электронная
Бесплатно
печатная A5
335
18+
Бизнес-фэнтези и другие истории

Бесплатный фрагмент - Бизнес-фэнтези и другие истории

Наивные тексты

Объем:
202 стр.
Возрастное ограничение:
18+
ISBN:
978-5-4474-8747-8
электронная
Бесплатно
печатная A5
от 335
Купить по «цене читателя»

Скачать бесплатно:

18+

Книга предназначена
для читателей старше 18 лет

Бизнес-фэнтези

Пафосные заумные телеги

Про леммингов

Я ненавижу леммингов. На всякий случай, для тех кто не в курсе: лемминги это такие маленькие паскудные зверушки, которые отличаются тем, что сжирают всё, на что натыкаются по дороге. Вообще всё! Потому что у них считается, что есть — это круто. И «экологии» после них не остается.

Но главное не это. Главное: «по дороге» — это не по дороге куда-нибудь там вообще. Это — по дороге в пропасть. Они туда всей толпой идут. При этом каждый лемминг знает, что идет он в пропасть. И не то чтобы у него такая любовь к пропастям. Или там он умереть собрался. А просто вот сказали «идти в пропасть», и вот он идет в пропасть. И соседи его тоже. Или еще хуже: даже и не сказал никто идти в пропасть. А только вот предположение такое есть, что скажет. И вот всей толпой лемминги идут в пропасть. И падают. А не люблю я их за то, что я-то, естественно, один из них.

КОРПОРАТИВНОЕ БЕССОЗНАТЕЛЬНОЕ

Теперь развернем метафору. Я все это к тому, что так работает любое хоть сколько-нибудь крупное объединение людей. Что-то такое происходит с людьми в больших организациях, что они превращаются в леммингов. Перестают думать за себя. У них, понимаете, включается такая штука, которая заставляет их вести себя так.

Первые симптомы болезни — это когда человек понимает, что можно ведь и не думать. Потом обнаруживается, что человек перестает возражать и переспрашивать когда не понимает, что делает (догадываясь при этом, что делает он не слишком-то и правильно, и в общем указатель, который показывает на гранд-каньон, в который мы все идем, уже вот. Обычно к этому моменту мутирования популяции это просто неправильно понятый приказ.

Дальше это существо начинает предполагать, что «начальство» хочет от него каких-то действий, которые тоже туда — все ниже и ниже. (Все, это уже диагноз: лемминг!)

А еще дальше он уже просто привыкает идти по наклонной. Так проще. Все туда идут, так ведь? 100 000 мух не могут ошибаться, правда?

Ну и наконец полным апофеозом всего этого становится ситуация, когда уже и «начальство» такое поведение начинает считать нормой, и просто уже ручным отбором превращает всех вокруг в леммингов, потому что зачем ему в такой послушной популяции кто-то, идущий против течения?

Так вот. Единственное что можно сделать — просто не идти в пропасть. НИКОГДА.

Для этого нужно, конечно, немножечко везения.

Тут я немножко напишу сбоку, что такое вообще везение и кому у нас везет. Для этого мне потребуются два лирических отступления.


КОМУ В ЖИЗНИ ВЕЗЕТ

Первое. Переехали мы тут в новый офис. И в этом вот новом офисе есть острый угол. И я в этот острый угол сел. И девушки наши (много у нас девушек) ходят вокруг и говорят: «Ах какой тут плохой фэн-шуй». Это потому что в книжках написано: для того чтобы человеку сопутствовала удача и вообще чтобы жизнь у него удалась, нужно чтоб энергетический баланс помещения был какой-то там. И вот в остром угле он — негармоничный. И если я значит в этом вот углу сижу, то везти мне не должно. Видимо.

Или вот еще. Лет 8 назад я пришел в госте к одной своей знакомой девушке-журналистке. И говорю:

— Поздравляю тебя, Лариса, с праздником!

— Каким — говорит — праздником?

— Как это каким?! Сегодня же 9 февраля, день рождения Василия Ивановича Чапаева.

— Так он Водолеееей?!

— Василий Иванович Чапаев, Лариса, не водолей, а командир Красной Армии.

Занавес.

Так вот. Фэн-шуй и астрология к удаче отношения не имеют! Чтоб везло, надо соблюдать несколько простых условий и переть будет по жизни напропалую:

Один. Нужно знать чего хочешь по большому-то счету. (Иначе вообще технически невозможно понять, повезло или нет).

Два. Нельзя врать. Для начала себе. Для «сразу потом» — всем остальным. Для особо могучих мужиков есть еще вариант говорить не только правду и ничего кроме правды, но еще и всю правду. Но это уже так, чтоб мало не показалось никому.

Три. Не бояться ничего. И в первую очередь не бояться делать не того, чего от тебя ждут.

Четыре. Чтобы везло надо вообще действовать. Иначе на удачу просто не наткнешься.

И всё. И этого хватает за глаза и за уши.

Так вот: как быть человеком и не идти в пропасть? Я для себя завел такое мысленное упражнение: всякий раз собираясь что-нибудь сделать, решать, что это за действие. Всего их получается 4 типа:

1. То, что я делаю, потому что по большому счету хочу.

2. То, что я делаю не потому что хочу, а потому что понимаю, что это действительно надо сделать.

3. То, что я и не хочу делать и не надо делать, но вот приходится. Это называется «вынужденные действия». Это либо прямой приказ, с которым я не согласен (но тут мне, слава богу, везёт), либо когда того требует ситуация. Так вот, возвращаясь к леммингам, ситуация не требует. Это просто зов пропасти.

4. И наконец, то что я и не хочу делать, и нужным не считаю, и даже и не заставляет меня никто и ничто, а просто я это делаю по привычке.

Ну и все становится просто: не делать действий второго и третьего вида. НИКОГДА. И соседям по возможности не давать.

P.S.

А леммингам по жизни не везет. Даже с хорошим фэн-шуем.

Метод д'Артаньянов

Вообще-то это должна была быть статья про любовь. Уже второй раз подряд. Но тут я съездил на игру. И знаете, меня на ней шлёпнули. Убили то есть. Говоря простым языком, я проиграл — не смог прыгнуть выше головы.

А потом я посмотрел, про что говорят и пишут парни, которые были со мной рядом, и которых я собственно и видел героями моего ругательного эпоса. Так вот, господи же боже ж ты ж мой, сколько вокруг меня д'Артаньянов! Просто в кого ни плюнь — обязательно победитель.

Ну и тошно мне как-то стало на себя глядеть и не стал я писать статью про то, что я тоже Д'Артаньян. Знаете, как-то сама постановка вопроса порочна — «тоже» Д'Артаньяном быть нельзя. В том смысле, что проигравшие таки есть.

Так вот, размышляя про этих вот голубых мушкетеров, я наткнулся на два совершенно противоположных верования, мирно уживающихся в моей голове. Вскрытие окружающих голов подтвердило тенденцию: соседи тоже одновременно верят в то, что:

В своих неудачах никого кроме себя винить нельзя.

Наши личные проигрыши, если и случаются, то вызваны объективными внешними причинами.

Нет, я не про ханжество. Я вот про что: оказалось, что известные мне лидеры (владельцы, руководители) бизнесов не проигрывают очень во многом потому, что просто не признают себя проигравшими. Во всяком случае, до следующей честной победы.

Получается странная фигня: с одной стороны, не признавая свои ошибки, человек не научается. С другой стороны, если посмотреть вокруг — успешные люди, ошибаясь, ошибок не признают. Точнее у них (у нас, у нас) очень хорошая получается мина при любой игре. И «ваши выговоры нам как медали». А то, что признается собственной ошибкой, все равно гораздо более великое, чем любая победа окружающих. Как-то так. Стоим, значит, как благородные скалы, о которые разбиваются мелкие барашки волн. Бараны, блин.

Ну и чтоб как-то и из мушкетеров не выгнали, и совсем тошно не было, вывел я себе еще пяток правил в катехизис личный:

Чтобы выигрывать, надо устанавливать правила самому. Тогда их никто не поменяет в середине игры, и ты точно будешь уверен, что делаешь то, что должен.

До того как подсчитан выигрыш, правила не менять. Чтоб не быть полным д'Артаньяном.

Судить себя самому по тем правилам, которые себе назначил в самом начале.

В середине этапа (забега, дела, войны, проекта) не рефлексировать. Запрещено.

После того как этап (забег, дело, война, проект) закончен, опыт обобщить.

И таки да, не винить в проигрыше никого кроме себя.

А теперь: как же быть победителем, не теряя адекватности? На самом деле очень просто. И как-то мне это объяснил один сильно мозговитый дядька, после того, как мы с ним в течение четырех часов рубились в очень тупую игру. Игра была такая: настольный футбол. Знаете, такой ящик, из которого в каждую из сторон торчат ручки, которые надо крутить. Играется в игру так: с каждой стороны два мужика, каждый за ручки крутит и орет. Потому что азарт же! Так вот — я в этой игре проиграл 4 раза подряд (ну это у нас ведь такая статья — про д'Артаньянов, вы помните?). И все потому, что нарушал главное правило этой игры — тупая энергия и упорство всегда побеждают технику и тактику. Просто проламывают ее. Собственно это и есть то самое правило.

Да, я знаю, что игры бывают разные. Да, я знаю, что эта максима — злая самоирония. И вообще, я очень ценю собственную голову. К сожалению, не за навык проламывать ею стену. А так бы хотелось ценить ее именно за это… Тогда бы не было этой статьи про мушкетеров.

А в следующий раз я напишу про любовь. Честно.

Упертые и ограниченные

«Больше всего на свете не люблю упертых и ограниченных». С этим подходом я когда-то начинал работать руководителем. Я ненавидел заказчиков с такими качествами. У нас даже были специальные жесты, демонстрирующие упертость и ограниченность. Человек, способный по новому смотреть на вещи, свежим глазом озирать собственные пОтуги, творчески и весело подходящий к любому делу — вот образ того, с кем хотелось нам работать.

ПОПЫТКА ОПРЕДЕЛИТЬСЯ

Упёртый — негибкий в восприятии цели человек. Не способен посмотреть на проблему с другой стороны, сменить ракурс.

Ограниченный — узколобый, нелюбопытный человек. Как следствие — неэрудированный, не имеющий представления о многообразии средств, подходов и интерпретаций.

Иными словами, человек ограниченный просто не знает об альтернативных вариантах, а человек упертый знает, но не желает замечать.

Себя я представлял антиподом означенной породы, и народ вокруг себя собирал такой же — «безбашенный». Слово «креатив» еще не казалось нам ругательным. Мы очень ценили себя за оригинальность идей и их количество. Столкновение с «косной массой заказчиков»™ провоцировало в нас естественный снобизм квалифицированных специалистов.

ЕЩЕ ПАРА ОПРЕДЕЛЕНИЙ

Косный заказчик. Он же — тупой заказчик. Мифологический персонаж, встречается в преданиях народа, занятого в сфере услуг. Обыкновенно наделяется такими качествами как невменяемость неспособность к мышлению, эксперименту и самоиронии. Не знает, чего хочет, но активно настаивает на своём, невзирая. Ни на что. Да.

Нормальный сервис. Он же европейский сервис, он же нормальный менеджмент, он же ответственный исполнитель и т. д. Мифологический персонаж, встречается в преданиях народа, взаимодействующего со сферой бизнес-услуг. Способен воспринять пожелания заказчика как стимул к действию, предложить нечто, что, несмотря на неточную постановку вопроса, реально поможет бизнесу. Умен, талантлив, дьявольски компетентен и, вместе с тем, относится к заказчику по-человечески.

Между тем мы резвились и рожали что-то нестандартное ровно потому что не имели рамок. А рамок не имели, потому что опыта было с гулькин нос. У нас. А уж у наших заказчиков его и вовсе не было — как у заказчиков того, что мы делали.

Со временем стало понятно, что выходить за рамки гораздо сложнее, чем просто шастать где попало, рамок не имея. Но нам как будто бы удавалось. Во всяком случае, мы продолжали верить, что хуже нет, чем быть упертыми и ограниченными.

СТРАШНАЯ ПРАВДА

Долгое время факты расходились с вышеозначенным подходом. Но я мирился с ними, как с неизбежной «платой за талант». Думал я примерно так — если человек способен рОдить, ничего страшного, если он раздолбай. Но, оглядываясь назад, понимал, что уже давно требую от людей предсказуемости. Почему? Потому что появилась ответственность за результат.

ДЛЯ ПРИМЕРА

Как только дизайн или программирование начинает восприниматься как часть бизнес-процесса, так сразу же от профессионала начинают требовать вовсе не таланта, или там креатива. А, напротив — заданного качества в заданные сроки. Т.е. упереться рогом в задачу, и самоограничиться в новаторских решениях.

Видите здесь слова «оригинальный», «уникальный», «самовыражение»? Я тоже не вижу. Что меня, как человека творческого, расстраивает. А навык самоограничения в том, собственно, и состоит — расстраивает тебя или не расстраивает, а задачу решаешь.

Я далеко не оригинален в выборе между предсказуемостью и суперкачеством — большинство интересует не способность найти нетривиальный путь решения задачи, а чтобы задача была решена.

Вру. Не большинство. Менеджеров. В роли специалиста я бы тоже сделал совершенно другой выбор — потому что «путь плотника — строить малые храмы». Это как «наместника провинции» меня интересует, чтобы храм вообще был построен. А как «плотник» я тоже стремлюсь все сделать талантливо и безупречно.

ДО ЧЕГО ДОШЁЛ ПРОГРЕСС

В конце концов, как и любой другой на моем месте, я мало-помалу стал руководствоваться совсем другим принципом. Я стал искать управляемых, целеустремленных, ответственных и квалифицированных. Чувствуете, да? При смене ракурса обнаружилось, что упёртость — ничто иное, как концентрация на цели. А ограниченность — прямое следствие специализации на одной предметной области, которое обыкновенно дает опыт колоссальной концентрации. Но сужающее, естественно, кругозор. Потому так и называется. Самое забавное во всей этой истории — я продолжал декларировать, что нельзя быть упертыми и ограниченными.

До тех пор пока год назад до меня внезапно не дошло: неспособность ограничить себя и упереться в проблему ничуть не лучше, чем неспособность увидеть задачу во всей полноте, свежим взглядом и вместе с альтернативами.

И вот тут-то я и понял, что упертость и ограниченность — совершенно необходимые навыки, а не только досадные свойства. Они, конечно, отвратительны, когда проистекают из неспособности мыслить и природной нелюбознательности. Но вот тех самых парней, которые любознательны, фонтанируют идеями и просто-таки «вгрызаются в грунт», потому что не умеют делать что-то не на пять с плюсом, надо принудительно обучать умению упереться и самоограничиться.


P.S.

Идеи — самое ценное, что у нас есть. Это я слышал миллион раз в разных сочетаниях. «Современный бизнес создает в первую очередь идеи»… «Именно идеи создают прибавленную стоимость»… «Капитал пляшет под дудку таланта»… И, конечно же, «Вот у Них-то идеи ценят, там бы за ЭТО дали (произвольная сумма)». И ни разу не слышал, чтобы кто-то сказал, что идеи — это не ценно.

Но я никогда не видел, чтобы «оригинальные» идеи не только называли ценными, но и применяли. В реальности опытные специалисты опираются на проверенное, а не на оригинальное. На готовые методики — без «отсебятины». Несмотря на тривиальность и тиражность этих решений.

…Но те же опытные специалисты продолжают верить, что ценят идеи. В первую и главную очередь. Как бы.

Почему я проживу в 4 раза дольше, чем наемный работник

Однажды, мне пришло в голову что деньги — это просто чужое время. Не буду погружаться в дебри экономической теории — мысль, кажется, и так понятна: на деньги можно купить немножечко чужого времени в разных формах. Или не немножечко, если денег много.

Кроме чужого времени есть еще личное время. Собственно, любая осмысленная человеческая деятельность сводится к тому, что этот самый осмысленный человек тратит время (свое или чужое). В результате… В результате или добивается каких-то целей или просто… гм… живет. Т. е. время проводит, транжирит: в общем убивает. Самое грустное, что заработанное чужое время (деньги) в таких случаях тратится именно на «убийство» времени.

ТЕПЕРЬ ПРО РАЗНИЦУ МЕЖДУ ЧУЖИМ И ЛИЧНЫМ ВРЕМЕНЕМ

Личное время отличается от чужого всего двумя свойствами:

Во-первых, личное время невосполнимо. Каждому из нас от рождения дано что-то между 50 и 80 обычных российских человеко-лет. Мы этим ресурсом как-то распоряжаемся, пока ресурс не закончится. Потом наступает состояние «вот и жизнь прошла» и кто-то, уже после нас может подвести итог того, насколько эффективно мы эти самые 50–80 человеко-лет истратили.

Во-вторых, личное время можно тратить не только на то, чтобы получать чужое время, но и на то, чтобы просто жить.

Если попробовать все свои действия: работу, досуг, покупки, время в транспорте и сон оценивать в таком вот двояковыпуклом эквиваленте «чужое время / личное время» сразу замечаешь несколько очевидных вещей:

Во-первых, имея альтернативу потратить чужое или личное время нужно тратить чужое.

Во-вторых, есть такой любопытный параметр: когда мы работаем, и получаем вознаграждение за труд за один час личного времени мы получаем сколько-то часов времени других людей. При этом, ежу понятно, что одни люди получают меньше, чем тратят. Просто потому, что у других людей все наоборот.

НЕСКОЛЬКО ЛОГИК, В КОТОРЫХ МОЖНО ПРО ВСЕ ЭТО ДУМАТЬ

1. «Мерилом работы считают усталость»

Если рассматривать человека, который работает просто за денежное вознаграждение в логике деньги-время, получается вот что.

Из 168 часов в неделю он 56 часов спит, 10 часов едет на работу, 40 часов вынужденно тратит личное время, чтобы получить в конце месяца чужое время. А на чужое время он потом получит возможность оставшиеся 58 часов пожить лучше, чем если бы чужого времени ему не досталось.

На самом деле все гораздо хуже, потому что еще 30–70 часов у него уходит на другие вынужденные, не приносящие никакой радости действия: пробуждение, общение с властью, хождение по продуктовым магазинам, больницам и так далее.

2. Логика инвестирования

Это когда сначала человек все личное время инвестирует в то, чтобы его час личного времени стоил как можно больше в сравнении с окружающими. Т. е. учится, приобретает опыт связи и т. п. Делает из себя и своего окружения инструмент для достижения своих целей и учится этим инструментом владеть. Потом он в как можно более короткие сроки зарабатывает как можно больше чужого времени, чтобы всю оставшуюся жизнь (лет, например, 15) прожить личное время с лучшим качеством. То есть все можно свести к простому: пожить плохо сейчас, чтобы потом пожить хорошо. Легко заметить, что эта логика гораздо разумнее первой.

Минус в том, что обе эти логики предполагают, что сначала готовишься к жизни, а потом живешь. А правда в том, что будущее не наступает. Живем мы в настоящем. Поэтому мне гораздо больше нравится третья логика.

3. Всю свою жизнь тратить на то, что считаешь ценным прямо сейчас

То есть вообще не рассматривать вознаграждение за труд как мотив для действия, работать только потому, что работать нравится (раз) и ради того, чтобы то, что делаешь, было сделано (два). То есть просто не делать разницы между «работой» и «жизнью». Тогда получается, что живешь все свои 60 лет, а не только тогда, когда тратишь чужое время на собственный досуг.

В третьей логике жизнь в 4 раза длиннее, чем в первой. И примерно в два раза длиннее, чем во второй. Во всяком случае, та жизнь, которая живется человеком не вынужденно, а ради того, что он по-настоящему ценит.

Перестаешь тратить время на ерунду.

Если каждое свое действие оценивать в таком ракурсе. Для того чтобы в каждый момент понимать, ради чего живешь и сколько времени на это тратишь.

Вот, например — сижу я пишу вот этот текст. Если я его пишу, потому что мне важно, чтобы он был (а это так и есть), то все в порядке: я живу, трачу личное время на то что мне действительно важно. Если я его пишу, чтоб поднять свою стоимость на рынке — то лично для меня получается, что время трачу уже чуть менее эффективно. А вот если я работаю за гонорар и только — дурак я и больше ничего.

Кстати, поэтому я терпеть не могу слово «хобби». Оно предполагает, что я что-то делаю потому, что мне это нравится. Мне почему-то кажется, что у нормального человека границы между работой и хобби вообще быть не может: нормальное хобби — такой же труд, он точно так же направлен на достижение цели.

И поэтому же я терпеть не могу представление о том, что слово «работа» означает труд, за который платят деньги. Работа — это когда человек личное время тратит на достижение цели. Трудится ради того, чтобы что-то из несуществующего сделать существующим. Что-то важное для жизни — его или кого-то, кто ему важен.

P.S.

Чтобы меня не поняли превратно: чужое время за свою работу получать важно. Любой человек должен получать отдачу от общества. То, что люди готовы отдавать тебе свое время, не только дает тебе возможность жить комфортнее, но и еще само по себе демонстрирует, что твой труд нужен.

Деньги-время

За последнее время я видел несколько организаций, разрываемых между симпатиями конкретных людей друг к другу, простым прагматическим пониманием коммерческой выгоды и тем, что эти люди, и в особенности руководитель, любят. Классическая картина про лебедя, рака и щуку — до тех пор, пока от чего-нибудь не откажутся, так и мечутся.

После этого, как водится, я стал крутить головой в поисках примеров и общаться с людьми: разбираться, что к чему. И после оглядывания окрестностей и общения накопал несколько мыслей.

МЫСЛЬ ПЕРВАЯ. Каждый яркий бизнес построен на сильном чувстве

Фирма «А» и фирма «Б» сидели на трубе. Все что ниже — не про них.

Наиболее важной, центральной частью любого нового бизнеса, если он что-то из себя представляет, всегда является сильное чувство — любовь, ненависть, жажда славы или власти и так далее. Если это не так, то бизнес получается серый и в лидеры не выходит, несмотря на удачную ситуацию, бизнес-модель и бабки. Большинство мне известных предпринимателей начинали с того, что любили. А любили то, что умели — ремесло какое-нибудь. А вот когда ремесло перерастали, вот тогда и начинались заморочки.

Естественно, одного только чувства недостаточно: нужно еще как минимум два фактора:

1. Чтоб представление о том, как нужно делать бизнес, совпадало с тем, что хочется делать.

2. Чтоб люди, работающие в команде, хотели того же.

И вот если этих факторов нет, то вообще ничего не рождается.

МЫСЛЬ ВТОРАЯ. Если делать то, что любишь, не будет больно

Поголовно все нормальные люди, которых я когда-нибудь собеседовал, говорили, что работы хотят, в первую очередь, интересной — вкладывая в это слово то карьерный рост, то профессиональное развитие, то самореализацию, хороший коллектив и перспективы.

Никто не сказал, что идет работать, чтобы просто получить денег — то ли это такой миф о том, как себя продать работодателю, то ли непременный атрибут самоуважения.

И никто не сказал, что хочет делать то, что по большому счету любит. Наверное, потому что говорить о своих чувствах на собеседовании вообще не принято. Или потому, что не приходит на ум связывать эти два слова — любовь и работа.

А ведь так хотелось бы получать честный ответ на вопрос «что вы умеете любить?»!

Все разы, когда я оказывался свободен в выборе, «чем бы заняться в будущем», я начинал думать на эту тему. И думал в терминах примерно таких: что мне интересно делать, что я умею делать, на каком деле заработать можно? Ну и сравнивал это с интересом и навыками окружающих меня людей.

И только вот совсем недавно у меня пазл сложился — нужно пользоваться другим словом, и все на место встает. Нужно отвечать на вопрос: «что я люблю делать больше всего на свете?». Правда, ответить на него существенно сложнее, чем на вопрос, что мне делать интересно. Зато если получается сначала ответить, а потом воплотить, то можно быть спокойным, что «мучительно больно за бесцельно прожитые годы» не будет. Эта штука не девальвируется. Поэтому-то мне и интересно делать то, что я люблю.

МЫСЛЬ ТРЕТЬЯ. Что получается, если пытаться

Получается замечательно стройная формула — дать себе ответ, что любишь, и заниматься ровно этим. Проблема в том, что бизнес в своей эволюции часто начинает восприниматься как нечто совершенно самодовлеющее и начисто игнорирующее эту самую любовь. Обратная сторона в том, что если люди, работающие в команде, эту самую любовь не разделяют, то для них очень страшно, неприятно и неприемлемо от нее зависеть.

Получается примерно такая картинка: вот есть лидер, воплощающий собственное видение мира. До тех пор, пока его рациональное понимание выгоды бизнеса совпадает с тем, что он умеет и любит, все хорошо — находятся люди, всё растет и колосится. Но с неизбежностью возникают ситуации, когда он встает перед выбором «что мне важнее — мой бизнес, моя любовь или мои люди?».

Принято выбирать первое. Если происходит такой выбор — то на языке бизнеса это означает: «теперь это зрелый бизнес». Дурью больше не маемся — налаживаем процессы, уменьшаем затраты, меняем кадры с талантливых на предсказуемые. Рубим капусту. Только великого ничего больше не будет. Зато надежно и с точки зрения заработать — наиболее оправданно. (Да, это во мне говорит моя любовь. Мне эта перспектива кажется безрадостной именно потому, что я люблю новое.)

Принято считать, что только незрелые руководители в таком случае выбирают людей. Если это делается в ущерб тактической выгоде, это не слишком страшно — есть бизнес-модели, которые позволяют делать бизнес именно на такой вот позиции. Но вот если лидер наступает на горло собственной песне ради команды, то именно в этом (в отличие от предыдущего примера) случае все становится плохо: он перестает быть лидером.

Романтичный выбор в пользу любви тоже не сахар. И чем мы ближе к состоянию «пролетариату нечего терять, кроме своих цепей», тем проще его сделать. Чем успешней на момент принятия такого решения бизнес, тем сложнее «выбрать любовь» — очень часто это воспринимается не только как глупость, но и как безответственность.

И вот что у меня получается как резюме

До тех пор, пока лидер способен, выбирая любовь, не жертвовать ни бизнесом, ни командой, его бизнес становится все более великим, в результате каждого кризиса. С каждым разом все сложнее выбирать все три. Когда на это перестает хватать головы и душевных сил, всё — горка кончилась. Доходность еще будет, но… «С тех пор все тянутся передо мною глухие, кривые окольные тропы…»

Проблема велосипедиста

Есть такая метафора — бизнес представляется как езда на велосипеде. В том смысле, что надо крутить педали, а то упадешь. И получать удовольствие от процесса. А проблема заключается в том, что педали приходится крутить даже в том случае, если давно уже не понятно, куда и зачем мы собственно едем. Надо ехать, чтобы не упасть — и все.

Проблема эта становится заметной изредка. Чаще как-то думаешь, что, о, здорово! Я на велике катаюсь, быстро, и не догонит меня никто! И велик здоровский, и воздух свежий. Красота!

И все вроде как одно и тоже, кроме одной такой детали. В одном из случаев не понятно, что такое бизнес и ради чего он. А во втором случае об этом как-то не думаешь.

Кстати, достаточно часто я обнаруживаю, что масса народу совершенно точно знает что такое «не бизнес». Например: «Это у Ходорковского был бизнес, а я зубной пастой торгую». Или: «Сидеть на трубе это не бизнес, а распределение ресурса». Или вот еще: «Если бизнес не тиражируется — это не бизнес».

И есть еще чертова прорва замечаний, что же такое не бизнес. Многие из них — взаимоисключающие. И при этом не то чтобы неверные.

А по-простому всё сводится к двум позициям. Во-первых, бизнес — это машина для извлечения прибыли. А во-вторых, основной способ действия бизнеса такой: один человек замечает, как другому сделать лучше, и получить из этого выгоду. И делает это. И получает выгоду и поэтому делает снова.

И собственно я бизнесом-то занялся ровно из-за второго его определения. Потому что меня всегда очень радовал сам факт того, что в результате получаются разные полезные штуки, люди им радуются и мне тоже хорошо. Очень все логично получалось — каждый раз делая работу, делаешь что-то, что кому-то полезно.

Но вот чтобы бизнес был эффективен, и масштабируем, нужна предсказуемая, управляемая структура. Та самая машина для зарабатывания денег.

А весь этот текст появился из наблюдений за тем, как эта машина убивает мелкие улучшения. Они просто перестают возникать…

Записки о партизанском маркетинге

Есть, скажем, большая контора. И есть в ней разного уровня менеджеры. И каждый из них принят на работу, чтобы лучше делать продукт, выпускаемый на рынок этой конторой. То есть сотрудник должен быть источником полезных изменений. И получается вот что (дальше — зарисовка с натуры).

Возникает у кого-нибудь идея приделать к сайту какую-то новую функциональность. Скажем, облако тегов. Менеджер знает: чтобы дело пошло, по регламенту нужно получить визу руководителя. А руководитель знает, что если бигбосс не даст «добро», то в любой момент решение может быть пересмотрено. Кроме того, по ходу дела точно будет масса обсуждений. Ну и менеджер решает, что сначала мы это сделаем, а потом руководство все увидит. Далее так и делается. Менеджер рад воплощению своей идеи. Но рад он ровно до того момента, пока штуковину не увидит руководство. На этом всякая радость заканчивается, потому что это самое облако тегов никому, с точки зрения начальства, не нужно. А вы (вся команда) зря потратили время (деньги то есть). Всем по шее. И не важно прав или не прав руководитель в оценке полезности идеи. Важно, что у команды вырабатывается в результате рефлекс — не высовываться без указки.

В результате вот этот процесс улучшений, нахождение и воплощение идей — удел топов. А топы оказываются в ситуации такой: мы уже все замечательно придумали, а эти мерзавцы сидят на заднице и не шевелятся, и вообще какими-то странными вещами заняты.

И вот сидишь на этом самом велике и думаешь, а куда это мы едем? А все оттого, что ехать неприкольно!

Конечно, обычно дело обстоит не так, как в этом эпизоде. На самом деле, все описанное — не столько проблемы продукта, сколько проблемы конкретных людей, которые не могут воплотить свое видение того, как лучше. Осуществить инновацию. Вот из-за этой-то невозможности и возникает вся история с велосипедом. Потому что и педали крутить становится неинтересно, и вопрос «куда едем?» сразу встает в полный рост.

Дело-то в том, что бизнес — радостная азартная игра и способ сделать мир немного лучше только тогда, когда мы можем что-то воплотить, улучшить. А вот как только не получается, сразу выясняется, что бизнес — ужасно унылая штука. И сразу этих вот велосипедистов вспоминаешь.

Ситуация, в которой воплощаются мелкие инновации, будет полезна практический любой компании. Но чем крупнее компания, тем важнее для нее быть предсказуемой и управляемой. Иначе будет «не бизнес». И идеи поэтому текут только сверху вниз. А снизу вверх текут изредка. И целостное видение бизнеса есть только у топов. И все остальные перед фамилией приставку «менеджер» имеют чаще всего зря, потому что решений не принимают.

И вот я думаю: как бы так сделать чтобы партизанская война, со всеми ее изобретательными приемами, массой остроумных находок и низкой стоимостью ресурсов шла не на борьбу с машиной, а развивалась на внешнем рынке? Тогда бы «партизанский менеджмент» из симптома болезни превратился бы в метод осуществления инноваций. И внедрялись бы инновации в этих вот мелких партизанских отрядиках. И не было бы проблемы велосипедиста. А?

Про свободу

Как известно, абсолютной свободы не бывает. Человек — существо, во-первых, биологическое, во-вторых социальное, в третьих — физический объект. Значит, связан законами физики, биологии и общества. Физику оставим за скобками — не интересно, и так понятно — свободы от физических законов не бывает.

А вот про остальное сказать можно.

Несвобода бывает двух родов: своею волей и внешними обстоятельствами. И вот, странное дело, как-то так выходит что если человек приобретает зависимости (в религиозной традиции — пороки) это как бы получается «свободный» в массовом сознании человек. Иллюстрация: человек имеет привычки: пить, курить, дорого одеваться, красиво кушать, быть модным и т. п. Причем практически у всех это именно привычки. А привычка — это что? Это приобретенный условный рефлекс, определяющий инстинктивное поведение особи. Обыкновенно эти самые особи раз приобретенные привычки преодолевают с трудом. Они ими ограничены. Этим ограничивается их свобода: тем, что они вынуждены (ключевое слово) зарабатывать и вынуждены тратить. Они много чего еще вынуждены и практически каждое «вынужден» обстоятельство началось с «хочется».

И есть другой вариант несвободы: самоограничение. Это когда у человека есть привязанности. К семье. К работе. К друзьям. К стране. Человек, связанный привязанностями, тоже несвободен и стеснен в обстоятельствах, причем круто связан: ритмами семьи работы, необходимостью помогать друзьям. Да только всякий раз это его личный выбор, а не инстинктивное действие.

Бывает еще такая штука как любовь. Единственная категория действий, которая всегда однозначно трактуется как действия свободные — это то, что человек делает по любви: женится, дружит, работает или ест. Люблю — следовательно свободен.

Вот и получается треугольник, заданный такими вот координатами: вынуждено действую — действую собственной волей — действую, потому что люблю.

Брелки с банальными словами

Когда надежды поют как трубы, их зов туманит, как сладкий дым. © Щербаков

Время от времени каждый из нас понимает, чего он по большому счету хочет. Это могут быть разные вещи. Обыкновенно это понимание оказывается под толщей впечатлений от повседневности, как воспоминание о сне, который видел в середине ночи: через минут, после того как проснулся воспроизвести впечатление от сна можно только колоссальным напряжением памяти. Если это получается — ты говоришь себе: «я понял вот это. Вот оно». И запоминаешь это уже бодрствующим мозгом. Я обыкновенно хожу после этого с ощущением, что я наконец-то проснулся, или вынырнул из-под воды, и вот теперь-то я вижу настоящий мир, настоящую правду, настоящего себя и настоящую свою цель. Но проходит несколько дней и впечатление это теряется.

Остается только воспоминание. Им можно руководствоваться, но вот это вот замечательное светящееся зерно истины потухает и становится просто еще одним брелком, приделанным на колечко с ключами к… Да фиг его знает, к чему — это знание там, во сне. К возможности измениться, и изменить вместе с собой весь мир. В кармане у каждого из нас много таких вот ключей. Беда в том, что двери мы открываем редко.

Так вот, на брелках написаны фразы. Разные. По большей части не нами придуманые, затертые до полной непригодности и в общем-то банальные. Пока не откроешь таким ключом хотя бы одну дверь — банальные. А дальше — как пойдет.

У меня, например, есть ключ с фразой «Делай, что должен и будь, что будет». Открывает многие двери. Если их помнить, и, просыпаясь каждое утро, перебирать и оглядываться в поисках двери, оказывается, что дверь рядом. Что открывать ее можно каждый день. Что мир только того и ждет, чтобы меняться. Что никто не мешает жить, так как должно. Делать, что должен. Надо только не боятся говорить, что думаешь. Во-первых, самому себе. Во-вторых, всем кто готов слушать. Надо только говорить всю правду. Настоящую правду.

Нудное, про менеджмент.

Сказка про танк и проектный менеджмент

Начнём с длинной басни.

Мы нашли в горах танк. И такие думаем: вот здорово — танк разберем, соберем, сделаем 40 таких же и завтра мы в Берлине во главе танковой колонны.

Ну и, значит, повезли мы этот танк нашему полевому командиру. Он, значит, на танке поездил, поездил по полянке и говорит: «Танк, камрады, это круто. Молодцы — хороший танк. Только он должен быть с двумя пушками». Мы говорим: как так с двумя? Это мы что, в зенитку его переделаем? Нет, говорит, зачем в зенитку — просто два главных калибра на одной башне — в два раза больше народу положим.

Ну, наше дело простое — мы вторую пушку прикрутили. Пригоняем это чудо к старшому и показываем. Он на него посмотрел искоса, в башню залез, за рычаги подергал, вылазит и говорит: «Танк — это круто. Две пушки на одной башне это… э… впрочем, неважно. Парни, я тут понял, что пушки — это не главное. РАКЕТЫ! Ракеты, парни, гораздо лучше пушек. Давайте ракеты». Ну, мы взяли гранатомет ракетный, прикрутили к борту. Он посмотрел и говорит: «Не… не то: я имел в виду МНОГО ракет. Установка „Град“, в общем — будущее, парни, за установками залпового огня, они по площадям работают, никто от нас на такой штуке не уйдет, всех накроем». Мы говорим: так это…. Это же ТАНК. А? Он говорит — ничего не знаю, отрывайте нахрен башню, вместе с обоими этими дурацкими пушками, приделывайте мне вместо нее установку залпового огня. И, да: чтоб через две недели все было. Ну, мы через два с половиной месяца справились. Он в это дело влез, порадовался. Похвалил нас даже. Мы уже думали, что будет уже нам первое задание. Но не тут-то было. Тут к старшому депеша пришла, из центра. Он ее прочитал, загрузился, два дня ходил хмурый, а потом приходит к нам и говорит: «Парни… такое дело… в общем, мы воевать будем в прибрежной полосе… даже, я бы сказал, на море… поэтому у меня НОВАЯ ИДЕЯ: эпоха орудийных платформ прошла, щас приделаем к этому ВИНТ и будет у нас летающая крепость».

Ну, тут мы уже уперлись. Говорим, мол, вы, конечно, как хотите, а только эта штука не взлетит: вес огромный, аэродинамики нет никакой и вообще. Это ТАНК. Был, во всяком случае. Он нахмурился и говорит: «Вы тоже как хотите, а воевать будем на море. Думайте!» Ну, мы что: траки оторвали, приделали-таки здоровенские надувные колеса и винт. Правда, гребной, а не вертолетный. Прикинули… ну… Плавать будет, хотя, конечно, не крейсер получится, нет.

Ну и, в общем, начали мы военные действия. Во всяком случае, к ТВД приехали, пару раз в белый свет из нашей залповой штуки дали, говорят, даже кого-то накрыло… А тут и генерал из центра приехал. Посмотрел на нашего уродца и спрашивает: «Парни, а скажите мне: а что тут делает ПЯТЬ техников при одной машине? Когда должен быть один техник на три машины?» Ну, мы стоим, мнемся — бригадир выходит и объясняет: «Так эта… это ж был танк. Оно ж ломается все время. Мы ж на нем едем и прямо по ходу его переделываем и чиним. Не сбавляя хода. Ну и получается, что одного человека мало». Генерал на это посмотрел, глаза у него какие-то странные стали, и он спрашивает: «А вам, парни, в голову не приходило, что ОТДЕЛЬНО танк, а отдельно установка „Град“, а еще отдельно амфибии на воздушной подушке — это эффективней и при этом быстрей и дешевле?» Мы объясняем ему, что так, мол, и так, товарищ генерал, это ж и была наша изначальная идея! Просто кто-то сказал, что надо две пушки.

Ну и короче: мы эту нашу штуку разобрали. Одна бригада теперь воюет на передних двух колесах и стреляет из тех самых двух пушек. Вторая вкопала в землю установку залпового огня и держит оборону — никуда не ездит. Третья забрала задние колеса и треки со склада, нашла башню от танка и хочет обратно сделать танк. Просто танк. И в каждой бригаде по два техника. Что, конечно, не один на три машины, как хотел товарищ генерал, но уже в пределах разумного. У нас их всего шесть получается.

Так вот, я это все к чему: эта картина маслом — про любой инновационный проект в неизвестной ранее предметной области. И вот что я на эту тему думаю.

Можно, конечно, вспомнить классику — всякие там стейкхолдеры, мейлстоуны, система мотивации, приделанные к методу накопленного объема, и прочая. Только это без толку. Потому что все равно получится то, что мы всегда чиним танк, на котором едем. И важно, что на нем сразу надо на войну идти. А то уродец получится. А что любой проект в неизвестной предметной области — это такая штука, в которой полевые командиры рожают странные идеи, — так это норма жизни. Они всегда получаются не вполне такими, как сразу казалось. Главное — чтоб это все не в тылу происходило. Тогда все окей — уродцы долго не живут, система сама за чистотой следит.

P.S.

В качестве тоста — так выпьем же, товарищи, за быструю победу!

Как сделать проект по созданию сайта предсказуемым?

Десять с половиной истин, купленных нашей кровью.

Создание каждого сайта — это проект. Он ограничен временем, достижением результата и несет что-то новое для организации. Важно, что мы в проекте управляем деньгами, временем и качеством.

Огромное большинство проектов не удается удержать в заданных границах: задача пересматривается, сроки смещаются, бюджет растет. И главное — всё это происходит стихийно. Отчасти это происходит потому, что заказчик может себе позволить такое поведение в рекламе, и эти же способы управления по инерции переносятся на управление проектом по созданию сайта. Как правило, это приводит к совершенно непредсказуемым результатам и, в конечном итоге к тому, что большинство внедрений сайтов не достигают целей бизнеса. Эта статистика заметно лучше в случае, если заказчик или исполнитель имеют внятную методологию проектного менеджмента.

Цель этого текста — дать первое представление о том, как сделать проект предсказуемым, т.е. избежать большинства ошибок и добиться предсказуемого результата в предсказуемые сроки.

Советы простые, ни один из них — не панацея.

1. У ПРОЕКТА ДОЛЖНЫ БЫТЬ ИЗМЕРИМЫЕ ГРАНИЦЫ

Под границами проекта я понимаю следующее: четкое измеримое определение результатов проекта, границы ответственности сторон, включая бюджет проекта и временные рамки этапов.

Половина проблем происходит из-за того, что границы проекта изменяются непредсказуемо. Важно понимать разницу между целью и результатом проекта, а также критерий успешности проекта.

Два важных момента. Первый: не замалчивается действительная цель проекта. Второй: критерий успешности измерим.


2. В ХОДЕ ПРОЕКТА ВАШЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕЛИ БУДЕТ МЕНЯТЬСЯ

Основным документом, фиксирующим границы проекта, как правило, является техническое задание. Здесь есть один очень простой, но крайне не очевидный момент: ТЗ должно меняться вместе с проектом. Надо сказать, что один из главных источников проблем — несоответствие технического задания реальному положению дел в проекте.

3. КОНТРОЛИРУЙТЕ ПРОЕКТ ПО УЗЛОВЫМ ТОЧКАМ

У каждого проекта есть четыре фазы. Это инициализация, проектирование, разработка и завершение. Точки между этими фазами — именно то место, где определяется соответствие проекта заявленному результату и можно относительно безболезненно вмешаться в ход проекта. Поэтому переходы между фазами нужно документировать особенно тщательно.

Обязательства надо формулировать так, чтобы на каждом этапе проекта стороны рисковали только текущей фазой, имея за спиной полностью закрытые обязательства.

Ни в коем случае нельзя пересматривать условия (границы) проекта внутри фазы. Это приводит к неконтролируемому росту сроков и почти наверняка к эскалации взаимного неудовольствия сторон.

Именно поэтому фазы надо делать как можно короче.

4. НЕ ПРЕНЕБРЕГАЙТЕ ЭТАПОМ ИНИЦИАЛИЗАЦИИ

Как правило, к этапам проектирования и реализации стороны относятся достаточно ответственно. А этапы инициации и завершения очень часто воспринимаются как служебные и стоящие за границами проекта, т.е. менее ответственные.

Очень важно на этапе инициализации ответить на ряд простых вопросов:

Где граница полномочий менеджера со стороны заказчика?

Кто имеет право влиять на течение проекта (полный список заинтересованных лиц с правом голоса)?

В чем состоит реальная цель и результат проекта?

Как вы будете определять, что проект успешен (критерии)?

Какие есть альтернативы, включая ответ на вопрос, что будет, если ничего не предпринимать?

5. ПРАВИЛЬНО СТАВЬТЕ ТОЧКУ

На этапе завершения надо зафиксировать выполнение обязательств, получить обратную связь от всех заинтересованных лиц и обязательно честно оценить итоги. Кстати, если вы смогли сохранить первый этап маленьким (не затратным), вы найдете в себе силы говорить себе правду о его действительном качестве. Чем длиннее проект, тем менее критичны и откровенны будут стороны в оценках собственных действий и их результатов.

6. НАСКОЛЬКО ПЛОТНО НУЖНО СИДЕТЬ НА ШЕЕ У СТУДИИ?

Очень важно поддерживать тесное взаимодействие с командой на всем протяжении проекта.

При этом внутри отдельной фазы (особенно фазы разработки) не стоит излишне настойчиво контролировать разработчиков.

Контроль прохождения проекта между фазами — именно то место где совершенно естественно сидеть на шее всех и вся. И не слезать.

Когда (если) разработчики вплотную подойдут к заявленным границам сроков сдачи, и начнут их прокалывать — нужно просто сидеть и долбить, как дятел.

7. НАЧНИТЕ С ДЕШЕВОГО ЭКСПЕРИМЕНТА

Обычно проект становится большим по двум причинам: менеджер со стороны заказчика неопытен и не может определить основные точки приложения усилий, а менеджер со стороны подрядчика хочет продать всего больше. Как говорили в одном фильме: «Это большая ошибка».

Не начинайте с большого, начните с маленького сайта. Потратив на первую версию сайта много усилий, вы рискуете потратить лишние деньги на опыт, который, как известно, сын ошибок трудных. Такой опыт можно получить дешевле, и что гораздо более важно — быстрее если подходить к первому опыту внедрения как к прототипу.

Первая, экспериментальная версия — это именно тот случай, где надо «не думать, а прыгать». Этот тезис не избавляет вас от всего, что я говорил раньше — просто можно менее тщательно проходить каждую фазу. Важнее получить свой первый сайт и начать им пользоваться, чем сделать его безупречным. Безупречным должен стать второй сайт — тот, который будет основан на реальном опыте.

8. НАЧНИТЕ С САМОГО ГЛАВНОГО, А ВСЁ ОСТАЛЬНОЕ ДОБАВЛЯЙТЕ ПОСЛЕ СТАРТА

Выберите что-то одно, но самое нужное вашей аудитории и позвольте себе небольшой бюджет на эксперименты. Как раз в выяснении этого главного и могут помочь грамотные проектировщики. Вся та замечательная функциональность, которую вы хотите получить на сайте, подождет и будет гораздо более полезной, если будет внедряться постепенно, как реакция на действительность. Любая нормальная студия будет рада такой позиции: ответственному разработчику важнее ваша выгода, а не все деньги сразу.

Не надо жертвовать основной функциональностью ради частной. Надо анализировать результат сразу. Не надо жертвовать тем, что нужно большинству ради того, что нравится меньшинству.

9. ЕСЛИ ВЫ НЕ СМОГЛИ СДЕЛАТЬ ПРОЕКТ КОРОТКИМ — РАЗБИВАЙТЕ ФАЗУ РАЗРАБОТКИ НА ЗАРАНЕЕ ОГОВОРЕННЫЕ КУСКИ

Каждый кусок должен быть функционально полон — то есть пригоден к использованию конечным пользователем.

10. НЕ ПРЕНЕБРЕГАЙТЕ ДОКУМЕНТИРОВАНИЕМ

Записывайте все.

11. БУДЬТЕ ГОТОВЫ К ОШИБКАМ И СРЫВУ СРОКОВ

И, наконец: баги никогда не кончатся. Это нормально.

Истории в прикладных книжках

Я тут ездил в отпуск и в нем читал книжки (хотя, вообще-то, в основном ходил на яхте). Вот эти книжки.

Обе книжки, в общем, неплохие. Хотя обе содержат не слишком оригинальные мысли, банальными книжки не смотрятся.

В них применяется один и тот же прием, который я редко встречаю в прикладной литературе. Книжки написаны не как дидактика, а как мемуар. Т. е. у них не просто есть введение, погружающее читателя в респект и уважуху к автору, они все целиком — история.

Оба раза это драма взросления. Оба раза все начинается с детства. Оба раза первые глав 10 вообще не очень понятно, причем тут заглавный предмет книги. Просто какой-то малолетний засранец влипает в неприятности и прикладывается лбом о жизнь. При чтении Кинга (его я еще не дочел) вообще закрадываются подозрения, что чувак обманывает с называнием, и пообещав рассказать про мастерство, пропихивает мемуар про себя любимого. Но нет, все честно — где-то главе к 12 он таки начинает излагать свои выводы.

Штука в том, что когда он до них добирается у читателя уже есть некоторый протез опыта, из которого были выращены выводы. Этот протез читатель выращивает из сопереживания персонажу. Конечно, деревянный протез опыта не такой бодрый как честный личный опыт. Но ведь обычно-то и его нет!

В общем прием знатный. Если мне когда-нибудь все-таки приспичит написать книжку про то, что я умею (про игротехнику там, или про дизайн) надо будет попробовать прием применить.

О ненависти к рыбе… и любви к осмысленному тексту

Эта статья написана по мотивам доклада Алексея Кулакова для дизайнеров на Design Camp (в основном).

У меня есть объекты ненависти в нашем дизайн-процессе. Я хочу поделиться ими с вами, возможно, это что-нибудь изменит.

Надеюсь, объяснять, что дизайн — это не «красивые картинки» уже никому не надо. Мы все понимаем, что на самом деле занимаемся выстраиванием эффективной коммуникации визуальными средствами.

Все, о чем пойдет речь, исходит из того, что мы (дизайнеры) решаем задачи живых людей, что сами дизайнеры — живые люди. Сознательные, наделенные волей, ответственностью, выполняющие определенную функцию. Функция эта заключается в обмене содержанием с помощью экрана. Собственно, это и называется интерфейсом =)

Интерфейс — это «оболочка», которая позволяет взаимодействовать с каким-то содержанием. Оболочка состоит из навигации, кнопочек, формочек, разной красоты и т. д. А есть то, что в этом интерфейсе «лежит», то, что пользователь из взаимодействия с ним извлекает — содержание. Интерфейс для того и нужен, чтобы его передать. Даже тогда, когда речь идет не о «контентных сайтах», а об инструментах, пользователь извлекает что-то из интерфейса, и что это надо очень хорошо понимать.

Чаще всего это содержание — текст, потому что люди — существа вербальные: думаем с помощью слов, общаемся с помощью слов. Сейчас (выступая на Design Camp) я вынужден слова говорить. Если я буду пытаться показывать картинки молча, коммуникация будет более затруднительной. Если я буду пытаться рисовать в воздухе всякие wireframe и ничего при этом не скажу, вы меня вообще не поймете.

Но даже когда это картинки или видео, или способ чего-то делать, содержание вполне конкретно, и люди про него думают словами.

Теперь внимание, вопрос: если интерфейс создается ради получения содержания, откуда в дизайн-процессе берется такое явление как рыба?

Та самая штука, которую мы используем в качестве муляжа контента, пока его еще нет? Та отвратительная протухшая дрянь, которая маскирует отсутствие содержания? Рыба появляется, потому что дизайнеры произошли от художников-оформителей, а не от кого-нибудь еще. Если бы у дизайнеров в качестве первопредков были режиссеры, я думаю, что нам с вами повезло бы существенно больше, и коммуникация с пользователями получалась бы существенно более осмысленная. А так у нас получается неописуемая красота и зачастую достаточно мало смысла.

Есть несколько причин, откуда рыба берется

Вот наиболее распространенные:

1. Цейтнот

Достаточно часто у нас нет содержания в интерфейсе, просто потому что некогда его создать. Сроки поджимают, нужно что-то по-быстрому сделать. Думаю, все с таким сталкивались.

2. Лень.

Давайте честно, кто ленился думать над содержанием? Есть такие? Я дизайнер, мне 37 лет, и я так делал.

3. Безответственность.

В том, как у нас построен процесс, мы часто думаем, что за текст не дизайнер отвечает. За текст всегда отвечают какие-то другие люди, а дизайнер — он за красоту и удобство, но никак не за текст. И именно поэтому дизайнер ответственности за текст не испытывает.

Если у нас времени одна ночь, если нам не очень хочется, если мы ленимся, то можно что угодно класть в интерфейс, так ведь?

4. Непонимание пользователя.

И самое главное, мы зачастую просто не понимаем пользователя и то, какой он. Мы не знаем, чью проблему мы решаем, где у него болит, что он любит, от чего у него глаза светятся, а что усыпляет от скуки.

3 вредных мифа

Кроме этих причин, существует 3 вредных мифа. Мы с ними живем.

Миф первый: «Текст для интерфейса предоставляет заказчик».

Как это обычно происходит. Мы что-то такое дизайним, и знаем, что когда-нибудь… Если это, например, сайт, то потом после нас верстальщики его сверстают, потом придут программисты и спрограммируют. Потом, когда-нибудь, наконец найдется время у контент-менеджера со стороны клиента или со стороны нашего внутреннего заказчика, он туда придет, что-нибудь нальет в интерфейс. Мы на это посмотрим, у нас вытекут глаза. Так всё обычно и бывает, да?

Текст в интерфейсе должен появляться с самого начала!

Человек, который должен заботиться о том, чтобы текст (или любое другое содержание) в интерфейсе появился, называется дизайнер. Если он тексте не заботится, значит за содержание он не отвечает. А если он за содержание интефейса не отвечает, то что же он тогда дизайнит-то?

Миф второй: «Если нам не доставили текст готовым снаружи, его должен написать копирайтер».

Дизайнер не обязан быть грамотным? Он не обязан уметь писать хорошие тексты? У него не обязательно должен быть хороший русский язык? Главное, он не обязательно должен быть увлекательным, да? Он может писать что попало, потому что потом придут специально обученные люди, которые вместо него напишут в нужных местах текста что-нибудь хорошее.

Копирайтеры, журналисты и менеджеры — прекрасные люди. Наверняка многие из них пишут текст лучше, чем дизайнеры.

За то, про что текст, какой он, где его место в интерфейсе, помогает ли он пользователю, отвечает дизайнер!

Lorem ipsum

Это то, за что надо сжигать. К счастью, когда я сейчас учу дизайнеров, время от времени попадаются дизайнеры, которые не знаю что это такое. Это же счастье небесное! (Для тех, кто не знает, lorem ipsum — это такой специальный кусок текста, который, не помню кто, придумал брать в качестве дефолтного текста, когда просто нужно залить кусок текста в интерфейс. Вместо того, чтобы брать и набирать, нужно взять эту фразу и залить его туда).

Если дизайнер пользуется lorem ipsum, то ничего толкового из него уже получится.

А вот эта записка висела у нас на кухне в офисе.

Я думаю, что никакой копирайтер лучше бы мысль не передал. Я считаю, что это отличный текст.

— понятно, кто адресат;

— четкий месседж;

— текст краткий;

— даже ошибок нет — ни орфографических, ни пунктуационных;

— язык живой.

Нормальный, живой человеческий текст. Почему дизайнеры не пишут так в интерфейсах?

Я вообще не понимаю, каким образом можно сделать дизайн, если мы содержанием этого дизайна не занимаемся. Внимание! Я говорю здесь не только о тексте навигации, не только о тексте туториала, не только о тексте help. Я говорю, в первую очередь, о тексте содержания.

Почему я использую слово «содержание», а не «контент»? Потому что «содержание» — это то, что в нашей коммуникации содержится, а «контект» — слово гораздо более холодное, отстраненное, индеферентное.

Мы занимаемся организацией взаимодействия, так? Значит, когда мы делаем интерфейс, экземпляры интерфейса должны содержать примеры этой коммуникации. Поэтому дизайнер должен за наполнение содержанием отвечать.

Что бывает, когда дизайнер не отвечает за текст?

Во-первых, дизайнер уходит в недра галлюцинаций.

Очень просто оторваться от земли, когда вы кладете в интерфейс в качестве текста что попало. А вместо картинок рисуете косые крестики.

Если походить на конференции — например, на конференции стартаперов, интерфейсных дизайнеров, любой продуктовой идеологии — мы услышим, что половина докладов и разговоров про то, чтобы человек, который занимается дизайном продукта (в широком смысле дизайном, я имею в виду, не только графическим, не только usability дизайном, а, в принципе, придумыванием логики коммуникаций, смысла услуги), крепко стоял ногами на земле, понимал, что за боль он лечит, чья она и т. д. Так много разговоров про это, потому что от земли оторваться очень легко и уйти в сосредоточение на макете, фичах, начать шлифовать медяшку, делать прекрасные иконки и обнаружить себя в потоке, а потом обнаружить, как наша хрустальная мечта разбивается о реальность, очень просто.

Во-вторых, если мы сделали интерфейс с рыбой вместо текста и конвертами вместо картинок, то его нельзя тестировать!

Давайте проведем мысленный эксперимент и убедимся, что прототип без содержания нельзя тестировать. Допустим, что мы делаем интерфейс мейлера.

Я специально говорю, что мы делаем интерфейс какого-то инструмента. Сразу понятно, что если мы делаем интерфейс сайта, который продает телефоны, то его вообще нельзя тестировать без достоверного содержания, потому что если там нет той модели телефона, которую ищет человек, и адекватной цены, то мы естественного поведения просто не увидим.

Но если мы делаем почту, то мы тоже не сможем ее протестировать, пока у нас не будет какой-нибудь альфы и беты содержащей реальную переписку. Если у нас будет только графический интерфейс с налитой в него рыбой, все будет грустно. Не получится никакой жизненной истории, потому что мы пользователю не покажем никакого достоверного примера взаимодействия. Более того, мы себе его не покажем. Мы просто не будем знать, что там должно содержаться.

Мы будем делать вокруг абстрактных примеров текста абстрактные примеры интерфейса. Мы не будем понимать, какую ценность несет наш интерфейс. Почему я так на это упираю? Потому что текст для нас — это способ понять, что мы в каждый конкретный экран вкладываем. Когда мы пишем текст, мы можем сами с собой выстраивать диалог на тему того, о какой вообще ценности в интерфейсе с пользователями мы разговариваем нашими графическими средствами. А если нет текста в интерфейсе, если нет содержания или оно условное, то никакого диалога ни с собой, ни с пользователем мы организовать не сможем.

Что получается, если дизайнер будет писать текст, а не рыбу?

Конечно же, новые проблемы! Потому что само собой ничего не лечится.

Вы, наверное, наблюдали (я это наблюдал и за собой, и за всеми дизайнерами, которых мне приходилось артдиректить), что когда дизайнеру говоришь: «Пиши достоверный текст», у него начинают получаться тексты примерно такие же, как пишут в налоговой инспекции. Длинные сложноподчиненные предложения (вот как у меня в этой статье), в которых много неологизмов и нет эмоции. Дизайнер говорит как живой человек, а пишет как чиновник, потому что зажимается.

Особый случай — это когда дизайнер, когда его просят писать текст, начинает писать особо креативную рыбу. Мода на креативную рыбу некоторое время жила в нашей конторе. Кончилось это тем, что особо креативная рыба была сдизайнена дизайнером, потом сверстана верстальщиком, потом спрограммлена программистом. А потом, перед тем как мы отправляли результат клиенту, ее никто не убрал. А написано там было… Что именно сказать не могу, потому как нецензурно. И знаете, нам было очень трудно объяснить клиенту, почему мы так поступили. Случай этот произошел лет 8 назад, и после этого мы ввели твердое правило — не делать кративной рыбы.

Но даже и без этого риска, креативная рыба — это не то, что требуется от текста в интерфейсе. Текст содержания, так же как и все остальное в интерфейсе, должен помогать пользователю.

Третья проблема — случайное место текста в интерфейсе. Если текст условный, очень легко вместо создания цельной системы впасть в грех шлифования фрагмента. А из фрагментов потом не соберется ничего целостного. Когда мы не думаем о том, как один текст лежит рядом с другим, возникают нелепицы. Такие как эта, например:

Почему так происходит? Я уже говорил об этом: потому, что мы произошли не просто от обезьяны. Мы (дизайнеры) произошли от обезьяны-художника, а не от обезьяны-психолога, или обезьяны-писателя, или обезьяны-режиссера.

Мы думаем не про историю. Мы думаем про «то, как выглядит». Т.е. мы очень много можем разговаривать про важность пользовательского опыта, про цели и сценарии, но внутренний дизайнер все равно ценит картинки больше! Поэтому мы занимаемся оформлением, а чтобы было что оформлять, мы отводим для содержания «контенто-место». И думаем про содержание как про оформленный блок. Вместо того, чтобы думать, что из этого куска интерфейса извлечёт пользователь.

Нас к такой позиции подталкивают несколько вещей. Во-первых, нас к этому подталкивает бизнес-процесс. Тут есть такой тонкий момент. С одной стороны, вся отрасль уже лет 20 говорит следующее: «Нет, дизайнер и оформитель — это разные слова». Банальщина. Все же знают, что это разные слова. Оформитель — тот, кто красивости делает, а дизайнер — тот, кто задачи пользователя решает. Но детали нашего бизнес-процесса все равно построены так, что дизайнер — этот тот, кто занимается созданием графической оболочки. Он занимается не ядром коммуникаций. Он не историю, выраженную в тексте, придумывает. Он ее в оболочку укладывает.

Если дизайнера долго учили usability, то он знает, что прежде, чем он будет рисовать интерфейс, ему придется понять, в чем задача пользователя. Он разобьет всю аудиторию на группы, потом выделит из нее персону, у персоны поймет контекст, из контекста сформулирует цель персоны. Потом он из этой цели дистиллирует сценарий. А после этого нарисует оболочку, в которой не будет содержания.

Откуда берется такой разрыв логики? Почему история не выражается в тексте?

Ведь что дальше нужно было сделать? После этого нужно было бы взять и написать историю, что конкретно пользователь прочитает в интерфейсе, и это что-то конкретное в интерфейс положить. То есть, найти экземпляры картинок, которые вдохновили бы пользователя; написать для него тексты, которые бы решали его задачи. Но вместо этого мы начинаем рисовать конверты.

Почему еще так? У нас есть такой индустриальный стандарт анимации прототипов, называется Axura. Я лично ее не люблю, хотя все юзабилисты ее любят. Я не хочу сказать, что это плохая программа, но она навязывает такую логику. В ней очень просто сделать аккуратные прототипы, не содержащие содержания.

Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.
электронная
Бесплатно
печатная A5
от 335
Купить по «цене читателя»

Скачать бесплатно: