электронная
Бесплатно
печатная A5
298
16+
Человеческое…

Бесплатный фрагмент - Человеческое…

Объем:
148 стр.
Возрастное ограничение:
16+
ISBN:
978-5-4483-7401-2
электронная
Бесплатно
печатная A5
от 298
Купить по «цене читателя»

Скачать бесплатно:

Предисловие

Часто на Новый год своим друзьям, близким и коллегам я дарю книги. Есть такое выражение: «Не знаешь, что подарить, — подари книгу». Я с этим не согласен, это обесценивает книгу как подарок. Если подходить к этому вопросу серьезно, то книга-подарок для меня значит следующее: «Я прочитал, что написал автор, я разделяю его мысли, сам бы я не смог так сказать, но — он научил меня, вдохновил меня и изменил меня, и я хочу этим поделиться с тобой — прими это как дар».

Предстоящий Новый год для меня особенный. Во-первых, мне исполнится 40 лет, и я чувствую, что для меня наступает новый этап. Во-вторых, заканчивается целая эпоха моей жизни в БИТе: можно сказать, что здесь я провел свою молодость. Все это говорит мне, что в моей жизни начинается что-то новое, — и у меня возникла идея подарить в этот раз маленькую книгу, где автором буду я.

Несколько лет назад я начал записывать свои мысли, идеи, рассказы. Зачем? Не то чтобы я чувствовал талант — скорее, явную потребность как-то себя выразить. Мысли про бизнес, про воспитание, про себя и просто рассказы. Я мог идти по лесу, меня настигала какая-то мысль, я ее обмозговывал и, пока она не материализовалась на бумаге (вернее, в evernote), не мог успокоиться. Некоторые из них я публиковал в Фейсбуке и оценивал крутость по количеству лайков и перепостов. Потом понял, что чем глубже мысль, тем меньше лайков. А потом понял, что главное — чтобы нравилось мне. Некоторые из эссе я перечитывал позже и понимал, что они слабые, а некоторые проходили проверку. Сюда я отобрал те, под которыми я до сих пор готов поставить like.

Я назвал эту мини-книгу «Человеческое», потому что все эти рассказы объединяет одна идея: надо всегда оставаться Человеком. Но что это значит? Каждый на это отвечает по-своему, потому что у каждого свой путь. Путь в первую очередь — к себе! Найдешь себя — найдешь Бога — проживешь эту жизнь счастливо. Я так думаю.

Каждый рассказ — это частичка меня. Так что когда я дарю тебе эту книгу, я уверенно могу сказать, что дарю часть себя.

С новым, 2017 годом!

И какие бы вопросы ни подбрасывала нам жизнь, давайте стараться отвечать на них по-человечески.

P. S. Даже не знаю, это я вам подарок сделал этой книжкой или себе? Хотя, наверное… да, думаю, да.

ЧЕЛОВЕЧЕСКОЕ В БИЗНЕСЕ

В этом году я хочу написать книгу о… мне всегда так сложно это сказать одним словом, но пусть будет о человеческом в бизнесе.

Про бизнес написано много: полно объяснений, «в чем сила брат» и какие такие секретные ингредиенты надо добавить, чтобы получить успех. Но мало книг, которые учитывают при этом тайну человека.

А ведь бизнес — это в первую очередь про людей, и человек — это все-таки тайна.

Я думаю, что книга будет начинаться как-то так:

«Если представить, что бизнес существует в сугубо материальном мире, то вопрос управления становится простым, понятным и подчиняется определенным правилам.

Но в бизнесе всегда существует человек. Человек приносит в бизнес духовное измерение. И управление становится невозможным, а правила перестают работать».

Об этой сложности управления человеком я размышляю давно.

10 мыслей на эту тему.

Поменял ли ты что-либо в себе?

На выходных была встреча руководителей офисов БИТа. Обменивались опытом, так называемыми фишками — у кого где и что получилось очень хорошо.

Уже после встречи обсуждали с одним из руководителей сложную ситуацию в его офисе. Он сказал: да, были проблемы, но я тех уволил, тех поменял, здесь добавлю, тут применю вот это, и все будет хорошо.

И я задал ему вопрос, который я задал вслух (и вообще осознал) в первый раз: «А что ты поменял в себе? Если ты в себе ничего не поменял — то ничего и не изменится…»

И я думаю, это очень важно.

Бывают сложные ситуации. Мы в них заходим, из них выходим, и они делают нас крепче и сильнее. Но бывают так называемые перманентные проблемы. Что-то не складывается, не сходится, не получается. И это «не получается» длится продолжительное время. И мы не понимаем, как эту ситуацию изменить. Мы ищем проблему снаружи: ну, наверное, надо вот это поменять, может, структура неправильная, или человек не тот, или схема какая-то не такая.

Мы забываем, что компания — это зеркало руководителя. К этому зеркалу можно не подходить, можно на него пенять, можно попробовать убрать или добавить свет. Но! Компания — всего лишь отражает руководителя. И если мне не нравится мое отражение — то менять мне только себя.

Это кажется каким-то непонятным странным неочевидным способом. И долгим. Ну как это так? У меня тут проблемы, роста нет, сотрудники недовольны — а я буду собой заниматься? В себе что-то менять? Да ну. Надо быстрее-быстрее… что-то делать, что-то предпринимать, принимать какие-то решения. Как-то менять окружающую реальность. А то ведь график-график. Надо план задач, план действий, потом выполнение, потом анализ. И делаешь-делаешь-делаешь.

А оно как-то не меняется. Ну да, фишки попробовал. Вон у тех товарищей получается, и они успешны, а у меня как-то не так. Наверное, не те фишки попробовал — надо вот эти. И все равно не меняется. Зато так очевидно: поставил задачи, желательно по «смарту», и попер…

А менять себя… Как-то непонятно.

Но я скажу, и скажу с полной уверенностью: это единственно верное решение. Все изменения в нашем офисе начинались с моих внутренних изменений, с моего нового понимания себя, мира, отношений с собой и с другими — потом это потихоньку меняло и наш филиал.

Каждый раз, когда я пытался просто решить внешнюю перманентную проблему, это ни к чему не приводило.

Я думаю, что так и в личной (не бизнес) жизни. Есть сложные ситуации, которые делают нас сильнее. А есть «тянучки». То, что тянется, как долгая длинная нескончаемая проблема в нашей жизни. И часто мы стараемся поменять что-то снаружи — изменить другого, поменять дом, работу, иногда семью. Но ничего не помогает.

Менять надо не внешнее, менять надо себя.

ВСЕ ИЗМЕНЕНИЯ НАЧИНАЮТСЯ С СЕБЯ.

И за эту фразу я готов ответить :)

P. S. Я думаю, что иногда прочитанная духовная книга намного серьезнее меняет ситуацию, чем десяток внешних решений и сотня перенятых фишек.

17 апреля 2013 года

Самое важное в руководителе

Вопрос к руководителям (ну или ко всем): взяли бы вы человека на должность руководителя, который не умеет скрывать своих эмоций — нервничает, нетерпелив, если рад — то наоборот, тут же начинает плакать и обниматься? Человека, который патологически не умеет врать. Человека, который считает себя необразованным и практически ничего не читает, кроме каталогов.

Который уступчив, сам себя считает ведомым, который снисходителен ко многим нарушениям, который жаждет похвалы и не уверен в себе. Да-да, не уверен в себе! У него трудности с принятием решений. Он настолько скромен, что ему понадобятся годы, чтобы преодолеть страх и подойти к незнакомым людям. У него катастрофическое отсутствие организационных способностей.

Ну и если вам этого мало для решения — этот человек имеет слабость к крепким напиткам, а сам себя называет «контролируемым алкоголиком» и три раза в год сознательно уходит «в завязку».

Готовы вы взять этого человека на должность руководителя? Ну вот если честно?

Ищете подвох? Подвох есть. Это Ингвар Кампрад — основатель IKEA.

Я люблю IKEA. Люблю за их страсть делать доступными красивые и функциональные вещи. Люблю за то, что они помогли мне сделать красивыми дом и офис. Их оборот — десятки миллиардов, количество сотрудников — больше сотни тысяч.

Я прочитал книгу «Есть идея. История IKEA». Книга впечатлила, но главный вопрос, который она мне поставила: как? КАК?! КАК этому неуверенному, стеснительному, эмоциональному человеку это удалось? В чем секрет?

Да, помимо его недостатков говорится и про сильные стороны: умение слушать, находить таланты, гибко мыслить и генерировать идеи. Но не в них соль.

КАК?!

Я в очередной раз прихожу к простому выводу (или он не такой простой?): самое важное — это любить свое дело. Любить, болеть за него. И иметь мужество и упорство преодолевать сложности. Но для этого опять-таки надо всего лишь любить свое дело.

Любовь — великая сила. Посмотрите на IKEA.

29 июня 2013 года

О замысле, верности и готовности умереть

Очень важную мысль осознаю. Что меняет меня глубоко и серьезно.

Когда у нас появляется идея, которую мы собираемся воплотить, — не важно, что это за идея, допустим, бизнес, какой-то проект и т. д., — у этой идеи всегда есть определенный замысел. Замысел как часть мечты, как часть меня, как воплощение чего-то для меня важного, сущностного, как реализация моего призвания.

И мы вкладываем себя в эту идею.

И вот начинается воплощение. И тут начинаются испытания. Серьезные. И такой же серьезный появляется вопрос. Который становится все серьезней и серьезней. И в то же время все неосознанней и незаметней. А помнишь ли ты свой замысел? Как ты это видел и о чем мечтал? А остаешься ли ты ему верным? А готов ли ты все потерять ради этого замысла?

Здесь не вопрос мелких изменений и корректировок. Понятно, что когда начинается воплощение, когда мы сталкиваемся с материальной жизнью, другими людьми, какими-то ограничениями и условиями — мы по ходу корректируем и меняем. Здесь вопрос ЗАМЫСЛА! Не потеряли ли мы ЗАМЫСЕЛ?

И это, повторюсь, серьезный вопрос.

Создавал проект, чтобы люди развивались, чтобы у них была возможность что-то творить, чтобы была радость и энергия для… (впиши свое). Но потом почему-то попал в проект человек не совсем подходящий — но подходящего тогда не нашли, а кто-то должен был срочно решать определенные задачи, и вот взяли этого. А потом взяли еще одного. Он, конечно, тоже не подходил, и мне это не очень нравилось. Но там уже сложности были у клиента, потому и его пришлось оставить. А потом по просьбе тех двоих, так как они все не успевали, — надо было взять третьего. Потом пришел заказчик, который вообще не попадал в нашу идею. Но у него были деньги. А тем троим надо было платить зарплату. Поэтому мы с этим заказчиком подписали договор. И потом это уже бизнес. Он большой и работает. Там куча людей. И ты уже не можешь ничего поменять. А те люди, которые были в начале, те, которые поддерживали замысел, они почему-то куда-то ушли.

И вроде ты как-то привык уже ко всему этому.

И вот нету замысла. И вопрос воплощения замысла превращается в вопрос выживания.

Другой пример, совсем свежая история, из первых уст.

Устроился на работу. Мечтал. Хотел совершить прорыв. В глазах огонь, в душе рок-н-ролл. Прошло два года. Как-то угас. «Почему?» — спрашиваю.

«Да сам не понимаю. Как-то тут вроде задача не совсем к сердцу, тут какая-то цель не совсем моя, тут надо к утру прийти, а хотелось поработать ночью. И все это очень незаметно». И вот через два года ни огня, ни рок-н-ролла.

Это очень незаметно происходит. Капелька. Еще капелька. Потом мы что-то чувствуем, что-то не то. Но не реагируем. Почему? Потому что боимся. Кость срослась. Что-то менять — ее ломать.

Это очень серьезно. В любой момент мы должны быть готовы умереть за свою идею.

Каждому, кто приходит и кто не подпадает под замысел, мы должны сказать до свидания. Как бы тяжело ни было — финансово, психологически, физически, как бы неудобно ни было перед этим человеком, перед его коллегами, перед начальником.

Будь это человек, задача, идея, цель.

До свидания! Иначе потеря замысла. Вырождение идеи. Неверность себе. Предательство себя.

Я поздно понял (на самом деле поздно): надо быть готовым потерять все — все, что построено: большое, работающее, но бессмысленное. Это маленькая смерть. Но на самом деле это маленькая цена.

Нужно быть готовым потерять все, чтобы остаться собой. Даже если мой замысел никто не принимает. Значит, я буду один. А если мой замысел готов разделить всего лишь один человек на земле — значит, я спокойно жду, когда этого человека встречу. Даже если в ожидании встречи пройдет вся жизнь, я не готов его променять на другого, того, кто удобней, ближе и раньше.

Надо быть верным себе, своим идеям, своим замыслам. И быть готовым за них умереть (и это не так страшно). А иначе смерть (и вот это уже серьезно).

— Хати, Паркер уже не вернется. Но если Хати хочет ждать — Хати должен ждать.

…10 лет спустя:

— О, Хати, ты до сих пор ждешь?.. Все верно.

(Из фильма «Хатико»)

«Я готов умереть человеком, чем жить вечно машиной»

(Из фильма «200-летний человек»)

8 ноября 2013 года

Три уровня принятия решений в бизнесе

Когда мы прибегаем к решениям? Когда бизнес не достигает определенных целей, которые мы ставили, и мы стремимся каким-то образом это отклонение исправить. Ну, например, хотели достичь лидирующего положения на рынке — и не достигли, хотели выйти в определенную отрасль — и не вышли. Или для простоты: отдел продаж регулярно не выполняет план.

Есть три уровня принятия решений, которые приводят к изменениям.

Первый — точечный

Это решения-точки. Простые, понятные, односложные: нанять кого-либо, уволить кого-либо, открыть направление, закрыть направление, изменить схему оплаты, добавить KPI и т. д.

Часто мы стремимся прибегать именно к таким решениям. Они кажутся очевидными, результаты от них ждем быстрые, реализация несложная. Но! Изменения, которых мы добиваемся таким путем, — мелкие, ничтожные, точечные. И ничего серьезного не происходит. Любое решение-точку может повторить конкурент на раз-два-три.

Второй уровень — структурно-системный

Мы вносим изменения на уровне системы, больше той, в которой происходят отклонения. Например, в случае невыполнения плана отделом продаж мы можем внести изменения в сам продукт или в схему работы службы персонала, которая менеджеров набирает и обучает. Часто такие изменения затрагивают структуру, поэтому я их и назвал структурными. Примеры таких решений: повысить качество работы и запустить отдел качества, который будет контролировать стандарты работы, или создать интернет-магазин и перейти в онлайн-продажи. Повторюсь: принципиально, что решение находится в системе, больше той, в которой есть проблема. Такие решения непросто реализовать, их сложнее копировать, но они приносят результаты.

Третий уровень — системный надструктурный.

Ну, в общем-то, ради этого уровня тему и поднял. Бывает, что уже разные структурные изменения повносили, всевозможные процессные технологии позапускали, разные схемы продаж попробовали, везде, где можно, поэкспериментировали. Но все это так и не приносит серьезного результата. И болячки происходят не на уровне какого-то отдела, а на уровне всей организации. И ощущение, будто организация «зависла». И понимание, что от того, что ты запустишь еще пару структурных изменений, ничего по-серьезному не изменится, а только создаст иллюзию движухи.

И выходим мы здесь на самый важный уровень изменений. Картину мира руководителя и связи, которые он запускает по всей организации. Это еще можно назвать Ментальные Установки ТОПа (МУТь).

Например, руководитель может быть творческим, но не системным: много проектов интересных запускается, но ни один не заканчивается, руководитель переключается на новые, более интересные.

Руководитель может быть системным, но не требовательным: все проекты ведутся, контролируются, но многое спускается с рук, люди «отмазываются», до результатов ничего не доходит.

Руководитель может быть требовательным, но формальным, и не заглубляться в суть происходящего: проекты ведут, контролируют, но все всё делают для галочки и, по сути, ничего не меняется, хотя по диаграмме Ганта уже должно наступить счастье.

И понятно, что в такой системе нет смысла запускать еще два-три структурных изменения — никуда они не приведут. Упрутся в систему более важную, чем структура организации.

Надо менять саму систему и связи, которые упираются в установки руководителя.

Но руководителю эти установки обнаружить сложно, так как он внутри системы, которую сам же создал. Сотрудники ничем помочь не могут — ибо и они внутри системы.

Очень сложно понять, что надо менять внутри себя. Очень сложно руководителю ответить на вопросы: что я делаю не так? в чем мои сильные и слабые стороны? что принципиально надо поменять и что лично я смогу поменять, а что нет? кто может (если нужно) меня дополнить? и чем можно меня дополнить?

Но… я так и не понял пока, как ответить на эти вопросы :)

Возможно, что сама постановка вопросов и уход от первого и второго уровня — уже серьезный шаг.

10 августа 2015 года

Сказка для руководителей о спортивной машине и грузовике

У меня есть две машины. И обе они — машины: ну то есть они ездят, и руль у них есть, и педали тормоза и газа.

И вот однажды надо было мне завезти пиломатериал на дачу. Куба два деревяшек разных. Взвалил я их, значит, в свою спортивную машину и дал газку. Визгу было много, но ехать она не хотела. Движок я в итоге посадил, что-то там заклинило, и машина вообще заводиться перестала. Расстроился я мальца и решил развеяться и погонять по просторам края с ветерком. Думаю, выеду на трассу, давану педальку и дам под 200. Ну, сажусь я в свой грузовик, выезжаю на трассу, вдавливаю педальку… нет ветерка. Едет мой грузовик не спеша, фырчит и дает обогнать себя разного рода калинам русским ладоделашным. Вышел я из грузовика, встал возле колеса его огромного, посмотрел на шину, черную такую, большую и толстую, и давай ее пинать со злости. Так и пинал, пока нога не заболела.

«Вот ведь дебил…» — думаете вы.

Ладно, нету у меня двух машин.

Но зато есть сотрудники. Больше, чем два. И у всех есть руки, ноги и голова.

И вот ведь часто так бывает: поручу я кому-нибудь задачу сложную, ну, например, назначу руководителем проекта какого. А он не тянет. Что делать? Газку добавить надо! Я газку добавляю. И вот сотрудник старается изо всех сил. Он же лояльный и ответственный. Пыхтит. Тянет как может, но в итоге не тянет. И вот ждешь ты, пока у него двигатель не заклинит, или просто давишь на газ в надежде, что поедем когда-нибудь под 200, что это он пока не разогнался. А он все не разгоняется, а ты все давишь на газ, давишь…

И вот ведь часто даже мысли у нас не возникает, что если человек не тянет — это ответственность того, кто поручил. Ведь это я выбрал именно для этой задачи именно этого человека. Ведь это я вижу, что едет он с трудом.

Потому как если сотрудник ответственный, он будет тянуть изо всех сил. Он будет переживать, что не справляется, и продолжать тянуть. Он часто сам даже уйти с проекта не может, считает, что не вправе.

А мы, рукоВОДИТЕЛИ, продолжаем на газ давить, вместо того чтобы посмотреть внимательно, подумать и взять ответственность на себя.

30 сентября 2015 года

«В моей смерти виновными считать KPI» (подпись: «Цель»)

Когда следователи прибыли на место преступления, им предстала страшная картина: развороченная, разодранная в клочья цель лежала в углу. А по всему помещению были разбросаны KPI, от больших до маленьких. И если большие грузные неповоротливые KPI уходили в небытие медленно и величаво, делая последний вздох и замирая, то тельца маленьких, незначительных, никак не связанных с целью KPI доживали последние минуты с надрывом: их показатели еще иногда вздрагивали, а сами они крикливо повизгивали, но, в общем, тоже постепенно отходили. Все это происходило в каком-то завалившемся набок неопрятном, с грязными окнами помещении под названием «бизнес».

— Все ясно. Банальный случай, — сказал старший следователь. — Нечего расследовать.

— А что ясно? Что в рапорте-то напишем? — уточнил младший.

— Ну то и напишем: цель разбили на KPI, тем самым надругались. Цель погибла от множественных колющих ранений KPI. Хотя, знаешь, не удивлюсь, что у зачинщиков не было никаких плохих мотивов. Искренне верили, что это нормально и ничего не будет. Ну да ладно, пошли.

Они вышли, один еще живой KPI последний раз вздрогнул, дверь захлопнулась, на этот раз навсегда.

Я не верю в бизнес без цели. Это не бизнес тогда, а способ выживания его владельца.

Бизнес с цели начинается. И цель дает бизнесу жизнь. Бизнес целью живет и целью дышит.

А цели, в свою очередь, жизнь дает основатель, ну или основатели.

Но что такое цель? Я считаю очень верным определение «целостный образ будущего результата».

Само слово «результат» мне не очень нравится, слово «творение», наверное, подошло бы больше, но оно немного напыщенное, так что оставим «результат».

Однако ключевым в определении является именно целостный, цельный, неделимый. Отсюда и цель.

Итак, бизнес начинается с целостного образа. Так Джобс когда-то представил, что компьютер будет у каждого человека и выглядеть он будет, как страница тетради. А Шульц в свое время задумал, что создаст идеальное место между домом и работой, где могут встретиться друзья, — и создал Starbucks.

Цель, образ цели рождается в голове основателя. Для того чтобы реализовать цель, он создает бизнес.

Проверить, цель в голове основателя возникла или нет, просто. Надо задать вопрос: а зачем тебе эта цель? Он ответит: «Потому что я творческий человек, и в этом мой творческий замысел, это моя мечта и моя идея. И я дерзаю свою мечту и свой замысел воплотить и через это изменить жизнь к лучшему, и через это я, как творческий человек, реализуюсь — в этом мой смысл».

То есть он, может, и не так скажет, но как-то примерно так. Поэтому цель «улучшение быта максимального количества людей путем предоставления им красивых и качественных товаров, которые помогут им обустроить свой дом и сделать его красивым» — это цель. Это, кстати, IKEA. И ответ на вопрос, зачем им это, — понятен. А вот увеличить долю рынка в два раза — ну, или, например, добиться выручки в миллион долларов — целью быть не может. Потому что как тут ответить на вопрос «а зачем»? И не цели это, а, скорее, показатели, или, если их по-умному называть, как раз вот те злополучные KPI.

Однако же вернемся к цели. В голове основателя возникает цель. И (это мое мнение) уже в тот момент, когда он свою цель на словах старается передать, — она уже часть целостности своей теряет, она уже как бы на шаг от себя самой отходит. Поэтому если руководитель точно и на словах передать свою мечту и цель не может — это, скорее, нормально. Достоевский, чтобы какую-то ключевую мысль свою максимально целостно донести, чтобы другой его мог услышать и понять и то же самое пережить, — роман пишет. Так Достоевский — гений. А бизнесмен, предприниматель — он не гений и не писатель, у него просто в голове идея, и он хочет ее реализовать, а высказать словами до конца он ее не может, да и не надо.

И если бы основатель мог сам все своими руками сделать — он бы осуществил задуманное просто и максимально верно. Но тогда он бы был ремесленник. А у нашего бизнесмена задача посложнее: ему для того чтобы создать то, что он замыслил, — другие люди нужны. И он им свой замысел передать должен. А кроме того, он еще как-то должен между ними задачи распределить, выполнение их проконтролировать и — вот уж совсем незадача — за эффективностью всей этой конструкции непрерывно следить.

И вот дальше происходит трагедия цели. Приходится делить ее на KPI.

И здесь цель свою целостность совсем теряет. Потому что KPI — это не цель, и отражают они ее очень отдаленно. Как-то, конечно, отражают. Так же, как количество извилин и размер головы отражают мудрость, количество денег — счастье, а количество подаренных цветов — любовь.

Так что же делать? Неужели не ставить KPI и не планировать? А как тогда управлять? Ведь не можем же мы просто так человека нанять и никаких цифр ему в плане не поставить?

Ставить KPI, и планировать, и отклонения смотреть!

Но помнить, всегда помнить: никакие KPI, никакая их динамика и никакая их комбинация не отражает, достигает ли бизнес своей цели или нет.

За конверсиями, долями, средними чеками, рентабельностями и количеством лидов очень легко потерять задуманное. Очень быстро мы начинаем гнаться за цифрой, которая ничего не отражает, ничего в себе не несет, — это под-KPI какого-то KPI, который запустили несколько лет назад, когда это было актуально.

Так и что делать?

Смотреть в свой бизнес!

Что я хочу и что у меня есть? Это ли я замышлял? И об этом ли я мечтал?

Покупать в своем магазине, жить в своем отеле, разговаривать с клиентами, пользоваться своими услугами.

И задавать себе вечные вопросы: об этом ли я мечтаю? в этом ли мой замысел? этого ли я хочу?

Цель живая, и живая цель меняется.

А KPI — это всего лишь временное и неточное отражение моей мечты в материальном мире. И надо быть очень внимательным, может быть, время этого KPI уже давно ушло.

Дверь захлопнулась. Следователи ушли, так и не заметив, что рядом с разорванной целью сидел хозяин, обхвативший голову руками и качающийся из стороны в сторону. Слишком незаметный и потерявшийся на фоне многочисленных KPI, заполонивших весь его бизнес, он качал головой и повторял: «Но ведь показатели росли. Ведь показатели росли…»

Показатели действительно росли, удобренные умирающим бизнесом и перегнивающей целью.

А потом не стало цели. Не стало жизни.

И бизнес умер.

25 марта 2016 года

Кто творит историю

Эйнштейн сказал: «Слепая вера в авторитеты — самый главный враг истины». Кто-то умный сказал: «Тысячи стартапов умерло не потому, что у них был плохой продукт, а потому что их продукт никому не был нужен».

На акселераторе, в котором я сейчас участвую, вспыхнул небольшой спор: на что опираться при разработке продукта — на мнение клиента (рынка) или на собственное представление о том, что продукт должен из себя представлять. Спор быстро затух, так как вроде очевидно и правильно, что в этом выборе мы, конечно, на мнение клиента должны опираться, ибо для них, любимых, мы наш продукт и делаем. Да еще эта цитата кого-то умного… что тут спорить.

Я оставил себе этот вопрос на размышление. Хороший вопрос: что слушать — голос клиента или собственное сердце?

Я хочу заявить провокационную мысль, что рынок не может быть для нас авторитетом. Потому что, когда у нас появляется действительно творческая идея (а творчество всегда подразумевает сотворение чего-то нового), рынок в большинстве случаев ее не понимает. Он 100% не поймет продукт на этапе идеи. Очень маловероятно, что поймет на этапе воплощения. И есть лишь небольшой шанс, что он примет идею, когда все будет готово. Рынок — это то, что есть сейчас, а творческая идея — это то, что будет потом. Рынок живет прошлым, новые идеи будущим.

Смельчаки, не воспринявшие авторитет рынка, творят историю.

И я сейчас говорю не об Эйнштейнах или Джобсах.

Я говорю о тысячах людей, которые слушают свое сердце, прислушиваются к себе и идут наперекор тому, что твердит руководство, проповедует рынок, говорит окружение, — и пробуют, экспериментируют, рискуют: открывают магазинчики в тех местах, где никто до них не открывал, пробуют маленькие инновации в большой забюрократизированной компании или просто звонят не «по скрипту», потому что верят, что их новый план разговора — лучше.

Если они спросят: а нужно ли? — им ответят: нет, не нужно. Поэтому они идут не спрашивая или спрашивают, но все равно идут. Боятся, но рискуют и делают маленькие шаги. Очень незаметные шаги.

Они ошибаются 100 раз из 100 попыток, но в следующие 100 раз они ошибаются только в 99 случаях.

И вот этот 1 удавшийся эксперимент из 200 двигает всех нас вперед.

Тысячи маленьких смельчаков, решившиеся на авторский шаг. Страшный шаг, когда сердце говорит «пробуй», окружение — «даже не смей», а статистика — «извини, брат, но я не на твоей стороне».

Тысячи маленьких новых шагов… которые творят историю.

P. S. Да, кстати: клиента надо слушать. Он может стать соучастником, единомышленником и даже соавтором. Но он таки не может быть авторитетом!

22 мая 2016 года

История о том, как руководитель лишил ответственности своих сотрудников

— Ну и почему у тебя опять Х меньше плана?

— Какого фига это до сих пор не сделано?

— А как так вышло, что вы не достигли?

В голосе — сталь, в глазах — укор, в бровях — суровость.

Эти вопросы на совещаниях-планерках-собраниях я слышал сотни раз своими ушами и сотни раз говорил своим ртом. Эти якобы вопросы, по логике задающего, должны повысить осознанность подчиненных и призвать их к ответственности, но на самом деле эти вопросы — настоящие пули, они расстреливают ответственность сотрудников, стоящую у стенки.

На одном из семинаров я услышал тезис, который долгое время меня терзал: если вы оправдываетесь — значит, вы в жертвенной позиции.

Я давно убедился, что у человека есть две позиции: ответственная и жертвенная. Ответственная — ты отвечаешь за свою жизнь и за все, что с тобой происходит, жертвенная — ты являешься жертвой обстоятельств и обвиняешь всех и вся вокруг в своей плохой жизни. Человек не может находиться одновременно в двух позициях. Как только он вошел в жертвенную, значит, он вышел из ответственной. Ну и наоборот.

Конечно, я хочу быть в ответственной позиции. Но этот тезис про оправдание рушил все мои планы. Я знаю, что иногда я оправдываюсь. Я вижу, что мои подчиненные оправдываются. И я задал себе вопрос: почему? Почему я оправдываюсь сам и почему слышу оправдания?

И потом я понял.

Часто в ситуацию оправдания заходит не сам сотрудник, его заводит руководитель.

Когда мы задаем вопрос формата «какого фига вы чего-то там не сделали, не достигли, не еще что-то там», то это не вопрос — это суждение.

В этом вопросе нет вопроса. Я заведомо осуждаю, но в конце ставлю знак вопроса. Я на самом деле говорю: «Слушай, твой показатель паршивый, и ты сам никудышный, то есть плохой». А что можно ответить на осуждение? Ничего. Можно только начать оправдываться, то есть доказывать, что на самом деле я не такой уж и плохой.

Ситуация развалена, все в жертве. Один обвиняет другого, другой оправдывается.

И ответственность за всю эту ситуацию — именно того, кто задал вопрос-не вопрос, то есть руководителя.

Руководитель выпустил пулю в голову ответственности.

А как правильно?

Нужно разделять утверждение и вопрос.

Если меня не устраивает ситуация — то я это заявляю как утверждение: меня не устраивает, как ты работаешь. Меня не устраивают результаты, меня не устраивает, что задача не сделана. Мне нужно, чтобы ты исправил ситуацию. Иди и делай. И точка.

А если меня интересует, почему так получилось, что у нас не выполнен план, — я интересуюсь и задаю вопрос. И тогда у меня просто вопрос, и я слушаю ответ — с интересом, уважением, стараясь понять и задавая уточняющие вопросы.

И это грозит тем, что при ответе могут всплыть сложные ситуации, которые надо решать; может произойти так, что моей ответственности больше, чем того, кто отвечает; может случиться так, что надо принимать решения и что-то менять; возможно, ситуация более сложная, и мне надо расставаться с определенными иллюзиями и фантазиями. Готов ли я к этому? Вот вопрос, который надо адресовать самому себе, перед тем как задавать вопрос другому.

Руководитель часто не готов слушать не устраивающие его ответы, и поэтому играть в обвинителя-оправдателя намного безопасней.

И дело не в формулировке — дело в мотиве. «Почему так произошло» можно сказать со знаком вопроса и внимательно слушать ответ, а можно с восклицательным знаком и руками в боках. В первом случае получим ответ, во втором — оправдание.

Если вы где-то слышите суровый родительский окрик: «Почему ты опять грязный, как свинья? где ты шлялся все это время? зачем ты взял эту игрушку?» — эти жесткие вопросы-не вопросы, от которых ребенок будет слабо пытаться защититься, стараясь оправдать себя в мамино-папиных и своих собственных глазах, — то вы наблюдаете, как воспитывается руководитель, который будет расстреливать ответственность такими же вопросами, или сотрудник, который будет вяло жить-работать и оправдывать себя.

К счастью, у каждого из нас в любой момент жизни есть свободный выбор: перестать задавать такие «вопросы» себе и другим и войти в позицию ответственности.

Да, это несложно :)

P. S. Предвидя вопрос. Сотрудники оправдываются, только если вы их к этому принуждаете. Если вы будете задавать правильные вопросы, через какое-то время они научатся отвечать. Научатся думать, анализировать, понимать причины и нести ответственность (я в это искренне верю).

14 июня 2016 года

Как поддержка увеличивает вероятность изменений в 25 раз

Если человек решил изменить свою жизнь, неважно, насколько серьезно: бросить курить, начать делать зарядку, может, просто внедрить новый процесс у себя в фирме, — и, как это обычно бывает, решил начать с понедельника, то вероятность, что в понедельник он таки начнет, всего 10%. И только 30% из тех, кто начал, смогут осуществить задуманное. То есть в итоге результата добьются три человека из ста.

Но если человек будет знать, что его ждет на пути, и если будет кто-то, кто сможет его поддержать на этом пути, — то вероятность успеха 70%.

Это не я придумал, это — реальная статистика. Поэтому у нас есть институт наставничества.

Вышесказанное — очень неточная цитата Германа Грефа из его недавнего интервью Познеру.

Меня поразила эта разница в 25 раз. И серьезно заставила задуматься.

Что это значит?

Если я решил что-то изменить и у меня нет наставника — то вероятность, что у меня получится, 3%. Да, я могу добиться успеха. Но вероятность — 3%.

Если я поручил кому-то осуществить серьезное изменение — то без моей поддержки вероятность успеха опять 3%.

А с поддержкой вероятность увеличивается в 20–25 раз. Невероятно!

Через эту разницу я по-новому открыл роль руководителя: его задача — через поддержку увеличивать вероятность изменений.

Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.
электронная
Бесплатно
печатная A5
от 298
Купить по «цене читателя»

Скачать бесплатно: