушка из Москвы оставила квартиру своему внуку, который был лучшим продавцом кондиционеров в одной из компаний Брянска. И внук, пока еще не связанный узами брака, не задумываясь, переехал в первопрестольную, где решил не менять сферу деятельности.

Но такие ситуации скорее являются исключением из правил. И вот почему: как правило, хорошие сотрудники стараются не менять работу. Если они действительно первоклассные продавцы, они зарабатывают столько, что им хватает. Остальные сотрудники во главе с руководством фирмы молятся на них и носят их на руках. Они имеют привилегии в виде приятных корпоративных бонусов: безлимитная связь, пакет добровольного медицинского страхования, абонемент в фитнес, служебный автомобиль в практически постоянное личное пользование. Руководство прислушивается к их просьбам, советам и рекомендациям. Им разрешают периодически опаздывать или уходить пораньше, курить неограниченное количество раз, распечатывать диплом или любую другую нерабочую документацию или не носить галстук. И это вполне нормально. Большинство таких профессионалов или уже получили повышение до руководящей должности, или получат его в самое ближайшее время, о чем они прекрасно знают. Им просто незачем уходить из компании, где они давно набили себе базу постоянных клиентов и всем все доказали. Тем более, если на дворе кризис, и куча их знакомых лишилась или вот-вот лишится работы.

Нет, безусловно, исключения бывают всегда. Кто-то кого-то подсидел или подставил. Они заигрались и попали под горячую руку. Их бурный роман с помощницей бухгалтера закончился, и теперь им невыносимо находиться в одном помещении. Такие исключения бывают, но слишком редко. Поэтому на них не стоит рассчитывать. К тому же, большинство их клиентов или партнеров знают этих парней и девушек как потрясающих продавцов, не раз звали их к себе на очень вкусных условиях. А их друзья и жены столько раз говорили им, что с их способностями им давно пора перестать пахать на дядю и открыть свой собственный бизнес, что если вдруг такой продавец все-таки уходит из компании, ему почти никогда не нужно будет размещать свое резюме.

Получается, что большинство сотрудников с опытом продаж вашей продукции — это, скорее всего, вполне посредственные продавцы, которые не смогли показать достойных результатов на предыдущем месте работы и сейчас пытаются найти тепленькое местечко, где оклад побольше, а обязанностей поменьше. Брать таких — себе дороже. Ведь даже если они работали в вашей нише, они уже привыкли к каким-то стандартам. Они регулярно будут говорить вам, что по их мнению лучше сделать вот так или вот так. А вот в их предыдущей компании было так-то и так-то. И, поверьте мне, это будет стоить вам достаточного количества времени и нервов.

Резюмируя, могу сказать, что путем проб и ошибок, я убедился в справедливости старого закона о том, что научить легче, чем переучивать. Поэтому поставьте акцент на том, чтобы не сосредотачивать все внимание на поиске продавцов с опытом работы в вашем сегменте, а научиться находить молодых неопытных сотрудников, предрасположенных к тому, чтобы стать продавцами. Вам останется лишь наладить систему быстрого и эффективного внутреннего обучения этих сотрудников, чтобы они начинали продавать уже через две-три недели и быстро выходили на плановые показатели продаж. Я говорю «лишь», потому что делал это неоднократно и очень подробно описал в этой книге, как это делается. Так что после прочтения этой книги у вас не возникнет с этим никаких проблем.

Идеальная картина

Теперь, когда мы рассмотрели типичные проблемы, связанные с наймом, давайте посмотрим на то, а как на самом деле должен происходить процесс построения отдела продаж. Как все должно выглядеть в идеале.

Вообще, каждый раз, когда вы планируете начать новый проект, опишите максимально подробно картину, которую вы хотите получить. «Как корабль назовете, так он и поплывет». Мысли имеют свойство материализовываться, и чем подробнее вы опишите желаемый результат, тем легче увидеть разницу между текущей картиной и желаемой и спланировать свою деятельность.

Итак, поехали!

У вас чистый просторный офис, в котором есть отдельное помещение для собеседований и отдельное помещение, в котором новые кандидаты проходят стажировку.

Каждый день вам звонит или отправляет резюме большое количество человек. Большое количество для городов миллионников — это от пятидесяти человек в день.

Для городов с населением от 300 000 человек — это десять-двадцать человек в день. Ваш помощник или hr-менеджер (если вы можете себе позволить отдельного человека, который будет заниматься наймом) принимает звонки и резюме и проводит первое небольшое интервью по телефону, отсеивая тех, кто точно не подойдет.

Остальных приглашает на собеседование. В вашу компанию на собеседование каждый день приходит пять и более человек (в зависимости от ваших потребностей и возможностей), поэтому вам есть из кого выбирать на ваших условиях.

Собеседование состоит из двух частей. Первая часть длится 10 минут. В этой части вопросы задаете вы. 10 минут вполне хватает для того, чтобы определить тех, кто вам подойдет. Поэтому тем, кто не подходит, вы вежливо отказываете. Это позволяет вам не тратить много времени и сил на тех, кто его не заслуживает, поэтому вы используете свое время эффективно и не устаете.

Во второй части собеседования вы отвечаете на вопросы перспективного кандидата, показываете ему имеющиеся вакансии, систему мотивации и убеждаете в этот же день выйти на безокладную стажировку.

В вашей компании существует система безокладной стажировки, когда новые сотрудники (продавцы) проходят небольшое обучение тому, как делать подпродукт — например, проходить секретаря и назначать встречи для опытных менеджеров.

Такая стажировка длится от двух-трех дней до двух недель. Стажеры не получают оклад, но получают комиссионные за сделанный подпродукт. Если они назначают встречи для опытных менеджеров, то они получают пропорционально количеству назначенных встреч. Благодаря такой системе стажировки, опытные менеджеры не тратят время на холодные звонки, а ездят по встречам, которые назначают стажеры. Это дает быстрое увеличение прибыли, так как вы начинаете использовать ваши человеческие ресурсы — опытных продавцов — более эффективно.

Если во время найма вы ошиблись в процессе собеседования и взяли на стажировку продавца, который не может делать результат, это сразу видно — он не будет выполнять план по количеству назначенных встреч, не сможет быстро завершить стажировку и быстро уйдет. А вы не потеряете в деньгах, так как оклада у него не было.

Стажеры, выполнившие план по назначенным встречам подписывают договор, в котором указан испытательный срок. Вы даете им обучающую должностную инструкцию, в которой подробно описана ваша продуктовая линейка или ее часть, четко сформулировано, что вы от них ожидаете, и как это получить.

Инструкция составлена максимально просто и подробно, чтобы новый сотрудник мог быстро понять, как в вашей компании он может делать большие продажи. На время, пока он изучает эту инструкцию, он продолжает назначать какое-то количество встреч для опытных менеджеров, и получает не полный оклад. Поэтому в его интересах пройти обучение максимально быстро.

Не путайте это с должностной инструкцией — официальным документом, который вы даете ему, как приложение к трудовому договору. Речь идет именно об обучающей инструкции, в которой написано, что и как конкретно нужно делать, чтобы много продавать.

После прохождения обучения он сдает экзамен на знание теоретической части, после чего он закрепляется за мастером — опытным продавцом. Наступает этап наставничества, который состоит из двух частей.

Несколько часов или дней, в зависимости от специфики вашего бизнеса, сложности и технологичности вашего продукта он слушает, как мастер продает по телефону (если это телефонные продажи) и/или ездит с мастером на встречи с потенциальными клиентами. Смысл этого этапа в том, чтобы новичок увидел и услышал, как изученное им в теории применяется мастером на практике. Если новичок задает вопросы по теоретической части, мастер снова направляет его на переизучение обучающей инструкции. Таким образом, мастеру не нужно разжевывать новичку каждую мелочь, так как все эти мелочи описаны в обучающей инструкции. Мастер просто занимается продажами, а новичок смотрит на то, как мастер это делает.

Когда новичок понимает, что он может общаться также, как мастер, наступает вторая часть этапа наставничества. Теперь новичок продает по телефону и/или ездит на встречу. А мастер слушает и смотрит на то, как это происходит и при необходимости может скорректировать новичка или даже перехватить переговоры и дожать клиента.

Когда мастер видит, что новичок полностью адаптировался и сделал несколько продаж самостоятельно, испытательный срок заканчивается, и новичок становится полноценным продавцом. Он и мастер получают премии и аплодисменты всего отдела продаж или всей компании.

Хотели бы вы, чтобы так выглядело систематическое расширение отдела продаж в вашей компании?

Теперь, когда мы разложили на мельчайшие составляющие весь этот процесс, он все еще может выглядеть сомнительно в ваших глазах. Но, поверьте, это реально. И многие владельцы бизнеса внедрили его в своих компаниях. Не верите? Почитайте их отзывы на моем сайте www.nikitinalexandr.ru в соответствующем разделе. При наличии должного желания такая система внедряется за два месяца, если у вас уже есть отдел продаж, и пара-тройка часов времени на ее внедрение в день. Если у вас старт-ап, и вы строите отдел продаж с нуля, внедрение этой системы займет от трех месяцев до полугода при наличии должного желания с вашей стороны. Но в любом случае вы гарантированно получите отдел продаж, который стабильно приносит вам прибыль.

Теперь давайте разберем все эти шаги более подробно.

ПОЧЕМУ В САМОМ НАЧАЛЕ, КОГДА ВЫ ОДНИ, ЛУЧШЕ ВСЕГО НАЙМОМ ЗАНИМАТЬСЯ САМОМУ?

Если вы не знаете, как что-то делается, то вы не можете это контролировать. Например, если вы не знаете, сколько времени занимает сделать маникюр, и при этом открываете салон красоты, то, наняв мастера, который делает маникюр 1,5 часа, у вас просто не будет клиентов. Они, посетив один раз ваш салон, никогда в него не вернутся, так как знают, что маникюр делается 15 минут, не больше. Так вот, нанимая себе руководителя отдела персонала, и не зная, как действовать в этой области, а только догадываясь, вы можете столкнуться с огромным количеством неприятностей.

Если у вас в компании нет сотрудников, то логично, что вам нужно нанять костяк людей, которые будут преданы вам, и если вы поручите это важное дело кому-то другому, то из-за своей неопытности, он может нанять кого-то не того, а может и вообще долго нанимать людей. И тогда через какое-то время у вас, как и у многих бизнесменов, сложится следующее мнение, что найм — это очень сложная штука и что нереально нанять хороших сотрудников.

Типы сотрудников

Вы когда-нибудь слышали, что люди делятся на четыре типа — холерики, сангвиники, флегматики и меланхолики? Если не слышали — вам повезло, вам удалось избежать засорения своей головы ложными неработающими данными. Если слышали, ответьте себе на вопрос: сильно ли помогают вам эти знания в области найма персонала? За свою карьеру я построил более 60 отделов продаж. За это время я провел собеседование с более тысячей человек. И вот к каким практическим выводам я пришел: сотрудник может быть худым или полным, он может говорить быстро, а может не очень. Может быть расторопным, и может взвешивать каждое решение по нескольку раз. По большому счету это все не важно, если речь касается выполнения поставленных задач. Гораздо более практично разделить сотрудников на четыре основные категории.

Продуктивные

Продуктивные сотрудники добиваются результатов в поставленные сроки. Им не нужно много разжевывать что делать, как и когда. Ты говоришь им, что ты ожидаешь от них, и когда это нужно. И они это делают. По большому счету нам с вами, как руководителям, не должно быть важно, как они это делают и в какой последовательности, если это не противоречит существующему законодательству и морально-этическим принципам нашей компании. Другими словами, если вы ставите продавцу задачу совершить десять сделок на сумму сто тысяч рублей, вам не должно быть важно, как он это будет делать. Продавец может сделать этот результат за три дня, а оставшиеся два спать, пить чай или заниматься чем-нибудь еще.

Если он выполнил результат раньше поставленного срока и занимается чем-то еще, значит в компании нет хорошей системы мотивации, подталкивающей его продолжать работать. Ключевым фактором здесь является то, что он выполнил результат в назначенный срок. Продуктивные сотрудники — это результатчики. Они говорят результатами и мыслят полученными комиссионными. Они добиваются результата, не смотря ни на что. Если в вашей компании вдруг начался пожар, вы заметите, что сотрудники будут вести себя по-разному. Кто-то начнет искать поджигателя. Кто-то попытается поскорее улизнуть из горящего здания, по возможности прихватив с собой деньги из кассы. Кто-то забьется в угол и покорно будет ждать своей гибели. Продуктивные сотрудники молча засучат рукава, найдут в подвале огнетушители и потушат пламя.

Да-да, именно так. Продуктивные сотрудники ориентированы на решение поставленных задач, а не на поиск оправданий, почему это невозможно. По статистике продуктивными являются всего 10% людей. И если у вас небольшая компания или старт-ап, и вы только формируете костяк команды, вам нужны именно такие. Именно продуктивные сотрудники тащат бизнесы на своих плечах, иногда необоснованно оставаясь незамеченными и недооцененными руководством. Я обязательно расскажу вам о том, как во время собеседования отличить продуктивных сотрудников от всех остальных, а пока мы рассмотрим другие категории сотрудников.

Деятели

Их можно сравнить с мячиками. Пнул его — он катится. Не пнул — он остановился. Такие люди мыслят и говорят процессами. Если спросить деятеля о его предыдущей работе, он будет говорить глаголами: «я делал, я звонил, я встречался, я занимался ведением базы» и тому подобное. Деятели составляют примерно 60—70% нашего общества. В деятелях нет ничего плохого, если в вашей компании хорошо следят за написанием и исполнением планов.

Если регулярно ставить деятелям задачи и требовать от них выполнение результата к поставленному сроку, через какое-то время они могут перейти в разряд продуктивных. Есть компании с недальновидными руководителями, которые превращают продуктивных сотрудников в деятелей. Обычно это происходит тогда, когда компания не выполняет обещаний по отношению к сотруднику, например не выплачивает премии.

После таких невыполненных обещаний практически любой сотрудник не захочет выкладываться на все сто. И тогда сотрудники начинают заниматься своими делами, например — писать диплом. А для того, чтобы скрыть это от руководства, они намеренно затягивают рабочие циклы, объясняя это сложностью или специфичностью текущих задач или клиентов. Также это происходит в компаниях, где сотрудники, особенно продавцы, получают голый оклад.

Если в вашей компании налажены все бизнес-процессы и компания расширяется настолько активно, что люди нужны быстро и в большом количестве, нет ничего плохого, чтобы нанимать деятелей. Чтобы не потерять темпы развития, старайтесь соблюдать следующую пропорцию в найме: на одного продуктивного сотрудника должно приходиться не более пяти-шести деятелей.

Непродуктивные

Это тип сотрудников, который не может и не хочет добиваться результата, даже если вы регулярно их контролируете и обучаете. Иногда они делают это намеренно, иногда им просто не дано постичь суть текущей профессии. В любом случае, таких лучше не нанимать. А если они уже работают в вашей компании, с ними лучше расстаться. Так как они и сами не делают результат, и отвлекают других сотрудников. В то время, когда вы и кучка ваших продуктивных сотрудников изо всех сил выжимаете газ, они поставили свою ногу на педаль тормоза и каждый день ежечасно посматривают на часы, считая время до окончания рабочего дня.

Подавляющие личности и ПИНы

Подавляющие личности — это психически не нормальные люди. Они действуют во имя разрушительных целей, потому что им кажется, что все люди вокруг них желают им зла. По сути, это такие сволочи, которым хорошо, когда другим плохо. Каждый раз, когда кто-то терпит неудачу, они радуются, так как кто-то стал слабее, а значит, стал менее опасным для них. К счастью таких людей всего 2.5%.

Но наличие всего одного такого сотрудника в будущем может привести к краху всей компании. Они плетут интриги и улыбаются вам в лицо, а за спиной «держат нож». Они обесценивают других сотрудников фразами типа «Ой, какое у тебя красивое платье. А что, твоего размера не было?» или «Слушай, ты так много работаешь, так плохо выглядишь — тебе срочно надо отдохнуть, иначе заболеешь».

Это приводит к интровертированию окружающих их людей. Под интровертированием здесь я имею ввиду замыкание внимания человека на себе и внутри себя. От этого у человека становится меньше свободного внимания, которое он может направить наружу, от чего человек начинает что-то регулярно забывать и попадать в неприятности — терять телефоны, попадать в аварии, совершать ошибки. Людей, которые окружают подавляющих личностей, называют потенциальными источниками неприятностей или ПИНами.

Они с той или иной степенью регулярности находятся под влиянием подавляющих личностей, от этого постоянно попадают в неприятности и часто болеют. Если рассмотреть их рабочие результаты в виде графика, то это будет зигзагообразная линия, представляющая из себя постоянные подъемы и спады. ПИНам можно помочь, если направить их на специализированное обучение. По статистике ПИНами являются около 17.5% населения. И это не те сотрудники, которые вам нужны. По крайней мере, на этапе найма.

Теперь, когда мы определились с существующими типами сотрудников, мы можем переходить к самой процедуре найма и подготовке к найму.

Что нужно перед наймом персонала — подготовка к найму

Есть старая русская пословица «Встречают по одежке..». Я рекомендую вам относиться к найму персонала, как к двусторонней продаже. Сейчас большинство электронных ресурсов, такие как сайты «headhunter» или «superjob», готовят кандидатов к устройству на работу, регулярно рассылая статьи о том, как правильно подготовиться к собеседованию, как лучше одеться, как составить резюме или заручиться поддержкой и благодарностями от предыдущих работодателей. Именно поэтому, если кратко сформулировать задачу найма, можно сказать так: нам нужно продать себя тем кандидатам, которые нам подходят и не купить тех, кто нам не подошел.

Да-да, нам нужно продать себя тем, кто нам подходит, если мы хотим заполучить продуктивных сотрудников. Напомню — продуктивные сотрудники — это те, кто привыкли добиваться результата. Они точно знают, на что они способны. Они знают себе цену и понимают, что они востребованы. Особенно это касается продавцов. Как правило, они имеют несколько предложений и выбирают лучшее из них. Одним из их критериев выбора будет внешний вид вашего офиса. И мы кое-что можем сделать с этим.

Какой должен быть офис? Чистый, комфортный, в который влезет 6—7 стажеров. На 2-х стажеров нужен 1 компьютер и 1 телефон. Сам офис не должен находиться в подвале, далеко за городом, в месте, где нет рядом общественного транспорта, а так же не должен находиться в «бомжовском захолустье» или промзоне. В самом офисе должно быть уютно, не должно быть посторонних запахов. Неплохо, если у вас в офисе будут цветы, кулер и кофе-машина.

Если есть возможность, выделите отдельное помещение для проведения собеседований, решите вопрос с наличием дивана, кресел или стульев, где кандидаты будут ожидать собеседований. Если ваш офис состоит из одного помещения, можно купить что-то вроде китайской ширмы или бренд-волла и отгородить часть пространства, чтобы работающие сотрудники не сильно отвлекались от рабочих процессов, разглядывая кандидатов. Не забывайте, что собеседование для кандидата в той или иной степени является стрессом. И очень тяжело проходить собеседование, когда кроме самого собеседующего на тебя «пялится» еще несколько человек, из которых не все настроены дружелюбно.

А как вы думали? Если у вас уже есть устоявшийся коллектив, в любом случае есть сотрудники, деятельностью которых вы не довольны. Если вы начинаете активный найм, для них это будет явным сигналом к тому, что теперь незаменимых в вашем офисе нет, и с какого-то момента вы можете перестать мириться с их регулярными «косяками» и низкими результатами.

Важная рекомендация: в том помещении, в которое люди приходят и ожидают собеседование, на стенах должны висеть благодарности от ваших клиентов и партнеров. Пусть соискатели понимают, что они пришли в компанию, которой доверяют люди. Это вызовет их доверие и существенно увеличит статистику выхода прошедших собеседование на стажировку. Если у вас нет достаточного количества благодарностей, срочно соберите их. Можно написать текст самостоятельно, и послать вашим клиентам на подпись. Так вы соберете их быстрее.

Если клиентов мало, попросите ваших друзей, чтобы они написали вам благодарности на бланках с логотипами компаний, в которых они работают. Также можно попросить ваших сотрудников напечатать благодарственные отзывы о работе в вашей компании. Все благодарности вы оформляете в рамочки и вешаете на стену. Если у вашей компании есть награды «лучший старт-ап года», «лучший поставщик региона» и тому подобные, также можно выставить их в этом помещении.

Разработайте буклет «Файл организации» или сделайте «Журнал организации». Это небольшое пособие о вашей компании, которое позволит во время собеседования проверить воспроизведение соискателя. Воспроизведение — это способность человека получать, копировать и передавать сообщение.

Помните фильм «Бриллиантовая рука», где Папанов просил Миронова отдать бабе цветы, а детям мороженное, а Миронов все перепутал? Когда у человека низкое воспроизведение, он регулярно будет путать последовательность выполнения поставленных задач и будет очень долго обучаться вашему продукту и его специфике. Это как компьютер с очень слабой памятью или забитый информацией под завязку. Когда вы одновременно пытаетесь запустить на нем несколько процессов, он начинает виснуть, тормозить, сбиваться и выдавать ошибки.

Я рекомендую делать файл организации на 3—4 страницы. В нем должны быть описаны основные достижения компании, цель компании, ключевые факты из ее истории. Можно кратко описать основные продукты и услуги, выгоды клиентов в сравнении с аналогичными продуктами и услугами конкурентов, кто является основными покупателями и партнерами. Как пример я файл организации компании «Oiltrade», в которой я являюсь управляющим партнером.

ФАЙЛ ОРГАНИЗАЦИИ КОМПАНИИ «OILTRADE»: Компания Oiltrade была создана в 2014 году как дочернее предприятие компании «Fuil Millenium», существующей на рынке с 2012 года.

Ключевые клиенты нашей группы компаний:

1 Росгранстрой

2 Волгомост

3 Росатом

4 Автодор

5 Домодедово — ПДСК

Обе компании входят в холдинг, который объединяет под собой три направления: торговля горюче-смазочными материалами (ГСМ), производство и продажа текстильных изделий, предоставление юридических и финансовых услуг для юридических лиц и индивидуальных предпринимателей.

Компания Oiltrade специализируется на продаже и поставке горюче-смазочных материалов (ГСМ) для коммерческих организаций.

Основные продукты:

• Дизельное топливо класса ЕВРО5, маркировки «Газпром» и «Роснефть» категорий зима, лето, межсезонье

• Дизельное топливо класса ЕВРО4

• Дизельное топливо класса ЕВРО3

• Бензин АИ-92

• Бензин АИ-95

• Мазут
По отдельному запросу можем поставить другие ГСМ, такие как керосин, битум, нефть.

Мы имеем прямые контракты с нефтеперерабатывающими заводами (НПЗ), что позволят нам закупать топливо большими оптовыми отгрузками и продавать мелким оптом по более низкой цене, чем наши конкуренты, закупающие те же самые продукты через посредников.

Для сравнения, тогда как стоимость дизельного топлива на заправке составляет 35 рублей, в этот же период времени мы продаем его по цене в 30 рублей.

Имеем партнерские договоры с пулом логистических компаний, что позволяет нам всегда и в срок произвести доставку топлива до конечного клиента и слить топливо в его емкость или сразу в технику.

Наши основные клиенты — это компании, имеющие свой автопарк грузовой или специальной техники. Это такие категории компаний как: строительные компании, авто-дорожные компании, сельхоз-компании, логистические компании и грузоперевозчики и др.

Особенностью работы нашей компании является то, что мы не работаем с гос. структурами, которые затягивают сроки при выполнении контрактов, торгуются исключительно на тендерах и работают по отсрочке платежа в 90 дней. Этим направлением занимается другая компания холдинга.

Основные принципы работы нашей компании с нашими клиентами:

Работаем по предоплате или по факту

Не даем отсрочку платежа, но компенсируем это конкурентной ценой

Не работаем без договора

Не отгружаем топливо по гарантийным письмам и копиям платежных документов

Не участвуем в мошеннических схемах

ВАША КАРЬЕРА В OILTRADE: ОТ ОФИС-МЕНЕДЖЕРА ДО ПАРТНЕРА Каждый сотрудник начинает работу в нашей компании в должности офис-менеджера.

Окладная часть составляет 25—30 000 рублей и устанавливается по результатам собеседования.

Окладная часть делится на количество недель в месяце и выплачивается раз в неделю или раз в две недели.

Работа выстроена по системе: стажировка — испытательный срок — работа на посту офис-менеджера. Стажировка длится 2—3дня.

За это время мы смотрим на вас, а вы — на нас. Если мы с вами устраиваем друг друга, подписываем договор, и вы вступаете в штат на должность офис-менеджера.