Бесплатный фрагмент - Жесткие переговоры, или Просто о сложном

Агрессивный тип легко впадает в эмоции, забывая про цель, ради которой он пришел на переговоры. Он считает, что агрессивность — это признак силы, а не слабости, что с помощью ее он сможет про­вести переговоры за 90 секунд с наилучшим результатом, но часто добивается обратного: «Или Вы снижаете свою цену на 25%, или мы уйдем к Вашим конкурентам», — безапелляционно заявляет он, тем самым самостоятельно отказываясь от десятков вариантов, которые могут быть выгодны обеим сторонам. Шанс реализовать свои интере­сы 50% на 50% — или согласятся, или откажутся, ну разве это не глупо? Он плохо слышит собеседника, впадая в эмоции, глух к логическим аргументам, его легко спровоцировать на агрессию. Разумному че­ловеку весьма сложно вести с ним переговоры, все аргументы разби­ваются о стену нежелания понимать и думать о выгодах взаимодей­ствия. Давление, разумные требования агрессивный переговорщик воспринимает как личный вызов, неуважение, оскорбление. И пошло-поехало…

По данным исследования «Московской школы переговоров», по­священного анализу поведения современных российских руководи­телей на переговорах, агрессивная манера, раздражение включаются у 46% переговорщиков. Когда дело доходит до позиционных торгов, они вдруг понимают, что их оппонент имеет иной взгляд на свои вы­годы и условия совершения сделки.

Западных переговорщиков такая реакция вводит в шок, ибо для них возражения и несогласие есть нормальный процесс взаимодей­ствия. Один из базовых принципов западной модели ведения пере­говоров гласит: «Даже если предложения другой стороны тебя устра­ивают на 120%, не смей соглашаться сразу, постарайся поторговаться, в этом случае у обеих сторон возникает ощущение, что достигнутое соглашение родилось в результате тяжелой совместной работы, и его психологическая ценность становится значительно выше». И это для них нормально — договариваться, а не «продавливать» свое решение!

Вместо предисловия, или как назвать книгу

Я назвал яхту «Победа». Вот славное имя для славного корабля!

Вот имя, которое не стыдно пронести по всем океанам!

Я заказал медные литые буквы, и сам укрепил их на срезе кормы.

Начищенные до блеска, они огнем горели.

За полмили можно было прочесть: «Победа»

А. С. Некрасов. «Приключения капитана Врунгеля»

Я долго размышлял, как назвать эту книгу. В голову приходила тысяча различных идей, но ни одно из названий не отражало сути, которую хотелось бы донести до читателя. Промаявшись безрезуль­татно несколько дней, я решил обратиться к своему старому знако­мому, которого по многим причинам считал опытным экспертом в проведении переговоров любого уровня…

Мы сидели с Сигизмундом (имя, несколько режущее слух российско­му человеку, но такова была воля его родителей, и здесь ничего не по­делаешь) в небольшом ресторанчике на Фонтанке, и я, немного сбив­чиво, пытался донести до своего друга ключевую идею моей книги.

Сигизмунда, с которым нас связывала бурная студенческая жизнь, я считал настоящим экспертом в области ведения переговоров по мно­гим причинам.

За свою жизнь он прошел путь от разнорабочего на буровой вышке до крупного чиновника в городском правительстве. В лихие девяно­стые, покинув, с 3-го курса свой третий институт (как всегда, прекрас­но учась, друг вновь понял, что очередная выбранная профессия не представляет для него никакого практического интереса), Сигизмунд решил «не маяться дурью», а наверстать упущенное в институте время: в кратчайшие сроки обеспечить себя квартирой, машиной и неболь­шой дачей. Что еще человеку для счастья надо? Тем более что никакой диплом о высшем образовании этого «счастья» в нашей стране не га­рантирует. Зачем время терять?

Не мудрствуя лукаво, Сигизмунд активно включился в… кон­трабанду спиртом, что в 90-е годы было очень доходным, хотя и криминальным, с точки зрения закона, бизнесом. К слову сказать, сопровождение залитого под завязку спиртовоза из южных респу­блик в Санкт-Петербург приносило рядовому сопровождающему до 10 000 условных единиц одномоментно. Другое дело, что не каждая машина добиралась до пункта назначения, очень часто конкурирую­щие бандитские группировки перехватывали ее по дороге, и в боль­шинстве случаев для экипажа спиртовоза история заканчивалась весьма плачевно. Благоразумный Сигизмунд не занимался переправ­кой спирта, он занимался его сбытом в большом городе. Обладая быстрым умом, хорошими организаторскими способностями, уда­чу тоже не будем списывать со счетов, он за год воплотил в жизнь все свои мечты. После чего так же скоро. расстался с ними, так как однажды в его новенький гараж, где стояли новая ВАЗ-2111 и пара бочек еще не разбавленного спирта, ворвались незваные гости с не­броскими надписями: «ОБЭП» на униформе, и Сигизмунд встал перед гамлетовским выбором: быть или не быть? Уехать из города в далекие сибирские края и сохранить имущество? Или отдать все, что было нажито непосильным трудом, чутким и понимающим следователям и. остаться на свободе. Он выбрал второе, и с тех пор в его созна­ние пришло глобальное понимание, что, если хочешь жить спокойно и обеспеченно, то надо быть на стороне государства, а еще лучше — быть государством. И… Сигизмунд решил стать чиновником!

За 10 лет он сумел добраться до больших постов в городской адми­нистрации, параллельно имея ряд бизнесов, благоразумно записан­ных на всех членов его семьи, включая попугайчика Кешу и бабушку-блокадницу 102 лет, которая, по документам, владела сетью биотуале­тов по всему городу. Так что про переговоры Сигизмунд знал все. Все, что надо знать в родном государстве.

…Сигизмунд лениво вертел в руках позолоченную кофейную ло­жечку.

— Не понимаю твоих трудностей. Как назвать книгу про перего­воры? Чего хочет обычный человек? Получить все быстро и с мини­мальными усилиями. Ну, вот и назови «Как выиграть переговоры за три минуты». Или за 45 секунд. Или, еще круче, «Как выиграть пере­говоры, не приходя на них».

— А это возможно? — удивился я.

— О-о-о! — Сигизмунд многозначительно закатил глаза. — Это выс­ший пилотаж, самые правильные переговоры — это те, которые ты ведешь чужими руками. Обыватель вряд ли поймет такую книгу, но покупать будет, хотя, по-моему, такая книга уже есть. Или, другой ва­риант! Люди падки на все магическое и таинственное. Давай назовем книгу так: «Древние переговорные техники погибшей Атлантиды» … Ого-го-го! Такого точно еще никто не придумал, причем писать мож­но, что угодно, но обязательно в виде практических рекомендаций: «… Перед важной встречей пожуй пучок сухих морских водорослей, сконцентрировавшись на образе своего оппонента, и представляй, как он безоговорочно соглашается на все твои предложения…». А в слу­чае чего, если рекомендации не помогут, всегда можно сослаться, что, мол, не доросли мы еще до мудрости атлантов, водоросли нужно было с детства жевать. Придумаешь маркетинговую историю, как ты нашел древний свиток в пасти мумии крокодила, где-нибудь под Рязанью.

Сигизмунд плотоядно усмехнулся.

— Почему под Рязанью, — поперхнулся я, — это же как-то далекова­то от родины атлантов, они же то ли в Атлантическом океане, то ли в Средиземном море затонули.

— Во-во, точные координаты никому не известны, зато ты честно сможешь сказать, что переговорные технологии апробированы на русской земле, подстрахуешься от заявлений недоброжелателей, ко­торые будут утверждать, что западные приемы в России не работают.

— А вот еще название, — не на шутку разошелся Сигизмунд, — «Как перебороть жесткого переговорщика в жестких переговорах с помо­щью жестких технологий. Жесткая книга для жестких людей». Книгу печатаешь на картоне. И твое творение никогда не постигнет участь шедевров Дарьи Донцовой, когда в доме заканчивается туалетная бу­мага. Тоже плюс.

— Ну, а если серьезно?

— А если серьезно, у тебя есть же цель, зачем-то ты что-то пишешь, ну и сформулируй ее в названии.

Я несколько замялся:

— Понимаешь, Сигизмунд, мне немного тревожно, от того, что со­временный человек очень «поверхностно» живет. Это результат эконо­мики потребления, которая активно формирует наше поведение, жиз­ненные принципы, отношения с другими. Мы поверхностно любим, поверхностно читаем, поверхностно общаемся, а мне интересно загля­нуть вглубь, всем не всем, но кому-то знакомых, казалось бы, процес­сов. Хочется рассказать деловым и занятым людям про детали ведения бизнес переговоров. Детали, которые определяют успех переговоров, и которые все задействованные стороны, казалось бы, видят, но на ко­торые почему-то всерьез не обращают внимания. В итоге вчера пере­говоры были успешными, принесли желанный результат, а вот сегодня постигла неудача… Бывает, дело житейское, завтра наверстаем — такая реакция сплошь и рядом. Я же хочу донести до заинтересованных лю­дей понимание того, что нужно делать, чтобы вести переговоры было интересно и легко… И обязательно — результативно!

Сигизмунд пренебрежительно махнул рукой:

— Здесь все просто. Чтобы договориться о желаемом, нужно иметь что-то ценное, что есть у тебя, но нет у другого, кому очень бы хоте­лось это заиметь. А дальше просто: продаешь эту ценность и получа­ешь за нее то, что хочешь ты.

— Подожди, — попросил я паузу, так как мысль показалась мне не­сколько путаной, — а если у меня нет такого ресурса, такой ценности, если я изначально слабее, — что тогда?

— Тогда все сложно, тогда нужно просчитывать возможные вари­анты развития разговора, нужно искать рычаги давления на оппо­нента, нужно уметь быстро думать и видеть мельчайшие детали в по­ведении другого. Короче, нужно быть хорошим переговорщиком, а для этого нужно иметь талант и большой практический опыт. Ну, и умение извлекать из этого опыта уроки. Кстати, может быть, твоя книга подскажет, как видеть главное в переговорах, и как максималь­но эффективно использовать имеющиеся у переговорщика возмож­ности, ресурсы, таланты… часто очень немногочисленные.

— И сложно, и просто, — я задумчиво посмотрел за окно, где по свинцовым, октябрьским водам канала проплывал невесть откуда взявшийся в это время года яркий, как канарейка, прогулочный те­плоходик. — А давай так и назовем эту книгу: «Простыми словами о сложных вещах».

— Давай, — согласился Сигизмунд, плотоядно улыбнувшись — но как-то скучновато, лучше назови коротко и ясно — «ЖП», сокращенно от «жОсткие переговоры». Ну, а потом пускай будет обычное зануд­ство про простые слова.

Так родилось название этой книги, «ЖП» — Жесткие переговоры, или Просто о сложном.

«СТОП! — воскликнет читатель, — книга называется не так, нет ни­какого „ЖП“ на обложке».

Да, да, да! Злой редактор безжалостно удалил из названия знакомые до боли всем нам буквы, обвинив автора в попытке дешевого эпатажа. Но нам его удалось перехитрить, если Вы закроете книгу и посмотрите на обложку под углом в тридцать градусов, то легко увидите отсвечи­вающую более темным оттенком аббревиатуру.

Глава 1 
Терминология переговорщика. С чего начинаются переговоры

Если Вы не нашли желанных букв на обложке книги, не расстра­ивайтесь. Как говорил герой фильма «ДМБ»: «Ты суслика видишь? — Нет. — И я нет. А он есть!»
Отсутствие должных знаний и навыков легко превращает любые переговоры в «ЖП». Давайте разберемся, как это происходит!

Отсутствие должных знаний и навыков легко превращает любые переговоры в «ЖП». Давайте разберемся, как это происходит!

«Переговоры начинаются с подготовки», — скажет искушенный чи­татель, увидев название главы, и будет абсолютно… не прав, потому что переговоры начинаются с терминологии, определения ключевых понятий, неких контрольных точек, на которых мы будем выстраи­вать нашу подготовку переговоров и все последующие действия. Для изменения своего поведения в переговорах на более эффективное, нам нужно уметь анализировать ситуации, а без понятийного, мето­дического аппарата это сделать невозможно!

Книг о переговорах написано множество. Но если мы попро­сим самого прокачанного бизнесмена, который прочитал книги всех гуру бизнеса, начиная с путевых заметок Моисея, который окончил МБА и прошел 54 тренинга по переговорам и т. д., сфор­мулировать основные понятия, определения, описывающие про­цесс переговоров, то столкнемся с эффектом собаки Павлова, ко­торая все понимает, но сформулировать четко не может. Нечетко — тоже. Вообще никак.

Так что давай, дорогой читатель, придумаем язык переговорщика, на котором мы будем с тобой разговаривать! Какие же определения нам нужны?

Ну, конечно же, что такое «переговоры». Определений данному слову есть тысячи, начиная от Джима Кемпа, утверждавшего, что переговоры — это процесс, в котором каждая из сторон имеет пра­во вето, и заканчивая Владимиром Далем, у которого данного слова в «Толковом словаре» вообще нет.

В нашей же книге мы будем пользоваться следующим определением.

Переговоры — процесс взаимодействия между двумя и более сто­ронами с целью выяснения, насколько каждая из сторон заинте­ресована в сотрудничестве, какого результата она от него ждет и что для этого сотрудничества готова сделать. Глобальный смысл переговоров — исследовать насколько я смогу удовлетворить свои интересы более эффективно, чем это можно было бы сделать, не проводя никаких переговоров, а используя другое, альтернативное решение.

А какие переговоры бывают в принципе? Согласитесь, что об­судить с приятелем, на чьей машине едем на рыбалку и провести переговоры с судебными приставами, пришедшими арестовывать ваше имущество — это несколько разные переговоры, и готовиться к ним нужно по-разному. Давайте разберем простую диаграмму, где по оси ОХ будет «стоимость» или важность победы, а по оси OY — будет важность использования переговорных технологий.

Как мы видим, важность знаний, что и как говорить, повышает­ся при важности встречи, в войне выигрывает тот, кто подготовился к ней лучше.

В чем принципиальная разница вариантов завтрашней встречи?

1. Дружеское общение. Здесь все просто, опасности ждать неоткуда, вы просто разговариваете, не пытаясь добиться чего-то конкретного от вашего приятеля.

2. Деловое формальное общение. Общение происходит в рамках профессиональных ролей, где правила поведения понятны, не вызы­вают напряжения, вы просто обмениваетесь информацией со своих оппонентов по рабочим вопросам:» — А хотите у нас приобрести че­тыре вагона универсальных саперных лопаток? Очень хорошие, ме­дицинская сталь! — Нет, спасибо, у нас все есть. — Тогда извините за беспокойство. — Ничего страшного, до свидания.».

3. Партнерские переговоры. Все стороны заинтересованы в со­вместной работе, в долгосрочных отношениях. Присутствует равно­правный контроль ситуации. Стороны демонстрируют поиск ком­промисса и взаимоприемлемого варианта решения. Вот здесь уже важно знать техники, ускоряющие формирование договоренностей. Важно уметь быть честным, что очень сложно, но без 100%-й чест­ности невозможно достичь партнерских отношений. Более того, наш успех в жизни напрямую зависит от количества стратегических пар­тнёров, взаимодействие с которыми позволяет получать выгоду для всех сторон.

А сколько у тебя, дорогой читатель, стратегических партнеров? Попробуй сосчитай, скольким людям ты готов доверять? Общение с какими людьми позволяет тебе динамично развиваться и дости­гать большего? Сразу оговоримся, что родители и друзья не в счет. Почему? Потому что это те люди, которые, как ты считаешь, что-то должны тебе. Ты обижаешься на друзей, которые не поздравили тебя с днем рождения, ты считаешь, что они должны были это сделать, это не партнерские отношения. Партнер тот, кто видит выгоды от совместного сотрудничества, и его обязательства существуют только в рамках имеющихся договоренностей.

4. Жесткие переговоры. Это самое интересное. Распределяемый ресурс ограничен, стороны не заинтересованы в его равноправном распределении, активно пытаются надавить на оппонента тем или иным способом. Наблюдается ультимативное общение в ситуации обнаружения слабости партнера. Используется любая возможность установить больший контроль над ситуацией. Существуют скрытые сценарии достижения своих целей. Именно после проигрыша в жест­ких переговорах люди начинают осознавать свое несовершенство как переговорщика. Именно после столкновения с жестким против­ником, проиграв кучу времени, денег, отношений, они хватаются за книги или приходят на тренинги. Надеюсь, что ты, уважаемый чита­тель, более мудр и решил сначала подготовиться, и именно

5. Война. Каждый из нас был в состоянии войны, где главное побе­да, эмоции захлестывают рассудок, и вы хотите наказать противни­ка, но ни в коем случае не договориться. Вы готовы на необдуманные действия и перестаете оценивать, во сколько вам это обойдется. Во­йна опасна тем, что демонстрация готовности вести переговоры вос­принимается как повод для атаки. И если уж вы ввязались в войну, то здесь нет места случаю, выигрывает сильнейший. Тот, кто лучше знает тактику и стратегию ведения боя. Война обычно начинается, если произошел силовой захват ресурса, который вы считаете своим.

Цель вступления в переговоры. Зачем я вступаю в эти перегово­ры? Какой результат я хочу получить в конце встречи? Что конкрет­но мне нужно — подписание договора, договоренность о следующей встрече, получение информации или что-то еще?

Чем четче сформулирована цель, тем понятнее, что нужно делать. Существует тонкий момент: цель важно и нужно формулировать до того, как мы начинаем взаимодействие с другой стороной, но не кон­центрироваться на ней во время переговоров. Фиксация внимания на цели в ходе переговоров, как это ни странно, снижает нашу эффек­тивность, поведенческую гибкость. Думая о том, чего я хочу добиться от собеседника, я всегда буду опаздывать в реализации этой цели и.. в конечном счете проиграю. Потому что фокусироваться нужно не на цели, а на противнике, цель никуда не денется, в отличие от него.
Неверно подобранное слово при формулировании цели вступле­ния в переговоры приводит к появлению неверного сценария по­ведения (очень важно думать и формулировать мысли грамот­но, мысли имеют свойство материализоваться). Четко сформу­лированная цель вступления в переговоры — половина успеха, и это не шутка! Один из моих коллег, директор тренинговой ком­пании, обучал своих менеджеров технологиям «холодных звон­ков», задавая только один вопрос: «Зачем ты звонишь клиенту?».

И я мог наблюдать такой диалог у него в кабинете.

Директор (мурлыкающим голосом, лениво развалясь в кресле) спраши­вает вызванного из отдела продаж менеджера: Ты сейчас будешь об­званивать потенциальных клиентов, ответь на простой вопрос, зачем ты им звонишь?

Менеджер (бойко): Ну, я хочу ему продать наш супер-пупер-пупер-ский тренинг!

Директор (слегка раздраженно): Что ты хочешь — это твое личное дело, звонишь-то зачем?

Менеджер (несколько растерянно): Звоню, чтобы заключить сделку.

Директор (пожевав нижнюю губу): А это возможно при первом звонке?

Менеджер (задумчиво): Н-е-ет… Наверное.

Директор (грозно повышая голос): Зачем же ты тогда будешь зво­нить клиенту?

Менеджер (с робкой надеждой, заискивающе): Чтобы познакомить­ся с ним?

Директор (багровея): Познакомиться можно и по почте. Зачем ты звонишь клиенту?!

Менеджер (в панике, так как понимает, что он чего-то не пони­мает и кто-то из двоих явно идиот, но он точно нет, а директору по должности не положено): Чтобы рассказать ему про наши услу­ги… (испуганно моргает, так как видит, что сказал опять что-то не то).

Директор (бешено вращая глазами, находясь на грани поиска ва­лидола, грозно нависая над несчастным подчиненным) орет: Зачем ты звонишь клиенту? Что будет главным результатом твоего звонка?

Менеджер (вжавшись в стул, закрыв глаза, так как понимает, что сейчас его начнут бить) вопит в ответ: Чтобы заинтересовать его нашим продуктом и договориться о личной встрече!

Директор (тяжело выдыхая и удовлетворенно падая обратно в кресло): Ну, наконец-то… Тяжело мне с вами.

Предмет переговоров. В словаре русского языка С. И. Ожегова зна­чение слова «предмет» определено так: «То, на что направлена мысль, что составляет ее содержание или на что направлено какое-то дей­ствие».

И не важно, идут переговоры о размере заработной платы при общении с работодателем или месте проведения предстоящего от­пуска при переговорах с женой. Зато очень важно, принципиально важно — отслеживать в ходе переговоров, чтобы их суть, предмет­ность не терялись в пылу баталий. Важно постоянно держать под контролем: а об одном ли и том же мы разговариваем с собеседни­ком? В противном случае переговоры автоматически и неизбежно заходят в тупик.

Результат переговоров — итог, который может вас устраивать или не устраивать, но это всегда измеряемый параметр, который можно по­трогать, измерить, зафиксировать. Переговоры не могут закончиться безрезультатно (как можно часто услышать от людей), итог есть всег­да, просто порой мы не умеем его четко формулировать, а без фик­сации итогов этой встречи невозможно эффективно подготовиться к следующим переговорам.

Пример. Вы пришли на переговоры, а оппонент сообщил, позвонив по телефону, что его самолет задержался в Урюпинске и встреча переносится на неделю. Результат данных телефонных переговоров в вашем представлении — Вы договорились о переносе встречи. Вы, конечно, можете, отключив «трубу», гневно сетовать, какие нравы свирепствуют в таком чудесном городке, как Урюпинск, который в прессе часто называют столицей российской провинции, но изме­нить результат уже не можете. Вы могли повлиять в ходе разговора, предложив встретиться не через неделю, а три дня, но не успели этого сделать. То есть вы считаете, что это были переговоры, хотя на самом деле вас просто поставили перед фактом.

Права участников переговоров. Переговоры ни в коем случае нельзя путать с продажами, переговоры — это процесс совмест­ной выработки решений, которые бы удовлетворили обе стороны. Фраза «Клиент всегда прав» — абсолютно проигрышная в услови­ях именно переговоров. Главное отличие технологии продаж от технологии переговоров: в первом случае фокус внимания сосре­доточен на интересах, желаниях покупателя (хотя бы формально), во втором случае в фокусе внимания позиции ОБЕИХ сторон. Переговоры — это равноправный процесс! Да, кто-то из участников может тянуть одеяло на себя, сознательно заставляя другую сторону забыть про ее права, такие как:

• Право отказаться в любой момент продолжать переговоры.

• Право быть выслушанным другой стороной.

• Право настаивать на учете своих интересов.

• Право настаивать на обосновании позиции другой стороны.

• Право поднять вопрос о правилах ведения данных переговоров.

• Право контролировать соблюдение договоренностей, уже достиг­нутых в ходе переговоров.

Помнить или забыть об этих негласных правах — это уже личное дело переговорщика.

Позиции сторон
Собрались два бизнесмена переговоры учинить. Ну, встретились где-то в ресторане, заказали себе по рюмке того, чего там бизнесмены на переговорах пьют; принесли им, пригубили они, значится, и смо­трят друг на друга. Молчат.
Потом один говорит: 
— О’кей, предположим, Вы назвали цену, за которую хотите про­дать, я назвал цену, за которую хочу купить, мы оба посмеялись… Переходим к делу!

Переговоры мы проводим каждый день. Каждый день мы говорим оппонентам, что думаем по поводу их предложения, ситуации, своих намерений и т. д. Все, что мы говорим, можно назвать одним словом — позиции в переговорах.

Позиции обозначают видение переговорщиками ситуации «здесь и сейчас», которые могут меняться по ходу ведения переговоров. Отсюда по­явился термин «позиционные торги». В ЖП (см. расшифровку выше) мы «сдвигаем» противника с его позиций и заставляем его принять нашу позицию, согласиться с ней.

Если вы как-то негативно реагируете на аббревиа­туру ЖП и может быть даже начали обвинять автора в хулиганстве, то спешу вас успокоить: ЖП — это производная от английского пере­говорного термина ZOPA (Zone of Possible Agreement — зона возмож­ного соглашения).

Есть три главные проблемы из-за которых не получается за столом переговоров прийти к соглашению. Это отсутствие ZOPA, стороны не доверяют друг другу, стороны ищут не решение, а слабое место у оппонента, чтобы, надавив на него, получить все и сразу. Если ZOPA отсутствует — это означает, что у одной из сторон есть более интерес­ное предложение.

Когда мы торгуемся с оппонентом, мы постоянно держим в голове «поляну торга» — тот максимум, который мы надеемся и можем по­лучить от нашего собеседника, и тот минимум, ниже которого пере­говоры становятся бессмысленными, когда проще удовлетворить ин­тересы альтернативным способом. Своя «поляна торга» есть в голове и у нашего оппонента. По ходу переговоров мы озвучиваем каждый свои позиции, наше видение того, какова должна быть цена решений с той и, с другой стороны. В конце концов, наши позиции сходятся в одной точке, и мы «бьем по рукам». Или не сходятся, и тогда мы ищем иные пути. Позиции — это «озвучка» нашего видения ситуации «здесь и сейчас». Чем четче обозначены наши позиции, тем увереннее мы себя чувствуем на переговорах, и наоборот.

Интересы сторон.

Интересы — это то, что привело вас за стол пере­говоров. Интерес — это осознанное стремление к чему-то, что лежит в будущем, за рамками переговорной встречи. В ходе переговоров мы добиваемся от собеседника нужного для нас действия, которое явля­ется, только средством для достижения более глобальных целей (ин­тересов). Если не получается здесь и сейчас, то мы ищем альтернатив­ный способ реализации своих интересов. Интересы более глобальны, чем цель переговоров и заявляемые нами позиции.

Чтобы эти термины стали более понятны, разберем простой при­мер. Два родственника судятся по поводу квартиры, которая оста­лась в наследство от любимой бабушки. Цель вступления в судебные разбирательства — получить постановление суда о том, что спорная квартира (предмет переговоров) принадлежит одному из них, а офи­циальная бумага, в которой будет этот написано, и является резуль­татом переговорного процесса.

Аргументы, приводимые в суде в качестве доказательств, что квартира должна принадлежать той или иной стороне, будут уже по­зициями.

А вот интересы сторон мы можем и не услышать, так как обычно они тщательно скрываются. Ибо давно известно: если ты знаешь, что хочет другой человек, ты можешь управлять его поведением, подтал­кивая к «нужному» для тебя действию, которое как бы «приближает» к реализации его мечтаний. В истории с квартирой интересы могут быть разные. Одна из сторон хочет получить квартиру в свою соб­ственность, чтобы просто жить в ней. Другая — чтобы потом сдавать в аренду и тем самым получить дополнительный доход.

От позиций отказываются, от интересов — никогда!

Наилучшая альтернатива

Ещё до того, как вы сели за стол переговоров у вас должен быть вариант альтернативного развития событий. Вдруг на каком-то этапе переговорного процесса всё пойдёт не так как вам надо и, как вы за­планировали? Знаете ли вы ещё до начала переговоров, чем они мо­гут завершиться? Какой результат переговоров для вас будет самым лучшим? Какой — самым худшим? Какие компромиссы, и при каких условиях возможны? Ответ на все вышеперечисленные вопросы не­возможен без предварительной подготовки к переговорам. Тщатель­ной подготовки.

У меня есть еще один хороший друг, который работает в петербург­ской консалтинговой компании. Компания занимается разработкой бизнес-стратегий, оценкой инвестиционных рисков для западных партнеров, оказанием посреднических услуг при покупке бизнесов. В этой компании есть железное правило: не приходи на переговоры о покупке бизнеса, если у тебя нет альтернативного варианта, только в этом случае ты сможешь трезво оценивать поведение твоего оппо­нента и принимать правильные решения. Наилучшая альтернатива — это способ достижения своих интересов с помощью третьих лиц, ко­торые существуют за пределами данного переговорного процесса. Уф, ну, пока терминологии достаточно… По ходу повествования мы будем расширять наш список терминов.

На земле, в небесах и на море

Наш напев и могуч, и суров:

Если завтра война,

Если завтра в поход, —

Будь сегодня к походу готов!

(Василий Лебедев-Кумач. Избранное. 1938 г.)

Если завтра переговоры

При подготовке к переговорам мы просто должны ответить на не­сколько вопросов:

• Зачем мне эта встреча? Какие интересы она поможет удовлетво­рить? (Интересы)

• Чего я хочу от этих переговоров? (Цель)

• Каких результатов я жду от переговоров? Что я буду говорить оппоненту? Как я вижу ситуацию, что и почему мне от него нужно? (Позиции)

• Как мои позиции будут меняться в ходе торгов? (Шаг торгов)

• Какую нижнюю границу торгов я для себя определяю? (Нижняя граница торга)

• Как я могу реализовать свои интересы, если эта встреча окажется неудачной. (Альтернатива)

Переговорный практикум

Однажды ко мне за помощью обратилась девушка, занимаю­щаяся финансовым консалтингом. Ситуация была до банальности проста — собственники (партнеры в количестве двух человек) не­большого бизнеса задолжали ей крупную сумму за оказанные кон­сультационные услуги. Нет, они не отрицали существования долга, но всячески затягивали его выплату, ссылаясь на непредвиденные сложности, финансовый кризис, отсутствие денег и т. д. Никаких документов, подтверждающих наличие задолженности, не суще­ствовало, все строилось на устной договоренности… Ситуация тя­нулась больше трех месяцев. И чем больше проходило времени, тем призрачнее становились шансы получить деньги! В конце концов, моей коллеге удалось договориться о встрече с должниками. При этом, она небезосновательно боялась, что на этой встрече ситуация повторится, и она опять останется с туманными перспективами по­лучения своего гонорара. Чтобы этого не произошло, она запросила у меня индивидуальную консультацию по подготовке к непростым переговорам. Ситуация показалась мне интересной, и я привожу нашу беседу в сокращенном варианте.

Я: Итак, наша цель, цель предстоящих переговоров — вернуть долг?

К: Не просто вернуть, а еще важно вернуть без скандала и упре­ков, мне не хотелось бы испортить отношения. Нужно оставить возможность для дальнейшего сотрудничества.

Я: Какие у нас есть рычаги давления на должников?

К: Ну, я не знаю… Они не отрицают факта долга, т. е. у нас есть устные договоренности об оплате моих услуг, которые, впрочем, уже несколько раз были нарушены. Мы давно знакомы, у нас есть и много общих знакомых, у нас планировался совместный проект, ко­торый заморозился из-за финансового кризиса. В этом проекте я их рекомендовала в качестве надежных партнеров, по сути, привела им заказ, который, правда, не состоялся.

Я: Отлично! Ты сказала, что их двое… Кто из них главный в паре, кто принимает окончательное решение?

К: Один из собственников старше другого лет на 5—7. Они хоро­шо сыгранная команда. На переговорах понимают друг друга с полу­слова. Но размер гонорара, подтверждение готовности его выпла­тить, сроки выплат гонорара подтверждал младший.

Я: Ну, при трехсторонних переговорах одна из стратегических задач — вбить клин между партнерами по переговорам, перетащить одного из них на свою сторону. Важно только не попасться на от­ветную стратегию «добрый и злой полицейский», но, я думаю, в тво­ей ситуации ее применять не будут. Что мы еще про них знаем?

К: Они за день до нашей встречи возвращаются из отпуска с Мальдивских островов…

Я: Это важная информация! Если мы обсудим их отдых, то им будет сложно использовать аргумент про кризис и про то, что де­нег в компании нет.

К: Но что мне делать, если они скажут в очередной раз, что, мол, да-да… конечно… давайте созвонимся на следующей неделе и обязательно решим данный вопрос! Что потом?

Я: Этого они не должны успеть сказать, мы обязаны начать ока­зывать давление на должника задолго до дня встречи. Что можно сделать? Для «артподготовки» нужно время, давай перенесем твою встречу на пару дней. Нам нужно повысить твою ценность в глазах должника. Для этого попроси своих друзей или лояльных клиентов (желательно, чтобы это были представители крупных компаний) позвонить должнику, как к твоему клиенту, с просьбой дать ре­комендации о твоем профессионализме: насколько успешны были твои проекты, как ты соблюдаешь договоренности, были ли с то­бой проблемы и т. д. Убьем сразу нескольких зайцев. Ты узнаешь, как они к тебе относятся. Если будут тебя расхваливать, им станет сложнее не дать тебе денег. Будут ругать — значит, деньги тебе возвращать не собираются. Задействуй общих знакомых, пусть они в разговоре с этими собственниками как бы невзначай поинте­ресуются их успешностью, как бы невзначай спросят: «А неужели дела Вашей компании так плохи, что Вы не можете рассчитаться с К.?». Создай угрозу их имиджу, для мужчин — это весьма щекотли­вая тема.

К: Ты знаешь, я уже устала, хочу жестко потребовать с них деньги, я не собираюсь просить…

Я: Ну зачем так резко? Худой мир лучше доброй ссоры, можно же сделать так, как я прошу. Чтобы люди без агрессивного давления сами захотели вернуть деньги. Мне кажется, ты именно этого хо­тела в начале нашей встречи.

К: Так не бывает. Если человек не хочет вернуть деньги, его мож­но только заставить.

Я: Для открытой войны нам не хватает ресурсов, да это и край­няя мера. Давай вернемся к плану реальных действий. На встречу лучше приехать на полчаса раньше, чтобы они не смогли исчезнуть из офиса. Подстрахуемся от этого. Когда приедешь на переговоры, не начинай встречу с темы долга. Расспроси, как они отдохнули, что интересного видели, расспроси, как более экономно можно съез­дить на Мальдивы (они сами расскажут про уровень своих расходов на отпуск). Не «соскальзывай» на темы, которые будут предлагать­ся ИМИ, и которые не будут относиться к теме долга. Это важно. По ходу разговора смещай свой фокус внимания на более молодого оппонента, легкое женское внимание — скажи, как он замечательно выглядит, какой он мачо, что наверняка все аборигенки на остро­вах обращали на него внимание и т. д. Противопоставь партнеров друг другу, пусть старший занервничает…

Вскользь оброни, что отложенный совместный проект вот-вот стартует, и ты сообщишь о его начале уже на следующей неде­ле, в понедельник. А затем перейди к теме долга, скажи, что есть вопрос, по которому и собрались, и который сегодня важно закрыть… А дальше возьми паузу, пусть они заполняют пространство диа­лога. Молчи, чего бы это тебе ни стоило… Задача минимум — что­бы деньги были возвращены частично или полностью прямо на встрече!

Прошла неделя. Результаты переговоров

Собственники «сломались» еще на этапе начала переговоров. Они сами подняли тему долга и погасили задолженность в два этапа. Что их зацепило больше всего? Получение информации из спланированных нами телефонных звонков о том, что моя знакомая обладает нужны­ми для их бизнеса связями.

Резюме: потрачено 1,5 часа на проработку сценария поведения, коллеге удалось сохранить дружеские отношения с должниками, со­хранились и партнерские отношения, и возможность новых совмест­ных бизнес-проектов.

Глава 2
Законы переговорного процесса

Прежде чем читать дальше, о любимый читатель, попробуй вспомнить курс средней школы и сформулировать первый закон тер­модинамики. А второй? Если ты это смог сделать, усложним задачу: попробуй ответить на вопрос, а как эти законы можно приложить к переговорам? Если ты снова смог ответить, срочно прекрати читать эту книгу! Потрать свое время на что-то более полезное!

Переговоры очень технологичный процесс. На тренингах часто при­ходится слышать, что, мол, переговоры — это все непредсказуемо, все индивидуально, и ничего заранее просчитать невозможно. Само это утверждение обычно исходит от людей, не очень уверенно себя чув­ствующих в деловых коммуникациях и таким образом пытающихся оправдать свое неумение прогнозировать их исход. Но мы все же по­пробуем опровергнуть этот тезис, и помогут нам в этом точные науки.

Итак, за столом переговоров собрались двое или более людей. Как можно назвать эту группу? По каким правилам осуществляется вза­имодействие в этой группе? И есть ли они, эти правила?

Конечно же, есть! Данная группа людей является системой, суще­ствование которой подчиняется ряду жестких законов.

Система (от греч. аиат^ца — сочетание, образование, организм) — не­которое множество взаимосвязанных объектов, организованных связями в некое единое целое.

Переговорная система условно относится к закрытым системам. Мы будем считать, что обмена энергией, информацией с внешним миром в ходе переговоров не происходит или он незначительный. В ходе переговоров мы с оппонентом находимся в переговорной ком­нате и в течение какого-то времени взаимодействуем только друг с другом. По окончании переговоров система распадается.

И, как к любой системе, к ней применим первый закон термоди­намики. Согласно этому закону, энергия не может быть создана или уничтожена; онапередается от одной системы к другой и превраща­ется из одной формы в другую. Под переговорной энергией мы будем понимать способность системы, отдельныхпереговорщиков совер­шать какие-либо действия, провокации по отношению коппоненту (замечание, игнорирование, нецензурная лексика, выливание на го­ловустакана воды и т. д.). По большому счету, задача любых пере­говоров склонитьсобеседника к совершению конкретных желаемых действий: согласиться, подписатьдоговор, предоставить информа­цию и т. д.

Соответственно существует ряд базовых принципов управления энергией переговоров.

1. Принцип синхронности

Объем энергии в любой системе конечный. Согласно принципу синхронности, чем больше активности ты проявляешь, тем более пассивным становится твой собеседник. Чем больше ты говоришь, тем больше он молчит, и наоборот. Чем больше ты пытаешься его заинтересовать, тем быстрее он переходит в состояние неуверенно­сти и осторожности. Ты просто «забираешь» его энергию себе и по­лучаешь результат противоположный желаемому. Желаемому им. Исходя из принципа синхронности, мы получаем важное прави­ло поведения переговорщика — четко отслеживай, что происходит с энергией твоего собеседника, если ты хочешь, чтобы он что-то предпринял. Дай место для этого. Если хочешь, чтобы он тебя спра­шивал, молчи. Если хочешь, чтобы он интересовался, начинай и не договаривай, незаконченность процессов будет повышать его активность. Выигрывает тот, кто умеет отслеживать состояния, в которых он находится (активности или пассивности), кто умеет осознанно выбирать это состояние и удерживаться в нем столь­ко, сколько нужно, даже если оппонент требует обратного. Нужно уметь молчать, когда требуют — «заинтересуйте меня», уметь гово­рить, когда ждут почтительного молчания, и т. д.

2. Принцип «отзеркаливания»

Особенно он актуален, если наши позиции заметно слабее, чем у оппонента, когда нам очень, очень нужно заключить эту сделку!

Будьте внимательны к своим мыслям — они начало поступков.

Лао-Цзы

На что ты рассчитываешь, то и обретешь.

Аристотель

В этом случае мы приходим на переговоры с большим количе­ством негативных фантазий, страхов. Мы опасаемся, что нас не будут слушать, на нас будут давить, нас могут не воспринимать всерьез… И что происходит? Все наши страхи очень быстро «считываются» нашим собеседником. Это происходит на подсознательном уровне, наши опасения проявляются в микромимике, оговорках, взгляде, позе, во всем многообразии невербального поведения, и человек на­против начинает нас «отзеркаливать», демонстрировать то, чего мы и опасаемся.

Даже если у него не было намерений давить на Вас, он начнет это делать, потому что прочитал Ваш «сигнал». Он не собирался Вас обманывать, но Вы сами ему «сообщили», что Вас можно обмануть. Он поступает точно так, как Вы от него ждете. Возникает вопрос: а что же делать со всеми этими опасениями, тревогами, навязчивыми идеями?

Правило поведения для переговорщика очень простое: отсле­живай свои опасения и умей их честно приносить в переговорный процесс.

— Ага! — воскликнет настырный читатель — это что же получается, если я хочу обмануть собеседника (это же бизнес, тут часто прихо­дится несколько «искажать» реалии) и боюсь, что он заподозрит что-то неладное, мне нужно это проговорить ему в лицо?

Дорогой настырный читатель, если ты хочешь научиться обманы­вать при проведении переговоров, «втюхивать» свою идею другому человеку, манипулировать его сознанием и путем произношения вол­шебной фразы вводить его в ступор, то эта книга тебе не поможет, сразу отложи ее в сторону и больше даже не пытайся читать! Моя за­дача не научить вести переговоры, ибо с помощью книг это сделать невозможно, а показать процесс переговоров с разных сторон.

Но, отвечая на вопрос, как спрятать страх раскрытия лжи, я отвечу просто: «Да! Скажите, что вы боитесь, что оппонент вам не поверит, и он нисколько не усомнится в вашей искренности».

---

3. Принцип предопределенности

Переговоры выигрываются до того, как прозвучали слова при­ветствия, еще на этапе подготовки. Это может звучать парадоксаль­но и непривычно для современного бизнесмена. Мы уже привыкли к прозападной установке в переговорах, которая утверждает, что нужно ставить цели, разрабатывать стратегии, быстро менять их в ходе разговора, держать удар и т. д. Но все события, которые про­исходят на переговорах, запрограммированы нами же задолго до этой встречи.

Приведу пример: я веду переговоры о проведении серии тренингов для топ-менеджеров крупной компании. Переговоры с генеральным директором. Тендер. Все идет хорошо. И вот на вопрос, а где я уже успешно проводил подобное обучение, я перечисляю несколько орга­низаций и последней называю холдинг «Х».

Лицо генерального директора меняется на глазах, контакт теря­ется, переговоры сворачиваются, и мне сухо сообщают, что подума­ют о моем предложении, а это аналогично отказу. Только чуть позже я выяснил, что организации находятся в давней судебной тяжбе, и их директора крайне негативно относятся друг к другу. Этот нега­тив перенесся на меня, так как я же его актуализировал, и все… Мог ли я предусмотреть данный момент при подготовке к этим перего­ворам? Скорее всего, нет, ссылка на холдинг «Х» «была мною заго­товлена как сильный аргумент, но именно он и сыграл со мной злую шутку. Корни всех событий, которые происходят на переговорах, лежат в прошлом.

Все события в системе предопределены в момент создания си­стемы.

Помня про принцип предопределенности, вы можете чувствовать себя на любых переговорах абсолютно спокойно, ибо их ход уже пред­решен, и больше, чем вы можете, вы все равно не сделаете. Опять же, с точки зрения анализа успеха или неуспеха в переговорах его причи­ны важно искать не в самих переговорах, а в этапе подготовки к ним. Правило «проваленная подготовка — проваленные переговоры» пока еще никто не отменял. Ну, а для особо сомневающихся в данном пра­виле мы можем вновь обратиться к школьному курсу физики, а кон­кретно — ко второму закону термодинамики. В максимально общем виде второй закон термодинамики может быть сформулирован та­ким образом: любой реальный самопроизвольный процесс является необратимым, если он начался — повернуть его вспять невозможно. Попробуйте заставить свечу гореть обратно.

В основе предопределенности лежит понятие причинно-след­ственной связи. Любое событие является следствием каких-то про­шлых событий и одновременно причиной будущих. Они переплета­ются и взаимодействуют между собой, накладываются друг на дру­га, и по этой причине довольно трудно разглядеть в двух, на первый взгляд, не связанных между собой событиях причину и следствие. Мы вольны в тот или иной момент поступать, как нам вздумается (по крайне мере нам так кажется) и в этом свобода выбора. Но, выбирая один из множества вариантов, мы все равно находимся в плену пре­допределенности, так как это множество ограничено и не выходит за рамки возможных следствий прошлых причин.

А теперь дорогой читатель, посмотри в потолок и попробуй своими словами пересказать последний абзац. Не получается? Плохо. Хоро­ший переговорщик должен уметь говорить долго и умно, так чтобы у окружающих возникало чувство уважения к мудрому человеку, чью мудрость они пока постичь не в состоянии. Ну, если совсем коротко и серьезно, то хороший переговорщик обладает большой долей здорового «пофигизма», ибо верит, что все, что может произойти, обязательно произойдет, поэтому он на переговорах не нервничает и не напрягает­ся, так как это не имеет никакого смысла.

Понимание принципа предопределенности позволяет сэконо­мить массу сил и нервов: действительно, зачем нервничать на пере­говорах, если все события уже предрешены.

4. Принцип непредсказуемости

Данный принцип является логическим продолжением принципа предопределенности. Смысл его очень прост: чем детальнее мы про­писываем план ведения переговоров, тем больше шансов, что этот план не будет реализован. Любая система сопротивляется измене­ниям. Стремиться к минимуму энергии, к хаосу — это вселенский закон, и с ним не поспоришь. Тщательная подготовка к проведению переговоров, в ходе которой мы детально фиксируем, что. в какой момент времени нужно сказать, что сделать, может погубить дело, ибо, как только переговоры пойдут по непредусмотренному сце­нарию, план затрещит по швам, мы впадем в панику, и ситуация еще больше усугубится. Так неужели готовиться к переговорам не надо? Конечно же, надо, но всегда — оставлять определенную сво­боду в действиях, использовать «метод ограниченного хаоса», кото­рый детально описал Глеб Архангельский (Архангельский Г. Тайм-Драйв)

Готовясь к переговорам, мы выделяем ключевые аргументы, провокации, но не пытаемся их расставить в логической последо­вательности, предполагая, что они будут эффективны только в слу­чае их естественного применения, когда они являются мгновенным откликом на провокацию собеседника. Чтобы другая сторона сде­лала шаг нам навстречу, важно не навязывать ей этот шаг, а создать такое состояние, в котором ожидаемый шаг окажется наиболее ве­роятным.

Мне часто приходится осуществлять индивидуальную подготов­ку руководителей к проведению сложных переговоров, и люди в ходе такой консультации в большинстве случаев запрашивают создание четкого плана-сценария. Мы совместно создаем такой сценарий, по моим наблюдениям, в 50% случаев он не реализуется, но сильно по­могает, так как в ходе его составления рассматриваются различные варианты развития переговоров. И даже если они не прописаны, все равно остаются в памяти руководителя, который может легко обра­титься к ним в реально возникшей ситуации. Опять же, такая подго­товка дает уверенность и спокойствие, что прибавляет переговорной силы. С точки зрения подготовки переговорщика, существует пара­доксальная идея, что лучшая стратегия — это ее полное отсутствие, ибо любой план противника можно просчитать и разрушить, подго­товить ловушки и контраргументы, но нельзя подготовиться к тому, чего нет. Правильные действия рождаются спонтанно и органично, в зависимости от ситуации. Единственная проблема: чтобы достиг­нуть такого уровня мастерства, нужно до этого подготовить тысячи планов, стратегий, отработать сотни приемов и перевести их в на­вык, то есть когда правильное действие совершается автоматически.

5. Принцип контроля

Жизнь подобна бегу собачьей упряжки. Если ты не вожак, пейзаж никогда не меняется.

Льюис Гриззард

С одной стороны, нельзя полностью контролировать весь пере­говорный процесс: чем больше ты будешь пытаться это делать, тем больше неожиданностей в нем возникнет. С другой стороны, нужно контролировать переговорный процесс, чтобы суметь спрогнози­ровать развитие ситуации, отследить слабые сигналы о возможных действиях оппонента и быстро скорректировать свое поведение. Как разобраться в этом противоречии? Очень просто: будем кон­тролировать только ключевые точки переговорного процесса.

Переговорами управляет тот, кто контролирует тему переговоров. Обычно это происходит с помощью вопросов оппоненту по интере­сующей нас теме. В жестких переговорах за это, за контроль перего­воров, идет постоянная борьба.
Давайте разберем ситуацию на примере диалога продавца продук­та «Х» с потенциальным покупателем: 
— Мы хотели бы обсудить возможность сотрудничества в области поставок продукта «Х» (предлагается тема для обсуждения). Что Вы думаете по этому поводу?

— А сколько стоит минимальная партия Вашего продукта «Х»? (оп­понент пытается перехватить управление переговорами и смещает фокус обсуждения с темы сотрудничества на тему: «А сколько мне это будет стоить?», что продавцу «Х» абсолютно невыгодно, так как существует древнее правило: «О цене говорят, только когда покупа­тель готов купить»).

— Замечательный вопрос, готов на него ответить чуть позже, но для этого мне нужно уточнить, а какие объемы продукта «Х» Вас интересуют (продавец пытается вернуть контроль над ситуацией и смещает фокус обсуждения на существующие потребности кли­ента).

— Я не принимаю окончательного решения, мне нужно передать ин­формацию вышестоящему руководству. Итак, сколько стоит мини­мальная партия продукта «Х»? (покупатель «уходит с линии атаки», сообщая, что, не уполномочен вести переговоры, и он только пере­даточное звено, и возвращает тему точной стоимости).

— Ну, стоимость зависит от ряда моментов: сроков, объемов, условий поставок и т. д. Давайте их обсудим.

И такая игра в «хозяина горы» может длиться достаточно долго, осо­бенно если силы переговорщиков равны.

Переговорами управляет тот, кто контролирует реакцию собе­седника, его мысли здесь и сейчас, а это достигается запросом об­ратной связи: «Что Вы думаете по поводу моего предложения? Как Вам нравится данная идея? Есть ли еще что-то важное, что я упу­стил в моей презентации?» и т. д. Это один из ключевых признаков опытного переговорщика, который не боится спросить, что про него думает его оппонент, ведь только наличие обратной связи позволяет не пойти по ложному пути своих фантазий, иллюзий. Переговорами управляет тот, кто делает выводы, кто резюмирует, подводит итоги, как всем переговорам, так и отдельным темам.

Пример: «Итак, в результате нашей беседы становится очевидно, что лучше нашего продукта «Х» на рынке найти невозможно.

Понятно, что переговорщик делает выводы, к которым, по его за­мыслу, оппонент должен бы прийти самостоятельно. Но если этого не происходит, почему бы ему не помочь в этом? Заложить в сознание оппонента нужные формулировки.

Особенно это важно при переговорах с лицами, влияющими на принятие окончательного решения, с теми людьми, кто будет обо­сновывать наши позиции перед кем-то третьим, кого сейчас нет на данной встрече. Договор подписывает генеральный директор, а ему приносит наш договор менеджер, с которым нам приходится вести переговоры. И в этой ситуации наша задача — сделать из этого менед­жера своего союзника, своего «агента влияния» и «научить» его, что и как он должен сказать своему руководителю, чтобы данный договор был подписан на наших условиях.

Переговорный практикум

Прочитайте приведенный ниже отрывок из книги Юлиана Семе­нова «Семнадцать мгновений весны. Приказано выжить» и скажите, кто и в какие моменты управлял переговорами в данной ситуации?

— Сейчас, — обернулся в камеру Мюллер. — Я тут жду одного сообще­ния…

Штирлиц пожал плечами:

— Зачем надо было приводить меня сюда?

— Тут спокойнее. Если все кончится так, как хочу я, мы вернемся вместе, и все будут знать, что мы с вами занимались делом в моем ведомстве…

Вошел охранник и сказал:

— Он просил передать, что там никто не отвечает.

Мюллер удивленно поджал губы, а потом подумал: «Вероятно, он выехал сюда без звонка. Мой канал мог быть занят, и он поехал, что­бы сэкономить время. Отлично. Значит, через десять-пятнадцать минут Рольф привезет ее сюда».

— Ладно, — повторил Мюллер. — Как это в библии: время собирать камни и время кидать их.

— У вас было неважно в школе с законом божьим, — сказал Штирлиц. — В книге Екклесиаста сказано: время разбрасывать камни и время со­бирать камни; время обнимать и время уклоняться от объятий.

Мюллер спросил:

— Вы так хорошо изучали библию с подопечным пастором?

— Я часто перечитывал библию. Чтобы врага побеждать, надо знать его идеологию, не так ли? Учиться этому во время сражения — значит заранее обречь себя на проигрыш, разве нет?

Мюллер медленно вытаскивал из нагрудного кармана голубой кон­верт.…

— Вот, — сказал Мюллер, достав из конверта три дактилоскопиче­ских отпечатка, — смотрите, какая занятная выходит штука. Эти пальчики, — он подвинул Штирлицу первый снимок, — мы обнаружили на том стакане, который вы наполняли водой, передавая несчастно­му, глупому, доверчивому Холтоффу. Эти пальчики, — Мюллер выбро­сил второй снимок, словно козырную карту из колоды, — мы нашли… где бы вы думали… А?

— Мои пальчики можно найти в Голландии, — сказал Штирлиц, — в Мадриде, Токио, в Анкаре.

— А еще где?

— Я могу вспомнить, но на это уйдет часов пятнадцать, не мень­ше, и мы пропустим не только обед, но и ужин…

— Ничего. Я готов поголодать. Кстати, ваши йоги считают голод одним из самых действенных лекарств… Ну, вспомнили?

— Если я арестован, и вы официально уведомите меня об этом, я стану отвечать на ваши вопросы как арестованный. Если я не аре­стован — я отвечать вам не буду.

— Не буду, — повторил Мюллер слова Штирлица в его же интона­ции. — Не буду.

Он взглянул на часы: если бы вошел Рольф, он бы начал с передат­чика, но Рольф задерживался, поэтому Мюллер сказал:

— Пожалуйста, постарайтесь стенографически точно воспроизве­сти — желательно по минутам, — что вы делали после телефонного разговора из комнаты спецсвязи, куда доступ категорически запре­щен всем?!

«Он не открыл третью карточку с пальцами, — отметил Штир­лиц. — Значит, у него есть еще что-то. Значит, бить надо сейчас, чтобы он не был таким уверенным дальше».

— После того как я зашел в комнату спецсвязи, — связистов за ха­латность надо предать суду, они оставили ключ в двери и ринулись, как зайцы, в бомбоубежище, — я встретился с партайгеноссе Борма­ном. И провел с ним более двух часов. О чем мы с ним говорили, я, есте­ственно, вам отвечать не стану.

— Не зарывайтесь, Штирлиц, не зарывайтесь… Я все-таки старше вас — и по званию, да и по возрасту тоже.

«Он ответил мне так, давая понять, что я не арестован, — бы­стро отметил для себя Штирлиц. — А если так — у них нет улик, но они их ждут — и от меня тоже. Значит, у меня еще остался шанс».

— Прошу простить, группенфюрер.

— Вот так-то лучше. Итак, о чем вы говорили с Борманом? С партайгеноссе Борманом?

— Я смогу ответить на ваш вопрос только в его присутствии — прошу понять меня правильно.

— Если бы вы ответили мне без него, это бы, возможно, избавило вас от необходимости отвечать на третий вопрос…

— Я готов ответить на ваш третий вопрос, если он касается меня лично, но не интересов рейха и фюрера.

— Он касается лично вас. Эти пальцы мои люди нашли на чемодане русской радистки. И на этот вопрос вам будет ответить труднее всего.

— Почему? На этот вопрос мне как раз нетрудно ответить: чемо­дан радистки я осматривал в кабинете у Рольфа — он подтвердит.

— А он уже подтвердил это.

— В чем же дело?

— Дело в том, что отпечатки ваших пальцев были зафиксированы в районном отделении гестапо еще до того, как чемодан попал к нам.

— Ошибка исключена?

— Исключена.

— А случайность?

— Возможна. Только доказательная случайность. Почему из двад­цати миллионов чемоданов, находящихся в берлинских домах, именно на том, в котором русская радистка хранила свое хозяйство, обнару­жены ваши пальцы? Как это объяснить?

— Хм… Хм… Объяснить это действительно трудно или почти не­возможно. И я бы на вашем месте не поверил ни одному моему объяс­нению. Я понимаю вас, группенфюрер. Я понимаю вас…

— Мне бы очень хотелось получить от вас доказательный ответ, Штирлиц, даю вам честное слово, я отношусь к вам с симпатией.

— Я верю.

Переговорный практикум

Пересмотрите фрагмент из фильма «Иван Васильевич меняет про­фессию», где Шурик в присутствии управдома убирает стену между своей квартирой и квартирой Шпака. Проанализируйте по­следующий разговор Жоржа Милославского с управдомом. Ответьте на вопросы: Кто управлял беседой? Какие приемы использовались? За кем осталось последнее слово и почему?

Глава 3
Типы переговорщиков — найди своего зверя

Вы действительно хотите спросить с нас как с умных, а запла­тить как идиотам?

Пример обработки возражения «высокая стоимость». Из реальной жизни.

Каких только типологий клиента не встретишь в бизнес-литера­туре. И чем-то это напоминает шаманство первобытного воина — нарисуй свою жертву на стене пещеры, попади в нее копьем, и тогда победа тебе обеспечена (вот когда появились первые тре­нинги!). Попробуем и мы нарисовать нашего вероятного против­ника.

Любая типология людей достаточно условна, и мы чаще сталки­ваемся со смешанными типами, более того, каждый из приведен­ных типов живет внутри нас и включается на определенные ситу­ации. Понимать, что происходит с вами, и почему вы принимаете именно то или иное решение, — вот цель данной главы!

За основу возьмем классификацию Джима Кеннеди, в которой он ассоциирует поведение людей на переговорах с образами животных: овцы, осла, лисы и совы (Кеннеди Г. Договориться можно обо всем! Как добиваться максимума в любых переговорах / Гэвин Кеннеди: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007).

Но мы эту классификацию несколько усовершенствуем. Введем простую систему координат, где по вертикальной оси будем измерять активность переговорщика, сколько энергии он приносит в эту встречу (провокаций, действий, усилий), а по горизонтальной оси будем определять, на что опирается переговорщик при принятии того или иного решения — на логику или эмоции. Исходя из этой системы координат, мы выделяем четыре основных типа переговорщиков.

1. Трусливый переговорщик (овца)

Переговорщик данного типа минимально вовлечен в процесс переговоров, уровень его активно­сти весьма невысок, он редко готовится к переговорам, редко осу­ществляет какие-то провокации по отношению к оппоненту, пото­му что он его. При любом давлении он тут же сдает свои позиции. Зачастую оппонент только подумал, а трусливый переговорщик уже предлагает ему скидку. С этой ситуацией знаком любой руководи­тель коммерческой службы, когда его менеджеры встают на сторону клиента и дают или просят у руководства для него безумных скидок, мотивируя это словами, что цены у нас высокие, и если мы скидку не предоставим, то клиент уйдет к конкурентам. Менеджеры как-то забывают, что смысл их работы не благотворительность, а зарабаты­вание денег для своей компании.

Что делать, если Вам попался такой переговорщик? Радоваться и мягко давить, постепенно наращивая это давление при каждой уступке со стороны оппонента. Только важно помнить, что сильные эмоции, сильный страх могут «выкинуть» трусливого переговор­щика из процесса. Испугавшись, он просто откажется взаимодей­ствовать, даже с риском не реализовать свои интересы. Это хорошо знают продавцы жилой недвижимости: чуть больше агент прояв­ляет активности, и все… клиент моментально исчезает, так как на­чинает подозревать своего агента в чрезвычайной заинтересован­ности и, соответственно, попытке продавить решение, исходя из своих интересов.

Например, один из моих клиентов, директор строительной ком­пании, рассказывал, что со слабыми переговорщиками он обожает играть на понижение — постоянно ухудшать свое предложение в ходе переговоров, дожидаясь момента, когда контрагент запросит поща­ды. Именно так ему удалось «выбить» из подрядчика, отвечавшего за строительство крупного объекта, условия более выгодные, чем те, на которые рассчитывала компания. Сначала стороны обозначили свои позиции и не сошлись в цене. Подрядчик прислал второе пред­ложение, немного умерив свои запросы. Но в ответ мой клиент взял и опустил цену еще ниже. «Они решили, что это ошибка или розы­грыш, — вспоминал мой клиент, — но мы и в другой раз сыграли на по­нижение». Подрядчик понял, что с каждым следующим раундом ему будет все труднее и труднее сохранять лицо, и согласился на сумму, которая была на 10% меньше, чем та, которую он не принял на первом раунде переговоров.

Что делать, если вы чувствуете, что боитесь своего оппонента или его манеры поведения? Самое главное — не позволять себе сразу принимать решение в ходе переговоров. Если от вас требуют реше­ния здесь и сейчас, лучше взять тайм-аут на определенный период — от минуты до нескольких дней. Как минимум вы показываете, что серьезно относитесь к теме переговоров и своему собеседнику.

2. Агрессивный переговорщик (осел, по Г. Кеннеди, хотя рос­сийские переговорщики сравнивают данный тип с другим живот­ным, схожим с ослом, но имеющим рога)

О, этого переговорщика много в любых переговорах, его отличи­тельная черта — всякое отсутствие гибкости и магическая зацикленность на принципах, шаблонах, понятиях. Он уверен, что живет в опасной среде, и каждый встречный пытается его обмануть.

Агрессивный тип легко впадает в эмоции, забывая про цель, ради которой он пришел на переговоры. Он считает, что агрессивность — это признак силы, а не слабости, что с помощью ее он сможет про­вести переговоры за 90 секунд с наилучшим результатом, но часто добивается обратного: «Или Вы снижаете свою цену на 25%, или мы уйдем к Вашим конкурентам», — безапелляционно заявляет он, тем самым самостоятельно отказываясь от десятков вариантов, которые могут быть выгодны обеим сторонам. Шанс реализовать свои интере­сы 50% на 50% — или согласятся, или откажутся, ну разве это не глупо? Он плохо слышит собеседника, впадая в эмоции, глух к логическим аргументам, его легко спровоцировать на агрессию. Разумному че­ловеку весьма сложно вести с ним переговоры, все аргументы разби­ваются о стену нежелания понимать и думать о выгодах взаимодей­ствия. Давление, разумные требования агрессивный переговорщик воспринимает как личный вызов, неуважение, оскорбление. И пошло-поехало…

По данным исследования «Московской школы переговоров», по­священного анализу поведения современных российских руководи­телей на переговорах, агрессивная манера, раздражение включаются у 46% переговорщиков. Когда дело доходит до позиционных торгов, они вдруг понимают, что их оппонент имеет иной взгляд на свои вы­годы и условия совершения сделки.

Западных переговорщиков такая реакция вводит в шок, ибо для них возражения и несогласие есть нормальный процесс взаимодей­ствия. Один из базовых принципов западной модели ведения пере­говоров гласит: «Даже если предложения другой стороны тебя устра­ивают на 120%, не смей соглашаться сразу, постарайся поторговаться, в этом случае у обеих сторон возникает ощущение, что достигнутое соглашение родилось в результате тяжелой совместной работы, и его психологическая ценность становится значительно выше». И это для них нормально — договариваться, а не «продавливать» свое решение!

Стороны расстаются довольные друг другом, будучи уверенными, что каждый смог отстоять для себя лучшие условия. Внимательный читатель радостно встрепенется с вопросом: «А какие модели веде­ния переговоров существуют в принципе?».

Можно выделить несколько моделей:

— американскую модель или позиционные торги, иногда ее еще называют Push-стратегия (Пуш) — это использование силы, домини­рование. Такой переговорщик (называемый сленгово Пушер, толка­ющий, не путать с наркоторговцем) активен, предпочитает высказы­ваться первым, прерывать собеседника, использует контролирующие стратегии. Они не дипломатичны, эгоистичны в достижении цели, могут подавлять оппонента. Пуш хорош, например, в ситуации при­нятия решения при нехватке времени. В этом случае пуш от руко­водителя или эксперта полезен, а иногда необходим для результата работы.

— европейскую модель или Pull-стратегия (Пул) — стратегия пар­тнерства. Пулеры задают вопросы, внимательно слушают, готовы к компромиссу. Если им не нравится собеседник, они могут внешне не показать этого, зато после переговоров откажутся встретиться во второй раз. Пулер постарается избежать конфликта и надеется на обоюдный выигрыш. Такая стратегия хороша для равных или ранее не встречавшихся переговорщиков, когда неизвестно кто более опы­тен.

— российскую — в ней много от традиций русского купечества и широты русской души. Или «упереться рогом», и не соглашаться ни на какие предложения только потому, что нам не понравилось, как на нас посмотрели, или щедро «дарить» миллионы, заключая явно не­выгодные сделки только потому, что, мол, пусть они знают, что мы не мелочимся.

— восточную, принципы которой, пусть и в закамуфлированной фор­ме, можно найти, например, у Джима Кемпа, Роджера Фишера. Поче­му в закамуфлированной? Да потому, что они на 100% противоречат базовым установкам западного человека, и если их постулировать открыто, читатель сочтет, что автор сошел с ума, и никогда не станет покупать его книгу. Восточная модель — это модель мудрого пере­говорщика, она наиболее экологичная для организма и строится на философии ДЗЕН-подхода, где главное — отстраненность, то есть без­различие к конечному результату встречи.

Такэно Сигэёси — один из величайших фехтовальщиков современной Японии, в написанном им трактате о «Бамбуковом мече» говорит о психологии фехтования:

«Когда выбранный мной бамбуковый меч больше всего подходит мне по весу, форме и т.д., тогда легче всего достигается единство меча и моего тела. Само собой разумеется, что лелеять мысль о борьбе или победе, или демонстрировать своё искусство — это погибель для фех­товальщика. Но когда вы избавились от этих мыслей, как и о мысли о своём теле, вот тогда может быть достигнуто настоящее единство. Тогда ваш меч — это вы, а вы — это ваш меч, и между вами нет различия. Это называется психологией муга (или не-эго, не-ума). Это, видимо, соответствует тому, что в буддизме называют состоянием пустоты.

Когда мы ведем переговоры, наш меч — это слово. Восточная модель учит спонтанности, как залогу победы.

Но вернемся к нашей классификации переговорщиков.

Один из признаков агрессивного переговорщика — это использо­вание ненормативной лексики. Например, этот фактор четко отсле­живается при переговорах с преступниками. Одним из «индикато­ров», определяющих психическое состояние преступников, является степень преобладания категоричных выражений и слов в их речевом потоке, а также жаргонных выражений и нецензурных слов. Имен­но они составляют главный словесный арсенал «силового» давления. Если более половины от общего числа слов — слова и выражения, вы­сказанные в императивной форме, это свидетельствует о нервном возбуждении и агрессивности. Заметное увеличение жаргонных и нецензурных выражений, как правило, также говорит о возрастании психической активности, а их снижение — о вступлении в период более спокойного реагирования на события, включении логических элементов в суждениях, оценках, высказываниях. Определение пси­хического состояния по указанному показателю довольно проста и обычно легко улавливается в случае устного взаимодействия (в том числе по телефону), а также личном общении.

Что делать, если мы встретились с агрессивным типом переговорщи­ка? Самое главное — не пугаться. Страх чувствуется, он виден невоору­женным глазом, он издает тонкий запах, он убивает рассудок. Это про­сто переговоры. Если даже они закончатся не в нашу пользу, — жизнь на этом не остановится, бизнес — это игра. И относиться к бизнес-пере­говорам надо как к игре. Интересной, захватывающей, иногда опасной, но… это только игра, в которую играют взрослые люди. Если держать в голове, что все происходящее — это «понарошку», то страх уходит.

Также существуют различные приемы, которые позволяют доне­сти даже до агрессивного собеседника свою позицию. Например, ис­пользование сравнения. С помощью обращения к истории, которая якобы когда-то была, и в которой описывается ситуация, аналогич­ная вашей, мы опосредованно доносим до нашего оппонента нужную мысль, не давая ему возможности воспринимать наше предложение как прямое давление. Опять же, агрессивно-упрямый тип следует своим принципам. Но если вовремя понять их, то можно «поймать» противоположную сторону, поставив оппонента в ситуацию, в ко­торой отказ от вашего предложения — это нарушение заявленного принципа.

Агрессивный переговорщик не видит альтернатив. Заявив свои условия, он не может от них отказаться, даже если видит их невыгод­ность. В этом случае единственная возможность «помочь» ему — на­чать все сначала, создав иллюзию нового предложения.

Реальные переговорные ситуации

Тренинговая компания вела переговоры о проведении серии тренин­гов продаж в крупной организации. В начале переговоров предложен­ная программа устроила коммерческого директора. Он по достоин­ству оценил профессионализм консультантов, но еще до объявления цены безапелляционно заявил, что, какой бы замечательный тренинг ни был, больше чем 1000 евро за тренинговый день он никогда не запла­тит. В коммерческом предложении цена была ровно в два раза выше. Проведенные позиционные торги ни к чему не привели. Коммерческий директор сказал, что он все понимает, но уже озвучил свои условия и отказаться от них не может. Для консультантов цена в 1000 евро была также неприемлема. Что делать?

Консультанты взяли паузу, и вышли на следующие переговоры с формально новым предложением: с изменённой программой, разби­той на лекционные, тренинговые и практические занятия. Стои­мость тренингового занятия в итоге осталась той же, какую указал коммерческий директор, на другие виды обучения стоимость была установлена в два раза выше (хотя, с точки зрения процесса, деление на виды обучения было достаточно условным). Репутация коммерче­ского директора была сохранена, а консультанты получили свое. Обе стороны остались довольны результатами переговоров.

3. Хитрый переговорщик или лиса

Его тоже много в переговорном процессе, он настоящая лиса, ма­стерски владеющая техниками перевоплощения. Такой переговорщик может быть разным, он меняет маски по ходу переговоров. То он жалобно хнычет, выпрашивая скидку, а то становится надменным и пренебре­жительным. Такой переговорщик использует весь арсенал манипуляторных приемов, придуманных человечеством. Он разрабатывает хи­трые многоходовки и может выйти сухим из воды в любой ситуации. Он четко знает, чего хочет и с уверенностью танка Т-80 движется к сво­ей цели. Слабого переговорщика он задавит, а агрессивного обманет.

Переговорный практикум

Эпизод из «Бравого солдата Швейка»