электронная
180
печатная A5
403
16+
Жесткие переговоры, или Просто о сложном

Бесплатный фрагмент - Жесткие переговоры, или Просто о сложном

Объем:
186 стр.
Возрастное ограничение:
16+
ISBN:
978-5-4485-6313-3
электронная
от 180
печатная A5
от 403

Агрессивный тип легко впадает в эмоции, забывая про цель, ради которой он пришел на переговоры. Он считает, что агрессивность — это признак силы, а не слабости, что с помощью ее он сможет про­вести переговоры за 90 секунд с наилучшим результатом, но часто добивается обратного: «Или Вы снижаете свою цену на 25%, или мы уйдем к Вашим конкурентам», — безапелляционно заявляет он, тем самым самостоятельно отказываясь от десятков вариантов, которые могут быть выгодны обеим сторонам. Шанс реализовать свои интере­сы 50% на 50% — или согласятся, или откажутся, ну разве это не глупо? Он плохо слышит собеседника, впадая в эмоции, глух к логическим аргументам, его легко спровоцировать на агрессию. Разумному че­ловеку весьма сложно вести с ним переговоры, все аргументы разби­ваются о стену нежелания понимать и думать о выгодах взаимодей­ствия. Давление, разумные требования агрессивный переговорщик воспринимает как личный вызов, неуважение, оскорбление. И пошло-поехало…

По данным исследования «Московской школы переговоров», по­священного анализу поведения современных российских руководи­телей на переговорах, агрессивная манера, раздражение включаются у 46% переговорщиков. Когда дело доходит до позиционных торгов, они вдруг понимают, что их оппонент имеет иной взгляд на свои вы­годы и условия совершения сделки.

Западных переговорщиков такая реакция вводит в шок, ибо для них возражения и несогласие есть нормальный процесс взаимодей­ствия. Один из базовых принципов западной модели ведения пере­говоров гласит: «Даже если предложения другой стороны тебя устра­ивают на 120%, не смей соглашаться сразу, постарайся поторговаться, в этом случае у обеих сторон возникает ощущение, что достигнутое соглашение родилось в результате тяжелой совместной работы, и его психологическая ценность становится значительно выше». И это для них нормально — договариваться, а не «продавливать» свое решение!

Вместо предисловия, или как назвать книгу

Я назвал яхту «Победа». Вот славное имя для славного корабля!

Вот имя, которое не стыдно пронести по всем океанам!

Я заказал медные литые буквы, и сам укрепил их на срезе кормы.

Начищенные до блеска, они огнем горели.

За полмили можно было прочесть: «Победа»

А. С. Некрасов. «Приключения капитана Врунгеля»

Я долго размышлял, как назвать эту книгу. В голову приходила тысяча различных идей, но ни одно из названий не отражало сути, которую хотелось бы донести до читателя. Промаявшись безрезуль­татно несколько дней, я решил обратиться к своему старому знако­мому, которого по многим причинам считал опытным экспертом в проведении переговоров любого уровня…

Мы сидели с Сигизмундом (имя, несколько режущее слух российско­му человеку, но такова была воля его родителей, и здесь ничего не по­делаешь) в небольшом ресторанчике на Фонтанке, и я, немного сбив­чиво, пытался донести до своего друга ключевую идею моей книги.

Сигизмунда, с которым нас связывала бурная студенческая жизнь, я считал настоящим экспертом в области ведения переговоров по мно­гим причинам.

За свою жизнь он прошел путь от разнорабочего на буровой вышке до крупного чиновника в городском правительстве. В лихие девяно­стые, покинув, с 3-го курса свой третий институт (как всегда, прекрас­но учась, друг вновь понял, что очередная выбранная профессия не представляет для него никакого практического интереса), Сигизмунд решил «не маяться дурью», а наверстать упущенное в институте время: в кратчайшие сроки обеспечить себя квартирой, машиной и неболь­шой дачей. Что еще человеку для счастья надо? Тем более что никакой диплом о высшем образовании этого «счастья» в нашей стране не га­рантирует. Зачем время терять?

Не мудрствуя лукаво, Сигизмунд активно включился в… кон­трабанду спиртом, что в 90-е годы было очень доходным, хотя и криминальным, с точки зрения закона, бизнесом. К слову сказать, сопровождение залитого под завязку спиртовоза из южных респу­блик в Санкт-Петербург приносило рядовому сопровождающему до 10 000 условных единиц одномоментно. Другое дело, что не каждая машина добиралась до пункта назначения, очень часто конкурирую­щие бандитские группировки перехватывали ее по дороге, и в боль­шинстве случаев для экипажа спиртовоза история заканчивалась весьма плачевно. Благоразумный Сигизмунд не занимался переправ­кой спирта, он занимался его сбытом в большом городе. Обладая быстрым умом, хорошими организаторскими способностями, уда­чу тоже не будем списывать со счетов, он за год воплотил в жизнь все свои мечты. После чего так же скоро. расстался с ними, так как однажды в его новенький гараж, где стояли новая ВАЗ-2111 и пара бочек еще не разбавленного спирта, ворвались незваные гости с не­броскими надписями: «ОБЭП» на униформе, и Сигизмунд встал перед гамлетовским выбором: быть или не быть? Уехать из города в далекие сибирские края и сохранить имущество? Или отдать все, что было нажито непосильным трудом, чутким и понимающим следователям и. остаться на свободе. Он выбрал второе, и с тех пор в его созна­ние пришло глобальное понимание, что, если хочешь жить спокойно и обеспеченно, то надо быть на стороне государства, а еще лучше — быть государством. И… Сигизмунд решил стать чиновником!

За 10 лет он сумел добраться до больших постов в городской адми­нистрации, параллельно имея ряд бизнесов, благоразумно записан­ных на всех членов его семьи, включая попугайчика Кешу и бабушку-блокадницу 102 лет, которая, по документам, владела сетью биотуале­тов по всему городу. Так что про переговоры Сигизмунд знал все. Все, что надо знать в родном государстве.

…Сигизмунд лениво вертел в руках позолоченную кофейную ло­жечку.

— Не понимаю твоих трудностей. Как назвать книгу про перего­воры? Чего хочет обычный человек? Получить все быстро и с мини­мальными усилиями. Ну, вот и назови «Как выиграть переговоры за три минуты». Или за 45 секунд. Или, еще круче, «Как выиграть пере­говоры, не приходя на них».

— А это возможно? — удивился я.

— О-о-о! — Сигизмунд многозначительно закатил глаза. — Это выс­ший пилотаж, самые правильные переговоры — это те, которые ты ведешь чужими руками. Обыватель вряд ли поймет такую книгу, но покупать будет, хотя, по-моему, такая книга уже есть. Или, другой ва­риант! Люди падки на все магическое и таинственное. Давай назовем книгу так: «Древние переговорные техники погибшей Атлантиды» … Ого-го-го! Такого точно еще никто не придумал, причем писать мож­но, что угодно, но обязательно в виде практических рекомендаций: «… Перед важной встречей пожуй пучок сухих морских водорослей, сконцентрировавшись на образе своего оппонента, и представляй, как он безоговорочно соглашается на все твои предложения…». А в слу­чае чего, если рекомендации не помогут, всегда можно сослаться, что, мол, не доросли мы еще до мудрости атлантов, водоросли нужно было с детства жевать. Придумаешь маркетинговую историю, как ты нашел древний свиток в пасти мумии крокодила, где-нибудь под Рязанью.

Сигизмунд плотоядно усмехнулся.

— Почему под Рязанью, — поперхнулся я, — это же как-то далекова­то от родины атлантов, они же то ли в Атлантическом океане, то ли в Средиземном море затонули.

— Во-во, точные координаты никому не известны, зато ты честно сможешь сказать, что переговорные технологии апробированы на русской земле, подстрахуешься от заявлений недоброжелателей, ко­торые будут утверждать, что западные приемы в России не работают.

— А вот еще название, — не на шутку разошелся Сигизмунд, — «Как перебороть жесткого переговорщика в жестких переговорах с помо­щью жестких технологий. Жесткая книга для жестких людей». Книгу печатаешь на картоне. И твое творение никогда не постигнет участь шедевров Дарьи Донцовой, когда в доме заканчивается туалетная бу­мага. Тоже плюс.

— Ну, а если серьезно?

— А если серьезно, у тебя есть же цель, зачем-то ты что-то пишешь, ну и сформулируй ее в названии.

Я несколько замялся:

— Понимаешь, Сигизмунд, мне немного тревожно, от того, что со­временный человек очень «поверхностно» живет. Это результат эконо­мики потребления, которая активно формирует наше поведение, жиз­ненные принципы, отношения с другими. Мы поверхностно любим, поверхностно читаем, поверхностно общаемся, а мне интересно загля­нуть вглубь, всем не всем, но кому-то знакомых, казалось бы, процес­сов. Хочется рассказать деловым и занятым людям про детали ведения бизнес переговоров. Детали, которые определяют успех переговоров, и которые все задействованные стороны, казалось бы, видят, но на ко­торые почему-то всерьез не обращают внимания. В итоге вчера пере­говоры были успешными, принесли желанный результат, а вот сегодня постигла неудача… Бывает, дело житейское, завтра наверстаем — такая реакция сплошь и рядом. Я же хочу донести до заинтересованных лю­дей понимание того, что нужно делать, чтобы вести переговоры было интересно и легко… И обязательно — результативно!

Сигизмунд пренебрежительно махнул рукой:

— Здесь все просто. Чтобы договориться о желаемом, нужно иметь что-то ценное, что есть у тебя, но нет у другого, кому очень бы хоте­лось это заиметь. А дальше просто: продаешь эту ценность и получа­ешь за нее то, что хочешь ты.

— Подожди, — попросил я паузу, так как мысль показалась мне не­сколько путаной, — а если у меня нет такого ресурса, такой ценности, если я изначально слабее, — что тогда?

— Тогда все сложно, тогда нужно просчитывать возможные вари­анты развития разговора, нужно искать рычаги давления на оппо­нента, нужно уметь быстро думать и видеть мельчайшие детали в по­ведении другого. Короче, нужно быть хорошим переговорщиком, а для этого нужно иметь талант и большой практический опыт. Ну, и умение извлекать из этого опыта уроки. Кстати, может быть, твоя книга подскажет, как видеть главное в переговорах, и как максималь­но эффективно использовать имеющиеся у переговорщика возмож­ности, ресурсы, таланты… часто очень немногочисленные.

— И сложно, и просто, — я задумчиво посмотрел за окно, где по свинцовым, октябрьским водам канала проплывал невесть откуда взявшийся в это время года яркий, как канарейка, прогулочный те­плоходик. — А давай так и назовем эту книгу: «Простыми словами о сложных вещах».

— Давай, — согласился Сигизмунд, плотоядно улыбнувшись — но как-то скучновато, лучше назови коротко и ясно — «ЖП», сокращенно от «жОсткие переговоры». Ну, а потом пускай будет обычное зануд­ство про простые слова.

Так родилось название этой книги, «ЖП» — Жесткие переговоры, или Просто о сложном.

«СТОП! — воскликнет читатель, — книга называется не так, нет ни­какого „ЖП“ на обложке».

Да, да, да! Злой редактор безжалостно удалил из названия знакомые до боли всем нам буквы, обвинив автора в попытке дешевого эпатажа. Но нам его удалось перехитрить, если Вы закроете книгу и посмотрите на обложку под углом в тридцать градусов, то легко увидите отсвечи­вающую более темным оттенком аббревиатуру.

Глава 1 
Терминология переговорщика. С чего начинаются переговоры

Если Вы не нашли желанных букв на обложке книги, не расстра­ивайтесь. Как говорил герой фильма «ДМБ»: «Ты суслика видишь? — Нет. — И я нет. А он есть!»
Отсутствие должных знаний и навыков легко превращает любые переговоры в «ЖП». Давайте разберемся, как это происходит!

Отсутствие должных знаний и навыков легко превращает любые переговоры в «ЖП». Давайте разберемся, как это происходит!

«Переговоры начинаются с подготовки», — скажет искушенный чи­татель, увидев название главы, и будет абсолютно… не прав, потому что переговоры начинаются с терминологии, определения ключевых понятий, неких контрольных точек, на которых мы будем выстраи­вать нашу подготовку переговоров и все последующие действия. Для изменения своего поведения в переговорах на более эффективное, нам нужно уметь анализировать ситуации, а без понятийного, мето­дического аппарата это сделать невозможно!

Книг о переговорах написано множество. Но если мы попро­сим самого прокачанного бизнесмена, который прочитал книги всех гуру бизнеса, начиная с путевых заметок Моисея, который окончил МБА и прошел 54 тренинга по переговорам и т. д., сфор­мулировать основные понятия, определения, описывающие про­цесс переговоров, то столкнемся с эффектом собаки Павлова, ко­торая все понимает, но сформулировать четко не может. Нечетко — тоже. Вообще никак.

Так что давай, дорогой читатель, придумаем язык переговорщика, на котором мы будем с тобой разговаривать! Какие же определения нам нужны?

Ну, конечно же, что такое «переговоры». Определений данному слову есть тысячи, начиная от Джима Кемпа, утверждавшего, что переговоры — это процесс, в котором каждая из сторон имеет пра­во вето, и заканчивая Владимиром Далем, у которого данного слова в «Толковом словаре» вообще нет.

В нашей же книге мы будем пользоваться следующим определением.

Переговоры — процесс взаимодействия между двумя и более сто­ронами с целью выяснения, насколько каждая из сторон заинте­ресована в сотрудничестве, какого результата она от него ждет и что для этого сотрудничества готова сделать. Глобальный смысл переговоров — исследовать насколько я смогу удовлетворить свои интересы более эффективно, чем это можно было бы сделать, не проводя никаких переговоров, а используя другое, альтернативное решение.

А какие переговоры бывают в принципе? Согласитесь, что об­судить с приятелем, на чьей машине едем на рыбалку и провести переговоры с судебными приставами, пришедшими арестовывать ваше имущество — это несколько разные переговоры, и готовиться к ним нужно по-разному. Давайте разберем простую диаграмму, где по оси ОХ будет «стоимость» или важность победы, а по оси OY — будет важность использования переговорных технологий.

Как мы видим, важность знаний, что и как говорить, повышает­ся при важности встречи, в войне выигрывает тот, кто подготовился к ней лучше.

В чем принципиальная разница вариантов завтрашней встречи?

1. Дружеское общение. Здесь все просто, опасности ждать неоткуда, вы просто разговариваете, не пытаясь добиться чего-то конкретного от вашего приятеля.

2. Деловое формальное общение. Общение происходит в рамках профессиональных ролей, где правила поведения понятны, не вызы­вают напряжения, вы просто обмениваетесь информацией со своих оппонентов по рабочим вопросам:» — А хотите у нас приобрести че­тыре вагона универсальных саперных лопаток? Очень хорошие, ме­дицинская сталь! — Нет, спасибо, у нас все есть. — Тогда извините за беспокойство. — Ничего страшного, до свидания.».

3. Партнерские переговоры. Все стороны заинтересованы в со­вместной работе, в долгосрочных отношениях. Присутствует равно­правный контроль ситуации. Стороны демонстрируют поиск ком­промисса и взаимоприемлемого варианта решения. Вот здесь уже важно знать техники, ускоряющие формирование договоренностей. Важно уметь быть честным, что очень сложно, но без 100%-й чест­ности невозможно достичь партнерских отношений. Более того, наш успех в жизни напрямую зависит от количества стратегических пар­тнёров, взаимодействие с которыми позволяет получать выгоду для всех сторон.

А сколько у тебя, дорогой читатель, стратегических партнеров? Попробуй сосчитай, скольким людям ты готов доверять? Общение с какими людьми позволяет тебе динамично развиваться и дости­гать большего? Сразу оговоримся, что родители и друзья не в счет. Почему? Потому что это те люди, которые, как ты считаешь, что-то должны тебе. Ты обижаешься на друзей, которые не поздравили тебя с днем рождения, ты считаешь, что они должны были это сделать, это не партнерские отношения. Партнер тот, кто видит выгоды от совместного сотрудничества, и его обязательства существуют только в рамках имеющихся договоренностей.

4. Жесткие переговоры. Это самое интересное. Распределяемый ресурс ограничен, стороны не заинтересованы в его равноправном распределении, активно пытаются надавить на оппонента тем или иным способом. Наблюдается ультимативное общение в ситуации обнаружения слабости партнера. Используется любая возможность установить больший контроль над ситуацией. Существуют скрытые сценарии достижения своих целей. Именно после проигрыша в жест­ких переговорах люди начинают осознавать свое несовершенство как переговорщика. Именно после столкновения с жестким против­ником, проиграв кучу времени, денег, отношений, они хватаются за книги или приходят на тренинги. Надеюсь, что ты, уважаемый чита­тель, более мудр и решил сначала подготовиться, и именно

5. Война. Каждый из нас был в состоянии войны, где главное побе­да, эмоции захлестывают рассудок, и вы хотите наказать противни­ка, но ни в коем случае не договориться. Вы готовы на необдуманные действия и перестаете оценивать, во сколько вам это обойдется. Во­йна опасна тем, что демонстрация готовности вести переговоры вос­принимается как повод для атаки. И если уж вы ввязались в войну, то здесь нет места случаю, выигрывает сильнейший. Тот, кто лучше знает тактику и стратегию ведения боя. Война обычно начинается, если произошел силовой захват ресурса, который вы считаете своим.

Цель вступления в переговоры. Зачем я вступаю в эти перегово­ры? Какой результат я хочу получить в конце встречи? Что конкрет­но мне нужно — подписание договора, договоренность о следующей встрече, получение информации или что-то еще?

Чем четче сформулирована цель, тем понятнее, что нужно делать. Существует тонкий момент: цель важно и нужно формулировать до того, как мы начинаем взаимодействие с другой стороной, но не кон­центрироваться на ней во время переговоров. Фиксация внимания на цели в ходе переговоров, как это ни странно, снижает нашу эффек­тивность, поведенческую гибкость. Думая о том, чего я хочу добиться от собеседника, я всегда буду опаздывать в реализации этой цели и.. в конечном счете проиграю. Потому что фокусироваться нужно не на цели, а на противнике, цель никуда не денется, в отличие от него.
Неверно подобранное слово при формулировании цели вступле­ния в переговоры приводит к появлению неверного сценария по­ведения (очень важно думать и формулировать мысли грамот­но, мысли имеют свойство материализоваться). Четко сформу­лированная цель вступления в переговоры — половина успеха, и это не шутка! Один из моих коллег, директор тренинговой ком­пании, обучал своих менеджеров технологиям «холодных звон­ков», задавая только один вопрос: «Зачем ты звонишь клиенту?».

И я мог наблюдать такой диалог у него в кабинете.

Директор (мурлыкающим голосом, лениво развалясь в кресле) спраши­вает вызванного из отдела продаж менеджера: Ты сейчас будешь об­званивать потенциальных клиентов, ответь на простой вопрос, зачем ты им звонишь?

Менеджер (бойко): Ну, я хочу ему продать наш супер-пупер-пупер-ский тренинг!

Директор (слегка раздраженно): Что ты хочешь — это твое личное дело, звонишь-то зачем?

Менеджер (несколько растерянно): Звоню, чтобы заключить сделку.

Директор (пожевав нижнюю губу): А это возможно при первом звонке?

Менеджер (задумчиво): Н-е-ет… Наверное.

Директор (грозно повышая голос): Зачем же ты тогда будешь зво­нить клиенту?

Менеджер (с робкой надеждой, заискивающе): Чтобы познакомить­ся с ним?

Директор (багровея): Познакомиться можно и по почте. Зачем ты звонишь клиенту?!

Менеджер (в панике, так как понимает, что он чего-то не пони­мает и кто-то из двоих явно идиот, но он точно нет, а директору по должности не положено): Чтобы рассказать ему про наши услу­ги… (испуганно моргает, так как видит, что сказал опять что-то не то).

Директор (бешено вращая глазами, находясь на грани поиска ва­лидола, грозно нависая над несчастным подчиненным) орет: Зачем ты звонишь клиенту? Что будет главным результатом твоего звонка?

Менеджер (вжавшись в стул, закрыв глаза, так как понимает, что сейчас его начнут бить) вопит в ответ: Чтобы заинтересовать его нашим продуктом и договориться о личной встрече!

Директор (тяжело выдыхая и удовлетворенно падая обратно в кресло): Ну, наконец-то… Тяжело мне с вами.

Предмет переговоров. В словаре русского языка С. И. Ожегова зна­чение слова «предмет» определено так: «То, на что направлена мысль, что составляет ее содержание или на что направлено какое-то дей­ствие».

И не важно, идут переговоры о размере заработной платы при общении с работодателем или месте проведения предстоящего от­пуска при переговорах с женой. Зато очень важно, принципиально важно — отслеживать в ходе переговоров, чтобы их суть, предмет­ность не терялись в пылу баталий. Важно постоянно держать под контролем: а об одном ли и том же мы разговариваем с собеседни­ком? В противном случае переговоры автоматически и неизбежно заходят в тупик.

Результат переговоров — итог, который может вас устраивать или не устраивать, но это всегда измеряемый параметр, который можно по­трогать, измерить, зафиксировать. Переговоры не могут закончиться безрезультатно (как можно часто услышать от людей), итог есть всег­да, просто порой мы не умеем его четко формулировать, а без фик­сации итогов этой встречи невозможно эффективно подготовиться к следующим переговорам.

Пример. Вы пришли на переговоры, а оппонент сообщил, позвонив по телефону, что его самолет задержался в Урюпинске и встреча переносится на неделю. Результат данных телефонных переговоров в вашем представлении — Вы договорились о переносе встречи. Вы, конечно, можете, отключив «трубу», гневно сетовать, какие нравы свирепствуют в таком чудесном городке, как Урюпинск, который в прессе часто называют столицей российской провинции, но изме­нить результат уже не можете. Вы могли повлиять в ходе разговора, предложив встретиться не через неделю, а три дня, но не успели этого сделать. То есть вы считаете, что это были переговоры, хотя на самом деле вас просто поставили перед фактом.

Права участников переговоров. Переговоры ни в коем случае нельзя путать с продажами, переговоры — это процесс совмест­ной выработки решений, которые бы удовлетворили обе стороны. Фраза «Клиент всегда прав» — абсолютно проигрышная в услови­ях именно переговоров. Главное отличие технологии продаж от технологии переговоров: в первом случае фокус внимания сосре­доточен на интересах, желаниях покупателя (хотя бы формально), во втором случае в фокусе внимания позиции ОБЕИХ сторон. Переговоры — это равноправный процесс! Да, кто-то из участников может тянуть одеяло на себя, сознательно заставляя другую сторону забыть про ее права, такие как:

• Право отказаться в любой момент продолжать переговоры.

• Право быть выслушанным другой стороной.

• Право настаивать на учете своих интересов.

• Право настаивать на обосновании позиции другой стороны.

• Право поднять вопрос о правилах ведения данных переговоров.

• Право контролировать соблюдение договоренностей, уже достиг­нутых в ходе переговоров.

Помнить или забыть об этих негласных правах — это уже личное дело переговорщика.

Позиции сторон
Собрались два бизнесмена переговоры учинить. Ну, встретились где-то в ресторане, заказали себе по рюмке того, чего там бизнесмены на переговорах пьют; принесли им, пригубили они, значится, и смо­трят друг на друга. Молчат.
Потом один говорит: 
— О’кей, предположим, Вы назвали цену, за которую хотите про­дать, я назвал цену, за которую хочу купить, мы оба посмеялись… Переходим к делу!

Переговоры мы проводим каждый день. Каждый день мы говорим оппонентам, что думаем по поводу их предложения, ситуации, своих намерений и т. д. Все, что мы говорим, можно назвать одним словом — позиции в переговорах.

Позиции обозначают видение переговорщиками ситуации «здесь и сейчас», которые могут меняться по ходу ведения переговоров. Отсюда по­явился термин «позиционные торги». В ЖП (см. расшифровку выше) мы «сдвигаем» противника с его позиций и заставляем его принять нашу позицию, согласиться с ней.

Если вы как-то негативно реагируете на аббревиа­туру ЖП и может быть даже начали обвинять автора в хулиганстве, то спешу вас успокоить: ЖП — это производная от английского пере­говорного термина ZOPA (Zone of Possible Agreement — зона возмож­ного соглашения).

Есть три главные проблемы из-за которых не получается за столом переговоров прийти к соглашению. Это отсутствие ZOPA, стороны не доверяют друг другу, стороны ищут не решение, а слабое место у оппонента, чтобы, надавив на него, получить все и сразу. Если ZOPA отсутствует — это означает, что у одной из сторон есть более интерес­ное предложение.

Когда мы торгуемся с оппонентом, мы постоянно держим в голове «поляну торга» — тот максимум, который мы надеемся и можем по­лучить от нашего собеседника, и тот минимум, ниже которого пере­говоры становятся бессмысленными, когда проще удовлетворить ин­тересы альтернативным способом. Своя «поляна торга» есть в голове и у нашего оппонента. По ходу переговоров мы озвучиваем каждый свои позиции, наше видение того, какова должна быть цена решений с той и, с другой стороны. В конце концов, наши позиции сходятся в одной точке, и мы «бьем по рукам». Или не сходятся, и тогда мы ищем иные пути. Позиции — это «озвучка» нашего видения ситуации «здесь и сейчас». Чем четче обозначены наши позиции, тем увереннее мы себя чувствуем на переговорах, и наоборот.

Интересы сторон.

Интересы — это то, что привело вас за стол пере­говоров. Интерес — это осознанное стремление к чему-то, что лежит в будущем, за рамками переговорной встречи. В ходе переговоров мы добиваемся от собеседника нужного для нас действия, которое явля­ется, только средством для достижения более глобальных целей (ин­тересов). Если не получается здесь и сейчас, то мы ищем альтернатив­ный способ реализации своих интересов. Интересы более глобальны, чем цель переговоров и заявляемые нами позиции.

Чтобы эти термины стали более понятны, разберем простой при­мер. Два родственника судятся по поводу квартиры, которая оста­лась в наследство от любимой бабушки. Цель вступления в судебные разбирательства — получить постановление суда о том, что спорная квартира (предмет переговоров) принадлежит одному из них, а офи­циальная бумага, в которой будет этот написано, и является резуль­татом переговорного процесса.

Аргументы, приводимые в суде в качестве доказательств, что квартира должна принадлежать той или иной стороне, будут уже по­зициями.

А вот интересы сторон мы можем и не услышать, так как обычно они тщательно скрываются. Ибо давно известно: если ты знаешь, что хочет другой человек, ты можешь управлять его поведением, подтал­кивая к «нужному» для тебя действию, которое как бы «приближает» к реализации его мечтаний. В истории с квартирой интересы могут быть разные. Одна из сторон хочет получить квартиру в свою соб­ственность, чтобы просто жить в ней. Другая — чтобы потом сдавать в аренду и тем самым получить дополнительный доход.

От позиций отказываются, от интересов — никогда!

Наилучшая альтернатива

Ещё до того, как вы сели за стол переговоров у вас должен быть вариант альтернативного развития событий. Вдруг на каком-то этапе переговорного процесса всё пойдёт не так как вам надо и, как вы за­планировали? Знаете ли вы ещё до начала переговоров, чем они мо­гут завершиться? Какой результат переговоров для вас будет самым лучшим? Какой — самым худшим? Какие компромиссы, и при каких условиях возможны? Ответ на все вышеперечисленные вопросы не­возможен без предварительной подготовки к переговорам. Тщатель­ной подготовки.

У меня есть еще один хороший друг, который работает в петербург­ской консалтинговой компании. Компания занимается разработкой бизнес-стратегий, оценкой инвестиционных рисков для западных партнеров, оказанием посреднических услуг при покупке бизнесов. В этой компании есть железное правило: не приходи на переговоры о покупке бизнеса, если у тебя нет альтернативного варианта, только в этом случае ты сможешь трезво оценивать поведение твоего оппо­нента и принимать правильные решения. Наилучшая альтернатива — это способ достижения своих интересов с помощью третьих лиц, ко­торые существуют за пределами данного переговорного процесса. Уф, ну, пока терминологии достаточно… По ходу повествования мы будем расширять наш список терминов.

На земле, в небесах и на море

Наш напев и могуч, и суров:

Если завтра война,

Если завтра в поход, —

Будь сегодня к походу готов!

(Василий Лебедев-Кумач. Избранное. 1938 г.)

Если завтра переговоры

При подготовке к переговорам мы просто должны ответить на не­сколько вопросов:

• Зачем мне эта встреча? Какие интересы она поможет удовлетво­рить? (Интересы)

• Чего я хочу от этих переговоров? (Цель)

• Каких результатов я жду от переговоров? Что я буду говорить оппоненту? Как я вижу ситуацию, что и почему мне от него нужно? (Позиции)

Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.
электронная
от 180
печатная A5
от 403