Бесплатный фрагмент - Целевое управление компанией на основе KPI

ВВЕДЕНИЕ

В работе любой компании возникает очень много «почему». Почему цели бизнеса достигаются с таким трудом или не достигаются вовсе? Почему руководители и сотрудники вынуждены выкладываться и «пахать» для выполнения планов и проектов, привлечения и удержания клиентов, внедрения инноваций, развития бизнеса, роста прибыли, да и просто для выживания компании?? Почему растут издержки и цены на нашу продукцию или услуги? Почему пропадают конкурентные преимущества и уходят клиенты? Почему теряется время и не хватает восьми часов в день и пяти дней в неделю, чтобы выполнять свою работу? Почему все так сложно?

Кто виноват? Законы, удушающие бизнес? Коварные конкуренты, готовые сожрать вас в любую минуту? Жадные чиновники, стремящиеся навечно присосаться к вашей фирме? Тупые клиенты, сами не понимающие, чего они хотят, и не желающие расставаться со своими деньгами? Наглые поставщики, не выполняющие своих обязательств, но требующие полной предоплаты? Правительство, дума, президент?

А, может быть, все-таки стоит поискать причины низкой результативности и эффективности работы внутри самого предприятия? Боюсь, что результаты такого поиска для многих компаний окажутся безрадостными. Если хорошенько разобраться, то мы увидим, что практически в любой организации происходит множество явлений и процессов, мешающих достижению целей бизнеса. Но самая главная причина — это отсутствие четкой формулировки этих целей. Как стратегических, так и оперативных. А что говорить о миссии и видении компании? Это, вообще, экзотика для большинства компаний. А там, где это есть, лучше бы не было. Плакать хочется. Но предположим, что цели бизнеса сформулированы, одобрены и до всех доведены. Это, кстати, тоже редкость. Но допустим. А что дальше? А дальше, чаще всего, ничего. Но ведь цели надо как-то «спустить вниз», т.е. передать на уровень подразделений и сотрудников, что бы они начали над ними трудиться. Предположим, что это тоже как-то сделано. Но и на этом беды не заканчиваются…

А потом происходит масса различных феноменов, приводящих к тому, что реальные результаты не совпадают с целями организации. Почему? Потому, что:

— руководители часто не могут грамотно поставить цели и задачи для своих сотрудников;

— какие-то цели просто не «доходят» до исполнителей, а «застревают» где-то на верхних уровнях управления;

— подчиненные по-своему «понимают» свои цели, накладывая на них свой личный интерес;

— снижаются исполнительская дисциплина и мотивация работников;

— пышным цветом расцветают бюрократия, интриги, клики и борьба за власть в организации;

— структура «господствует» над функцией и мешает нормальной работе организации;

— развиваются межличностные и позиционные конфликты;

— усугубляется внутрифирменная автаркия, подразделения и работники замыкаются на узких «ведомственных» интересах и т. д.

Все это приводит к «рассеиванию» целей бизнеса. Поэтому они и не достигаются. Или достигаются, но не полностью или ценой титанических усилий и перегрузок руководителей. Что же с этим делать? Пустить все на «самотек»? Но это означает, угробить либо свою организацию, либо собственное здоровье. Но, к счастью, решение есть. Это метод управления по целям (MBO — Management By Objectives).

Применение метода управления по целям в повседневной управленческой практике:

— «укрощает» рассеивание целей бизнеса через точную и последовательную передачу общефирменных целей на все уровни организации;

— разрушает энтропию и создает организационный порядок;

— «принуждает» руководителей и сотрудников к эффективной работе посредством четкой постановки и оценки выполнения задач с помощью ключевых показателей деятельности (KPI);

— вскрывает и уничтожает разнообразные негативные явления, мешающие нормальной работе и достижению целей компании;

— укрепляет исполнительскую дисциплину и повышает мотивацию персонала;

— облегчает жизнь и работу руководителей;

— обеспечивает выживание и успех организации.

Об этом и пойдет речь в книге. Она предназначена, прежде всего, для людей бизнеса: собственников и руководителей предприятий, финансовых директоров и менеджеров, директоров по персоналу и HR-специалистов, а также всех тех, кто стремится к совершенствованию управленческого мастерства и страстно желает достижения поставленных целей и эффективной работы своего предприятия.

Прочитав эту книгу, вы узнаете, как правильно:

— формулировать видение, миссию и цели организации,

— определять служебные функции руководителей и сотрудников,

— разрабатывать ключевые показатели деятельности (KPI — Key Performance Indicators) для различных должностей в своей компании,

— оценивать работу предприятия и сотрудников по KPI,

— использовать различные методики оплаты по результатам работы (PRP — Performance Related Pay).

В книге описаны не только теоретические концепции управления по целям, но и пошаговая практическая методика, готовая к использованию и внедрению в любой организации. Эту методику я называю технология KPI-Pro — профессиональный подход к разработке системы KPI. Вы получите в свое распоряжение набор эффективных рабочих инструментов — от разработки стратегического видения и сбалансированной системы целей предприятия, до конкретных методик оценки результатов сотрудников и расчета оплаты труда на основе KPI. Вы можете их просто взять и начать внедрять в своей компании. Если же у вас возникнут трудности или вопросы, то вы можете в любой момент задать вопрос автору книги.

Описанная в книге технология реализована в программно-методическом комплексе KPI-Excel, предназначенном для разработки и внедрения системы KPI и оплаты по результатам работы на предприятиях малого и среднего бизнеса. Более подробное описание KPI-Excel приведено в конце этой книги.

Желаю вам успеха!

Олег Кулагин.

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ

1.1. ЧЕТЫРЕ СПОСОБА УПРАВЛЕНИЯ

На страницах этой книги мы будем говорить о менеджменте, то есть об управлении организацией. Но управлять организацией можно по-разному, используя при этом разные методы, технологии, приемы или не используя их вовсе, а полагаясь лишь на собственную гениальность, интуицию, опыт и выдающиеся лидерские качества.

Выделяют четыре способа управления организацией, которые можно рассматривать как своеобразные ступеньки управленческого мастерства руководителей (рис. 1).

Управление по заданиям — первая ступенька. На этом уровне менеджмента руководители работают в режиме «ручного управления», выдавая свои сотрудникам многочисленные задания (или поручения) и контролируя их исполнение. Возможен ли такой способ? Конечно. Более того, в большинстве российских организаций именно он и преобладает. Способ хороший, простой и понятный как для руководителей, так и для их подчиненных. Задание есть — есть работа, и ее надо выполнить качественно и в срок. Задания нет — нет работы. Тогда сидим и ждем (играем в крестики-нолики, читаем книжки, пьем чай и т.д.) очередного задания. И так проходит каждый рабочий день. Все просто и понятно. Но у этого способа есть один существенный недостаток — слишком затратно и неэффективно. Управление с помощью заданий и поручений вполне допустимо, когда у вас один-два подчиненных, и работой они не сильно перегружены. В реальных условиях управление по заданиям ведет к перегрузке руководителей, хаосу в работе и, как следствие, отсутствию результатов и, возможно, и самой организации.

Тем не менее, этот способ имеет право на существование. Все запланировать и формализовать невозможно. Жизнь сложнее любых планов и инструкций и постоянно подкидывает нам новые «вводные», которые необходимо отрабатывать. В этих случаях необходимо вмешательство руководителей и ручная настройка и перенастройка деятельности подчиненных. Это можно и нужно делать с помощью заданий или поручений.

Управление по правилам — это управление организацией на основе заранее разработанных и согласованных правил выполнения работы и отношений в коллективе. Именно с этой «ступеньки» начинается регулярный менеджмент, играющий роль своеобразного «моторчика», помогающего «крутить педали» и облегчающего нелегкую жизнь руководителей. На этом уровне должен быть создан социальный механизм, обеспечивающий работу организации в автоматическом, ну или хотя бы в полуавтоматическом режиме, при минимальном вмешательстве руководителей. Такой механизм необходимо создать и затем прилежно и своевременно его «смазывать», обслуживать, совершенствовать. Его смысл в том, чтобы повысить управляемость и предсказуемость, не изобретать «велосипед», а использовать лучший опыт выполнения работы в повторяющихся ситуациях и, как следствие, обеспечить более высокую результативность и эффективность организации. Примерно так.

Практически при использовании данного способа в организации проводится описание и оптимизация бизнес-процессов, разрабатываются регламенты и стандарты, внедряются процедуры планирования, формируется организационная структура, отлаживается внутрифирменное взаимодействие, создаются разнообразные положения (о подразделениях, о стимулировании и оплате труда, о подборе персонала и т.д.) и, конечно, горячо любимые всеми должностные инструкции. Все эти документы и описанные в них правила должны быть адекватными реальности и согласованными между собой. Правила, как и регулярный менеджмент вообще, должны помогать, а не мешать выполнению работы. Их не должно быть ни много, ни мало, а их должно быть достаточно для разумной регламентации деятельности организации. Дефицит правил будет мешать, но и чрезмерная формализация тоже ни к чему. Самоорганизацию еще никто не отменял. У людей должна быть определенная свобода и полномочия, чтобы выполнять работу по своему усмотрению (как лучше), а не только по правилам (как надо). Особенно это важно в каких-то новых или сложных ситуациях. Всего не пропишешь. Но если уж прописали, надо выполнять. Как известно, любое правило можно отменить, но нельзя нарушить.

Но довольно часто руководители, увлекаясь формализацией и регламентацией работы, не могут отчетливо ответить на вопросы: а зачем все-таки им это нужно, для достижения каких целей эти правила необходимы, в чем именно они полезны и целесообразны? Чаще всего, в бизнесе директора отвечают, что регулярный менеджмент помогает им получать больше прибыли. Замечательно. Никто не спорит. Но о какой прибыли идет речь? Оперативной, тактической, стратегической? За счет чего вы собираетесь эту прибыль получать? Какие еще цели стоят перед компанией? Как они взаимосвязаны? Что все-таки важнее всего для организации на данном этапе ее развития? Что есть причина, а что есть следствие? При ответе на эти вопросы возникают затруднения. Чтобы их преодолеть, переходим на следующий уровень.

Управление по целям — это способ управления на основе четкой постановки целей и задач организации и контроля их достижения. Это еще более сложная технология управления. Управление по правилам основано на предположении, что выполнение правил (то есть правильных действий) с большей вероятностью приводит к правильному результату этих действий. Логично. Но что есть правильный результат? Каждый понимает или чувствует его по-своему. При этом правильный результат, т.е. цель деятельности, заранее не формулируется. Он оценивается уже после того, как мы его получили. И далеко не всегда этот результат совпадает с тем, что мы ожидали. Почему? Понятно, что на результаты работы влияют много разных факторов: и внешних, и внутренних, и объективных, и субъективных, и предсказуемых, и непредсказуемых. Но главная причина, мешающая достижению наших целей, это отсутствие самих целей. Мы не можем организовать правильный процесс, если не понимаем, для каких целей он предназначен. Он может соответствовать здравому смыслу и быть правильным в какой-то мере, но чаще всего, если нет четкой цели, этой меры явно недостаточно. Чем более туманная и расплывчатая цель, тем больше «правильных» действий для ее достижения. В пределе, если цели нет вообще, то можно делать, все, что хочешь. Все будет правильно.

Свои цели надо осознавать, а не просто о них догадываться или как-то их чувствовать. Осознание цели повышает вероятность ее достижения. И уже затем под правильно сформулированную цель мы организуем процесс ее достижения. В этом логика управления по целям как способа управления организацией, да и жизнью вообще.

Практически при использовании метода управления по целям в организации разрабатывается видение будущего (vision), формулируются стратегические и тактические цели предприятия, определяются служебные функции сотрудников (не путать с обязанностями!), разрабатываются ключевые показатели деятельности, внедряется оплата по результатам работы и другие инструменты, заточенные на достижение целей компании. Именно о них и пойдет речь в этой книге.

Но чтобы осознавать свои цели, надо осознавать свои ценности. Это справедливо как для организаций, так и для всех людей. Поэтому существует еще один способ управления — управление по ценностям.

Управление по ценностям — высший пилотаж менеджмента. На этой ступеньке речь идет о формировании и развитии корпоративной культуры. Как говорится, если мы не будем управлять культурой, то культура будет управлять нами. А культура основана на ценностях. Это наши представления или убеждения о том, что важно для успешной деятельности организации. Это некие приоритеты, направляющие наши усилия и внимание на определенные факторы успеха и формирующие полезные привычки поведения.

Смысл управления по ценностям как технологии менеджмента заключается в том, чтобы осознать ценности организации, т.е. понять, ЧТО действительно важно для ее успеха и процветания, и реализовать эти ценности в повседневных привычках трудового поведения сотрудников. Как-то так. Тогда люди будут работать хорошо (в смысле определенных ценностей) не потому, что их за это поощряют или наказывают, а потому что плохо работать они не умеют. Или умеют, но не хотят. Совесть не позволяет. Другими словами, правильное с точки зрения приоритетов компании поведение стало привычкой. А привычки, как известно, чрезвычайно инертны и устойчивы. Они управляют нашей жизнью.

Практически к инструментам управления по ценностям относятся выработка миссии и идеологии компании; разработка неформальных правил труда и отношений, закрепляемых в корпоративном кодексе; внедрение организационных обыкновений (традиций, обычаев, ритуалов), заточенных на реализацию ценностей компании; повседневное использование разнообразных управленческих установок (от личного примера руководителя до регламентов процессов и KPI сотрудников), формирующих желаемые нормы поведения. Это большая работа, которой необходимо заниматься системно и методично, если мы хотим изменить культуру организации. Все это происходит непросто и небыстро. Но оно того стоит.

Вместе с тем, осознание корпоративных ценностей помогает осознать и сформулировать корпоративные цели. Ведь именно ценности влияют на цели. Цели компании, согласованные с ее ценностями, — это проактивные цели, обладающие высшим уровнем качества. Это цели, которые мы выбираем не по принуждению, а по собственной воле. Впрочем, о качестве целей мы еще поговорим.

В дальнейшем, как следует из названия книги, мы задержимся на третьей ступеньке и сосредоточимся на технологии управления по целям. Но для этого сперва важно договориться о том, что такое цель. Давайте попробуем.

1.2. ЧТО ТАКОЕ ЦЕЛЬ?

Любая организация создается для достижения целей. И управление по целям как технология менеджмента начинается с осознания и формулирования целей организации. Это никем не оспаривается. Но что же это такое — цель?

Обратимся к классике. В Толковом словаре живого великорусского языка Владимир Иванович Даль дает такое определение: «Цель — желанье, стремленье, намеренье, чего кто силится достигнуть. Цель есть начало или корень дела, побужденье; за ним идет средство, способ, а вершит дело цель, достиженье ее». Интересно и оригинально. В другом авторитетном источнике — Малом энциклопедическом словаре Брокгауза и Ефрона — находим: «Цель есть представление, которое человек стремится осуществить». Коротко и ясно. Похожее и хорошее определение дано в книге А. Г. Асмолова «Психология личности»: «Цель — осознанный образ предвосхищаемого результата, на достижение которого направлено действие человека».

Все это правильно и сомнению не подлежит. Теоретически. Но практически цели разными людьми понимаются по-разному. В практике управления могу выделить два подхода к определению целей (рис. 2).

Первый подход — цель понимается как представление об идеальном состоянии, желаемых результатах или изменениях. Например, максимизация прибыли, рост объема продаж, сокращение издержек, увеличение производительности труда, уменьшение текучести персонала, выполнение проекта и т. д. В такой формулировке цель определяется как некий вектор, т.е. направление движения, но при этом не уточняется, в какой момент и при каких условиях происходит достижение цели. И именно так, чаще всего, формулируются цели руководителями в начальной стадии целеполагания. Ведь, чтобы понять, чего мы планируем достичь, надо сначала понять, чего мы хотим или что необходимо в принципе, в каком направлении двигаться и развиваться. Это цели-намерения, описывающие желаемый эффект или направления изменений в организации.

Целеполагание начинается с намерений. Так происходит не только в менеджменте, но и в личной жизни. Например, у человека может быть намерение купить новую квартиру, чтобы улучшить свои жилищные условия. Это намерение может быть продиктовано или желанием, или необходимостью. Не так важно. Или, например, у вас может появиться намерение покорить Эверест. Но пока цель сформулирована в общих чертах как «направление движения», а не конкретный и четкий результат, она остается всего лишь намерением. Хотя осознавать свои намерения — это уже немало. Намерения — это основа для постановки задач.

Второй подход — цель понимается как планируемый результат деятельности. В этом случае в формулировке цели указывается конкретный полезный эффект, к которому мы стремимся, и требуемые затраты ресурсов и времени для его достижения. Например, в следующем месяце увеличить выручку предприятия на 5%, в течение года повысить удовлетворенность клиентов до уровня 85%, выполнить все работы проекта без претензий заказчика в установленный срок при соблюдении установленного бюджета. Такие цели будем называть задачами. Задачи формулируются на основе намерений. Другими словами, задачи — это «оцифрованные» намерения.

Возвращаясь к нашим примерам, намерение купить новую квартиру мы формулируем как задачу, если четко понимаем свои требования к этой квартире (стоимость, площадь, район и т.д.) и сроки реализации нашего намерения. Намерение совершить восхождение на Эверест превращается в задачу, если мы четко формулируем время, планируемую высоту и условия восхождения (группа, бюджет и т.д.).

Именно к постановке задач применимы известные правила SMART (рис. 3). Вспомним о них. Вообще, smart переводится на русский язык как умный, смышленый. Другое значение этого слова — быстрый, проворный. Так, выражение «to make a smart job of it» означает «быстро и хорошо выполнить работу».

Так что, эта аббревиатура не случайна. Если придерживаться правил SMART, то, скорее всего, цели будут сформулированы по-умному, и работа для достижения этих целей будет выполнена быстро и хорошо. Итак, что же это за правила?

Правило первое — задачи должны быть конкретными (Specific), т.е. четкими, недвусмысленными и понятными. Формулировать задачу надо на простом языке и при этом полезно убедиться, что сотрудник ее понял. Например, вместо «подготовьте управленческую отчетность о вашей деятельности за предыдущий отчетный период и предоставьте мне для проверки в соответствии с установленным регламентом документооборота», лучше сказать: «Чтобы отчет о работе за прошлый месяц лежал у меня на столе сегодня к 18.00». При этом неплохо, если сотрудник повторит эту задачу вслух.

Правило второе — задачи должны быть измеримыми (Measurable). Чтобы оценить выполнение задачи, необходимо уметь измерить полученный результат — количественно или, хотя бы, качественно. С количественной оценкой вроде бы все ясно. Например, если поставлена задача «К концу квартала уменьшить просроченную дебиторскую задолженность на 10%», то надо просто вести бухгалтерский и управленческий учет, работать с клиентами и контролировать просроченную дебиторку. А если объективных количественных показателей для измерения результата нет? Значит, надо оценивать субъективно по качественным показателям. Например, если поставлена задача «В течение месяца разработать качественные должностные инструкции на всех сотрудников отдела», то качество этих самых инструкций можно (и нужно) оценивать только субъективно. Примерно так же, как учитель в школе ставит оценки своим ученикам. Если измерить или оценить достижение цели невозможно, то такую цель формулировать не следует, поскольку вы никогда не узнаете, достигнута она или нет.

Правило третье — задачи должны быть согласованными (Agreed). Во-первых, здесь речь идет о согласовании задачи между работником и руководителем. Это означает, что работник должен не только понять, что от него требуется, но и психологически принять эту задачу к исполнению. В ходе согласования могут проясняться какие-то детали и тонкости выполнения. Кроме того, руководитель должен убедить и мотивировать работника на качественное исполнение работы и решение задачи. Простые приказы, рассчитанные на слепое повиновение и страх наказания, достаточны только для очень узкого круга людей, обладающих ярко выраженной мотивацией избегания. А таких людей в организациях не более 10—15%. Согласование задач между руководителем и сотрудником означает также, что задачи должны быть не только понятны и приняты, но и находиться в зоне влияния сотрудника. Во-вторых, организационные задачи должны быть согласованы между собой по вертикали и горизонтали. Это означает, что: а) задачи подчиненных должны логически вытекать из задач руководителей и обеспечивать их достижение, б) задачи смежных подразделений и сотрудников должны взаимно дополнять, а не дублировать друг друга. Иначе говоря, в организации должна быть создана система согласованных целей и задач.

Иногда, чтобы сформулировать третье правило, вместо Agreed используется термин Achievable, означающий, что цели должны быть достижимы. Или, если мы рассуждаем в терминах задач, то задачи должны быть решаемы, то есть обеспечены необходимыми и достаточными ресурсами. Кто бы спорил. Но ведь это, другими словами, означает их реалистичность, что отражено в следующем правиле SMART.

Правило четвертое — задачи должны быть реалистичными (Realistic), т.е. достижимыми и подвластными этому человеку. Понятно, что в противном случае мотивации на достижение цели не будет. «Зачем я буду напрягаться, если все равно не успею (или это от меня не зависит, или у меня не хватит ресурсов)?» — подумает сотрудник и будет прав. Если подчиненный сомневается, то реалистичность задачи надо доказать в ходе согласования (см. предыдущее правило). Безусловно, реалистичность должна быть обоснованной, а не кажущейся. Мало ли, что нам может показаться…

Часто вместо Realistic используется термин Relevant, означающий, что цель или задача должна быть релевантной, т.е. «экологичной», уместной в данной ситуации. Иначе говоря, хорошо вписываться в нее и не нарушать баланс с другими задачами, не мешать их решению и не приводить к ресурсному противоречию. Но ведь релевантность как раз и достигается в результате согласования этой задачи с другими задачами организации как «по вертикали», так и «по горизонтали». То есть релевантность — это согласованность (см. правило №3).

Правило пятое — цели должны быть ограниченными во времени (Timebound), т.е. быть завершенными к определенному моменту. Это самое простое правило, но о нем руководители почему-то часто забывают. Наверное, думают, что привязка к сроку — само собой разумеется. А подчиненные думают по-другому и откладывают решение задачи на неопределенный срок. Зачем спешить, если время не назначено! Конечно, опытные подчиненные сами напомнят руководителю: «а когда это надо сделать?». Ведь потом, когда придет пора отчета, попробуй, докажи своему начальнику, что он не определил сроки! Уж очень это хлопотно и неприятно. Лучше сразу все выяснить.

Так что, перед тем, как формулировать задачу организации, подразделения или сотрудника, ее надо «протестировать» с помощью этих правил. Со временем это войдет в привычку и станет важным управленческим навыком. Лучше потратить пять минут на правильную постановку задачи, чем потратить пять часов (дней, месяцев, лет и т.д.) на устранение последствий правильного решения неправильной задачи.

SMART — известная и простая методика. Но достаточно ли этих пяти букв, чтобы поставить задачу правильно? Думаю, нет. Для этого требуется более глубокое знание латинского алфавита. Как минимум, необходимы еще три буквы:

V — задачи должны соответствовать ценностям (Valuables) и видению (Vision) организации.

I — задачи должны быть вдохновляющими (Incentive), привлекательными и заманчивыми для сотрудников организации.

P — задачи должны быть согласованы с оперативными и стратегическими планами (Plans) организации.

Если к SMART-правилам добавить VIP-правила, то мы получаем более полный набор требований, предъявляемых к правильной постановке задач. Все перечисленные правила не догма и даже не руководство к действию, но о них полезно помнить, если мы хотим управлять целями организации и управлять организацией с помощью этих целей. В дальнейшем под целями организации мы будем понимать именно ее намерения, на основе которых затем формулируются ее задачи.

1.3. НОСИТЕЛИ ЦЕЛЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Любая организация создается для удовлетворения интересов и достижения целей самых разных групп людей. Основные группы, оказывающие на деятельность организации наиболее сильное влияние, — это собственники, клиенты, руководители и персонал (рис. 4). Каждая из этих групп в чем-то заинтересована и чего-то хочет от организации. Поэтому их так и называют — заинтересованные стороны.

У представителей одной и той же группы схожие цели и намерения, которые они пытаются осуществить посредством организации. И такую возможность организация должна им предоставить, иначе они, в свою очередь, перестанут выполнять свои функции по отношению к организации, что приведет либо к ее гибели, либо к существенному подрыву эффективности бизнеса. Ни то, ни другое никому не интересно. Стало быть, необходимо искать баланс целей различных групп влияния, заинтересованных в существовании и деятельности организации.

При формулировании целей важно понять простую вещь: любая организация обслуживает разные группы людей и выступает как инструмент для достижения их целей. Следовательно, цели организации — это их цели, ибо за каждой целью стоит чей-то интерес.

Какие цели преследуют собственники организации? Это, прежде всего, повышение прибыльности, денежного потока и рост стоимости бизнеса. Для большинства собственников организация — это «станок для печатания» денег. Ведь известно, что идеальный бизнес — это «бизнес, которого нет», но который генерирует денежный поток. Это мечта любого собственника.

Продвинутые собственники, помимо чисто финансовых целей, стремятся реализовать с помощью бизнеса свои ценности и повысить собственный статус в обществе, стать известной и влиятельной личностью в городе, стране и т. д. Это «чистые» цели собственников и им, вообще говоря, нет дела до целей клиентов, руководителей или персонала. Но ведь без них организация существовать не сможет.

Обратимся теперь к целям персонала. Ради чего люди жертвуют свободой и приходят в организацию? Безусловно, базовые интересы — это материальное благополучие, финансовая стабильность, социальные гарантии, уверенность в будущем. Но это также и карьерный рост, и признание, и уважение, и общение, и развитие профессионализма, и реализация своих жизненных ценностей. Человеку много чего надо, и он надеется получить это с помощью организации. И организация должна такие возможности людям предоставить.

Руководители — это часть персонала и поэтому им присущи те же самые понятные и человеческие цели, как и всем остальным сотрудникам. Но, вместе с тем, у руководителей имеются специфические цели, отражающие их особую роль в организации. В чем же заинтересованы руководители? По существу, это развитие и повышение эффективности предприятия. Если этого не будет, организация не сможет играть роль «печатного станка», и руководители не смогут выполнить свои функции и обязательства перед собственниками бизнеса. Поэтому любой руководитель заинтересован в том, чтобы его организация непрерывно развивалась и работала как хорошо отлаженный и «смазанный механизм», чтобы у сотрудников была высокая мотивация, квалификация и исполнительская дисциплина, чтобы все решения исполнялись быстро и четко, чтобы были низкие издержки и высокое качество продукции и услуг фирмы.

Цели бизнеса идут от рынка, это цели клиентов — потребителей, покупателей, поставщиков, инвесторов, партнеров, органов власти — всех, кто так или иначе связан с организацией и заинтересован в ее существовании. Цели бизнеса — это не рост прибыльности компании, а решение проблем клиентов, повышение их удовлетворенности и лояльности, создание конкурентных преимуществ, расширение и сохранение клиентской базы, углубление спроса на продукцию и услуги предприятия, рост объемов продаж и доли рынка компании. Цели всех заинтересованных сторон логически взаимосвязаны, но и цели собственников, и цели персонала (в том числе руководителей, как сотрудников организации) могут быть достигнуты только при условии достижения целей бизнеса.

Таким образом, цели организации должны отражать интересы собственников, клиентов, руководителей и персонала. Другими словами, система целей должна быть сбалансированной. Чуть позже мы вернемся к этому вопросу, когда будем рассматривать методику формулирования целей организации в формате сбалансированной системы показателей (BSC — Balanced Score Card).

1.4. КАЧЕСТВО ЦЕЛЕЙ

Что является критерием качества целей? Для ответа на этот вопрос воспользуюсь классификацией целей, предложенной профессором А. И. Пригожиным в его книге «Цели и ценности».

Качество целей определяется тем, в какой мере они являются предметом нашего сознательного выбора. Есть цели, которые мы не выбираем. Мы просто вынуждены их формулировать и достигать, чтобы просто выжить. Это цели низшего качества. Но, вместе с тем, существуют цели, которые мы выбираем и стремимся к их достижению по собственной воле, без какого-либо принуждения извне. Это цели высшего качества. Исходя из этого критерия, расположим цели организации на нескольких уровнях (рис. 5).

Нижний уровень — пассивные цели. Эти цели формулируются вынужденно. Это базовые цели. Но они не являются предметом нашего выбора. Это необходимое условие для существования и выживания организации. Пассивные цели исходят от потребностей или от заданий. Цели от потребностей — это обеспечение стабильности, управляемости, прибыльности. Если этого не будет, то организация перестанет существовать. Цели от заданий формулируются на основе внешних требований к организации, исходящих, например, от органов власти («Ликвидировать задолженность по уплате налогов») или собственников бизнеса («Увеличить годовую выручку предприятия на 25%»). Это задания, которые не обсуждаются и обязательны для исполнения.

Средний уровень — реактивные цели. Эти цели формулируются как реакция на какие-либо события и тенденции, происходящие во внешней и внутренней среде организации.

Цели от угроз формулируются для предотвращения или смягчения возможных угроз для организации. Например, «угроза» вступления России во Всемирную торговую организацию уже давно осуществилась. Для большинства предприятий она должна была послужить мощным стимулом для того, чтобы сократить издержки, повысить качество и, вообще, подтянуть свою конкурентоспособность до международного уровня. А что говорить о всевозможных санкциях, которые регулярно подбрасывают нам наши западные «партнеры»? Все эти факторы, также как эволюция потребительского спроса, появление новых технологий и т.д., требуют внимания и адекватной реакции со стороны бизнеса.

Цели от проблем формулируются как отклик на существующие или потенциальные проблемы организации. Проблема, как известно, это противоречие между действительным и желаемым при неизвестных способах преодоления этого противоречия. Например, если возникла проблема падения продаж, то для устранения этой проблемы формулируется цель роста продаж на желаемую величину (в % или в денежном выражении). Достижение этой цели решает проблему. Для этого требуется выявить причину проблемы и найти решение, которое эту причину устраняет. Но сначала формулируется цель как реакция на эту проблему. Нет проблемы — нет цели. Есть проблема — появляется цель. Все просто.

Цели от борьбы интересов определяются как необходимое противодействие кому-либо для достижения собственной выгоды. Так, в бизнесе наиболее яркий пример борьбы интересов — это конкурентная борьба. Наблюдая за конкурентами и отвечая на их действия и намерения, компания может ставить перед собой цели по достижению или удержанию конкурентных преимуществ. Фирма ведет себя реактивно, если она формулирует новые цели не по собственной инициативе, а лишь в ответ на решения и действия конкурентов.

Цели от взаимного сравнения определяются в результате наблюдения за другими людьми и организациями даже, если явного столкновения интересов между ними нет. Например, в результате бенчмаркинга может быть получена информация о новых технологиях маркетинга, продаж, производства, управления, используемых в других компаниях и в других отраслях. Если эти технологии применимы для нашего бизнеса, то формулируются цели по их адаптации и внедрению в организации.

Таким образом, любые реактивные цели — это цели, которые возникают как реакция на что-то: на угрозы, проблемы, поведение конкурентов, новые технологии и т. д.

Отчасти, реактивные цели уже являются предметом нашего выбора, ибо в этих случаях мы принимаем решения: будем что-то делать или нет? И если да, то что и как? Но в большинстве случаев реактивное поведение фирмы также вынужденно, так как, отказываясь от реактивных целей, фирма рано или поздно теряет способность достигать базовые, пассивные цели и, значит, лишает себя возможности продолжить собственное существование.

Верхний уровень — проактивные цели. Эти цели формулируются на основе ценностей, миссии, видения организации. Это цели, к которым нас никто не принуждает. Мы их выбираем, но не как реакцию на что-то, а по собственному разумению, воле и инициативе.

Во-первых, проактивные цели — это продолжение и конкретизация ценностей компании, собственников, персонала. Например, если в идеологии фирмы имеется такая ценность, как инновационность, то в русле этой ценности формулируются цели по разработке инновационных продуктов или технологий, и не потому, что фирму к этому кто-то принуждает, и не потому, что это делают конкуренты или об этом просят клиенты, а просто потому, что есть такая ценность, а значит, это важно для собственников, руководителей, сотрудников, и по-другому они работать не могут и не хотят.

Во-вторых, проактивные цели — это отражение миссии компании. Если у компании есть миссия, выходящая за пределы бизнеса и даже за пределы жизни организации, то цели бизнеса определяются как средство выполнения этой миссии.

В этом случае они не сводятся к решению проблем и удовлетворению потребностей клиентов, а идут дальше рынка — к интересам города, страны, нации, отрасли, мирового сообщества. Но о миссии чуть позже.

И, в-третьих, проактивные цели — это конкретизация видения (VISION) — образа желаемого будущего организации. Видение — это образ, «картинка» будущего, существующие в сознании владельцев или руководителей фирмы. Видение может быть нечетким, расплывчатым, облачным, но оно устремлено в будущее и отражает ценности, жизненное кредо, амбиции и притязания собственников бизнеса. Вместе с тем, шансы на достижение VISION повышаются, если в его разработке участвуют сотрудники организации. Только в этом случае видение становится коллективным магнитом, притягивающим к себе внимание и действия всего персонала организации.

Таким образом, заканчивая общие рассуждения, можно сделать вывод о том, что цели должны быть сбалансированы по интересам (собственников, клиентов, руководителей, персонала) и сбалансированы по качеству (пассивные, реактивные, проактивные). Это два ключевых требования к целям организации (рис. 6). Об этом важно помнить.

Но предположим, что цели организации сформулированы правильно и качественно. Оказывается, этого недостаточно. Дело в том, что в процессе их достижения начинают происходить неприятные явления, которые снижают качество и искажают изначально сформулированные цели. На повестку дня выходит вопрос управления целями. Но что же это за явления? Это феномены рассеивания и смещения целей.

1.5. ФЕНОМЕН РАССЕИВАНИЯ ЦЕЛЕЙ

Впервые об этом явлении я также узнал из работ моего учителя проф. Пригожина А. И. В дальнейшем, как бизнес-тренер и консультант, работая в самых разных организациях, наблюдая за работой предприятий и общаясь с руководителями разных уровней, лично убедился в том, что этот феномен — не просто красивая метафора, но действительно серьезная организационная патология, портящая жизнь многим предприятиям. В чем он заключается?

Всем известно, что цели организации — финансовые, рыночные и др. — могут быть достигнуты только через деятельность подразделений и сотрудников. Стало быть, их необходимо как-то передать «вниз» на нижние уровни управления. Если это сделано грамотно, то у каждого подразделения и сотрудника должны появиться собственные цели (т.е. подцели общефирменных целей), достижение которых обеспечивает достижение целей всей организации. Все понятно, все правильно. В теории. А на практике этого не происходит. Или происходит, но все равно с существенными отклонениями от запланированных результатов. Почему? Виной всему феномен рассеивания целей (рис. 7).

Дело в том, что при передаче целей на уровень подразделений и далее происходит их постепенное размывание, искажение, рассеивание. В результате цели организации «доходят» до сотрудников в таком неприглядном виде, что, если их собрать воедино, как детские паззлы, то общая картинка не складывается. То есть общие цели не достигаются.

Дело плохо. Это признак неуправляемости организации. В чем же дело? Почему это происходит и, как следствие, организацию начинает заносить, как неуправляемый автомобиль на скользкой дороге?

Это происходит по самым разным причинам (рис. 8).

Во-первых, при передаче информации от руководителей к сотрудникам происходит «вибрация», искажение целей, как в детской игре «испорченный телефон». Либо руководители не могут четко сформулировать цели и задачи для своих подчиненных, либо подчиненные их неверно понимают, но так или иначе, проходя последовательно «сверху-вниз» изначальные требования подчас изменяются до неузнаваемости.

Во-вторых, могут возникать «коммуникативные тромбы», т.е. информация где-то может застревать и пропадать. Например, получив цель от своего начальника, руководитель подразделения забыл или сделал вид, что забыл, сформулировать цели для своих сотрудников. А может, просто решил сделать это сам, но не справился. Так или иначе, цель «зависла», так и не став фактическим результатом.

В-третьих, сами сотрудники, получив цели от руководителей, накладывают на них свой личный интерес, переформулируют их «под себя». Ведь, если организация в должной мере не заботится о сотрудниках, они вынуждены позаботиться о себе сами. И часто за счет организации. Например, сотрудники отдела сбыта наряду с утвержденными планами продаж своей компании берут на себя «повышенные обязательства» и начинают продавать «левую» продукцию, используя клиентскую базу предприятия.

В-четвертых, это хорошо известное явление бюрократии. Но это не то, что вы могли подумать. Бюрократия — это не беганье по кабинетам и инстанциям за многочисленными подписями. Это плохая организация бизнес-процессов компании, создающая почву для бюрократии, но еще не сама бюрократия. А бюрократия («власть рабочего места») — это стягивание дополнительной власти на себя с целью приподнять собственный статус и значимость внутри компании, пользуясь своим служебным положением и полномочиями. Разумеется, во вред самой компании. Бюрократом может быть любой сотрудник в организации — от уборщицы до генерального директора. Примеров тому множество.

В-пятых, это разнообразные клики. Клика — это сговор некоторых работников внутри организации, чтобы, пользуясь ее ресурсами и возможностями (материальными ценностями, репутацией, связями, клиентской базой и т.д.), достигать собственных целей вопреки интересам организации. Например, это клики, создаваемые для хищения продукции предприятия (в одиночку не справиться!), для зарождения и развития нового бизнеса внутри компании с последующим уходом из компании вместе с ее клиентской базой и др.

Шестая причина — «структурный фетишизм». Это явление приводит к тому, что внутренние, «структурные» цели организации начинают преобладать и постепенно вытеснять внешние цели организации. Так, в результате роста и создания новых подразделений внутренняя жизнь организации усложняется настолько, что сотрудникам попросту некогда заниматься своей основной работой и обслуживать клиентов предприятия. Они вынуждены «активно взаимодействовать» с другими подразделениями, оформлять и предоставлять им многочисленные документы, отчеты и т. п.

Седьмое — это позиционные конфликты, т.е. противоречия между интересами различных должностных позиций и подразделений. Эти противоречия заложены уже в саму природу организаций и полностью избавиться от них невозможно. Например, это противоречия между интересами отделов маркетинга и продаж, маркетинга и производства, конструкторами и технологами, начальниками и подчиненными, финансовой службой и всеми остальными. Понятно, что в борьбе за свои «ведомственные» интересы о целях организации просто-напросто забывают.

И, наконец, в гипертрофированной форме позиционные конфликты вырождаются в т.н. автаркию подразделений. Это обособленность подразделений, их замкнутость на решении своих собственных задач в отрыве от общих целей компании. В результате каждый отдел, участок, цех работает исключительно на себя, не зная и плохо понимая, что происходит вокруг, и какие цели стоят перед организацией вообще. В итоге нет должного взаимодействия подразделений или сотрудников, и бизнес-процесс останавливается. Там, где должен протекать бурный ручеек, возникает болото.

Безусловно, есть и другие причины рассеивания целей. Их важно осознавать и понимать, что же на самом деле скрывается за уставшим взглядом и тяжелым вздохом генерального директора: «В прошлом квартале наша компания вновь не выполнила план по прибыли». Но как с этим бороться? Об этом читайте дальше.

1.6. ФЕНОМЕН СМЕЩЕНИЯ ЦЕЛЕЙ

Помимо рассеивания, достижению исходных целей мешает еще одно явление — смещение целей. В чем его суть? В жизни зачастую бывает так, что цели людей и организаций, претерпевая с течением времени плавные и незаметные изменения, в итоге смещаются, искажаются и преображаются настолько, что уже ничем не напоминают о былых стремлениях и притязаниях своих владельцев. Это явление описано в литературе по системной динамике и известно под названием «дрейфующие цели».

Попытаюсь дать более общее описание и толкование данного феномена. Итак, что может происходить с целями? Цель — это планируемый результат деятельности. Формулирование любой цели предполагает некоторый разрыв между тем, что есть сейчас, и тем, что планируется достичь. Осознание данного разрыва «включает» мотивацию достижения и запускает действия по его преодолению. Человек начинает прилагать какие-то усилия для достижения цели. Эти усилия приводят к некоторому фактическому результату. Если этот «факт» соответствует или превосходит планируемый результат, то говорят, что цель достигнута. Если нет, значит — нет. В этом случае разрыв между действительным и желаемым сохраняется, и, чтобы его преодолеть, расслабляться нельзя (а ведь как хочется!) и следует продолжить активные целенаправленные действия. И в этот момент в сознание начинают закрадываться оппортунистические мысли: а не погорячились ли мы, может быть эта цель не так уж и важна, может быть ее немного скорректировать, ну совсем чуть-чуть, ведь ничего страшного не произойдет? Так начинается смещение, или дрейф, цели. В поисках ответа человеческий ум делает замечательное открытие: чтобы преодолеть неприятный и не дающий покоя разрыв между фактическим и планируемым результатами, можно пойти другим путем — не продолжать мучительно изыскивать ресурсы для достижения цели, а понизить уровень этой цели, т.е. не подтягивать «факт» к «плану», а опустить «план» поближе к «факту».

Цель упрощается. Разрыв становится меньше, на душе — легче и, главное, напрягаться не надо. В общем, все замечательно. Примерно так работает базовый архетип «Дрейфующие цели». Он описывает явление упрощения целей («дрейф вниз»). Причинно — следственная диаграмма для данного архетипа показана на рис. 9.

Знаком «+» здесь обозначены усиливающие (положительные) причинно-следственные связи. Это означает, что при наличии такой связи рост (уменьшение) переменной-причины приводит к росту (уменьшению) переменной-следствия. Знаком «-» обозначены уравновешивающие (отрицательные) связи: рост (уменьшение) переменной-причины приводит к уменьшению (росту) переменной-следствия.

В данном архетипе причинно-следственные связи между переменными очевидны. Если увеличивается разрыв между фактическим и планируемым результатами, то это приводит к росту усилий по преодолению данного разрыва, т.е. достижению цели. Рост усилий приводит к улучшению фактического результата, что, в свою очередь, уменьшает существующий разрыв. Таким образом, в нижней части диаграммы действует уравновешивающий контур (с отрицательной обратной связью). Все бы хорошо, но, вместе с тем, работает и верхний уравновешивающий контур: чем больше разница между фактическим и планируемым результатами, тем сильнее давление факторов, влияющих на упрощение цели. Это давление «ослабляет» планируемый результат, уменьшая тем самым разрыв между «фактом» и «планом». В общем, чтобы жить хорошо, имеются два пути: «либо больше иметь, либо меньше хотеть». Если первый путь представляется затруднительным, то побеждает второй. Иначе говоря, верхний контур может «перевесить» нижний.

В жизни людей и организаций подобные явления — не редкость. Например, в юности мы ставим перед собой амбициозные и честолюбивые цели, но по мере взросления понимаем, что не все так просто, и что для этого необходимо много учиться, думать, читать, работать, надеяться, разочаровываться, терять, находить, пробовать, ошибаться и еще много-много чего. И цели постепенно упрощаются. Мы уже не стремимся сделать научное открытие, которое осчастливит человечество, больше не желаем стать олигархами или президентами, не планируем взойти на Эверест или побить мировой рекорд, не мечтаем написать новую «Войну и мир» или «Мону Лизу», и даже не пытаемся хотя бы раз в жизни слетать на Марс. Оказывается, что нам достаточно иметь квартиру в центре, домик в деревне, приличное авто и Apple iPhone последней модели. Но даже это часто остается недостижимым, и с грустью приходиться последовать совету Омара Хайяма: «Сядь в укромном углу и довольствуйся малым, лишь бы сцена была хоть немного видна».

Цели дрейфуют «вниз» на протяжении жизни непрерывно и незаметно. Это касается всего: материального благополучия, здоровья, внешности, образования, отношений, духовного роста, нравственных убеждений. Если достижение и поддержание изначальных жизненных целей встречает трудности, эти цели корректируются, но не потому, что они не достижимы, а потому, что слишком велико искушение их изменить, ослабить, упростить. Так легче. А что происходит в общественном сознании? Люди привыкают к бедности (прежде всего, духовной), уже не негодуют по поводу пошлости, насилия и разврата на телевидении и в Интернете, соглашаются с тем, что мздоимство — это неизбежно, и ничего тут не поделаешь, не замечают деградации образования, здравоохранения…

В бизнесе высокие стандарты качества или обслуживания клиентов могут пересматриваться, поскольку их достижение и поддержание требуют постоянного напряжения и изыскания новых ресурсов эффективности. Так, в сервисной компании норматив 90% по индексу удовлетворенности покупателей, установленный на сессии стратегического планирования, незаметно для руководителей фирмы в течение трех лет мигрировал до уровня 70%. Объясняют тем, что, по их мнению, этого достаточно, чтобы удерживать клиентов, которым деваться некуда, ибо у конкурентов с сервисом и того хуже.

Нормы времени выполнения заказов клиентов в оптовой компании, торгующей стройматериалами, за один год изменились с 24 до 48 часов. Руководители ссылаются на «объективные» обстоятельства (нехватка складских помещений и собственного автотранспорта, пьянство водителей, пробки на дорогах и т.п.), но не могут объяснить, что же было предпринято для того, чтобы этим обстоятельствам субъективно противодействовать.

В производственной компании, производящей аксессуары для автомобилей, считалось недопустимым получать рекламации от крупных дилеров. Каждая претензия от ключевых клиентов рассматривалась как ЧП и сопровождалась тщательной «промывкой мозгов» виновных руководителей подразделений. Но со временем к этому привыкли и даже «узаконили» возможность брака, установив по KPI «Доля претензий» (отношение числа претензий к общему количеству выполненных заказов) норматив не более 10%.

Молодая розничная компания, замахнувшись в течение пяти лет завоевать 30% долю мебельного рынка, уже через год опустила планку до уровня 20%, потом еще чуть ниже, и сейчас «довольствуется малым», удерживая 5% регионального рынка мягкой мебели.

Бизнес-школа вышла на рынок МВА и в первый год работы установила высокие стандарты обучения: приглашала известных профессионалов-практиков, предъявляла жесткие требования к посещаемости занятий и знаниям слушателей, отчисляла прогульщиков, обеспечивала всех слушателей необходимой литературой, обучение было заточено на нужды практики. Но со временем политика изменилась: преподавать стали исключительно «свои» профессора и преподаватели-теоретики, пересказывающие на занятиях известные книги и учебники, контроля знаний никакого, дипломы получают все, кто заплатил, но зато плата за обучение выросла в полтора раза. И подобных примеров много.

Какие же факторы влияют на упрощение целей? Не претендуя на полноту, думаю, что это:

— Преобладание в структуре личности мотивов избегания над мотивами достижения, нежелание терять и рисковать, страх неудачи.

— Жизненные и деловые привычки, стремление сохранить status quo, удовлетворенность своим положением, сопротивление переменам.

— Состояние демотивации или просто недостаточная мотивация к достижению данной цели в данном месте и в данное время.

— Отсутствие проблем и угроз, иллюзия беспроблемности и неуязвимости.

— Субъективная недооценка имеющихся ресурсов. Мы думаем, что не сможем что-то сделать, так как, по нашему мнению, у нас для этого нет того, что, с нашей точки зрения, для этого должно быть. Это касается любых ресурсов. В частности, это может быть заниженная самооценка, необоснованная неуверенность в себе или в других.

— Объективная нехватка ресурсов для достижения цели (денег, материалов, знаний, информации, отношений, времени, здоровья и др.). Это, пожалуй, наиболее веское основание для упрощения целей. Но обычно в этих условиях причиной для смещения целей является неумение эффективно распорядиться ограниченными ресурсами.

— Отсутствие метаресурсов, т.е. ресурсов, необходимых для приобретения ресурсов. Например, отсутствие знаний о том, где найти знания, деньги или еще что-нибудь, что важно для достижения цели. Или дефицит времени для приобретения тех же знаний или денег или еще чего-нибудь и т. д. Причем, отсутствие метаресурсов, как и самих ресурсов, может быть кажущимся или действительным.

— Эволюция ценностей людей или организаций. Думаю, что это самая фундаментальная причина, так как цели идут вслед за ценностями, вытекают из них и дрейфуют вместе с ними.

Все эти факторы при увеличении разрыва между «планом» и «фактом» как бы давят на цель «сверху», перемещая планку поближе к фактическому результату. Вместе с тем, давление на цель происходит не только «сверху», но и «снизу». Если цель достигается полностью или частично, т.е. разрыв между планируемым и фактическим результатами сокращается, то «включаются» факторы, влияющие на усложнение цели. Они способствуют тому, что планка цели поднимается вверх, и разрыв между «фактом» и «планом» вновь увеличивается. Это приводит к росту усилий по достижению цели, улучшению фактического результата, сокращению разрыва и ослаблению давления на цель в сторону ее усложнения.

Назовем этот архетип «Дрейфующие цели-2». Но в отличие от базового архетипа, он действует в противоположном направлении. Это другое явление, и причинно-следственная диаграмма для него будет иной (рис. 10). Цели, дрейфующие «вверх», нам тоже хорошо известны. Усложнение целей происходит по правилу «чем больше имеешь, тем больше хочется». Причем, хотеть мы можем того же самого, что уже имеем (денег, власти, уважения, любви, знаний, умений, достижений и т.д.) или, наоборот, чего-то совсем другого (скажем, новых впечатлений, работы, бизнеса, стиля и образа жизни).

За примерами далеко ходить не надо. Чем больше зарабатываешь, тем больше тратишь и стремишься зарабатывать еще больше. Чем больше учишься и овладеваешь знаниями, тем лучше знаешь, что ничего не знаешь (по Сократу), и стремишься учиться и знать еще больше. Чем больше оттачиваешь свое мастерство в чем-либо, тем лучше понимаешь, что еще далек от совершенства, и стремишься к новым высотам и достижениям. Чем больше колешься, куришь, пьешь или играешь на Forex, тем больше времени, внимания и денег посвящаешь своим пагубным увлечениям. Вообще говоря, чем больше сиюминутных приятных ощущений получаешь от чего-либо, тем больше должна быть очередная «доза» для получения новой порции удовольствия. Это касается любых зависимостей, как физических, так и душевных.

Цели бизнеса — не исключение. Цели усложняются по мере их достижения. И это правильно при условии, что новые цели обеспечены необходимыми и достаточными ресурсами. Это избыточные или скрытые ресурсы, которые ранее не использовались, либо дополнительные ресурсы, привлеченные под новые цели предприятия (подразделения, сотрудника). В противном случае усложнение целей, скорее всего, не приведет к их достижению. В деятельности организаций необоснованное, т.е. не подкрепленное ресурсами, усложнение целей приводит к демотивации сотрудников, перенапряжению, истощению, сбоям и ошибкам в работе.

Типичная картина для многих предприятий: отдел сбыта успешно перевыполняет планы продаж, сотрудники получают хорошие премии, все идет нормально, но в какой-то момент у коммерческого или генерального директора возникает сомнение: «Не слишком ли вольготно живется нашим сбытовикам, как-то подозрительно легко они перевыполняют план? Надо бы им слегка пообрезать крылышки». «Обрезание» происходит путем увеличения планов продаж. Выполнить новые планы и получить премию становится сложнее, сотрудники напрягаются больше, зарабатывают меньше и не понимают, за что с ними так обошлись. Наказали за хорошую работу? Парадокс. Но зато они начинают понимать, что впредь перевыполнять планы — дело невыгодное и неблагодарное. Себе дороже.

Любое усложнение целей должно быть подкреплено привлечением (или «включением») новых ресурсов — людей, знаний, компетенций, информации, инструментов, материалов, технологий, полномочий, мотивации, времени. Иначе, постановка перед бизнесом или сотрудниками новых, более сложных целей создает иллюзию развития, которая рассеивается при первом же столкновении с реальностью. Но платить за иллюзорные цели приходиться дорого.

Какие же факторы влияют на усложнение целей? Большинство из них, те же самые, которые способствуют упрощению целей, но действующие в обратном направлении — не «вниз», а «вверх»:

— Преобладание в структуре личности мотивов достижения над мотивами избегания, склонность к риску, отсутствие страха потерь и неудач.

— Сильная потребность в изменениях, ощущение неудовлетворенности, стремление к переменам и разнообразию.

— Реальные или потенциальные проблемы и угрозы, вынуждающие ставить новые цели (беспорядок и дезорганизация, изменение спроса, усиление конкуренции и т.д.).

— Страсть, увлеченность, жадность, психологическая зависимость от чего-либо.

— Высокая внешняя (созданная с помощью стимулирования) или внутренняя (происходящая от ценностей) мотивация к достижению более сложной цели.

— Высокая (в частности, чрезмерная) самооценка, уверенность в себе и в других.

— Избыточность или возможность привлечения дополнительных ресурсов или метаресурсов.

В действительности факторы, влияющие как на упрощение, так и на усложнение целей, действуют не поочередно и эпизодически, а одновременно и постоянно, создавая вокруг целей людей и организаций разнонаправленное силовое поле (рис. 11).

Преобладание с течением времени факторов упрощения или факторов усложнения приводит к перемещению уровня цели «вниз» или «вверх». Тогда в общем случае и архетип «Дрейфующие цели» принимает иной вид (рис. 12).

Итак, цели как планируемые результаты деятельности под давлением факторов «снизу» и «сверху» могут колебаться и дрейфовать в разных направлениях. Направление дрейфа зависит от соотношения силы факторов «здесь и сейчас».

Дрейфующие цели — это хорошо или плохо? По-разному. Если дрейф происходит «вниз» (в сторону упрощения), то это хорошо при условии, если цели не обеспечены ресурсами (или метаресурсами) и поэтому объективно недостижимы. В этом случае, чтобы сохранить мотивацию к жизни и работе, цели надо упрощать. В остальных случаях упрощение целей не имеет разумных оснований и может быть оправдано лишь собственной слабостью: отсутствием воли, самодисциплины, порядка, мотивации, знаний и т. д. В практике менеджмента, чтобы противодействовать нежелательному упрощению целей, следует помнить о следующем.

Во-первых, цели предприятия должны формулироваться, не исходя из прошлых достижений, а на основе видения будущего организации, и с этим видением постоянно сверяться. Во-вторых, цели системы (организации, подразделения, работника) должны устанавливаться не изнутри — исходя из потребностей самой системы, а извне — исходя из потребностей и целей надсистемы: от общества и рынка — к собственникам предприятий, от собственников — к управляющим, от управляющих — к руководителям подразделений, от руководителей — к сотрудникам. В-третьих, важно просто сохранять верность поставленным целям и продолжать наращивать усилия и изыскивать ресурсы для их достижения.

Если дрейф происходит «вверх» (в сторону усложнения), то это нормально. Любая система независимо от времени и начальных условий согласно закону эквифинальности движется к некоторому финальному состоянию, которое соответствует максимальной реализации потенциала системы. Через усложнение и достижение новых целей происходит развитие. Потребность в развитии, обусловленная избытком психической энергии человека, заложена в природу людей и организаций. Однако, развитие — это не безусловное благо. Развитие нежелательно, когда 1) новые цели одной из подсистем противоречат целям других подсистем и системы в целом; 2) новые цели выходят за пределы возможностей системы. В обоих случаях усложнение целей может привести к нарушению ситуации равновесия и разрушению системы. Стало быть, в практике менеджмента для противодействия нежелательному дрейфу целей «вверх» следует придерживаться простых рекомендаций.

Во-первых, согласовывать позиционные интересы и цели подразделений и работников между собой с учетом общих целей предприятия. Это очевидное правило в жизни организаций часто нарушается, когда, например, функции и цели подразделений и работников определяются при отсутствии осознанной стратегии и четко сформулированных целей всего предприятия, или когда разработка KPI и постановка с их помощью целей подразделений и сотрудников происходят «снизу вверх» без учета целей организации.

Во-вторых, обеспечивать новые цели деятельности достаточными ресурсами и метаресурсами. Так, если собственники объявляют о новых стратегических целях предприятия, то они должны быть подкреплены хотя бы знаниями об альтернативных источниках инвестиций или согласованным планом по их привлечению. Если руководитель формулирует новый план работы для своего подчиненного, он должен убедиться, что сотрудник обладает достаточной квалификацией, мотивацией, информацией, инструментами, временем. Если чего-то не хватает, значит, его надо обучить, мотивировать, проинформировать, обеспечить и т. д.

В общем, целями надо управлять. Управляемые цели подчиняется нашей воле. Неуправляемые цели дрейфуют по воле обстоятельств. Что же делать? Как бороться с рассеиванием и смещением целей? Как управлять целями? Для этого существует специальный метод — метод управления по целям (Management By Objectives — MBO).

1.7. МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ

Убежден в том, что организации, которые этот метод не используют, обречены на постепенное разрушение, хаос и деградацию. В общем, как говорят умные люди, закон возрастания энтропии еще никто не отменял, и если ей не противодействовать, то она (эта самая энтропия) рано или поздно возьмет свое. Для справки: энтропия — это некая противоположность порядку. Образно выражаясь, — свалка мусора. Так вот, рассеивание и смещение целей — главные союзники и сподвижники энтропии, уничтожающие все живое и неживое в этом мире. И чтобы наша организация не превратилась в свалку мусора, этому необходимо как-то противодействовать. Если, конечно, есть желание жить и чего-то достигать в этой жизни.

Метод управления по целям предназначен для уменьшения рассеивания и смещения целей и, как следствие, для продления жизни и достижения успеха организаций. Впервые эту идею озвучил классик современного менеджмента Питер Друкер в 50-х годах прошлого века. Почитайте его книги. Но ведь кто-то должен был сформулировать то, что уже «витало в воздухе» и стало насущной необходимостью.

Суть метода проста (рис. 13). Во-первых, для того, чтобы цели организации достигались, они должны быть четко определены и сформулированы. При этом цели должны быть не только финансовыми, но и нефинансовыми, т.е. отражать различные аспекты деятельности организации: положение на рынке, производство и продажи, управление персоналом, инновации и разработки и т. д.

Иначе говоря, система целей должна быть сбалансированной. Во-вторых, цели организации должны без искажений передаваться на уровень подразделений (бизнес-единиц, департаментов, отделов, служб, цехов) в соответствии со структурой организации. Таким образом, происходит каскадирование целей и их распределение по бизнес-процессам и подразделениям. Каждое подразделение получает свой набор целей. Но при этом подразделения должны знать не только свои цели, но и общие цели организации, и согласованно взаимодействовать между собой для их достижения. В-третьих, цели подразделений должны быть доведены до уровня сотрудников. В итоге каждый сотрудник получает свои цели, достижение которых должно обеспечить достижение целей подразделения и организации.

Но этот метод не безупречен. Он подвергался и до сих пор подвергается жесткой критике. Но под влиянием критики метод управления по целям постоянно совершенствовался, оттачивался, изменялся и преобразился настолько, что Питер Друкер, наверное, с трудом узнал бы свое детище. В процессе эволюции метода поменялось даже его название. В настоящее время вместо «Управление по целям — Management by Objectives» чаще используют понятие «Управление эффективностью работы — Performance Management».

Основные отличия Performance Management от классического управления по целям показаны в таблице (рис 14). Однако, невзирая на более широкие возможности и новую «упаковку», суть метода осталась прежней. Далее в этой книге рассмотрим практическую технологию создания и внедрения системы управления по целям в организации на основе ключевых показателей деятельности.

1.8. ТЕХНОЛОГИЯ KPI-PRO

Что это такое? Технология KPI-Pro — это proфессиональный подход к разработке и внедрению системы KPI в организации. Она включает в себя ряд обязательных этапов, которые необходимо выполнить, чтобы построить гармоничную и стройную систему показателей, обеспечивающих достижение целей бизнеса (рис. 15).

Если мы что-то из перечисленных этапов забудем и пропустим, то получим в лучшем случае систему неработающую, а в худшем — работающую «криво» и уводящую организацию в сторону от достижения ее целей. Так что, давайте не будем ничего пропускать, а будем действовать последовательно и профессионально. Ведь разработка ключевых показателей деятельности фирмы — дело ответственное и непростое.

1.9. НЕМНОГО О СТРАТЕГИИ

В процессе построения и внедрения системы KPI первые пять шагов — от разработки философии до формирования «портфеля» проектов — относятся к стратегической работе и осмыслению стратегии компании.

Поэтому, прежде, чем переходить к детальному описанию технологии, важно упомянуть о том, что же такое стратегия, и какое отношение она имеет к разработке системы KPI предприятия.

Вы сейчас читаете не учебник и не монографию по стратегическому управлению компанией. На эту тему написаны тысячи книг и статей. Вы читаете скромное практическое пособие по разработке системы KPI организации, отражающее опыт и убеждения автора в этой области. Безусловно, разработать показатели деятельности для предприятия, структурных подразделений и сотрудников можно и без «копания в себе» и рефлексии по поводу смысла жизни и стратегии компании. Кто с этим согласен, можете смело переходить к чтению третьей или даже четвертой главы. Не теряйте время. Придумайте какие-то показатели, научитесь их измерять, ведите управленческий учет, принимайте на их основе своевременные решения, считайте деньги и радуйтесь жизни. Ведь большинство компаний в России и за рубежом (как это ни странно) не имеют стратегии, а лишь приспосабливаются к изменяющимся обстоятельствам, действуя методом «проб и ошибок». Но весь вопрос в том, долго ли в этом случае им доведется радоваться жизни, если не они управляют этой жизнью, а она диктует им свои условия и правила игры? Не знаю. Это дело случая. Кому-то везет больше, кому-то — меньше. Кто-то «выезжает» за счет рынка и удачной бизнес-модели, позволяющих закрывать глаза на многие «неоптимальности» и провалы в менеджменте, в том числе, на отсутствие стратегии.

В общем, хочу выразить крамольную мысль о том, что наличие стратегии, с моей точки зрения, не является обязательным и непременным условием успешности компании, вообще, и эффективности менеджмента, в частности. Все это может быть и без стратегии. И система KPI — не исключение. Мы можем разработать вполне себе приличные и умные показатели, не «заточенные» на стратегию бизнеса (ведь ее же пока нет!), но безошибочно улавливающие «слабые сигналы» и проблемы компании. И это уже хорошо. Многие компании, когда уверенно заявляют: «У нас есть система KPI!», именно этим и ограничиваются. В лучшем случае. Но, чаще всего, речь идет о нескольких волюнтаристски выбранных финансовых показателях для компании в целом и, конечно, для отдела продаж. Ведь измерять выручку и количество клиентов проще всего.

Но предположим, что у нас есть идеальная «сиюминутная» система KPI, но нет стратегии компании. Какие риски при этом возникают? А риск здесь один: мы можем просто не дожить до светлого будущего, о котором бессознательно грезим во сне, поскольку все наши действия будут направлены исключительно на «тушение пожаров», о коих наша «система» KPI нас исправно оповещает. Вот и все. С этой функцией она прекрасно справляется. Но не более того. Такую систему управления можно назвать реактивной. Она прочно связана с прошлым и настоящим, но оторвана от будущего и никак не помогает нам это будущее приблизить.

Наша задача — с помощью ключевых показателей деятельности «заточить пилу» не только на выживание компании, но и, прежде всего, на управление будущим бизнеса, не забывая при этом и о «пожарах», и о «болезнях», и о прочих сопутствующих неприятностях. Система управления компанией на основе KPI не должна быть ни реактивной, ни проактивной, а разумной и гармоничной. Другими словами, реактивно-проактивной. И это будет правильно. Наши замечательные показатели на всех «этажах» организации должны не только выявлять текущие проблемы и аномалии бизнеса, но и поддерживать выполнение стратегии, сообщая руководителям обо всех отклонениях от генеральной «линии партии».

Система KPI должна поддерживать баланс между настоящим и будущим, между контролем текущей деятельности и контролем выполнения стратегии компании. Или, как сейчас принято говорить, — между тактическим и стратегическим контроллингом бизнеса. Причем, если компания устремлена в будущее и готова ради него «потерпеть» неудобства в настоящем, то вечная дилемма «хорошо сейчас, плохо потом» или «плохо сейчас, хорошо потом» должна решаться в пользу потом, а не сейчас. Стало быть, приоритетом должны обладать стратегические, а не оперативные показатели. Получается, что система KPI — это инструмент управления будущим. Только так. Ни больше и ни меньше. Но чтобы такие показатели придумать и применять, мы должны понимать, в каком направлении нам следует двигаться, к каким целям стремиться и, вообще, какими мы желаем себя видеть в долгосрочной перспективе. В общем, у организации должна быть стратегия. Что же это такое?

Не претендуя на новизну, использую следующее определение: стратегия — система долгосрочных целей и способов их достижения, обеспечивающих сохранение и развитие организации (рис. 16).

Хорошая стратегия должна отвечать на три группы вопросов:

— Где мы находимся сейчас? Что мы делаем? Каким бизнесом занимаемся? Что происходит в нашем окружении? Какие изменения во внешней среде нам угрожают или, напротив, создают новые возможности? Что мы собой представляем? Какие у нас конкурентные преимущества и недостатки? Сильные и слабые стороны? Отвечая на эти вопросы, мы осматриваемся вокруг и оцениваем самих себя, чтобы понять наше исходное стратегическое положение, как отправную точку для движения вперед.

— Где мы желаем оказаться в будущем? Чем мы хотим заниматься? Какое положение на рынке занимать? Какими мы хотим быть? Какими преимуществами обладать? Что иметь или не иметь? С кем дружить и или конкурировать? И так далее. Это вопросы, помогающие нам осознать свое желаемое будущее, как наиболее общую цель деятельности фирмы.

— Какие действия надо предпринять, чтобы перейти из настоящего в желаемое будущее? Как преобразовать наш бизнес? В каких изменениях нуждается компания? Какие проекты необходимо финансировать и выполнять, чтобы осуществить эти изменения? Какие трудности и препятствия могут возникнуть на этом пути, и как их преодолеть?

Стратегия — это не то, что мы делаем и как мы живем сейчас. Стратегия — это то, как мы хотим жить в будущем, и что для этого необходимо предпринять. Стратегия — это наш взгляд в будущее и прокладка пути, ведущего к этому будущему. Осознав свое исходное стратегическое положение, мы стремимся к образу желаемого будущего — стратегическому видению — через достижение стратегических целей посредством планирования и выполнения стратегических проектов, руководствуясь на этом пути миссией и ценностями организации. В общих чертах, это и есть стратегия компании. А разработка стратегии должна начинаться с осознания философии, смысла и будущего нашего бизнеса. В дальнейшем это поможет нам преодолеть «очевидность» и «близорукость» при выборе целей компании и сформулировать более качественные проактивные цели организации. Итак, начинаем с разработки духовных основ бизнеса. Поговорим об этом в следующей главе.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ФИЛОСОФИИ БИЗНЕСА

Первый шаг в технологии KPI-Pro — это разработка философии бизнеса. К ней будем относить такие экзотические для многих компаний понятия, как миссия, ценности и стратегическое видение организации (рис. 17).

2.1. МИССИЯ КОМПАНИИ

Подумаем вначале о миссии. Что же это такое? Отдавая дань управленческой моде, понятие миссии сейчас используют все «продвинутые» руководители, зачастую не понимая, о чем на самом деле идет речь. В каждом учебнике по менеджменту разнообразные «гуру» учат нас, что у любой организации обязательно должна быть миссия, как это важно, и что без миссии жизнь на Земле, вообще, невозможна. Как следствие, сейчас все труднее и труднее встретить бизнес-организацию, у которой миссия не сформулирована и не красуется на самом видном месте главной странички сайта. Давайте разберемся.

Миссия — это послание о предназначении. Но весь вопрос в том, что понимать под предназначением компании. Чаще всего миссию формулируют как набор наиболее общих целей организации или как выражение ценности, предлагаемой для потребителей. Чтобы никого не обидеть, приведу без указания имен компаний несколько примеров «миссий», обнаруженных мной в разных умных книжках и на просторах Интернета (рис. 18).

И подобных примеров великое множество. Такие формулировки можно назвать как угодно: «бизнес-идея», «бизнес-концепция», «бизнес-функция», «ценностное предложение», «цели бизнеса», но только не миссия. Так и хочется спросить у людей, которые эти «миссии» придумали: скажите, а что произошло бы с вашими компаниями, если бы вы производили продукцию низкого качества и продавали ее по высоким ценам? Если бы вы не получали прибыль? Если бы ваши средства перемещения были ненадежными? Если бы вы выпекали невкусный хлеб и не обеспечивали сервис для своих клиентов? Если бы ваши акционеры не получали доход от вашей деятельности? Ответ: ничего хорошего. Вернее, вашей организации уже бы давно не было в живых.

В таких формулировках «миссий» приведены базовые цели и функции бизнеса, без выполнения которых организация просто не сможет выжить. Эти цели вынужденные, пассивные. Их не выбирают. Они должны достигаться по умолчанию, ибо они встроены в природу бизнес-организаций. Так какая-же это миссия?? Это равносильно тому, если сказать, что миссия любого человека — зарабатывать деньги, чтобы не умереть от голода, и заботиться о своем здоровье, чтобы без бед дожить до глубокой старости. Но ведь это не миссия, а всего лишь необходимое условие выживания.

Если миссия и цели — это разные слова, то и смысл у них должен быть разный. Если же смысл у них одинаковый, то давайте использовать что-то одно. Например, оставим в покое миссию и будем говорить только о целях. Если же все-таки красивое слово миссия нам нравится, то давайте договоримся, что это такое, и чем миссия отличается от целей компании.

Миссия должна выходить за пределы бизнеса. Это не цель. Это путь, процесс. Миссия — выражение смысла бизнеса в виде процесса, ведущего к качественным, иногда кардинальным изменениям в жизни социума. Хорошее определение. Не помню, где я его нашел. Спасибо автору (рис. 19).

Миссия показывает вклад организации в развитие отрасли, города, страны, общества. Это не благотворительность и не социальная ответственность. Хотя они безусловно важны как средства реализации миссии. Главное в миссии — влияние на окружающий мир посредством своей деятельности. Миссионерские бизнес-организации тоже зарабатывают деньги, удовлетворяя потребности своих клиентов и покупателей. Но влияние таких организаций идет дальше решения проблем клиентов. Они претендуют на особую социальную роль в обществе.

Итак, в чем состоит особенность и назначение миссии организации:

— глубинная сущность миссии — объединение бизнеса и общества путем создания продукта, потребительские свойства которого усиливают качественные изменения в жизни людей.

— миссия показывает социальную роль организации во внешней среде, ее вклад в развитие общества, страны, города, отрасли, профессии.

— назначение миссии — стабилизация и развитие бизнеса за счет подключения компании к ресурсам внешнего мира.

— миссия — это мощный мотивационно-энергетический ресурс, позволяющий мобилизовать сотрудников.

— миссия выходит за пределы бизнеса, но учитывает его специфику.

— получение прибыли, удовлетворение потребностей покупателей, развитие технологий, повышение качества продуктов и услуг — это не миссия, а цели бизнеса.

Примеры? Пожалуйста (рис. 20). Вероятно, в этих формулировках миссии не все гладко и идеально, но они, в отличие от предыдущих примеров, уже претендуют на то, чтобы называться миссией, поскольку отражают попытки руководителей компаний осмыслить и выразить в словах социальную роль бизнеса, выходящую за пределы удовлетворения потребностей и решения проблем клиентов. таком виде миссия приобретает особый смысл и важность для организации.

Она важна для людей, работающих в организации. Это сильный мотиватор. Она важна для руководителей и собственников, так как формирует уникальный имидж миссионерской бизнес-организации и формирует лояльное отношение и доверие к ней со стороны потребителей, органов власти, инвесторов. А уникальный имидж — это уже конкурентное преимущество! Стало быть, миссия — это не только красивые слова. Это важный нематериальный актив, работающий на достижение целей бизнеса.

Миссия — это основа для формулирования проактивных целей организации. Это цели, идущие «изнутри, а не извне». Мы их формулируем по собственной воле и инициативе, без принуждения и насилия, поскольку они отражают наши жизненные устремления и ценности. Например, руководитель одной известной российской компании заявил, что «миссия нашей компании — развитие инновационного потенциала России». Но эта миссия осталась бы простым заявлением, если бы она не работала на практике. Когда же в этой компании возникла дилемма: где строить новый завод — в России или в Китае, то руководители компании обратились за помощью к миссии и сформулировали стратегическую цель — построить завод в России, — хотя экономические расчеты были в пользу другого варианта. Выходит, что миссия служит ориентиром при принятии сложных решений и постановке целей компании, и миссионерские организации об этом знают. Давайте подумаем об этом.

2.2. ЦЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Нашей жизнью управляют ценности. Мы можем их осознавать или не осознавать, но ценности, тем не менее, незримо ведут нас по жизненному пути и приводят к достижению вполне зримых результатов. Либо не приводят. Но, как известно, отсутствие результата — это тоже результат.

Что же это такое — ценности? Понятие это тонкое, воздушное, иррациональное и не поддается четкому определению. Вероятно, это нечто важное в жизни человека. Это то, на что мы, прежде всего, обращаем внимание, чему уделяем свое время, ради чего жертвуем силы и энергию. Это то, к чему мы стремимся и стараемся осуществить. Это то, чего мы хотим и страстно желаем, чтобы это было в нашей жизни. Это наши жизненные ориентиры и приоритеты. Это наиболее значимые критерии выбора, предопределяющие наши решения в разнообразных жизненных ситуациях. Это наши представления о том, что должно и лучше. Это наши представления о счастье и совершенстве. Это основа нашей картины мира.

Система ценностей складывается у любого человека. Ценности как идеальные устремления и представления определяют наши цели и действия. Ценности первичны. Цели вторичны. Примем за аксиому, что любой разумный человек — каждый по-своему, в меру своих возможностей и масштаба, более или менее успешно — ведет целенаправленную деятельность. Стало быть, наши ценности — это фундамент наших жизненных успехов и неудач. И вероятность успеха, вообще говоря, будет выше, если мы свои ценности хотя бы осознаем, дабы не ставить перед собой заведомо недостижимые цели и априори обрекать себя на неудачу.

Приближение к совершенству — это способность управлять своими ценностями, осознанно менять жизненные приоритеты и перестраивать картину мира всякий раз, когда она перестает соответствовать реальности. Ценности крайне инерционны. Жизнь изменяется на порядок быстрее. Часть ценностей, безусловно, инвариантна к любым жизненным коллизиям и переменам. Это основа, фундамент. Например, добро, любовь, справедливость. Их разрушение приводит к духовной гибели человека. Однако, другая часть ценностей может и должна изменяться. Например, деньги, время, удовольствие, стабильность, честность, обязательность и т. д. Это управляемые ценности. Они могут наращивать или снижать собственный вес или, вообще, «входить» и «выходить» из системы ценностей человека. Это то, что мы обычно называем «переоценкой ценностей». Это наш выбор. Но выбор крайне сложный, мучительный и подвластный далеко не всем. Подчас сама жизнь подталкивает нас к этому выбору.

Но сейчас не об этом. Обсудим феномен организационных ценностей. А если еще точнее, ценностей бизнес-организаций. Давайте рассуждать логически. Всякая деловая организация создается для достижения определенных целей. Другое дело, что создатели организации далеко не всегда и далеко не все цели своего детища могут уразуметь. Это приходит по мере взросления и компании, и ее владельцев. И с опытом приходит понимание, что организация — система многоцелевая. Она служит не только инструментом обогащения и роста социального статуса ее собственников, как это чаще всего представляется в процессе «зачатия» и зарождения.

Оказывается, что бизнес-организация должна еще служить и другим людям. Носителями целей в бизнес-организации, помимо владельцев, выступают и персонал, и руководители, и сам бизнес в лице покупателей, поставщиков, инвесторов, органов власти, населения и даже конкурентов. Когда организация рождается и начинает свою деятельность, очень скоро выясняется, что всем от нее что-то надо, все от нее что-то требуют. Интересно, как они вообще жили раньше, когда организации не было?? Так или иначе, это факт. Цели бизнес-организаций постепенно вырисовываются с учетом интересов различных групп влияния. Это и есть их цели! Организация не свободна, она себе не принадлежит, ибо вынуждена «обслуживать» носителей своих целей.

Но цели формируются под влиянием ценностей. Чьих ценностей? Вероятно, тех же самых лиц, кто втянут в орбиту бизнеса и заинтересован в результатах работы организации. Они, сами того не ведая, проецируют собственные ценности на ценности нашей организации. Возникает гремучая смесь разнородных ценностей, зачастую несовместимых и противоречивых.

Как, например, можно примирить такие ценности, как «безопасность» и «рост бизнеса», хотя обе они служат интересам владельцев? Или «предприимчивость, риск» (ценности от собственников) и «стабильность, уверенность в будущем» (ценности от персонала)? Или «порядок, дисциплина» (ценности от руководителей) и «творчество, свобода» (ценности от персонала)? Или «качество, клиентоориентированность» (ценности от потребителей) и «темп, скорость» (ценности от собственников)? Или «доходность, прибыльность» (ценности от собственников) и «стратегичность, управляемость» (ценности от руководителей)? Подобные дилеммы можно продолжить.

Все эти ценности в той или иной мере противоречат друг другу и отчасти реализуются за счет своих «оппонентов».

Что же делать? Существует ли такая система деловых ценностей, которая устраивает всех и обеспечивает успех организации? Вопрос непростой. Сразу на память приходит известный философский закон о единстве и борьбе противоположностей. Вероятно, стихийно так оно и происходит. Ценности сталкиваются, конфликтуют, борются. Из этой борьбы рождаются новые ценности. Так формируется и эволюционирует организационная культура. Это долгий и тернистый путь. Не секрет, что на этом пути большинство создаваемых предприятий не доживают до счастливого и гармоничного будущего.

Мы знаем истории успеха десятков и сотен бизнесов. Но мы не знаем истории неудач тысяч и десятков тысяч компаний, не сумевших найти разумный баланс ценностей в ходе своей эволюции. Может быть, бизнес-организациям имеет смысл помочь осознать и сформулировать свои ценности, не отдавая их на волю случая и «естественного отбора»? Кто должен это делать? Только руководители. То есть люди, которые ежедневно «варятся» в бизнесе, тонко чувствуют его нюансы и настроения. Консультанты здесь бессильны. Они могут лишь предложить методику, но не могут наполнить ее содержанием.

Чтобы навести порядок в ценностях, их полезно для начала привести в систему. Как это сделать? Хотя бы разложить по «полочкам» и посмотреть, что из этого получится. Так, в книге проф. Пригожина А. И. «Цели и ценности» мы встречаем такое разделение:

Ценности порядка — пунктуальность, дисциплина, управляемость, стабильность, безопасность, ответственность, согласованность.

Ценности развития — достижительность, инновационность, проактивность, конкурентность, синергия, ориентация на клиента, качество, профессионализм, лидерство на рынке, стратегичность, целеустремленность, карьера, темп.

Ценности отношений — командность, взаимная обязательность, доверие, состязательность, бесконфликтность, лояльность, уважительность, доброжелательность, демократизм, достоинство, открытость, честность.

Ценности благополучия — доходность, благосостояние, семья, природа, комфорт, здоровье, безопасность, образование, интересная работа.

Ценности социальные — польза обществу, социальная ответственность.

Возможны и другие классификации, и другие примеры. Иной способ упорядочивания — построение иерархии ценностей. А это штука уже более практичная, поскольку задает некий шаблон для разработки идеологии компании. Впоследствии, этот шаблон надо максимально тонко и точно настроить на специфику организации. Иерархия ценностей предприятия во многом напоминает пирамиду потребностей Абрахама Маслоу. Ведь потребности и ценности — «одного поля ягоды». А любое предприятие как социальный организм подобно живому организму, поскольку рождается, живет, развивается по тем же самым законам. Есть такая красивая метафора. И она помогает лучше понять природу организаций.

Попытаемся построить иерархию ценностей и разделим их на три уровня (рис. 21).

Первый уровень — базовые ценности. Это ценности, жизненно важные и необходимые для выживания предприятия. Если их не будет, то судьба у организации будет сложной и недолгой. Они подобны первичным, базовым потребностям по А. Маслоу. Но только лишь подобны, поскольку имеют совсем иное содержание и смысл. Какие же эти ценности? Рискну предположить, что их как минимум три:

— Управляемость — это порядок, устойчивость, предсказуемость в работе предприятия. Это принятие качественных управленческих решений и четкая и полная их реализация. Это способность оперативно и адекватно реагировать на изменение ситуации и держать ее под контролем. Управляемость фирмы — это основа. Без нее немыслима и невозможна никакая осмысленная деятельность. Это, вообще, возможность что-то делать. Если управляемость достигнута, тогда уже можно думать об эффективности, производительности, конкурентоспособности и т. д.

— Качество — это способность удовлетворять потребности и решать проблемы клиентов. Но в понятие «качество» входит не только соответствие требованиям клиентов, но и поставщиков, персонала, собственников, власти. Разумеется, если их требования выполняться не будут, то бизнес-организация не сможет выжить, поскольку именно группы влияния — источники ресурсов, жизненно важных для предприятия.

— Развитие — это непрерывные качественные изменения в организации (не путать с ростом, означающим лишь количественные улучшения!). Обращаясь к диалектике, вновь на память приходит старый добрый закон о переходе количества в качество. И это верно. Если что-то делать очень долго и в большом количестве, неминуемо наступают какие-то качественные перемены, например, приобретаются новые свойства, или просто приходит понимание того, что дальше это делать уже бессмысленно. Но этот закон работает и в обратную сторону. Качество тоже переходит в количество. Скажем, внедрение новых технологий чего-либо (продаж, производства, управления) влияет на рост продаж, производства, лояльности клиентов и персонала и т. д. Качественные изменения «расшивают» узкие места и снимают ограничения для количественного роста. Без развития предприятие теряет и управляемость, и способность производить качественный продукт.

Второй уровень — прикладные ценности. Эти ценности важны для успеха предприятия. В зависимости от особенностей бизнеса к ним могут относиться инновационность, проактивность, доверие, обязательность в отношениях, командность в работе, конкурентность, бесконфликтность, эффективность, профессионализм, безопасность, бережливость, креативность, оптимизм, время, дисциплина, честность, этичность, синергия, лидерство и др. Прикладные ценности подчеркивают те или иные критические факторы успеха, учитывая специфику отрасли и рынка предприятия.

Третий уровень — ценности-идеалы. Они важны не для выживания или успеха организаций, а важны потому, что собственники или руководители считают их важными. И все тут. Никаких комментариев. Это ценности миссионерские. Они выходят за пределы бизнеса. Например, национальные интересы; служение обществу; конкурентоспособность страны; развитие отрасли, города, региона, человека; здоровье нации; нравственность; духовность; справедливость; законность. Ценности-идеалы присущи тем предпринимателям, кто видит смысл своей жизни не только в самой жизни, а в чем-то еще, выходящим за пределы жизни.

Так формируется идеология бизнес-организации. Это система идеалов, прикладных и базовых ценностей, определяющих цели и судьбу предприятия. Ценности — это то, что важно для бизнеса. Это то, что обеспечивает его выживание, успех и выполнение миссии. Система ценностей — это основа корпоративной культуры. Формулируя ценности бизнеса, мы задаем ориентиры для принятия решений и постановки стратегических целей. Стало быть, ценности, как и миссия, помогают формулировать качественные цели, отражающие ключевые приоритеты, мировоззрение, картину мира и отношение к жизни ее собственников и руководителей.

Например, если в идеологию компании входит ценность «инновационность», то она побуждает руководителей формулировать амбициозные цели по освоению новых рынков и видов деятельности фирмы, разработке инновационных продуктов и внедрению новых технологий. В этом случае непрерывное обновление становится навязчивой идеей и нормой жизни в компании, и организация активно «уничтожает» себя в том виде, в каком она существует сейчас, ибо в противном случае ее с удовольствием уничтожат конкуренты.

Если же в идеологию компании входят такие ценности, как «сотрудничество» или «командность», то при формулировании целей подразделений и сотрудников должны преобладать не личные цели, стимулирующие внутреннюю конкуренцию, местничество и автаркию, а общие цели, побуждающие людей к сотрудничеству и достижению командных результатов, выходящих за пределы рабочего места сотрудника. Если же в идеологию входят ценности «эффективность» или «производительность», то в системе целей компании должны преобладать не абсолютные цели по увеличению результативности (скажем, выручки, прибыли, количеству клиентов и т.п.), а относительные цели по росту эффективности компании и подразделений (рентабельности, конверсии, производительности труда и др.). В общем, ценности организации влияют на ее цели, и никуда от этого не денешься. Осознание ценностей должно предшествовать формулированию целей компании.

2.3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

Если собственники и руководители предприятия хотят иметь будущее, они должны его придумать. Придумывание будущего — это и есть разработка видения организации. Будем называть его VISION. Что это такое? VISION — образ желаемого будущего (рис. 22).

Этот образ мы формируем в своем сознании и начинаем движение в выбранном направлении. Причем, это движение в сторону осознанного будущего подкрепляется бессознательными действиями и инстинктами. Как говорится, «наше тело умнее нашей головы». Если голова видит что-то впереди, тело уже само по себе без лишних подсказок и напоминаний несет голову туда, куда нужно или куда не нужно, но очень хочется.

Когда организация разрабатывает свой VISION, мгновенно включается психологический механизм вытягивания из прошлого, ибо, как гласит известная восточная мудрость, «не мы движемся к будущему, отталкиваясь от прошлого, а будущее вытаскивает нас из прошлого и притягивает к себе».

Это тот самый «эффект Пигмалиона» или, другими словами, феномен самоисполняющихся пророчеств. Если мы чего-то очень сильно хотим, наши желания начинают постепенно материализовываться. Это надо использовать. Именно в этом состоит замечательный эффект от работы над VISION организации.

А если этот образ не сохраняется лишь в голове собственника или первого руководителя, не укрывается от подчиненных под предлогом коммерческой тайны, а разрабатывается «всем миром» и тиражируется по всей организации, то эффект Пигмалиона дополняется эффектом синергии, когда все сотрудники начинают думать и действовать в направлении одной общей цели. Безусловно, даже, если у предприятия есть прекрасный VISION, в реальной жизни все не так гладко и идеально. Но все-таки, все-таки… Нельзя упускать такую возможность. Ведь осознанный образ желаемого будущего — мощнейший нематериальный актив предприятия.

Как разработать VISION? Очень просто. Для этого надо ответить всего на один главный вопрос: какой мы желаем видеть свою компанию через 8-10-15 лет? Горизонт такого видения можно выбирать исходя из размеров компании, масштабов бизнеса, динамики рынка, амбиций собственников и топ-менеджеров.

При разработке VISION не надо бояться будущего. Надо постараться заглянуть как можно дальше. Конечно, будущее туманно и изменчиво. Но ведь речь идет только об образе. Если мы поймем, что наше видение будущего никакой не VISION, а самый настоящий Illusion, то его можно легко изменить. Все в нашей власти. И будущее в том числе. И тем более его образ.

Итак, раскрепостим наше сознание, дадим волю творчеству и даже фантазии, и попытаемся ответить на этот главный вопрос. А если все же сознание не раскрепощается, и вопрос «не отвечается»? Тогда можно действовать по методике, согласно которой стратегическое видение разрабатывается по четырем измерениям: стратегические вызовы, масштаб бизнеса, конкурентный облик, стратегические изменения (рис. 23).

В раздел «Стратегические вызовы» мы включаем наиболее важные и амбициозные цели компании. Эти цели должны вдохновлять и захватывать дух, но они должны быть достижимы (рис. 24).

Например:

— Стать компанией с годовым оборотом 30 млрд. руб.

— Пройти IPO на Лондонской фондовой бирже.

— Войти в тройку лидеров рынка.

— Создать дистрибьюторскую сеть во всех крупных городах РФ.

— Стать глобальной компанией.

— Увеличить долю рынка на 20% и др.

В раздел «Масштаб бизнеса» мы включаем ответы на вопросы о будущем рыночном положении компании (рис. 25). Например:

— Кто наши целевые клиенты, покупатели, потребители?

— Какие проблемы клиентов мы решаем? Какие потребности удовлетворяем?

— Чем мы занимаемся? Какие продукты производим и продаем? Какие услуги оказываем?

— Какова география нашего бизнеса? В каких городах, регионах, странах мы работаем?

— Как мы взаимодействуем с нашими клиентами? Как их привлекаем и удерживаем?

— Кто наши конкуренты? Какую долю рынка мы занимаем? Каковы наши отличия и конкурентные преимущества?

— С кем и как мы взаимодействуем на рынке? Кто является нашими партнерами и поставщиками?

— Как мы продвигаем и продаем нашу продукцию и услуги? Какие каналы сбыта используем?

В разделе «Конкурентный облик» мы описываем видение организации «изнутри», ее строение, процессы, ресурсы, технологии (рис. 26):

— Как выглядит организационная структура нашей компании? Какие основные подразделения она включает?

— Какие ключевые процессы лежат в основе деятельности нашей организации? Как они устроены и взаимосвязаны?

— Как устроена система управления организацией? Какие технологии управления мы используем?

— Что собой представляет наша корпоративная культура? На каких ценностях она основана?

— На какой технологической платформе мы работаем? Какие технологии применяем?

— Какая инфраструктура у нашей организации? Какими материальными ресурсами мы обладаем?

— Каковы наши ключевые нематериальные ресурсы?

— Какие люди у нас работают? Какими знаниями, качествами и компетенциями они обладают?

В разделе «Стратегические изменения» могут быть описаны ключевые направления изменений, необходимые, по нашему мнению, для реализации видения и преобразования компании (рис. 27).

Например:

— От широкого охвата рынка — к прибыльным и крупным клиентам.

— От ручного управления — к регулярному менеджменту.

— От авторитарного стиля руководства — к управленческой команде.

— От функциональной разобщенности — к целевому управлению бизнесом.

— От паранойи и конкуренции — к доверию и сотрудничеству.

— От бюрократической структуры — к виртуальной организации.

— От стимулирования и принуждения — к созданию мотивирующей среды.

— От стандартных услуг — к индивидуальному обслуживанию клиентов и др.

Данная структура стратегического видения — не догма. Но попробуйте заполнить каждый раздел видения, ответив на предложенные вопросы как можно подробнее и детальнее. Сначала индивидуально. Проведите «мозговую осаду». Пусть каждый участник этой работы самостоятельно напишет небольшое эссе (2—3 странички) на тему: «Какой я желаю видеть свою организацию через 8-10-15 лет?». А потом обсудите их в составе управленческой команды. Проведите коллективный «мозговой штурм». Дополните видение каждого участника новыми идеями. Опишите желаемое будущее своей организации, не исходя из того, что вам хотелось бы, а так, как будто все это у вас уже есть.

Представьте, что будущее уже стало настоящим. Видение пишется в настоящем времени. Оформите VISION в виде интересного, изящного, эмоционального и метафоричного текста. Дополните его какими-нибудь схемами, картинками, рисунками. Этот текст может занимать 1—2 странички формата А4, но в данном случае размер не имеет значения. Главное, чтобы он увлекал и «цеплял» своих читателей. VISION должен быть амбициозным и вдохновляющим. Он не должен привязываться к сегодняшним возможностям фирмы, а напротив, как можно дальше отрываться от них. Это отрыв от текущей реальности, отрыв грандиозный и существенный.

Когда VISION есть, наша забота — его уточнять, изменять, развивать. Это не разовая акция, а непрерывный процесс. Если мы будем его качественно «обслуживать», он будет нам служить и все остальное сделает за нас. Доверимся нашему VISION.

ГЛАВА 3. ПОСТРОЕНИЕ И РАЗВИТИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

3.1. ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ?

Любые изменения в системе управления организацией, в том числе создание и развитие системы KPI, следует начинать с анализа и оценки бизнес-модели компании. Бизнес-модель показывает устройство нашего бизнеса и отражает логику действий организации для получения прибыли. Наша бизнес-модель — это картинка того, как мы работаем и зарабатываем деньги. Это своеобразный «каркас», в пределах которого протекают процессы управления организацией. Можно очень эффективно управлять компанией в рамках неудачной бизнес-модели. Результата не будет. А бывает и так, что даже без какого-либо разумного управления, компания имеет бешеную прибыль. За счет удачной бизнес-модели.

Построение бизнес-модели — отправная точка и для разработки стратегии. Честно построив бизнес-модель своей компании «как есть», а не «как хочется», мы видим свой бизнес как «на ладони», понимаем, что у нас есть, а чего нет, и часто приходим к выводу, что дальше так жить нельзя. Осознание — двигатель прогресса! Только осознав этот мир, мы можем изменить его к лучшему. И это верно для всего, в том числе, для мира людей, организаций и бизнеса. Поэтому и размышления о стратегии также следует начинать с рефлексии по поводу существующей бизнес-модели организации (рис. 28).

Что же это такое? Бизнес-модель описывает ключевые элементы реальной бизнес-системы и связи между ними (рис. 29).

Смысл и главная цель любого бизнеса — извлечение прибыли. Для получения прибыли необходимы доходы от продаж, которые могут быть получены только от наших клиентов или покупателей. Для этого необходимы каналы сбыта. Это место, где совершается сделка и происходит передача денег или заключение договора. Чтобы клиенты «пришли» в канал сбыта, с ними необходимо работать и использовать разнообразные методы взаимодействия и управления отношениями с клиентами для того, чтобы донести до них наше ценностное предложение и с его помощью привлечь новых и удержать старых клиентов. Ценностное предложение создается в различных видах деятельности компании. Для деятельности необходимы разнообразные ресурсы, которые мы можем получить только с помощью наших партнеров и поставщиков. А приобретение и сохранение ресурсов неизбежно связано с расходами. Если расходы вычесть из доходов, то получаем прибыль. Круг замкнулся. Чтобы максимизировать прибыль, необходима оптимальная организация всей цепочки создания ценности. Это достигается только с помощью построения и оптимизации бизнес-модели.

Исходя из рассмотренной выше логики извлечения прибыли (рис. 30), бизнес-модель должна включать в себя описание следующих подсистем:

— Целевые группы клиентов. Для кого мы создаем ценностное предложение? Какие клиенты для нас наиболее важны?

— Взаимодействие с клиентами. Как мы привлекаем и удерживаем клиентов? Какие отношения с ними установлены?

— Каналы сбыта. Какие каналы сбыта желательны для наших клиентов? Как мы с ними взаимодействуем? Какие из них наиболее выгодны?

— Ценностное предложение. Какие ценности мы предлагаем потребителю? Какие проблемы помогаем решить нашим клиентам? Какие потребности удовлетворяем? Что важно для наших клиентов?

— Виды деятельности. Каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения? Что мы делаем? Какие продукты производим? Какие услуги оказываем?

— Ключевые ресурсы. Какие ключевые ресурсы нужны для нашего бизнеса? Какие мы имеем нематериальные активы, инфраструктуру, технологическую базу?

— Партнеры и поставщики. Кто является нашими ключевыми партнерами? Кто наши основные поставщики? Какие ресурсы мы получаем от партнеров и поставщиков? Чем они занимаются?

— Структура доходов. За что клиенты действительно готовы платить? За что они платят в настоящее время? Каким образом платят? Как они бы предпочли платить?

— Структура расходов. Какие наиболее важные расходы предполагает наша бизнес-модель? Какие виды деятельности и ресурсы требуют наибольших затрат?

На практике удобно отвечать на эти вопросы, заполняя шаблон бизнес-модели (рис. 31).

Это лучше делать в управленческой команде, привлекая к обсуждению всех ключевых руководителей и специалистов компании. Данный шаблон был впервые предложен в известной книге А. Остервальдера и И. Пинье «Построение бизнес-моделей», и он действительно служит весьма удобным инструментом для сбора и отображения идей участников обсуждения. С помощью этого шаблона возможно не только описание существующей бизнес-модели, но и ее оптимизация и даже создание принципиально новых, инновационных бизнес-моделей, так как шаблон позволяет увидеть модель бизнеса как бы с «высоты птичьего полета» и обнаружить интересные и скрытые возможности для его развития. Обычно использую его при работе со своими клиентами.

3.2. ПОСТРОЕНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

3.2.1. ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Рассмотрим кратко элементы, входящие в шаблон бизнес-модели, начиная с центрального блока «Ценностное предложение» (рис. 32).

Это не продукты или услуги, производимые компанией, а именно ценность или набор ценностей, создаваемые компанией для удовлетворения потребностей и решения проблем клиентов. Это то, за что клиенты платят нам деньги. Это выгода, которую они приобретают, покупая наши продукты или пользуясь нашими услугами. Другими словами, это то, что важно для клиентов, хотя сами они этого могут и не осознавать. Ведь любой товар — это всего-навсего некоторая технология удовлетворения потребности покупателя. Он не имеет никакого смысла, если не несет в себе ценность для клиента.

Ценность можно сформулировать емко и кратко. Приведу известный пример. Компания Otis Elevator в свое время определила свой бизнес следующим образом: «Наш бизнес состоит в перемещении людей и материалов вертикально и горизонтально на короткие расстояния…, и пока наши лифты работают хорошо, люди не замечают их… Наша задача — оставаться незамеченными». В этом определении бизнеса сформулирована основная ценность, имеющая значение для потребителей: не лифты или эскалаторы (это технология!), а незаметное перемещение людей и материалов на короткие расстояния. Подобные формулировки часто путают с миссией компанией. Но мы то с вами уже знаем, что такое миссия! Давайте не будем смешивать понятия миссии и ценности. В определении бизнеса должна быть сформулирована основная идея, отражающая функциональность бизнеса. Такое определение можно назвать кредо компании, но никак не миссией.

Однако, помимо функциональности для клиентов важны и другие элементы ценностного предложения. Это различные характеристики продукта, сервиса, бренда, цены, персонала. Все они могут входить в пакет ценности, предлагаемый покупателям. Поэтому в бизнес-модели имеет смысл не ограничиваться кредо компании, а расписать ценностное предложение более подробно, перечислив (желательно в порядке убывания важности) все наиболее значимые элементы пакета ценности. Их не должно быть много. Не более 9. Это то, что важно для клиентов. Это своеобразный фокус конкуренции, так как именно среди этих элементов мы будем искать конкурентные преимущества и делать ставки в конкурентной борьбе. Что это может быть?

ВО-ПЕРВЫХ, это характеристики самого продукта или услуги. К ним относятся качество, доступность, близость к покупателю, комплексные решения, ассортимент, адаптация, уникальность и новизна.

Безусловно, ключевая ценность для потребителей заключается в качестве продукта. И основное в качестве — это как раз функциональность, которая должна быть четко сформулирована в бизнес-идее компании. Например, для лифтов — это способность незаметно перемещать людей и грузы на короткие расстояния верх и вниз; для комнатных обоев — способность создавать приятный интерьер и настроение обитателей дома; для лекарства — способность без побочных эффектов устранить болезнь; для авиаперевозок — быстрое, удобное и безопасное перемещение на большие расстояния и т. д. У любого продукта должна быть функциональность. Без этого он не будет иметь ценности для потребителей. Это основа. А уже потом начинаются «фишки» и «изюминки». Ведь качество — понятие многомерное.

В зависимости от типа продукта к качеству могут относить его надежность (работать долго и безотказно), безопасность (не создавать рисков для жизни и здоровья), дизайн (быть стильным и красивым), экономичность (не «съедать» много денег при эксплуатации), транспортабельность (быть удобным для перевозки), комфортабельность и эргономичность (быть удобным и безвредным при использовании), технологичность (быть простым и удобным при изготовлении), экологичность (не наносить вреда окружающей среде) и даже эмоциональность (вызывать приятные эмоции и яркие впечатления у потребителей). Возможно, могут быть и другие характеристики качества, привлекающие внимание покупателей и входящие в ценностное предложение компании.

Но ценность продукта не ограничивается его качеством. Для покупателей, кроме собственно качества продукта, могут быть важны такие ценности, как:

— доступность — постоянное наличие товара и, как следствие, возможность его быстрого приобретения без потери времени и сил;

— близость к покупателю — скорость приобретения и доставки товара;

— ассортимент — возможность выбора и приобретения разнообразных товаров «в одном месте» у одного и того же поставщика;

— комплексные решения — создание и предложение комплексных продуктов и услуг «под ключ» или по принципу «все включено»;

— адаптация под клиента — приспособление продукта к потребителю с учетом его индивидуальных особенностей и потребностей);

— уникальность — предложение уникальных или инновационных продуктов, отсутствующих у конкурентов;

— новизна — предложение новых товаров, постоянное развитие и обновление продуктовой линейки.

При построении фокуса конкуренции надо внимательно изучить, какие из этих характеристик продукта действительно важны для покупателей и сформулировать их четко и конкретно.

ВО-ВТОРЫХ, в ценностное предложение могут входить характеристики сервиса. Это некоторое дополнение к основному продукту, повышающее его ценность для потребителей. В общем-то, если есть хороший продукт, то можно обойтись и без сервиса, но конкурировать без него в наше время уже нереально. Сервис создает дополнительную ценность продукта и при прочих равных условиях покупатели выбирают компанию, превосходящую своих конкурентов именно по сервису.

К сервису относятся самые разнообразные элементы ценности:

— Услуги, облегчающие принятие решения о выборе товара (наглядное и понятное представление, консультации, «тест-драйв», «пилотная» эксплуатация и др.). Ведь люди всегда мучаются сомнениями: покупать или не покупать? у кого покупать? зачем покупать? и т. д. И если мы эти сомнения покупателя разрешим лучше, чем наши конкуренты, то купят у нас, а не у них. И это хорошо.

— Различные предложения, снижающие риски для клиента (обучение, постоплата, предложения free, страхование, возможность обмена и возврата, гарантийное и послегарантийное обслуживание, «скорая помощь» и др.). Покупатели не любят рисковать своими деньгами, и если наш сервис снижает вероятность каких-то проблем при использовании товара, то вероятность покупки этого товара соответственно увеличивается.

— Услуги, повышающие удобство приобретения товара (простота заказа, удобство оплаты, доставка, информирование покупателей о ходе выполнения заказа, кредитование и многие другие). Ведь, чтобы товар начать использовать, его надо сначала приобрести: заказать, оплатить, доставить, научиться применять и т. д. Это тоже задача сервиса.

— Большие возможности для сервиса открываются непосредственно в процессе использования товара. Это могут быть консультации и поддержка, заказ и доставка запчастей, оперативное решение проблем клиентов, доработка и тюнинг, замена в случае ремонта и т. д. Если такие возможности есть, то они, безусловно, повышают ценность нашего предложения для покупателей и могут создавать новые конкурентные преимущества.

— Важная задача сервиса — дать продукту достойно «умереть», т.е. избавить покупателей от возможных трат и хлопот при утилизации товаров. Это оказание помощи в продаже старых товаров, обмен на новые с доплатой, демонтаж, вывоз, ликвидация. Уже при покупке того или иного товара покупатель должен быть уверен, что сможет от него потом легко избавиться.

— И, наконец, сервис может создавать различные «фишки» и дополнительные услуги. Например, прокат и аренда чего-либо, услуги хранения вещей и документов, места для парковки клиентов, организация мест для пребывания детей, места ожидания и отдыха, организация питания, трансфер, услуги связи, подарки, возможность самообслуживания и другие приятные бонусы и неожиданности для покупателей.

В-ТРЕТЬИХ, ценность для клиентов могут представлять различные атрибуты бренда, создающие определенный имидж компании, вселяющие уверенность в покупателей в том, что они сделали правильный выбор, и играющие важную социальную роль для клиентов. К ним могут относиться:

— четкое позиционирование фирмы, подчеркивающее уникальность компании и ее отличия от конкурентов (например, отличительная идея бренда, создающая неповторимый образ компании на рынке),

— сложившаяся деловая репутация, свидетельствующая о том, ЧТО на самом деле думают о компании ее клиенты и не только клиенты;

— разнообразная деловая активность и рыночные коммуникации (например, интенсивность и качество рекламы, участие в разнообразных PR-мероприятиях и др.),

— те или иные достижения бизнеса (например, лидерство в продажах или хотя бы по темпам роста продаж, солидный портфолио, продолжительность работы на рынке, технологическое лидерство или что-то еще, в чем компания преуспела);

— различные свидетельства признания заслуг (например, наличие дипломов, наград, сертификатов, благодарные отзывы клиентов и др.),

— разнообразные артефакты, влияющие на имидж компании и выбор покупателя (например, местоположение и интерьер офиса, поведение и дресс-код сотрудников).

В-ЧЕТВЕРТЫХ, это, конечно, цена продукта и другие ценовые характеристики, связанные с его приобретением, эксплуатацией, обслуживанием и даже утилизацией. Например, цена приобретения может зависеть от стоимости доставки; цена эксплуатации — от экономичности и надежности продукта; цена обслуживания — от стоимости расходных материалов и запасных частей; цена утилизации — от затрат, связанных с продажей или уничтожением продукта. Все это стоит денег и может иметь значение для покупателей.

В-ПЯТЫХ, во многих бизнесах и, прежде всего, в сфере услуг, ценность для клиентов могут представлять качества персонала, с которым они взаимодействуют. Ведь люди чаще покупают именно у тех, кто им нравится и вызывает доверие.

Для покупателей могут иметь значение:

— профессионализм руководителей и сотрудников (специальные знания и навыки, опыт, квалификация);

— надежные, доверительные и даже личные отношения с ними;

— ориентация на клиента (доброжелательность, предупредительность, внимательность, оперативность, активность, инициативность и др.);

— разнообразные личные и деловые качества сотрудников, способные повлиять на решение о покупке (например, честность, обязательность, уверенность в себе, оптимизм, общительность, чувство юмора и др.).

Для каждой группы покупателей можно построить уникальное ценностное предложение, выбрав наиболее важные (обычно от 5 до 9) элементы ценности: продукта, сервиса, бренда, цены и персонала. Конечно, эту работу лучше проводить вместе с клиентами и в дальнейшем на основе пакета ценности проводить сравнение с конкурентами, выявлять свои конкурентные преимущества и недостатки и формулировать конкурентную стратегию предприятия.

3.2.2. ЦЕЛЕВЫЕ ГРУППЫ КЛИЕНТОВ

Второй блок в шаблоне бизнес-модели — целевые группы клиентов (рис. 33).

Об этом написано много. В современном маркетинге известны разнообразные методы сегментирования рынка, и я не буду их сейчас пересказывать. Это удел более узких специалистов. Напомню лишь, что любая компания должна хорошо знать своих целевых клиентов и разделять их на группы, поскольку для каждой группы клиентов существуют отличия в ценностном предложении. Если никаких отличий нет, то и разделять клиентов на группы тоже нет необходимости. Но отличия, хотя бы незначительные, есть всегда. И если мы хотим, чтобы все были довольны, то эти отличия надо учитывать и для каждой целевой группы формулировать уникальное ценностное предложение.

Это могут быть отличия по важности или по составу элементов, входящих в пакет ценности организации. Так или иначе, наша задача при построении бизнес-модели компании — описать целевые группы клиентов и отличия между ними. Например, если мы работаем на рынке В2С, то наши клиенты — частные покупатели, приобретающие продукцию или услуги лично для себя либо для своей семьи. Тогда мы можем их различать по полу, по возрасту, по социальному положению, по уровню образования, по роду занятий, по месту жительства, по национальности, по интересам, по ценностям и т. д. Да мало ли различий между людьми!

Если же мы работаем на рынке B2B, то клиентов можно различать по их географическому положению (например, покупатели в нашем городе или регионе, в других регионах или странах), по отраслевой принадлежности (например, банки, строительные организации, промышленные компании, учебные заведения и т.д.), по размеру (малые, средние, крупные предприятия), по форме собственности (частный бизнес, муниципальные и государственные организации) и другим признакам.

Разделить клиентов на группы обычно несложно, но это нельзя делать механически. Повторюсь: важно, чтобы главным критерием такого разделения были отличия в ценностном предложении, а не какие-то формальные признаки.

3.2.3. КАНАЛЫ СБЫТА

Под каналами сбыта будем понимать каналы активных продаж, когда мы сами «идем» к покупателю и предлагаем ему приобрести те или иные товары (рис. 34).

При построении бизнес-модели крайне важно выбрать правильные каналы сбыта. Это своеобразные «точки контакта» компании с покупателями, где и происходит собственно продажа товара. Мы можем сами выбирать, какие каналы сбыта лучше использовать для разных групп клиентов. Это могут быть каналы как собственные, так и партнерские; как прямые, так и непрямые. Например, собственными каналами могут быть отдел продаж фирмы или наши торговые агенты (прямые каналы) либо розничные магазины, которыми владеет или управляет компания (непрямые каналы). Партнерские каналы — это самые разнообразные непрямые каналы сбыта: розничные сети, оптовые компании, call-центры и т. д. Партнерские каналы — менее прибыльные, но позволяют добиться большего охвата рынка и расширения известности компании. Используя партнерские каналы, мы фактически отдаем функцию продаж на аутсорсинг, опираясь на сильные стороны наших партнеров. Собственные каналы — более прибыльные, но обходятся дороже и нуждаются в постоянном внимании и управлении.

На практике важно найти правильный баланс между собственными и партнерскими каналами, обеспечивающий компании максимальную прибыль и удовлетворенность наших покупателей.

3.2.4. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С КЛИЕНТАМИ

Взаимодействие с клиентами — это т.н. каналы пассивных продаж, приводящие к нам новых покупателей или позволяющие удерживать старых клиентов и стимулировать их на новые.

Например, к «приводящим» каналам взаимодействия относятся реклама, «сарафанное радио», участие в выставках и конференциях, сайт компании, интернет-сообщества, проведение семинаров и вебинаров и прочая активность компании (рис. 35).

Их смысл — донести до потенциальных покупателей ценностное предложение компании. Здесь еще никаких продаж не происходит. Только привлечение новых клиентов, а точнее лидов, которые могут стать реальными покупателями. Но для этого должны включиться каналы активных продаж. Например, потенциальный покупатель зашел на сайт нашей компании (канал взаимодействия), почитал, заинтересовался, позвонил в отдел продаж (канал сбыта) и что-то купил.

Вместе с тем, каналы взаимодействия можно настроить не только на привлечение, но и на работу с клиентами, их удержание и возвращение. Например, к «удерживающим» каналам можно отнести персональную поддержку, когда клиент может напрямую обратиться к представителю компании и получить от него помощь в процессе использования товара.

3.2.5. ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Виды деятельности — это действия компании, необходимые для создания ценности для клиентов. Другими словами, это технология создания ценностного предложения, это описание того, чем занимается компания (рис. 36).

Например, это может быть добыча и переработка каких-либо ресурсов (нефти, газа, угля, рыбы и т.д.), производство продукции (продуктов питания, жилых домов, автотранспорта, компьютеров, мебели и т.д.), розничные или оптовые продажи чего-либо, оказание разнообразных услуг (банковские услуги, лечение, обучение, связь, аренда, консультирование и т.д.). В этом блоке бизнес-модели мы просто перечисляем все виды деятельности, на чем компания зарабатывает деньги.

3.2.6. КЛЮЧЕВЫЕ РЕСУРСЫ

В этом блоке описываются наиболее важные ресурсы или, используя бухгалтерский «жаргон», активы бизнеса. Любая деятельность требует тех или иных ресурсов. Ресурсы необходимы для создания ценностного предложения, для каналов сбыта, для взаимодействия с клиентами и поставщиками. Их можно разделить на текущие активы, инфраструктуру, технологии, нематериальные активы и финансовые ресурсы (рис. 37).

Текущие активы — это материальные ресурсы, используемые для текущей (операционной) деятельности компании. К ним относят сырье, материалы, комплектующие для производства, товары для перепродажи и др.

Инфраструктура — это разнообразные материальные ресурсы, обеспечивающие деятельность компании. Например, это может быть производственное или торговое оборудование, офисные или складские помещения, земля, транспорт, инструменты и т. д.

Технологии — множество ключевых технологий (ноу-хау), используемых компанией. Это могут быть производственные, коммерческие, логистические, информационные, управленческие и другие технологии. Технологии — важная часть нематериальных ресурсов. Поэтому мы выделили ее в отдельную группу.

Нематериальные активы включают в себя интеллектуальную собственность (например, торговые марки, закрытая информация, патенты, авторские права, базы данных и пр.), знания и компетенции персонала, личные связи и отношения, имидж и репутацию компании, корпоративную культуру и др.

Финансовые ресурсы — это необходимые финансовые ресурсы или финансовые гарантии, такие как денежные средства, фонды, кредитные линии.

3.2.7. ПАРТНЕРЫ И ПОСТАВЩИКИ

Компании строят партнерские отношения с разными целями: для оптимизации и повышения эффективности производства, для снижения риска и неопределенности, для поставки товаров и осуществления совместной деятельности.

Нашими партнерами могут быть производители или поставщики товаров для их продажи и распределения (например, производители и более крупные дистрибьюторы); поставщики ресурсов, необходимых для деятельности нашей компании (например, банки и инвестиционные компании — для финансов, производители — для комплектующих, оборудования и инструментов, строительные компании — для недвижимости, учебные заведения и кадровые агентства — для персонала и т.д.); поставщики услуг (например, логистические компании, учебные центры, консалтинговые фирмы, клининговые и кейтеринговые компании, рекламные агентства и т.д.), партнеры по совместной деятельности (например, в совместном предприятии, консорциуме или ассоциации) (рис. 38).

Более того, партнерами могут быть даже наши конкуренты, с которыми мы можем заключать стратегические или тактические альянсы для получения преимуществ против остальных участников рынка (например, при проведении маркетинговых исследований, разработке новых технологий и т.д.).

3.2.8. СТРУКТУРА РАСХОДОВ

Данный блок описывает наиболее существенные расходы, необходимые для деятельности компании в рамках принятой бизнес-модели. Все элементы бизнес-модели так или иначе связаны с расходами: и создание ценностного предложения, и поддержание каналов сбыта и взаимодействия с клиентами, и приобретение и развитие ключевых ресурсов и т. д.

По структуре расходов все бизнес-модели можно разделить на два полюса: с ориентацией на сокращение издержек и с ориентацией на создание ценности. Реально большинство бизнес-моделей находится где-то между ними. В моделях, ориентированных на снижение издержек, используются дешевые ценностные предложения. В моделях, ориентированных на создание ценности, особое внимание уделяется ценностным преимуществам бизнеса. А это обычно связано с высокими издержками. Хотя бывают и гибридные модели, обеспечивающие высокую ценность при относительно низких издержках.

Расходы можно классифицировать по-разному: постоянные и переменные, прямые и косвенные. Постоянные расходы не зависят от объема производства товаров и услуг. Например, это постоянная зарплата персонала, арендная плата и др. Переменные расходы непосредственно зависят от объемов производимых товаров и услуг. Например, это затраты на используемое сырье и материалы. Прямые расходы относятся к основным бизнес-процессам компании: производству, продажам, маркетингу, логистике. Косвенные (или накладные) расходы относятся к обеспечивающим бизнес-процессам: ведение бухгалтерского и управленческого учета, юридическое сопровождение, управление персоналом и др. (рис. 39).

3.2.9. СТРУКТУРА ДОХОДОВ

Структура доходов — это артерии для поступления денежных средств от разных видов деятельности и потребительских сегментов бизнеса. В бизнес-модели могут существовать два типа доходов: разовые доходы и регулярные доходы от периодических платежей клиентов. При разработке структуры доходов важно понимать: за что клиенты готовы платить? За что они платят в настоящее время? Каким образом платят? Как они бы предпочли платить? Какой вклад каждый поток вносит в общую прибыль компании?

На практике существуют разнообразные способы создания доходов (рис. 40):

продажа товаров (доходы от продажи прав собственности на материальный продукт, например, продажа автомобилей);

плата за использование (доход от пользования определенной услугой, например, плата за мобильную связь или за проживание в гостинице);

оплата подписки (доход от продажи продолжительного доступа к услуге, например, продажа подписки на журналы или годовых абонементов в фитнесс-клуб);

аренда/лизинг (доход от передачи клиенту временных прав на пользование определенным активом в течение определенного периода времени (например, плата за аренду недвижимости или лизинговые платежи за использование производственного оборудования);

лицензии (доход от передачи прав на пользование защищенной интеллектуальной собственностью, например, продажа патентов на технологии в промышленном производстве);

брокерские проценты (доходы от посреднических услуг, которые предоставляются двум или более сторонам в ходе сделки (например, комиссионные брокеров или агентов по недвижимости от каждой успешно заключенной сделки);

реклама (доходы от оплаты рекламы товаров и услуг, например, рекламные доходы СМИ или организаторов спортивных мероприятий.

На основе описанных выше блоков шаблона мы разрабатываем текущую бизнес-модель компании «как есть». А затем занимаемся ее развитием и формируем целевую бизнес-модель «как надо».

В дальнейшем все теоретические положения мы будем подкреплять «полевыми» материалами на примере реальной компании. Общее описание компании и заполненный шаблон текущей бизнес-модели приведены в Приложениях 1, 2.

3.3. МНОЖЕСТВЕННЫЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

Если у компании несколько, относительно самостоятельных, направлений деятельности, то для каждого из них необходимо разрабатывать собственную бизнес-модель. Такие направления получили название «стратегические области бизнеса» (СОБ). Каждую СОБ выделяют хотя бы по одной из трех переменных: ценностное предложение, продукты или услуги, группа покупателей.

Если в разных видах деятельности в вашей компании присутствуют особенные, отличные от остальных, ценностные предложения, либо особые виды продукции или услуг, либо особые группы покупателей, то, скорее всего, речь идет о разных стратегических областях бизнеса. В этом случае для каждой СОБ строится своя бизнес-модель, в которой могут быть разные потребительские сегменты, разные каналы сбыта и взаимодействия с клиентами, разные ценностные предложения, разные виды деятельности, разные ключевые ресурсы, разные партнеры и поставщики, разные структуры доходов и расходов. И конкуренты могут быть разными. Все может быть разным. Конечно, что-то может совпадать, например, группы клиентов или каналы сбыта, но все равно это будут разные бизнесы (рис. 41).

Если в компании имеется несколько СОБ со своими особенными бизнес-моделями, то говорят, что компания имеет множественную бизнес-модель. В этом случае важно понимать: возможна ли синергия между этими бизнес-моделями, в чем именно она будет заключаться, или это совершенно разные направления бизнеса, никак не связанные между собой?

Например, оптовая фирма, занимающаяся дистрибуцией инженерного и сантехнического оборудования для строительных компаний, открывает новые направления бизнеса: монтаж оборудования на объектах заказчика и оказание логистических услуг сторонним организациям. Или компания, занимающаяся проектированием и обслуживанием инженерных систем безопасности, открывает новое направление бизнеса по обеспечению информационной безопасности, а также начинает издавать собственный журнал и, более того, открывает учебный центр в области безопасности бизнеса. Разумеется, во всех этих примерах необходимо создавать множественные бизнес-модели и искать возможности для синергии между старыми и новыми направлениями деятельности.

Часто на практике в структуре компании сосуществуют разные СОБ, конфликтующие между собой, так как они требуют разных ключевых ресурсов, взаимодействия с разными клиентами и поставщиками, разных компетенций сотрудников, разных бизнес-процессов и т. д. Поэтому в организационной структуре компании для каждой СОБ целесообразно выделять отдельную стратегическую бизнес-единицу (СБЕ) со своим руководителем и достаточно широкими полномочиями для формирования бизнес-стратегии и управления собственными ресурсами. Тогда компания фактически становится холдингом и для управления ею создается корпоративный центр, выполняющий функции корпоративного управления.

Мы сейчас не ставим себе целью подробное описание и анализ компаний с множественными бизнес-моделями. Это другая тема. Главный вывод в контексте этой книги заключается в следующем: если деятельность компании охватывает несколько стратегических областей бизнеса, то для каждой из них разрабатывается своя собственная бизнес-модель и создается специальное подразделение — СБЕ. И в дальнейшем, стратегические цели и система показателей деятельности разрабатываются, начиная с корпоративного уровня. Затем они каскадируются «сверху вниз» на уровень каждой СБЕ в отдельности и далее внутри СБЕ на уровень ее подразделений и сотрудников.

Поэтому перед тем, как формулировать цели бизнеса и разрабатывать систему KPI, необходимо структурировать компанию: выделить СОБ, для каждой из них разработать свою бизнес-модель, сформировать соответствующие СБЕ и построить административную и финансовую структуру организации.

3.4. РАЗВИТИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

Развитие бизнес-модели — это проведение тактических или стратегических изменений в деятельности компании. Эти изменения могут проходить как на корпоративном уровне, так и на уровне каждой СБЕ в отдельности. На корпоративном уровне принимаются решения о ликвидации или создании новых бизнесов и формировании бизнес-портфеля компании. На этом уровне проводятся изменения в множественной бизнес-модели, если деятельность компании охватывает несколько стратегических областей бизнеса. Затем на уровне каждой СБЕ принимаются решения об изменении элементов бизнес-модели в течение определенного периода времени. При выработке корпоративной и бизнес-стратегии проведение изменений в бизнес-модели компании планируется на период от 3 до 5 лет. Если у компании нет долгосрочной стратегии развития, то планируются тактические изменения в ее бизнес-модели в течение одного года (рис. 42).

Независимо от периода планирования, мы формируем целевую бизнес-модель предприятия «как надо» в результате развития существующей бизнес-модели «как есть».

При построении целевой бизнес-модели изменения могут происходить во всех девяти блоках: в потребительских сегментах, каналах сбыты и взаимодействия с клиентами, ценностном предложении, видах деятельности, ключевых ресурсах, взаимодействии с партнерами и поставщиками, структуре расходов и доходов. Какие-то элементы прежней бизнес-модели мы можем оставить без изменений, усилить или ослабить, исключить или добавить новые.

При этом изменения в одном из блоков могут «потянуть» за собой необходимые изменения в других блоках. Например, появление новой группы клиентов может привести к изменениям в ценностном предложении, а также каналах сбыта и взаимодействия с клиентами и т. д. Поэтому при исключении старых или добавлении новых элементов важно тщательно анализировать взаимовлияния между различными блоками бизнес-модели.

Пример построения целевой бизнес-модели приведен в Приложении 3.

Развитие бизнес-модели предприятия не может быть волюнтаристским. Оно должно основываться на анализе всех рыночных факторов и тенденций во внешней среде, сильных и слабых сторон компании, существующих возможностей и угроз. В результате этой работы мы получаем новый шаблон, в котором должны быть учтены все желаемые и необходимые изменения в существующей бизнес-модели. Целевая бизнес-модель служит основой для оптимизации организационной структуры и формулирования целей компании.

ГЛАВА 4. ОПТИМИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

4.1. ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА?

Третий этап в разработке и внедрении системы KPI — оптимизация организационной структуры предприятия (рис. 43).

Данный этап мы назвали именно оптимизация, а не построение организационной структуры, так как система показателей не возникает на пустом месте. Она создается на работающих предприятиях, имеющих определенную структуру, систему управления и, возможно, стратегию. Но после переработки и развития бизнес-модели, структура предприятия может претерпеть либо незначительные, либо существенные изменения. Разумеется, эти изменения необходимо учесть и отразить в новой организационной структуре. Цель и смысл данного этапа — привести структуру в соответствие с новой бизнес-моделью предприятия.

Под организационной структурой будем понимать объединение трех видов структур: процессной, административной, финансовой (рис. 44).

Это как бы три проекции организации или три взгляда на ее устройство:

— с точки зрения видов и состава внутренних процессов,

— с точки зрения административной ответственности,

— с точки зрения финансовой ответственности должностей и подразделений.

Зачем это нам нужно, и какое отношение организационная структура имеет к управлению по целям и разработке системы KPI? Самое непосредственное. Во-первых, это необходимо для обустройства и наведения порядка в самой организации и перехода от «ручного» управления к регулярному менеджменту. А, во-вторых, в контексте целевого управления организационная структура создает прочный фундамент для каскадирования стратегических целей компании и разработки KPI руководителей и сотрудников. Если этого не сделать, то мы будем строить новый дом — систему KPI — на старом и, вероятно, уже обветшалом фундаменте или, вообще, на песке, так как у многих организаций административная структура в виде «квадратиков и стрелочек», если и прописана, то ничем не обоснована, а процессная и финансовая структуры отсутствуют как класс.

Итак, построение и оптимизация организационной структуры создают почву для каскадирования целей и создания системы целевого управления предприятием. Это делается в следующей последовательности.

На основе бизнес-модели формируется процессная структура как множество бизнес-процессов верхнего уровня, разделенных на соответствующие виды, группы, подгруппы и т. д. Процессная структура отражает устройство организации с точки зрения состава ее внутренних бизнес-процессов. Далее на основе процессной структуры формируется административная структура, закрепляющая ответственность должностей и подразделений за выполнение бизнес-процессов и отношения подчиненности в организации. Далее на основе административной структуры формируется финансовая структура как иерархия центров финансовой ответственности (ЦФО), закрепляющих ответственность должностей и подразделений за финансовые результаты деятельности организации. Рассмотрим эти шаги более подробно.

4.2. ПРОЦЕССНАЯ СТРУКТУРА

Оптимизацию организационной структуры начинаем с построения или уточнения процессной структуры предприятия. С этой целью необходимо определить состав бизнес-процессов верхнего уровня и разделить их на соответствующие виды, группы, подгруппы. Это делается на основе бизнес-модели компании.

Ведь бизнес-модель в форме шаблона — это еще «мертвая» конструкция. Ее можно «оживить», только наполнив реальными бизнес-процессами. Для этого мы как бы «вытягиваем» существующие и, возможно, новые процессы из каждого блока и элемента бизнес-модели, задавая себе вопросы: в каких процессах используется, или в каких процессах создается, или какими процессами поддерживается данный элемент бизнес-модели? (рис. 45).

Например, если в блоке «Каналы сбыта» есть элемент «Прямые продажи», то он поддерживается такими процессами, как «Обработка заказов покупателей», «Развитие базы покупателей», «Заключение договоров». Если в блоке «Ценностное предложение» есть элемент «Доставка точно в срок», то он создается в таких процессах, как «Планирование доставки товаров», «Комплектация товаров на складе», «Доставка товаров покупателям». Если в блоке «Ключевые ресурсы» есть элемент «Производственное оборудование», то с ним могут быть связаны такие процессы, как «Закупки оборудования», «Ремонт и техническое обслуживание оборудования», «Утилизация оборудования» и др.

Пройдя таким образом по всем блокам и элементам, мы получаем исходный перечень процессов для построения процессной структуры предприятия. Это перечень исходный, так как в дальнейшем он может уточняться, дополняться, корректироваться (рис. 46).

На данном этапе необходимо выявить как существующие, так и новые процессы, связанные с новыми элементами бизнес-модели. Выявление новых процессов крайне важно, так как это приводит не только к изменению функций подразделений, но и часто к изменению административной структуры.

Далее полученный список процессов верхнего уровня разделяем по видам, группам и т. д. В самом общем виде процессная структура предприятия показана на рис. 47.

Общепринято разделять все бизнес-процессы на четыре вида: основные процессы, обеспечивающие процессы, процессы управления и процессы развития. Каждый из них делится на определенные группы. Они также более или менее универсальны для всех предприятий, хотя какие-то из них в той или иной организации могут и отсутствовать. Например, далеко не во всех организациях есть процессы маркетинга, сервиса, исследований и разработок, стратегического управления, не говоря уже о процессах развития.

Далее, каждую группу процессов можно разделить на подгруппы. Например, процессы получения ресурсов (или входящей логистики) разделяем на подгруппы «Получение основных средств» и «Получение оборотных средств». Группу процессов производства разделяем на собственно «Производство» и «Оказание услуг» и т. д.

Когда дальнейшее деление невозможно или нецелесообразно, то в каждую группу или подгруппу мы записываем все процессы верхнего уровня, выявленные на основе бизнес-модели предприятия. Это именно процессы верхнего уровня, т.е. наиболее общие процессы, подлежащие в дальнейшем декомпозиции и более детальному описанию вплоть до разработки регламентов.

Но в процессной структуре мы этого не видим, иначе она была бы чрезмерно сложной и громоздкой. Да и в этом нет необходимости. Выявление процессов верхнего уровня вполне достаточно для описания устройства предприятия и построения на их основе административной структуры организации.

Общая классификация процессов, используя которую Вы сможете разработать процессную структуру вашего предприятия, показана в Приложении 4.

4.3. АДМИНИСТРАТИВНАЯ СТРУКТУРА

Административная структура определяет состав должностей и подразделений в организации и отношения подчиненности и ответственности между ними. Эти отношения означают: кто кому ставит задачи, кто кому подчиняется, кто кого контролирует, кто от кого зависит, и кто перед кем отвечает и отчитывается. В простейшем случае руководитель ставит задачи своим сотрудникам, они ему подчиняются, он их контролирует, они от него зависят, и они перед ним отвечают и отчитываются.

Хотя в жизни существуют и обратные связи: руководитель может находиться под влиянием своих сотрудников, подчиненные тоже неформально контролируют своего руководителя, он тоже от них зависит и отвечает за свою деятельность.

Кроме того, в административной структуре могут быть определены отношения ответственности между смежными подразделениями, которые формально не подчинены друг другу, но связаны между собой логикой бизнес-процессов. Ведь административная структура — это и есть закрепление ответственности руководителей и сотрудников за выполнение бизнес-процессов предприятия. В этом ее смысл. Она как бы «обслуживает» процессную структуру и приводит ее в «движение».

4.3.1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕНТРОВ АДМИНИСТРАТИВНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Какова последовательность действий при формировании или оптимизации административной структуры? Первый шаг — это определение центров административной ответственности (ЦАО).

Будем называть их далее просто центры ответственности. Каждый из них включает в себя множество однородных бизнес-процессов, требующих от исполнителей схожих навыков, знаний и компетенций. Для этого все процессы верхнего уровня, выявленные в процессной структуре, мы распределяем по центрам ответственности и даем каждому из них соответствующее название (рис. 48).

Например, центр ответственности «Производство» включает в себя все процессы так или иначе связанные с производственной деятельностью, «Продажи» — с продажами товаров и услуг, «Логистика» — с транспортной и складской логистикой предприятия, «Управление» — с управленческой деятельностью руководителей и т. д. Распределив таким образом все процессы, мы получаем набор центров ответственности, на основе которых затем формируется иерархия подразделений компании.

Каждый центр ответственности — это еще не служба или подразделение организации, а всего лишь группа бизнес-процессов, которые, по мнению руководителей, должны будут выполняться в той или иной службе или подразделении. Отнесение процессов к определенному центру ответственности в большинстве случаев не вызывает затруднений.

Например, процессы производства или оказания услуг мы относим к «Производству», процессы выбора поставщиков и закупок сырья или комплектующих — к «Закупкам», процессы комплектации товаров и доставки готовой продукции — к «Логистике», проведение рекламных кампаний и управление ассортиментом — к «Маркетингу» и т. д. Вместе с тем, иногда возникают спорные ситуации: к какому центру ответственности отнести тот или иной процесс? Например, процессы закупок инструментов и производственного оборудования — к «Закупкам» или «Производству», ведение и развитие web-сайта — «Маркетингу» или «IT» и т.д.? Ведь от этого зависит, кто именно в административной структуре будет владельцем процесса и будет отвечать за его результат.

Так или иначе в результате этой работы мы получаем множество центров ответственности (рис. 49).

Например, в итоге проведенной аналитической работы мы можем выделить десять центров административной ответственности: управление, продажи, маркетинг, закупки, логистика, производство, финансы, персонал, безопасность, офис. Повторюсь, что каждый центр ответственности — это еще не структурное подразделение, а всего лишь обозначение группы однородных процессов, требующих для своего осуществления определенных знаний, навыков и компетенций персонала.

Некоторые примеры распределения процессов между центрами ответственности приведены на рисунке 50.

Более полный пример определения центров ответственности и соответствующих им бизнес-процессов для компании Best Corporation вы можете посмотреть в Приложении 5.

Но в центрах ответственности еще нет людей. Только процессы. Когда появляются люди, тогда появляются и структурные подразделения с своими руководителями и исполнителями. Поэтому переходим к следующему шагу.

4.3.2. ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Итак, второй шаг — это определение состава структурных подразделений. Здесь возможны варианты. Каждому центру ответственности может соответствовать либо одно, либо несколько структурных подразделений организации. Это зависит от состава и количества внутренних процессов, относящихся к данному центру ответственности, и возможности выделения подгрупп процессов в соответствии с их специализацией.

Например, если к центру ответственности «Персонал» мы отнесли десять процессов:

— «Адаптация персонала»,

— «Заключение договоров с контрагентами»,

— «Проведение корпоративных мероприятий»,

— «Обучение и развитие персонала»,

— «Оплата услуг контрагентов»,

— «Организация труда персонала»,

— «Перемещение персонала»,

— «Подбор и отбор персонала»,

— «Претензионная работа с контрагентами»,

— «Увольнение персонала»,

— «Ведение кадрового учета»,

то в административной структуре ЦАО «Персонал» логично соответствует одно структурное подразделение «Служба персонала». Количество процессов здесь невелико, а распределение ответственности между ними внутри подразделения можно провести на уровне должностных позиций сотрудников, хотя возможны и другие варианты. Например, для крупных компаний в составе HR-службы могут быть выделены специальные отделы (группы) по обучению, подбору, мотивации персонала и другие.

Другой пример. К центру ответственности «Производство» могут относиться процессы, требующие разных профессиональных навыков и компетенций. Например, это и собственно регулярные процессы производства, и процессы разработки новых видов продукции, и процессы выполнения монтажных работ на объектах заказчика, и процессы технического обслуживания и ремонта оборудования. В этом случае логично разделить все процессы в ЦАО «Производство» на подгруппы и закрепить за каждой из них соответствующее структурное подразделение, например, «Производственный цех», «Конструкторский отдел», «Монтажный отдел», «Служба главного инженера» и др. (рис. 51).

То же самое мы видим в центре ответственности «Финансы», где логично выделение двух подразделений: «Бухгалтерия» и «Финансовый отдел». Рассуждая подобным образом, мы распределяем все бизнес-процессы, относящиеся к тому или иному центру ответственности, по структурным подразделениям и даем каждому из них соответствующее название. В итоге этой работы мы получаем множество структурных подразделений, отвечающих за выполнение процессов верхнего уровня. Далее, эти процессы могут быть разделены на процессы второго, третьего и т. д. уровней и «привязаны» к определенным должностным позициям в пределах каждого структурного подразделения.

Безусловно, при формировании структурных подразделений необходимо учитывать возможности аутсорсинга тех или иных процессов. Это мощный тренд в построении современных организаций. Будущее за сравнительно небольшими, мобильными компаниями с минимальным штатом ключевых сотрудников, обладающих ключевыми компетенциями и отвечающих за ключевые процессы предприятия. Все остальное разумно выносить на аутсорсинг. Решения об аутсорсинге надо принимать именно здесь и сейчас, чтобы не плодить лишние подразделения и не усложнять структуру компании.

Пример формирования структурных подразделений для нашей компании Best Corporation приведен в Приложении 6.

Теперь можно приступать к определению уровней управления и отношений подчиненности между ними, т.е. собственно к построению и оптимизации административной структуры организации.

4.3.3. ОПТИМИЗАЦИЯ АДМИНИСТРАТИВНОЙ СТРУКТУРЫ

Итак, третий шаг — это определение уровней управления и отношений подчиненности в административной структуре. На этом шаге заканчивается разработка административной структуры. Здесь формируется «вертикаль власти» в организации, и все структурные подразделения встраиваются в иерархическую систему управления. При этом некоторые подразделения могут войти в состав одного более крупного подразделения (департамента, службы).

Например, производственные цеха, служба главного инженера, монтажный отдел, конструкторский отдел могут быть объединены в производственный департамент под началом одного руководителя — директора по производству. В этом случае помимо руководителей подразделений появляется еще один уровень управления. Аналогично отдел транспортной логистики и склады можно объединить в департамент логистики и ввести новую должность руководителя — директор по логистике.

Вместе с тем, некоторые структурные подразделения могут быть разделены на несколько менее крупных подразделений, исходя из особенностей внутренних бизнес-процессов и необходимых компетенций для их выполнения. Так, в службе главного инженера могут появиться, например, отдел главного механика, отдел главного технолога, отдел главного энергетика. Тогда количество уровней управления вновь увеличивается.

Однако этим не стоит сильно увлекаться. При росте числа подразделений и уровней управления снижается управляемость организации, увеличиваются затраты времени на обмен информацией и принятие решений, возрастает вероятность таких явлений, как автаркия, бюрократия, господство структуры над функцией. С другой стороны, искусственное и необоснованное сокращение уровней управления также вредно, так как у руководителей растет число непосредственных подчиненных, резко увеличиваются информационная нагрузка и, как следствие, вероятность ошибочных решений. Поэтому надо искать «золотую середину».

Для формирования административной структуры не существует математически выверенного алгоритма. Это процесс творческий, субъективный, часто интуитивный, нелинейный и итеративный. При этом важно учитывать особенности конкретной организации, сложившиеся традиции и отношения, а также личные качества и способности ее руководителей и сотрудников.

Так или иначе, цель этой работы — получить новую, более точную административную структуру, которая должна учитывать все изменения в бизнес-модели и процессной структуре предприятия. В большинстве случаев это обычная линейно-функциональная структура, которая используется для построения организаций, работающих в одной стратегической области бизнеса (рис. 52).

Если деятельность компании охватывает несколько стратегических областей бизнеса, то, как отмечалось выше, для каждой из них разрабатывается собственная бизнес-модель, а в административной структуре компании формируется несколько стратегических бизнес-единиц (СБЕ), имеющих обычно линейно-штабную или линейно-функциональную структуру.

Как формируется административная структура организации в этом случае? Здесь можно предложить следующую последовательность действий:

— Для каждой стратегической области бизнеса, независимо от других направлений деятельности, разрабатывается собственная бизнес-модель.

— Для каждой бизнес-модели по методике, описанной выше, формируется процессная структура соответствующей СБЕ.

— Все бизнес-процессы, входящие в процессную структуру каждой СБЕ, распределяются по центрам ответственности в пределах данной СБЕ, но (!) в этом случае формируется дополнительный центр ответственности под названием «Корпоративный центр», и часть процессов из каждой СБЕ может быть вынесена на корпоративный уровень. Обычно к ним относятся обеспечивающие процессы: управления персоналом, закупок, R&D и другие. Однако часть обеспечивающих процессов может остаться в процессной структуре СБЕ. Здесь необходимо принять решение: какие процессы будет выполнять корпоративный центр, а какие процессы останутся на уровне СБЕ.

— Когда сформированы все центры ответственности и определен состав их внутренних процессов, тогда формируется перечень структурных подразделений/должностей и административная структура на уровне корпоративного центра и каждой СБЕ в отдельности.

В итоге мы получаем т.н. дивизиональную административную структуру, которая в зависимости от специализации СБЕ может быть региональной, продуктовой, потребительской или структурой смешанного типа (рис. 53).

Пример преобразования административной структуры компании Best Corporation приведен в Приложении 7.

Когда выполнены необходимые изменения в процессной и административной структурах компании на основе формирования и развития ее бизнес-модели, тогда мы можем построить или улучшить финансовую структуру предприятия и подготовить, тем самым, «почву» для разработки системы финансовых показателей деятельности организации.

4.4. ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА

Финансовая структура — это иерархия центров финансовой ответственности (ЦФО) предприятия. Финансовая структура основана на административной, но не сводится к ней. Структурные подразделения в административной структуре отвечают за исполнение и результаты соответствующих внутренних бизнес-процессов, а ЦФО в финансовой структуре отвечают за определенный финансовый результат, влияющий на общие финансовые результаты деятельности компании.

В частности, некоторое структурное подразделение и ЦФО могут совпадать. Иногда, одно структурное подразделение может включать в себя несколько ЦФО, или наоборот, несколько структурных подразделений могут быть объединены в один ЦФО. Поэтому административная и финансовая структуры — это не одно и тоже. Вместе с тем, нельзя сказать, что это «две большие разницы», так как между ними существуют очень сильные взаимосвязи. И изменения, скажем, в административной структуре могут повлечь изменения в финансовой, и наоборот, после построения финансовой структуры могут произойти изменения в административной.

4.4.1. ВИДЫ ЦЕНТРОВ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Итак, что же такое ЦФО? Центр финансовой ответственности — это объект финансовой структуры, отвечающий за определенный финансовый результат, который влияет на общие финансовые результаты деятельности всего предприятия. В этом определении ключевое слово: «отвечающий». Руководитель ЦФО должен отвечать за свой финансовый результат, а значит, он должен иметь возможность влиять на него, а не просто вести учет финансовых показателей.

Ответственность всегда связана с полномочиями. Если есть ответственность, значит, должны быть и полномочия влиять на то, за что ты отвечаешь. Как известно, «нельзя нести чемодан без ручки». Это неудобно и неэффективно. Например, если у отдела закупок нет полномочий влиять на выбор поставщиков, планы закупок и закупочные цены (допустим, все в приказном порядке спускается сверху), то отдел закупок мы не можем назвать центром финансовой ответственности. Это будет всего-навсего центр финансового учета (ЦФУ). Ведь учет-то никто не отменял. Его надо вести всегда. Даже, если нет полномочий влиять на результаты, которые надо учитывать.

А что такое финансовые результаты? Какими они могут быть? По-крупному, их всего четыре. Это доходы, расходы, прибыль и отдача на инвестиции. Других в природе не существует. А если и существуют, но «наука пока не в курсе дела».

Поэтому и ЦФО можно разделить на четыре основных вида (рис. 54).

Центр доходов — это центр финансовой ответственности, влияющий только на доходы от своей деятельности. Это ЦФО, имеющий право что-либо продавать и полномочия использовать это право по своему усмотрению, чтобы влиять на выручку от продажи того, что он имеет право продавать. Чаще всего, это отделы активных продаж в составе предприятия. Конечно, затраты есть всегда. Даже у центра доходов. Каждый наш шаг связан с какими-то затратами. Но в центре доходов затраты либо несущественны и, как говорят физики, ими можно пренебречь, либо руководители таких ЦФО на них повлиять не в силах. Ну нет у них таких полномочий и все. Скажем, тому же отделу продаж спускается сверху небольшой бюджет и жестко контролируется его исполнение. Какие ж тут затраты? Остается влиять только на доходы.

Центр затрат — это центр финансовой ответственности, влияющий только на затраты, возникающие в результате его деятельности. Это зеркальная ситуация. У центра затрат доходов нет и в принципе быть не может либо они от него не зависят. Такое тоже бывает. А вот величина затрат, которые есть всегда, находится в его полной власти. И центр затрат имеет право распоряжаться своими затратами по своему усмотрению, чтобы их, разумеется, сократить до предела, но при условии решения тех задач, для которых эти затраты и предназначены. Например, служба персонала ничего не продает, но отвечает за свои затраты, прописанные в бюджете на персонал (на обучение сотрудников, оценку персонала, привлечение внешних консультантов, услуги кадровых агентств и др.). Но, главное, служба персонала имеет полномочия эти затраты сокращать или увеличивать в рамках бюджета, чтобы решать поставленные задачи наиболее эффективно и результативно. И именно за это отвечает. И поэтому служба персонала — центр затрат. Казалось бы, все понятно. Но здесь есть некоторые нюансы. В зависимости от специфики деятельности выделяют несколько типов центров затрат.

Центр нормативных затрат — это центр финансовой ответственности, влияющий на соблюдение нормативов затрат, но не на общие затраты, связанные с его деятельностью. Например, если увеличивается объем продаж, то естественно будут увеличиваться и объемы производства продукции, и объемы закупок сырья и материалов. Но тогда и затраты, связанные с производством и закупками, тоже поползут вверх. Но производственные и закупочные подразделения за это отвечать не могут, так как это не от них зависит. А отвечать они могут (и должны) за нормативные затраты, рассчитанные на единицу выпускаемой или закупаемой продукции.

Центр управленческих затрат — это центр финансовой ответственности, влияющий на общий уровень расходов, запланированных в бюджете (не будем пока делать различий между понятиями затраты и расходы, хотя, строго говоря, это не совсем одно и то же). Например, это могут быть опять же служба персонала или отдел маркетинга и рекламы. У них есть свой бюджет расходов, и они отвечают за его соблюдение и желательно экономию.

Центр инвестиционных затрат — это центр финансовой ответственности, влияющий на уровень инвестиционных расходов, связанных с приобретением или совершенствованием активов предприятия. Это значит, что эти затраты не учитываются при расчете прибыли, а финансирование осуществляется из прибыли за счет инвестиционного бюджета. Например, подразделение, которое занимается разработкой и изготовлением новых видов продукции — это центр инвестиционных затрат (не путать с центром с центром инвестиций!). Например, на предприятии это может быть конструкторский отдел, где происходит полный цикл работ по созданию новых продуктов — от эскиза до изготовления опытных образцов. Ведь опытные образцы новой продукции — это новые активы, которые затем «идут» в серийное производство и зарабатывают для компании деньги.

Центр прибыли — центр финансовой ответственности, влияющий как на доходы, так и на расходы, связанные с его деятельностью. Но мы знаем, что, если из доходов вычесть расходы, то получаем какую-то прибыль. Получается, что центр прибыли может влиять на прибыль как «сверху» (через доходы), так и «снизу» (через расходы) и, стало быть, должен отвечать за всю прибыль, которая от него зависит. Например, предприятие в целом или бизнес-единица в составе корпорации — это центры прибыли, так как они отвечают за размер чистой прибыли от своей деятельности. Вроде все понятно. Но здесь вновь возникают нюансы. Ведь не все же могут отвечать за чистую прибыль. Есть и другие виды прибыли: операционная, валовая, маржинальная…

Поэтому в теории и на практике часто выделяют дополнительный вид ЦФО — центр маржинального дохода. Это центр финансовой ответственности, влияющий на свои доходы и на свои прямые затраты, связанные только с его деятельностью. Поэтому мы получаем не чистую прибыль, а что-то другое: маржинальную, валовую, контролируемый вклад в прибыль. Например, если департамент маркетинга и продаж включает в себя отделы продаж (центр доходов), закупок (центр затрат) и маркетинга (центр затрат), то его можно было бы назвать центром маржинального дохода, так как он отвечает лишь за свой контролируемый вклад в прибыль (выручка минус затраты на закупку и маркетинг). Но мы не будем этого делать, а будем называть все ЦФО такого рода центрами прибыли, имея в виду, что прибыль у них будет у каждого своя, и считаться она будет по-разному.

Центр инвестиций — центр финансовой ответственности, влияющий не только на прибыль, но и на отдачу от инвестиций в свою деятельность. А раз так, то руководители центра инвестиций имеют право эти самые инвестиции делать и принимать решения о том, как это сделать получше, чтобы и отдача от них была побольше. Понятно, что центром инвестиций является компания в целом, если ей эти инвестиции никто сверху не навязывает и не запрещает. Либо центром инвестиций в рамках своего инвестиционного бюджета может быть бизнес-единица в составе корпорации, если управляющая компания ей это разрешает делать. Тогда руководители центра инвестиций, кроме прибыли, отвечают еще и за показатели эффективности инвестиций, например, коэффициент рентабельности инвестиций, коэффициент эффективности инвестиций, период окупаемости инвестиций, экономическая добавленная стоимость и другие.

Все ЦФО при разработке финансовой структуры объединяются в иерархию, так как они могут включать в себя более мелкие ЦФО или входить в состав более крупных. При этом важно «вкладывать» все ЦФО друг в друга правильно, т.е. не нарушая простых правил, исходящих из обычной логики и здравого смысла. А здравый смысл подсказывает, что центр инвестиций может включать в себя все, что угодно: и другие центры инвестиций, и центры прибыли, и затрат, и доходов. Центр прибыли может включать в себя все, кроме центров инвестиций, а центры доходов и затрат — только центры доходов и затрат соответственно. Это можно наглядно показать на картинке.

Прекрасно. С видами ЦФО разобрались. Но как их определить? Это задачка посложнее. Рассмотрим основные принципы.

4.4.2. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЦФО

Существует несколько принципов формирования ЦФО: по видам деятельности/бизнесам, по процессам/функциям, по группам продуктов/услуг, по группам покупателей, по каналам сбыта, по регионам (рис. 55).

Рассмотрим их более подробно.

Формирование ЦФО по видам деятельности

Если предприятие ведет деятельность в нескольких бизнес-направлениях, то каждая бизнес-единица («дивизион») в административной структуре рассматривается как ЦФО, имеющий статус центра прибыли или даже центра инвестиций. Это и понятно. Ведь каждый бизнес имеет своих клиентов, поставщиков, конкурентов, свои продукты или услуги, свою структуру доходов и расходов и значительные полномочия по управлению собственными ресурсами. Следовательно, это ЦФО, отвечающий, как минимум, за валовую прибыль по своему направлению деятельности. Как максимум, он может быть наделен полномочиями по принятию инвестиционных решений. И тогда он поневоле становится центром инвестиций.

Например, предположим, что в нашей компании Best Corporation торговые, производственные, логистические и монтажные подразделения со временем «отпочковались» от материнской компании и оформились как самостоятельные бизнесы, сотрудничающие между собой, но ведущие свою игру на свободном рынке. А почему бы и нет? Тогда мы получаем множественную бизнес-модель с четырьмя бизнес-единицами: торговый дом, производство, логистика и монтаж. Если при этом все обеспечивающие процессы (финансы, персонал и др.) со своими накладными расходами остались на уровне управляющей компании, то каждая бизнес-единица будет центром прибыли, т.е. отвечать за валовую прибыль от своей деятельности (выручка минус все прямые затраты).

Формирование ЦФО по процессам

В пределах каждого вида деятельности или бизнес-единицы ЦФО могут выделяться по типам бизнес-процессов, которые за ними «закреплены». Как это понять? Очень просто. Ведь, фактически, ответственность за исполнение тех или иных процессов несут структурные подразделения в административной структуре. Например, отдел маркетинга, отдел логистики, служба персонала и т. д. Стало быть, по этому принципу каждое подразделение может получить статус того или иного ЦФО. Например, отдел продаж становится ЦФО «Продажи», производственный департамент — ЦФО «Производство» и т. д. А может и не получить, если у него нет полномочий или возможностей влиять на свои финансовые результаты. Таким подразделениям приходиться довольствоваться почетным званием ЦФУ. Чаще всего, ЦФО и ЦФУ именно так и определяют, т.е. финансовую структуру как бы накладывают на административную и берут с нее «слепок» и затем просто меняют этикетку. Но это ошибка. Ведь существуют и другие измерения для выделения ЦФО, и финансовая структура может оказаться сложнее, чем административная.

Формирование ЦФО по продуктам

В рамках бизнес-модели предприятия могут существовать несколько продуктовых направлений. Тогда каждое из них может рассматриваться как центр дохода или центр маржинальной прибыли. Допустим, в нашем примере мы выделяем такие продукты, как «Сантехническое оборудование», «Инженерное оборудование», «Монтажные услуги». Замечательно. Тогда каждое из них можно было бы назвать центром дохода или прибыли и вести для них учет выручки или маржинальной прибыли (выручка от продажи данного продукта минус прямые переменные затраты на его закупку или производство). Управленческий учет усложняется. Ничего не поделаешь… Но тогда и в административной структуре должны быть лица, отвечающие за выручку или маржинальную прибыль от этих продуктов. Иначе это будет уже не ЦФО, а всего лишь ЦФУ.

Формирование ЦФО по клиентам

Если вновь обратиться к бизнес-модели предприятия, то можно увидеть, что его деятельность чаще всего направлена на обслуживание нескольких групп клиентов. Тогда по каждой из них можно сформировать соответствующий ЦФО. И они в финансовой структуре также будут рассматриваться как центры доходов или центры маржинальной прибыли. Например, мы знаем, что у нашего предприятия Best Corporation три целевые группы клиентов: строительные компании, бюджетные организации и физические лица. Прекрасно. Тогда формируем по каждой из них свой ЦФО при условии, что потом будет с кого спросить за доходы или маржу от этих групп клиентов. Например, в отделах оптовых продаж за строительными компаниями и бюджетными организациями могут быть закреплены свои менеджеры по сбыту, а за физических лиц отвечает специальное подразделение — Розничный отдел, т.е. свой небольшой магазинчик на территории предприятия.