Бизнес-квесты: веселосумом

«Квест» — это, конечно, «Игра», а в самом этом слове заложено предвкушение удовольствия! Веками человечество искало все новые и новые развлечения, в наше время интеллектуалы дошли до квестов. Все мы знаем, что бесплатный сыр только в мышеловке, любишь кататься — люби и саночки возить, вкусно поел — иди, отрабатывай в спортзале и т. д. Поверите ли вы, что нечто из разряда удовольствий способно принести вам невероятную пользу, дать больший эффект, чем изнурительный труд? Мммм… А вот же — случилось! Ёрд предлагает нам этот великолепный коктейль. Бизнес-квесты — это одно из лучших открытий в мире бизнес-развития. Я сам знаю, как много значит участие в процессе всей аудитории, это крайне сложно, но результат совершенно иной, насколько люди любят новые ситуации, незнакомый опыт, перевоплощения, я активно использую это сам. Главное, что при этом поставленные цели достигаются в разы быстрее. Читая истории и технологии, которые описаны в этой книге, я завидовал тем, кому предстоит это пройти! Я завидую HR и другим директорам, когда неожиданно они приготовят столь радикальную и увлекательную форму обучения, нет, даже не обучения, а развития и взлета! Стоит лишь сказать еще о том, что Ёрд — это люди ред- кого профессионального азарта. За годы накоплены сундуки опыта и мешки знаний, и уж если они после стольких лет работы и поисков набрели на эту пещеру Али-Бабы, ушли в бизнес-квесты с головой, а теперь приоткрыли эту дверь для нас, то нам точно по пути!

Роман Герасимов,

журналист, телеведущий, бизнес-тренер

Книга А. Новака и А. Аболмасова вызывает огромный интерес. Читать ееувлекательноиоченьполезно. Каждый, ктопробовалрешатьзадачи пробуждения мотивации и объединения команды, наверняка захочет провести бизнес-квест в своей компании для своих сотрудников.

Не в назиданиях, но в приключениях пройдет день корпоративного бизнес-квеста. Каждый участник откроет для себя много нового и в Мире идей, и в Мире людей, и в собственном Мире. В зависимости от задач компании главной целью будет осознание, объединение, воодушевление или переоценка прежних способов действия. И все это произойдет добровольно, безо всякого давления или принуждения. Идея о необходимости изменений станет личным открытием каждого участника бизнес-квеста.

Кроме того, книга будет полезна консультантам и тренерам, кото- рые ищут свежие методы работы с большими группами. Книга даст множество новых идей и технологий для эффективной работы. Приятного чтения!

Елена Сидоренко

Прелюдия

Почему прелюдия? Потому что предисловий мы не любим, предпочитаем действия. А введение уже на первой странице — это как-то слишком сексуально. Так что пусть будет нечто нейтрально музыкальное.

Мы — это два Алексея — Аболмасов и Новак, из компании «Ёрд», разработчики нового метода — бизнес-квеста (БК). А эта книга — рассказ о нём и попытка разобраться, прежде всего, для самих себя, чем же мы занимаемся второй год.

Это лишь в бизнес-учебниках всё по плану: ставишь цель, потом движешься к ней, и в конце тебя ждут слава и успех. А в жизни обычно бывает коряво и неправильно. Сначала делаешь что-то непонятное, впадаешь в крайности и лишь лет через несколько понимаешь, «что» и «зачем» делал.

По нашим прикидкам, мы где-то в середине маршрута под названием «Бизнес-квест». Общее направление уже понятно, границы проясняются, задачи решаются по ходу. Но масса деталей, в которых, как известно, дьявол, ещё требуют своих пытливых и азартных исследователей.

В общем, поехали!

ГЛАВА 1. ПОЧЕМУ БИЗНЕС-КВЕСТ?

Со стороны наша профессиональная «мутация» выглядит, наверное, так. Два успешных (по словам клиентов и собственному мнению) бизнес-тренера, у которых в совокупности больше 40 лет тренерского стажа, вдруг добровольно свернули с накатанной тренинговой колеи и двинулись в terra inсognita.

Изнутри всё было не совсем вдруг и не совсем добровольно. Как говорится, на то были причины. И первая —

Изменился мирФакт про то, как изменился мир, насколько он стал сложным. Нобелевская премия за два противоположных утверждения. Экономика — наука, где два человека могут получить Нобелевскую премию за диаметрально противоположные утверждения. Впервые подобное случилось в 1974 году, когда премию получили: Гуннар Мюрдаль — теоретик «шведского социализма» и Фридрих фон Хайек — последовательный враг социализма. В 2013 году премию вручили двум известным экономистам: Юджину Фаме — за «гипотезу эффективных рынков» и Роберту Шиллеру — за критику данной гипотезы. и участники тренингов

Слова об «изменчивом мире, в котором мы живём», давно уже стали банальностью. Что, правда, не отменяет самих изменений. Мы живем в мире, который меняется не на словах, он трансформируется на деле и прямо на наших глазах.

Раньше на принципиальные изменения уходило несколько поколений. Прапрадед ездил на телеге, дед — на паровозе, внук — на автомобилеКак изменения в способе передвижения влияют на отношения. Велосипед и любовь. В Англии изобретение велосипеда увеличило среднее расстояние между местами рождения супругов с одной мили до тридцати.. Потом изменения стали укладываться в среднестатистическую жизнь человека. В детстве, чтобы позвонить по телефону, мы бегали к уличному автомату, сжимая в руке 2 копейки, а в зрелом возрасте просто достаём из кармана мобильник.

Сегодня цикл изменений занимает считанные годы. На наших глазах видеокассеты превратились сначала в компакт-диски, а потом в цифровые файлы. Пейджеры сменились мобильными телефонами, которые вытесняются смартфонами. «Войнушка» во дворе переродилась в сетевые

«Battlefield» и «Counter Strike». Ряд бесконечный…

Причём изменения происходят не только в материальном мире или на границе реального и виртуального. Не менее масштабные трансформации протекают в области изначально нематериальной, например, в сфере обучения и развития. Правда, в силу своей «невещественности» они не так заметны. Поэтому об этом поподробнее.

На наш взгляд, сейчас происходит очередная смена парадигмы обучения. В античности обучение шло напрямую от учителя к ученику. Обучали в буквальном смысле собой, словами и действиями формируя картину мира ученика. Обучение продолжалось всю жизнь, ученик был один или несколько. Концепция живёт до сих пор в виде наставничества, передачи традиции в йоге и боевых искусствах.

В средние века появилось «классическое обучение». Гимназии и университеты с помощью учебников и лекций преподавателей передавали их (преподавателей) знания и иногда опыт десяткам учеников. Обучение занимало десятилетия. Большинство современных школ и ВУЗов практически копируют эту модель.

Со второй половины 20-го века массово развивается «активное обучение» — деловые игры, тренинги, ситуационное моделирование и т. п. Эти методы позволяют попробовать новые способы поведения в безопасных условиях, закрепить навыки, скорректировать установки. Обучение занимает несколько дней, количество учащихся иногда доходит до сотни. Типичный пример из этой парадигмы — современный тренинг.

Если следовать этой логике, то в конце концов должен появиться метод, позволяющий за несколько часов обучать сотни и тысячи людей. Он уже есть.

Подержим интригу ещё пару страниц и рассмотрим предпосылки для смены парадигмы. Всё же глобальные сдвиги происходят не каждый день. Обещаем потом не растекаться мысьюВыражение «растекаться мыслью по дереву» пошло в народ из переводов «Слова о полку Игореве». Боянъ бо вѣщій, аще кому хотяше пѣснь творити, то растѣкашется мыслію по древу, сѣрымъ вълкомъ по земли, шизымъ орломъ подъ облакы. По одной из версий этот перевод неверный, возник из-за ошибки переписчика. В оригинале подразумевается не МЫСЛЬ, а МЫСЬ, что на старославянском означало «белка». по древу и сфокусироваться исключительно на БК. Итак, что же изменилось:

— Исчезла граница между «реальным» и «виртуальным» (по крайней мере, для людей моложе 40, проживающих в городах с быстрым Интернетом и повсеместным wi-fi). Сколько раз (часов) в день вы заглядываете в сеть, проверяете электронную почту, сидите в социальных сетях, общаетесь по Skype? Мы уже живём в мире «дополненной реальности», в котором отделить «настоящее» от «виртуального» невозможно. А в Интернете всё ярко, красиво и кратко. Того же хочется и в офлайне.

— На наших глазах и при нашем непосредственном участии (у авторов на двоих 6 детей) появилось поколение Y, «цифровых от рождения» людей. Для них компьютер был всегда. Они смотрели на нём мультики и играли.

Они выросли в Интернете. И большинство из них ненавидит классическую школу, потому что они хотят учиться по-другому. Им нужен edutainment (entertainment (развлечение) + education (обучение) в одном флаконе). Ну, или по-русски — «весело с умом», а иначе неинтересно.

— Темп жизни ускоряется. Всё происходит «здесь и сейчас». Поисковик позволяет сравнить предложения десятков электронных площадок и оплатить покупку (вплоть до автомобиля или квартиры) онлайн. Решения принимаются быстро. То же с обучением. Нет нужды учиться впрок или ждать будущего семестра, чтобы пройти необходимый курс. Обучайся сегодня тому, что требуется сейчас. Посттренинг через 2 месяца не имеет особого смысла, потому что ситуация в компании и на рынке уже изменилась. Об- учение превращается в ряд мероприятий «к случаю».

— Информационный перегруз. Парадоксальная ситуация, сейчас можно найти практически любую книгу на любом языке, а люди стали читать в разы меньше. Просто, чтобы разобраться в этом бесконечном потоке данных, нужно знать, как искать, что читать и где настоящее. Отсюда такой спрос на рецепты, практические советы, «лайфхаки». Зачем думать и искать, когда можно взять готовое решение, уже проверенное на практике?

Первое резюме.

БК — «активное обучение» нового поколения. Это формат, в котором обучение происходит ярко, кратко, интересно и «в готовом виде». Использовать знания и опыт можно сразу, через минуту после окончания бизнес-квеста.

Полезные советы. Если вы фасилитатор, тренер, консультант и хотите сдвинуться в сторону новой парадигмы развития.

Вторая причина создания БК —

Изменился бизнес и его задачи

С середины 90-х годов мы профессионально занимаемся тренингом. Нам до сих пор нравится работать с группами, мы умеем развивать людей и организации. Поэтому мы видим не только достоинства, но и ограничения тренинга как метода.

За 20 лет на наших глазах бизнес-тренинг вырос и достиг стадии насыщения. Если в 1996 году практически для каждого участника банальный (сегодня) тренинг продаж становился событием, то сегодня это рядовое мероприятие по повышению квалификации. 20 лет назад в полумиллионном городе (мы оба жили в Набережных Челнах) было всего 5—6 человек, рискнувших назваться бизнес-тренерами. Сегодня это рядовая профессия, точнее, одна из компетенций хорошего руководителя (хочешь развиваться — учи подчинённых).

Конечно, тренинг как метод никуда не исчезнет. Он прочно занял свою нишу в арсенале активных методов обучения и развития. Тренинг — замечательный инструмент, когда нужно взрослого человека за 2—3 дня под- тянуть по какой-либо компетенции или скорректировать его установки. Например, научить методам аргументации, повысить уверенность в себе и т. д. И с этим уже лет 10 неплохо справляются корпоративные тренеры.

Когда клиенты обращаются к тренинговым компаниям (читай, с чем не справляются корпоративные тренеры)? Когда нужно поработать с топ-менеджерами (ну, не воспринимают они своего сотрудника как референтного гуру). Когда тренинг редкий или нестандартный (например, год назад один из нас обучал методам управляемой креативности руководителей службы инкассации крупного банка). Когда задача сложная из-за своей комплексности (нужно и потренироваться, и людей помирить, и пару полезных корпоративных документов разработать). Этот хлеб никто у тренинговых компаний тоже отбирать не собирается.

Но в бизнесе есть и другие задачи. Как вариант, за год внедрить в компании, где работают 17 тысяч сотрудников, систему управления по целям, или «инсталлировать» новые корпоративные ценности одновременно в несколько сотен голов, или потренировать за один день навыки публичного выступления (ура, тренинговая задача!) только не у 15 сотрудников, а у 150. И здесь тренинг реально буксует.

Десять лет мы всеми правдами и неправдами пытались расширить границы тренингового жанра. Брались за неклассические и нестандартные тренинги, убегая от рутины. (Где-то в начале второй сотни тренингов по продажам один из авторов ощутил абсолютно реальную тошноту. Какая тонкая все-таки грань между идеальным и материальным миром). Фишка в том, что у тренинга есть методические ограничения. Он не может, расширяясь сверх меры, решить все бизнес-задачи. Поэтому нужны не мутации метода, а принципиально новые форматы.

И тут пришёл кризис 2009-го, а через пять лет — его младший брат. Тогда российский бизнес сильно изменился (авторы дозрели, а среда помогла).

Тенденции 2016 года на родном нам рынке T&D:

— Бизнес должен меняться быстро. «Окно возможностей» (например, пресловутое импортозамещение) открывается не навсегда. А изменения в бизнесе = изменения в головах. Кто пробовал «переформатировать» взрослых людей, тот знает, что это совсем не банальная задача. А тут ещё нужно уложиться в сжатые сроки.

— Изменения должны быть масштабными. Компания меняется лишь тогда, когда перемены поддерживает критическая масса сотрудников (больше 60—70 процентов). Легко вычислить, сколько это будет в случае среднего и крупного бизнеса. Счёт пойдёт на сотни и тысячи.

— Бизнес обязан оставаться рентабельным, поэтому стоимость «человеко-воздействия» не должна выходить за рамки разумного. В идеале цена должна даже снижаться. Таки кризис, господа! (В следующей книге мы напишем ещё об одном нашем детище — СМС-тренинге. Расскажем, как можно полноценно и одновременно обучать сотрудников из разных городов и стран без отрыва от производства).

— Наконец, задачи обучения и развития усложняются, становятся более комплексными, кросс-функциональными, междисциплинарными (можете сами продолжить этот ряд синонимов). Важными компетенциями в компаниях становятся: командная работа, системное мышление, совместное творчество (co-creation). Нужно одновременно бежать за несколькими зайцами и желательно поймать сразу всех.

Второе резюме «на дне стакана».

Необходим недорогой (в пересчёте на одного сотрудника) и комплексный (по части решаемых задач) метод, позволяющий за несколько часов эффективно воздействовать на сотни людей. Он существует.

Полезные советы. Если вы HR или владелец бизнеса и хотите сдвинуться в сторону комплексного, массового, оперативного и недорогого решения бизнес-задач.

И, наконец, третья причина появления БК

Нам это интересно

В общем, тут и разъяснять особо не надо. Жизнь слишком коротка, чтобы тратить её на скучное и нелюбимое. Поэтому мы давно превратили работу в хобби.

Умный человек сказал: «Счастье — это когда „хочу“, „могу“ и „надо“ совпадают». Про «хотим» мы только что сказали. Про «можем» — все последующие главы. Сейчас про «надо». Мы приверженцы традиционного ролевого поведения, когда мужчина много работает и хорошо зарабатывает. Один из нас покупает квартиру, второй строит дом. Так что деньги нужны. Закажите у нас бизнес-квест. Внесите свою лепту в наше счастье.

Ну, а вам, дорогой читатель, знакомство с БК тоже пойдёт на пользу. Если вы тренер, то это возможность изменить свою жизнь к лучшему, развить библиотеку компетенций, освоить самые современные методы обучения. Если руководитель или собственник бизнеса, вы сможете быстрее внедрять свои идеи, решать смелые бизнес-задачи. Если HR-специалист, то будете в курсе и в тренде. В общем, все тридцать три удовольствия.

Когда мы говорим клиентам и коллегам, что разрабатываем и проводим бизнес-квесты, то часто слышим в ответ: «Сейчас все это делают». После уточнения выяснялось, что БК путают с реальными (живыми) квестами, деловыми играми, тренингами, корпоративными ивентами и т. д. Так что задача этой главы — развести понятия и дать внятное определение БК.

ГЛАВА 2. ОТКУДА ЧТО ВЗЯЛОСЬ?

Вечереет. Двое в лесу:

— Ты взял что-нибудь от комаров?

— Только самое лучшее — скорость, ловкость, смелость, упорство и жажду крови!

Месяц назад мы «постучались» в Википедию, выложив туда статью «Бизнес-квест». Провисел материал там полчаса, после чего модератор удалил статью с комментарием «понятие не обладает энциклопедической ценностью». Надеемся, через год-полтора такое примечание потеряет смысл. Пока обогнали время.

Однако работа над публикацией была небесполезной. В статье мы впервые дали определение БК.

«Бизнес-квест (англ. business-quest) — метод активного обучения и развития, направленный на комплексное (одновременное) решение нескольких HR- и бизнес-задач: тренировку умений и навыков, оценку персонала, формирование установок, внедрение ценностей и т. д.

БК проводится в многочисленных группах до нескольких сотен человек и объединяет технологии деловой игры, консалтинга, бизнес-тренинга и шоу. БК позволяет цивилизованно влиять на сотрудников и в сжатые сроки решать различные задачи, связанные с изменениями организации».

Книга — это не Википедия, так что можно разобраться в источниках БК поподробнее. «В жизни важны три вещи — у кого родиться, у кого учиться и на ком жениться». Итак, про «родителей» БКДень «Если» (https://ru.wikipedia.org/wiki/If_Day).«If Day» (букв. «Если однажды») — мероприятие, проведённое 19 февраля 1942 года во время Второй мировой войны в городе Виннипег, провинция Манитоба, Канада, и прилегающих к нему районах. Представляло собой имитацию вторжения войск нацистской Германии и оккупацию ими этой территории. Мероприятие было организовано силами общества Greater Winnipeg Victory Loan («Большой виннипегский военный заём»), которое возглавлял видный виннипегский бизнесмен Джон Перрен. Стало крупнейшим военным учением в Виннипеге из проведённых к тому времени. Включало постановочное сражение между канадскими войсками и добровольцами, одетыми в форму германских солдат, интернирование «нацистами» известных городских политиков, установление в городе «нацистского режима» антивоенный парад. Было посвящено сбору средств для войны: в этот день в Виннипеге было собрано более трёх миллионов канадских долларов. По мотивам события в 2006 году был снят документальный фильм. День «Если». Игры: Канадские власти, обеспокоенные тем, что население воспринимает войну с Германией как нечто, совершенно его не касающееся, крайне неохотно и скудно жертвует деньги на облигации военного займа, разыграли гитлеровскую оккупацию. Весомо, грубо, зримо. Для этого была затеяна акция под названием «If Day» (День «Если») — беспрецедентная по своей масштабности живая инсценировка вторжения немцев. Местом действия была выбрана провинция Манитоба (одна из центральных) и её столица — город Виннипег. «Вторжение» произошло 19 февраля 1942 года. В нём участвовали три с половиной тысячи виннипегских стрелков, игравших самих себя (то есть защитников территории), и несколько тысяч актёров, изображавших солдат и офицеров Вермахта. Нападение: В полшестого утра началась инсценированная, но настоящая война. Через полтора часа «отчаянного сопротивления» окружённый и численно уступающий противнику канадский гарнизон, отступивший почти к самой мэрии Виннипега, капитулировал. Его солдат разоружили и «взяли в плен». По главной улице города двинулась колонна победителей.
Оккупация: Ворвавшись в город, «оккупанты» грабили, закрывали церкви, арестовывали жителей, в ресторанах посетителей вышвыривали на улицу, а новых хозяев кормили и поили бесплатно. В общественном транспорте были расклеены объявления о том, что под страхом наказания запрещается сидеть в присутствии немецкого офицера. Все наличные деньги изымались, вместо них выдавались «оккупационные рейхсмарки». Торговцев газетами хватали прямо на улицах, газеты отбирали как «антинемецкую канадскую пропаганду» и на месте рвали в клочья или сжигали. Вместо этого распространялся спецвыпуск газеты «Виннипег Трибьюн», переименованной в «Дас Виннипегер Люгенблатт». С флагштока перед мэрией был сорван флаг Британского Содружества и на его месте поднят флаг со свастикой. Мэр и городской совет были «арестованы» — их, подгоняя прикладами, провели по центральной площади, погрузили в автомобиль и увезли в неизвестном направлении. Все городские служащие были вывезены в оперативно возведённый за городом «фильтрационный лагерь». Было объявлено, что город отныне переименован в Гиммлерштадт, а главная улица — в Гитлерштрассе. По радио запустили пропагандистский спектакль «Свастика над Канадой», а после его окончания крутили объявление, содержащее новые законы, устанавливаемые «оккупантами»: комендантский час, запрет собрания, упразднение всех организаций, нормирование продуктов и ресурсов, изъятие остального в пользу германской армии. В пользу германской армии также реквизировался весь автомобильный транспорт. Всем владельцам домов было приказано приготовить место для размещения на постой пяти немецких солдат. Владение огнестрельным оружием, утаивание продуктов, попытки покинуть провинцию без письменного разрешения и оказание сопротивления оккупационным властям обещали карать смертью. Всех, кто выказывал малейшее возмущение происходящим, хватали и отправляли в лагерь. Итоги: Несмотря на то что об инсценировке несколько раз предупреждали заранее (впервые — за две недели), немалое количество людей приняли происходящее за чистую монету. Жители узнали о своих соседях такие подробности, о которых, может быть, знать совсем не хотели. Например, некоторые побежали к ряженым «фашистам» со списками адресов проживания еврейских семей. Никаких официальных санкций к таким «сознательным гражданам» по итогам инсценировки применено не было, но отношение окружающих, думается, приобрело соответствующую окраску. Организации мероприятия остаётся только восхищённо аплодировать — невзирая на количество привлечённых людей и технических средств, а также рискованную импровизационную сущность этапа, подразумевавшего общение «захватчиков» с гражданскими, пострадали всего два человека. Один из солдат потянул лодыжку, а горожанка порезала от неожиданности палец, когда в её доме внезапно погас свет. В пять часов вечера власти поблагодарили всех участников инсценировки за труды, а граждан — за понимание и сочувствие. Всё вернули, ущерб оплатили, убитых оживи- ли, арестованных выпустили. Участники спектакля — канадские военные и актёры, изображавшие нацистов, прошли парадом по главной улице Виннипега. После этого на здании Монреальского банка была вывешена огромная карта «оккупированной» провинции, разделённая на 45 секторов. По мере того как граждане Канады жертвовали деньги на военные облигации, на сектора по очереди прикреплялся британский флаг, и они считались символически «освобождёнными» — по одному за каждый миллион канадских долларов. За первые двенадцать часов было собрано три миллиона, всего же канадцы пожертвовали более 60 миллионов — на треть больше изначально планировавшейся организаторами суммы в 45 миллионов. Двенадцать часов, которые жителям провинции пришлось прожить хоть и в игрушечной, театральной, но всё же оккупации, произвели неизгладимое впечатление на граждан — даже на тех, кто следил за происходящим только по радиорепортажам. В истории это мероприятие оста- лось как единственный, пожалуй, пример столь масштабной и проработанной реклам- но-пропагандистской акции, осуществлённой не в виртуальном пространстве газет и радиоэфира, а в реальности..

ДЕЛОВАЯ ИГРА

От деловой игрыЭксперимент «Вселенная-25»: как рай стал адом. Джон Би Кэлхун (англ. John B. Calhoun, 11 мая 1917, Элктон, Теннесси — 7 сентября 1995) — американский этолог и исследователь психологии по вопросам, связанным с проблемами популяционной плотности и её влияния на поведение. Кэлхун получил известность благодаря своим опытам с сообществами грызунов — мышей и крыс. Он считал, что логических причин, по которым наблюдаемые в экспериментах социальные эффекты не могут произойти в человеческом обществе, не существует (Википедия). Целью эксперимента был анализ влияния плотности популяции на поведенческие паттерны грызунов. Кэлхун построил настоящий рай для мышей в условиях лаборатории. Эксперимент стартовал с момента помещения внутрь бака четырех пар здоровых мышей. Период освоения Кэлхун назвал фазой А. С момента рождения первых детенышей началась вторая стадия B — стадия экспоненциального роста численности популяции в баке в идеальных условиях. Число мышей удваивалось каждые 55 дней. Начиная с 315 дня проведения эксперимента темп роста популяции значительно замедлился, теперь численность удваивалась каждые 145 дней, что ознаменовало собой вступление в третью фазу C. В этот момент в баке проживало около 600 мышей, сформировалась определенная иерархия и некая социальная жизнь. Стало физически меньше места, чем было ранее. Появилась категория «отверженных», которых изгоняли в центр бака, они часто становились жертвами агрессии. Отверженные состояли, прежде всего, из молодых особей, не нашедших для себя социальной роли в мышиной иерархии. После изгнания самцы ломались психологически, меньше проявляли агрессию, не желали защищать своих беременных самок и исполнять любые социальные роли, хотя периодически нападали либо на других особей из общества «отверженных», либо на любых других мышей. Самки, готовящиеся к рождению, становились все более нервными и агрессивными, так как в результате роста пассивности среди самцов они становились менее защищенными от случайных атак. Однако агрессия парадоксальным образом была направлена не только на окружающих, не меньшая агрессивность проявлялась по отношению к своим детям. В результате рождаемость значительно упала, а смертность молодняка достигла значительного уровня. Вскоре началась последняя стадия существования мышиного рая — фаза D или фаза смерти, как ее назвал Джон Кэлхун. Символом этой стадии стало появление новой категории мышей, получившей название «красивые». К ним относили самцов, демонстрирующих нехарактерное для вида поведение, отказывающихся драться и бороться за самок и территорию, не проявляющих никакого желания спариваться, склонных к пассивному стилю жизни. «Красивые» только ели, пили, спали и очищали свою шкурку, избегая конфликтов и выполнения любых социальных функций. Средний возраст мыши в последней стадии существования мышиного рая составил 776 дней, что на 200 дней превышает верхнюю границу репродуктивного возраста. Смертность молодняка составила 100%, количество беременностей было незначительным, а вскоре составило 0. Вымирающие мыши практиковали гомосексуализм, девиантное и необъяснимо агрессивное поведение в условиях избытка жизненно необходимых ресурсов. Процветал каннибализм при одновременном изобилии пищи, самки отказывались воспитывать детенышей и убивали их. Мыши стремительно вымирали, на 1780 день после начала эксперимента умер последний обитатель «мышиного рая». Предвидя подобную катастрофу, Д. Кэлхун при помощи коллеги доктора Х. Марден провел ряд экспериментов на третьей стадии фазы смерти. Из бака были изъяты несколько маленьких групп мышей и переселены в столь же идеальные условия — в условия минимальной населенности и неограниченного свободного пространства. Никакой скученности и внутривидовой агрессии. К удивлению ученых, «красивые» и самки-одиночки свое поведение не поменяли, отказались спариваться, размножаться и выполнять социальные функции, связанные с репродукцией. В итоге не было новых беременностей, и мыши умерли от старости. Подобные одинаковые результаты были отмечены во всех переселенных группах. В итоге все подопытные мыши умерли, находясь в идеальных условиях. Джон Кэлхун создал по результатам эксперимента теорию двух смертей. Д. Кэлхун назвал отказ от сложных поведенческих паттернов «первой смертью» или «смертью духа». После наступления первой смерти физическая смерть («вторая смерть» по терминологии Кэлхуна) неминуема и является вопросом недолгого времени. В результате «первой смерти» значительной части популяции вся колония обречена на вымирание даже в условиях «рая». Возможно, у вас остался вопрос, почему эксперимент Д. Кэлхуна назывался «Вселенная-25»? Это была двадцать пятая попытка ученого создать рай для мышей, все предыдущие закончились смертью всех подопытных грызунов… БК досталась, во-первых, квестовая вселенная, обеспечивающая атмосферу и глубокое эмоциональное погружение участников.

(Вспомните любую хорошую книгу или фильм, например, «Гарри Поттер», «Парфюмер», «Побег из Шоушенка». С первых страниц или кадров вы по- падаете в особую реальность, мир, который захватывает и не отпускает до конца). Это «проживание» необходимо человеку для выхода из накатанной колеи, повседневной рутины и получения полимодального (то есть по нескольким каналам ощущений одновременно) опыта, испытанного «на своей шкуре». Как говорится, «одна драка дороже сотни боевиков».

Руководители компаний часто отмечали по окончании БК: «Вы за один день смогли „на пальцах“ объяснить нашим людям, что такое лидерство (переговоры, публичные выступления, креативность и т.д.)». А мы и не объясняли. Просто сами участники БК побывали в роли лидера, переговорщика, оратора и т. п.

Во-вторых, правила. Любая игровая вселенная живёт по своим определённым законам. Когда требования БК не совпадают с привычными, то это тоже «рвёт шаблон», подталкивает человека к изменениям. Например, если в задании запрещено разговаривать, то участники вынуждены придумывать новые способы коммуникации.

Правила БК нужны ведущему для управления процессом, участникам — для понимания и адекватного поведения в «новой реальности» квеста, заказчику — для достижения поставленной перед БК цели. Например, после каждого задания участники должны работать в новых группах. Шесть ротаций в течение БК позволяют каждому участнику поработать с 40—60 сотрудниками из других служб, подразделений, филиалов. Так, задача — перезнакомить друг с другом коллег — выполнена.

Из психологии личности известно, что есть лишь несколько причин транс- формации ценностей у взрослого человека: смерть близких, тяжёлая болезнь, переживание экстремальной ситуации (связанной с реальной угрозой для жизни) и радикальное изменение среды обитания. Как видим, смена среды — это наименее травматичный способ коррекции установок. Правила БК как раз и задают «нужные» параметры обстановки.

Третий элемент деловой игры в БК — это сама игра и роли участников (играем в космический полёт, вы — первые земляне на Марсе). Это позволяет экспериментировать в безопасных условиях, даёт возможность «примерить» новую модель поведения, снижает критичность по отношению к себе и коллегам (никто не знает, как должен вести себя мандарин из средневекового Китая).

Наконец, ещё одно «наследство» деловых игр — это система оценок в БК: результаты выполнения заданий, обратная связь, игровая валюта, наблюдения экспертов и т. д. Всё это позволяет изучить компетенции участников, составить рейтинг сотрудников, поддерживать их мотивацию, отслеживать прогресс, легитимизировать развитие сюжета («дальше пойдут только те, кто набрал не меньше 50 очков»).

Тем не менее БК — это не деловая игра. На наш взгляд, есть, как минимум, два существенных отличия. Первое: в деловой игре моделируются реальные условия профессиональной деятельности специалиста. То есть в ней среда имитационная. А в БК моделируются психологические условия, необходимые для решения поставленных задач. Среда уже метафорическая.

Для развития лидерских качеств в деловой игре мы «играли» бы в руководителей компаний, а в БК поднимаемся на Олимп с командой древнегреческих героев. Деловая игра работает «с тем, что есть», БК — «с тем, что может быть», в том числе и в прошлом, и в будущем, и в альтернативном настоящем. Называется — «почувствуйте разницу».

Почему метафорическая среда с точки зрения изменений эффективнее имитационной? Дело в том, что обстановка, близкая к реальной, автоматически «включает» уже существующие паттерны (образцы) поведения (стереотипы у взрослого человека кованы из легированной стали). И выпрыгнуть из этой программы почти невозможно. В то время когда образы, метафора позволяют пойти иным путём.

Второе отличие. В деловых играх декларируется многоальтернативность решений. Это значит, участники теоретически могут принимать различные решения, которые, образуя цепочку, воздействуют на имитационную модель. Тем не менее правилами и самой логикой игры неявно подразумевается, что есть ходы «правильные» и «неправильные». Такое особенно заметно в «коробочных» деловых играх. При повторном прохождении игры участник имеет заметное преимущество, обходя заведомо проигрышные решения.

Кстати, то же происходит в реальных (живых) квестах. Сейчас в любом крупном городе вас приглашают «за 2 часа в компании друзей пережить захватывающее приключение», допустим, совершить побег из тюремной камеры и т. п. Предлагается лишь одна цепочка из правильных действий, которую и должны методом проб и ошибок «нащупать» участники. Если группа «тупит», то ведущий подсказывает им следующий (правильный) шаг. В остальном для квеста он не нужен и обычно находится вне квестовой комнаты.

В БК же количество вариантов решения задания не ограничено, подавляющее большинство задач остаются с «открытым ответом». Мы сталкивались с ситуацией, когда, решая инженерную задачу, 10 команд выдали 10 принципиально разных вариантов. Поэтому БК практически бесконечно мутируют и кастомизируются. Для заказчика БК — это большое благо. Для разработчиков — головная боль и профессиональный вызов.

КОНСАЛТИНГ

От консалтинга БК получил кастомизацию и фокус на решении конкретных бизнес- и HR-задач. Поэтому, как и консалтинг, БК подразумевает организационную диагностику (пусть и в меньшем масштабе) и совместное с клиентом творчество (сo-creation) при разработке «сильного» решения (основной признак последнего — оно одновременно решает несколько проблем, строится по принципу «и — и — и» или «3 в 1»).

Профессиональный БК напоминает точечную лазерную операцию. Два часа на операционном столе, один небольшой надрез, и пациент уже вечером возвращается домой. Понятно, что такая технологичность невозможна без участия клиента. Практически все БК разрабатывались при активном участии заказчика, который часто подсказывал не только что, но и как можно сделать в конкретном случае.