Бесплатный фрагмент - Вредные советы для гостеприимства

ВРЕДНЫЕ СОВЕТЫ ДЛЯ ГОСТЕПРИИМСТВА

Или как превратить отель в место, куда никто не вернётся дважды

Предисловие автора

Эта книга — не учебник и не методичка. Это зеркало. Иногда кривое, иногда слишком честное, но всегда показывающее то, что мы предпочитаем не замечать в повседневной суете.

Если вы узнали себя хотя бы в трёх главах — поздравляю, вы в большинстве. Если в пяти — значит, у вас есть чувство юмора и готовность признавать реальность. Если больше чем в семи — давайте знакомиться поближе, нам есть о чём поговорить.

Эта книга родилась не из желания «пошутить про отрасль», а из накопленной «боли» — собственников, управляющих и команд, которые каждый день сталкиваются с последствиями странных решений. Здесь собраны вредные советы, реальные истории и антивредные выводы про отели, рестораны, СПА, продажи, маркетинг, инженерию, безопасность, IT и финансы.

Автор ведёт читателя через весь «скелет» отеля — от HR и сервиса до бухгалтерии и юристов — показывая, как на самом деле выглядит хаос гостеприимства изнутри. А затем аккуратно разворачивает оптику: от смешного узнавания себя к взрослому управлению продуктом, людьми и деньгами.

Это не сборник чужих лучших практик, а честное зеркало. В нём легко узнать свой отель, свои привычки и свои «так делали всегда». И именно с этого узнавания начинается взросление бизнеса.

Если вы готовы отказаться от иллюзий, перестать оправдывать бедлам «особенностями рынка» и посмотреть на гостеприимство как на серьёзный бизнес, а не бесконечный пожарный режим — эта книга станет вашим рабочим инструментом, а не просто ещё одной обложкой на полке.

Для кого эта книга:

— для собственников и инвесторов в отельный бизнес;

— для генеральных менеджеров, коммерческих директоров и руководителей отделов;

— для тех, кто устал от хаоса в сервисе и хочет связать продукт, людей и цифры;

— для экспертов и консультантов, которые работают с индустрией гостеприимства.

Ценности:

— помогает увидеть свои «вредные советы» до того, как за них начнут платить гости и P&L;

— даёт язык, на котором могут говорить вместе маркетинг, продажи, инженерия, безопасность и финансы;

— показывает, как переходить от героического тушения пожаров к управляемой системе.

Автор книги Юлия Лазарева попала в гостеприимство в 2014 году и с тех пор так в нём и застряла — добровольно. За это время она успела поработать с отелями, ресторанами и самыми разными сервисными командами, наблюдая один и тот же феномен: как честное желание «делать хорошо для гостя» регулярно превращается в хаос, который никто не успевает ни посчитать, ни описать, ни остановить.

Профессионально Юлия помогает собственникам и управляющим превращать этот хаос в управляемый бизнес: где сервис связан с цифрами, люди — с продуктом, а планы — с реальностью, а не только с презентациями (подробнее в конце книги). Именно из этих разборов, провалов, побед и честных разговоров выросли «вредные советы».

Все герои и организации в книге, естественно, вымышлены. Автор ни в коем случае не имела в виду ваш отель, вашего инвестора, вашего юриста и вашу смену на ресепшн. То, что вы их там узнаете, — это уже ваша личная профессиональная история.

Приятного чтения. И помните: смеяться над собой — первый шаг к изменениям.

ЧАСТЬ I. БОЛЬШИЕ РОЛИ: КТО ЗАПУСКАЕТ ЭТОТ АТТРАКЦИОН

ГЛАВА 1. СОБСТВЕННИК, КОТОРЫЙ ВСЁ ЗНАЕТ ЛУЧШЕ ВСЕХ

Вступительное эссе: «Я же вложил деньги — значит, я эксперт»

Собственник отеля — уникальное явление природы. Это человек, который одновременно:

— знает, как надо убирать номера (хотя последний раз держал швабру в армии),

— понимает, какой должна быть правильная яичница на завтраке (но сам ест дома овсянку),

— разбирается в маркетинге лучше маркетологов (потому что «видел рекламу по телевизору»),

— и вообще уверен, что если бы сотрудники просто делали то, что он говорит, всё было бы идеально.

Откуда берётся эта уверенность? Из простой логики: «Я купил/построил этот отель, вложил миллионы, значит, я лучше всех понимаю, как он должен работать». Примерно как если бы вы купили самолёт и решили, что теперь разбираетесь в аэродинамике лучше пилотов.

Собственник приезжает в отель раз в месяц (или раз в неделю, если совсем невтерпёж), делает круг по территории и начинает раздавать указания:

— «Почему администратор не улыбается?»

— «Зачем здесь стоит этот стул?»

— «А давайте сделаем скидку 50% на все номера — привлечём больше народу!»

— «Уберите эти цветы, поставьте другие. Нет, не такие. Вообще верните старые».

Команда записывает, кивает, а потом тихо продолжает работать так, как работала. Потому что они знают: через две недели собственник либо забудет о своих указаниях, либо придумает новые, прямо противоположные.

Особый шик — когда собственник начинает лично общаться с гостями. Он подходит к столику в ресторане и спрашивает: «Ну как вам у нас?» Гость, естественно, говорит что-то вежливое. Собственник радостно возвращается к управляющему: «Видишь? Гостям всё нравится! А ты говоришь, что надо что-то менять».

При этом отзывы на Букинге с оценкой 6.5 и комментариями «грязновато, персонал угрюмый, завтрак так себе» — это, конечно, происки конкурентов. Или гости попались «неправильные».

Самое интересное начинается, когда собственник решает «навести порядок». Он собирает всех на планёрку и произносит речь в стиле: «Я вас всех кормлю, а вы работаете спустя рукава! С завтрашнего дня — новые правила!» После чего вводит систему штрафов за опоздания, запрет на использование телефонов и обязательную утреннюю зарядку.

Через месяц половина нормальных сотрудников увольняется, остаются только те, кому больше некуда идти. Но собственник доволен: «Вот видите, я же говорил — надо было раньше взять их в ежовые рукавицы».

50 вредных советов для собственника

Управление и контроль

— Нанимайте управляющего и делайте вид, что доверяете ему. А сами продолжайте звонить горничным напрямую и отдавать указания через их головы. Пусть все знают, кто тут настоящий босс.

— Главный критерий при найме топ-менеджеров — личная лояльность. Пусть человек ничего не понимает в отельном бизнесе, зато он вас не предаст. Профессионалы всегда норовят что-то своё предлагать.

— Регулярно меняйте стратегию развития. Сегодня мы делаем ставку на бизнес-туризм, через месяц — на семьи с детьми, через три — на wellness. Гибкость — наше всё.

— Вмешивайтесь во все операционные решения. От выбора поставщика туалетной бумаги до цвета скатертей в ресторане. Иначе зачем вы вообще собственник?

— Держите в секрете финансовые показатели. Пусть управляющий думает, что у вас всё плохо. Так он будет больше стараться и меньше просить денег на развитие.

— Игнорируйте профессиональные советы консультантов. Они же не знают специфику именно вашего объекта. Вы живёте с этим отелем, а они просто приехали на два дня.

— Сравнивайте свой отель с Ритц-Карлтон, а зарплаты держите на уровне придорожного мотеля. Объясните персоналу, что работа в вашем отеле — это честь и возможность учиться.

— Требуйте от команды «мыслить как собственник». Но не давайте им никаких полномочий принимать решения. Пусть мыслят, а решаете всё равно вы.

— Когда что-то идёт не так, первым делом устраивайте разбор полётов с криками. Страх — лучший мотиватор. Все исторически великие лидеры были жёсткими.

— Пересматривайте бюджеты постфактум. «Мы же договаривались на 5 миллионов, а вы потратили 5,2! Это безобразие!» То, что вы сами в середине года попросили сделать ремонт на 300 тысяч, не считается.

Финансы и инвестиции

— Откладывайте капитальный ремонт до последнего. Пока гости прямо в отзывах не начнут писать про грибок на стенах, можно экономить.

— Режьте бюджеты на обучение персонала первыми. Чему их учить? Улыбаться и убирать — это врождённые навыки.

— На маркетинг тратьте по остаточному принципу. А лучше вообще только на красивый сайт раз в пять лет. «Сарафанное радио» работает лучше всякой рекламы.

— Требуйте от отеля рентабельности 50% с первого года. Что значит «период окупаемости»? Деньги должны работать быстро.

— Вкладывайтесь только в то, что видно глазу. Красивый фасад, мраморный холл, фонтан. А системы вентиляции, качество матрасов и CRM — это всё ерунда, гость не заметит.

— Экономьте на зарплатах. Платите минимум и удивляйтесь, почему у вас работают только студенты и пенсионеры. «Нормальные люди сейчас вообще работать не хотят».

— Премии выплачивайте по настроению. Не надо никаких KPI и прозрачных систем. Сегодня добрый — дал, завтра не очень — не дал. Так интереснее.

— Требуйте, чтобы каждый отдел приносил прибыль. Особенно HR и бухгалтерия. Пусть тоже как-нибудь зарабатывают, а не только деньги считают.

— Инвестируйте в «фишки», не проверив базу. Купите сауну с гималайской солью, пока у вас в номерах текут краны и не работает кондиционер.

— Откажитесь от аудита и консалтинга. Зачем платить кому-то, чтобы он говорил вам, что вы делаете не так? Вы и сами знаете, что у вас всё хорошо, просто рынок сложный.

Работа с персоналом

— Говорите команде: «Мы как одна семья». И требуйте, чтобы они работали по выходным, ночью и в праздники. Ведь в семье друг другу помогают.

— Устраивайте сюрпризы. Например, заявитесь в отель в 6 утра без предупреждения и начните проверку. Пусть живут в тонусе.

— Сравнивайте сотрудников друг с другом публично. «Вот Марина справляется с тремя этажами, а ты с двумя не можешь. Что с тобой не так?»

— Требуйте от людей работать «на совесть», но не объясняйте, что именно это значит. Пусть сами догадываются, чего вы от них хотите.

— Хвалите редко, ругайте часто. Если человека постоянно хвалить, он расслабится и перестанет стараться.

— Нанимайте родственников и друзей на ключевые позиции. Своим можно доверять. То, что племянник ничего не понимает в revenue management, не важно — научится.

— Устраивайте корпоративы раз в год и считайте, что этого достаточно для мотивации. Один раз пожарили шашлыки — и хватит до следующего года.

— Обещайте карьерный рост всем, но не давайте никому. «Ещё немного поработаешь — и повысим» — универсальная фраза на все времена.

— Игнорируйте просьбы о повышении зарплаты. «Сейчас кризис, потерпи». Кризис бывает всегда, если хорошо подумать.

— Внедряйте новые правила без обсуждения. Утром пришли на работу — а там новый регламент на пять страниц. Демократия — это хорошо, но не в вашем отеле.

Стратегия и развитие

— Не изучайте конкурентов. Зачем? У вас же уникальный продукт. (Пусть даже он точно такой же, как у всех в радиусе 10 км.)

— Копируйте идеи из интернета без адаптации. Прочитали кейс про отель на Бали — внедрите у себя в Подмосковье. Почему бы и нет?

— Не общайтесь с гостями напрямую. У вас же есть управляющий, менеджеры, администраторы. Вы слишком важная персона, чтобы слушать, как кому-то не понравился завтрак.

— Планируйте всё на 10 лет вперёд, но не пересматривайте планы даже когда реальность кардинально изменилась. План есть план.

— Гонитесь за количеством услуг, а не за качеством. Пусть у вас будет СПА, фитнес, боулинг, бильярд, детская комната и конференц-залы. И пусть всё это работает кое-как, главное — в буклете красиво смотрится.

— Думайте, что отель сам себя продаст. Если вы построили хорошее здание в красивом месте, гости должны сами валом валить. Маркетинг — для слабаков.

— Меняйте концепцию каждый сезон. То вы семейный отель, то только для взрослых, то спортивный центр, то велнес-курорт. Пусть гости гадают, чего ожидать.

— Запускайте проекты без расчёта окупаемости. Интуиция — лучший бизнес-план. Если чувствуете, что идея хорошая, значит так оно и есть.

— Игнорируйте отзывы. Это же просто мнения. У каждого своё мнение. А вы знаете, как на самом деле всё устроено.

— Не инвестируйте в технологии. Зачем вам PMS, CRM, автоматизация? Всё можно делать в Excel и блокнотах. Дёшево и сердито.

Отношения с внешним миром

— Спорьте с проверяющими органами. Роспотребнадзор? МЧС? Пожарные? Они просто придираются. Вы лучше их знаете, что безопасно, а что нет.

— Не платите за лицензии и разрешения вовремя. Авось пронесёт. А если не пронесёт — там видно будет.

— Обещайте партнёрам золотые горы, а потом исчезайте. «Давайте сотрудничать, у нас большие планы!» А через месяц не берите трубку.

— Торгуйтесь с поставщиками до последнего. Выбивайте самые низкие цены, а потом удивляйтесь, почему продукты не того качества.

— Требуйте от турагентств продавать ваш отель, но не давайте им нормальных условий. Комиссия 5%, никаких бонусов, инфотуры за свой счёт. Пусть сами стараются.

— Игнорируйте онлайн-каналы продаж. Букинг, Островок, Хотеллук — это всё комиссии и головная боль. Пусть гости звонят напрямую. (Что они не звонят — это их проблемы.)

— Не участвуйте в отраслевых мероприятиях. Конференции, выставки — трата времени. Вы и так всё знаете.

— Верьте, что ваш бренд знают все. Зачем вкладываться в узнаваемость? Вы же уже 10 лет на рынке!

— Работайте только с теми, кто соглашается на ваши условия без вопросов. Кто спорит и предлагает альтернативы — тот неудобный партнёр.

— И главное — помните: вы собственник, а значит, всегда правы. Даже когда цифры говорят об обратном, даже когда команда в третий раз пытается объяснить, что так не работает, даже когда отель уходит в минус. У вас есть главный аргумент: «Это мои деньги, и я решаю».

Если делать так…

Если следовать этим советам, через пару лет у вас будет:

— Текучка кадров 200% в год (даже вахтёры не задерживаются).

— Средняя оценка на Букинге 6.2 («можно переночевать, если совсем безвыходная ситуация»).

— Команда из тех, кому больше некуда идти или кто просто ждёт лучшего предложения.

— Постоянное ощущение, что «все вокруг идиоты, только я один умный».

— И самое главное — стабильный убыток, который вы будете объяснять кризисом, погодой, конкурентами, правительством и фазой луны.

Что делают взрослые собственники

Взрослый собственник понимает простую вещь: владеть отелем и управлять им — разные компетенции.

Он:

— Нанимает профессионалов и даёт им работать. Ставит цели, контролирует результат, но не лезет в каждую мелочь.

— Инвестирует в системы, а не в хаос. Понимает, что порядок в процессах экономит больше денег, чем экономия на зарплатах.

— Слушает цифры, а не эмоции. Смотрит на RevPAR, ADR, загрузку отеля, NPS — и принимает решения на основе данных.

— Разделяет роли: собственник, инвестор, управленец. И не пытается быть всеми тремя одновременно.

— Вкладывается в людей. Потому что отель — это не стены, а те, кто в нём работает и создаёт впечатление для гостя.

ГЛАВА 2. ИНВЕСТОРЫ: ДЕНЬГИ, КОТОРЫЕ ВСЁ УСЛОЖНЯЮТ

Вступительное эссе: «Мы вложились в отель как в стартап»

Инвестор в гостиничном бизнесе — особая категория людей. Они часто приходят из других индустрий: IT, недвижимость, торговля, производство. Там у них всё получалось, деньги делались быстро и понятно. И вот они решают: «А давайте в отель! Это же пассивный доход: построил, наладил процессы — и деньги капают».

Первый сюрприз случается уже на этапе строительства, когда выясняется, что сметы в гостиничном бизнесе — понятие творческое. Второй — когда отель открывается и инвестор понимает, что «пассивный доход» требует его личного присутствия на каждом совещании.

Третий сюрприз — самый болезненный — приходит через полгода работы: «Как это мы в минусе? У нас же загрузка 60%!» И тут начинается магия финансовых моделей, которые были нарисованы в Excel три года назад и с реальностью имеют мало общего.

Инвесторы делятся на несколько типов:

Тип 1: «Финансовый гений»

Он пришёл из мира, где ROI считается в месяцах. Он уверен, что отель можно оптимизировать так же, как производственную линию: сократить издержки, автоматизировать всё что можно, убрать «лишних» людей. В результате в отеле работает три человека на все должности, гости жалуются, что их никто не встречает, а инвестор не понимает, почему rating падает.

Тип 2: «Романтик»

Он влюбился в идею отеля. Красивое место, концепция, атмосфера. Деньги для него — вторичны. Главное — создать «нечто прекрасное». Он готов вкладывать и вкладывать, лишь бы реализовать свою мечту. Обычно заканчивается банкротством через 3–5 лет, но зато какие были интерьеры!

Тип 3: «Я тут недолго»

Пришёл заработать быстро: купил актив по низкой цене, планирует через пару лет продать дороже или получить дивиденды и выйти. Ему не важен долгосрочный бренд, команда, репутация. Важна цифра в отчёте. Обычно такие инвесторы выжимают из отеля всё возможное, режут расходы, а потом продают «перспективный объект с проблемами».

Тип 4: «Коллективный разум»

Несколько инвесторов скинулись. У каждого своё видение, свои интересы, свои страхи. Каждое решение превращается в дебаты. Управляющий разрывается между пятью версиями «как надо», и в итоге ничего не происходит, потому что не могут договориться.

Самая распространённая ошибка инвесторов — они смотрят на отель как на таблицу в Excel. Для них это строки: выручка, OPEX, EBITDA, IRR. А для гостя — это впечатление, сервис, атмосфера. И когда инвестор начинает резать «ненужные» статьи (обучение, маркетинг, качество продуктов), он режет именно то, что создаёт ценность для гостя.

50 вредных советов для инвесторов

Инвестиционная стратегия

— Инвестируйте в отель, не изучив рынок. Вам понравилось место — этого достаточно. Кому нужны конкуренты, спрос, сезонность?

— Верьте финансовым моделям на 100%. Если в Excel написано, что через два года будет прибыль — значит так и будет. Реальность обязана подстроиться под модель.

— Требуйте ROI как в вашем предыдущем бизнесе. Если в IT вы делали 300% годовых, почему отель должен быть хуже?

— Не закладывайте резервы. Зачем? Всё пойдёт по плану. Форс-мажоров не бывает.

— Игнорируйте специфику отрасли. Гостиничный бизнес — такой же, как любой другой. Просто услуги вместо товаров.

— Инвестируйте только в строительство, но не в операционную подготовку. Построили красивое здание — дальше оно само заработает.

— Экономьте на предоткрывочной подготовке. Зачем три месяца на обучение персонала и тестирование процессов? Откроемся завтра и по ходу разберёмся.

— Не вкладывайтесь в маркетинг до открытия. Откроетесь — тогда и начнёте рекламироваться. Гости как-нибудь узнают.

— Выбирайте подрядчиков по принципу «кто дешевле». Потом удивляйтесь, почему всё разваливается через полгода.

— Считайте, что операционная команда — это расход, а не инвестиция. Пусть зарабатывают минимум, зато экономия.

Управление и контроль

— Требуйте ежедневные отчёты по 50 показателям. Пусть управляющий половину дня тратит на заполнение таблиц для вас.

— Принимайте все решения лично. Даже по закупке лампочек. Вы же вложили деньги — вы и решаете.

— Меняйте управляющих каждый год. Если за год не вывел в прибыль — значит, не справился. Опыт и погружение в объект не важны.

— Не давайте управляющему полномочий. Пусть согласовывает с вами каждую покупку и каждое решение. Контроль — наше всё.

— Устраивайте совещания по ночам и выходным. У вас же круглосуточный бизнес, почему команда должна отдыхать?

— Сравнивайте свой отель с лидерами рынка, но платите зарплаты как в глубокой провинции. Почему команда не работает как в Ритце?

— Внедряйте новые инициативы каждую неделю. Сегодня фокус на корпоративных клиентов, через неделю — на свадьбы, ещё через неделю — на детский отдых. Гибкость!

— Требуйте мгновенных результатов. Запустили рекламу вчера — почему сегодня нет броней?

— Не слушайте операционную команду. Они всегда ноют и просят денег. Вы лучше знаете, что нужно бизнесу.

— Урезайте бюджеты без объяснения логики. «Надо экономить» — достаточная причина для любых решений.

Финансы и оптимизация

— Режьте расходы везде, где можно. Зарплаты, обучение, маркетинг, качество продуктов — всё это «оптимизируется».

— Требуйте прибыль с первого месяца работы. Что значит «выход на операционную окупаемость через год»? Деньги должны идти сразу.

— Не реинвестируйте в поддержание объекта. Весь доход — вам в карман. Ремонт подождёт.

— Считайте успехом любую выручку. Неважно, что себестоимость привлечения гостя выше, чем его чек. Главное — деньги крутятся.

— Экономьте на персонале. Один человек может совмещать три должности. Эффективность!

— Не вкладывайтесь в системы автоматизации. Зачем платить за PMS и CRM? Пусть всё ведут в блокнотах.

— Откладывайте закупку оборудования до последнего. Стиральная машина ещё поработает, кондиционеры как-нибудь дотянут.

— Требуйте дивиденды даже в убыточные периоды. Вы же вложились — вы имеете право получать.

— Игнорируйте амортизацию и капитальные резервы. Это всё бухгалтерские фантазии. Реальные деньги — вот что важно.

— Не страхуйте риски. Страховка — выброшенные деньги. Ничего же не случится.

Отношения с командой

— Платите управляющему фиксированную зарплату без привязки к результатам. Или наоборот — только процент от прибыли, без базы. Пусть выживает.

— Обещайте бонусы, но не платите их. «В следующем квартале посмотрим» — универсальная отговорка.

— Сравнивайте команду с конкурентами. «Вон в соседнем отеле выручка выше — почему вы не можете так же?»

— Не инвестируйте в развитие сотрудников. Обучение — это расходы. Пусть учатся на своих ошибках.

— Требуйте от людей работать «за идею». Зарплата маленькая, зато проект интересный!

— Публично критикуйте команду перед гостями или партнёрами. Пусть знают, что вы бдите.

— Меняйте условия работы без предупреждения. Вчера обещали одно, сегодня передумали — ваше право.

— Не благодарите за результаты. Это их работа, за что их благодарить?

— Противопоставляйте отделы друг другу. Пусть конкурируют за ваше внимание и ресурсы.

— Держите команду в неведении о финансах. Им не обязательно знать, как дела. Главное — пусть работают.

Стратегия развития

— Не изучайте гостиничный бизнес. Вы успешный бизнесмен в другой сфере — этого достаточно.

— Копируйте чужие концепции один в один. Видели крутой бутик-отель в Европе — сделайте такой же у себя. Контекст не важен.

— Игнорируйте локальную специфику. Если концепция сработала в Москве, она сработает и в регионе. Логично же?

— Не думайте о позиционировании. Пусть отель будет «для всех». Чем шире аудитория, тем лучше.

— Запускайте проекты без пилотов и тестов. Сразу в бой, по-крупному. Или пан, или пропал.

— Не анализируйте ошибки. Прошлое не вернёшь, зачем тратить время?

— Гонитесь за модными трендами. Сегодня все говорят про экологию — значит делаем эко-отель. Завтра про технологии — внедряем роботов.

— Не слушайте рынок. Вы сами знаете, чего хотят гости. Даже если они говорят обратное.

— Продавайте актив при первых трудностях. «Бизнес не пошёл» — и на выход. Выдержка и работа над ошибками не для вас.

— И главное — помните: вы дали деньги, а значит, все вам должны. Команда должна быть благодарна за возможность работать на вашем объекте. Гости должны быть рады, что вы вообще открыли отель. А рынок должен подстроиться под ваши ожидания.

Если делать так…

Через 2–3 года инвестор получает:

— Выгоревшую команду, которая работает в режиме выживания.

— Отель с падающим рейтингом и репутацией «дёшево, но так себе».

— Постоянные кассовые разрывы и необходимость докладывать деньги.

— Убеждённость, что «гостиничный бизнес — это болото, лучше бы я остался в своей сфере».

Что делают умные инвесторы

Умный инвестор понимает: гостиничный бизнес — это марафон, а не спринт.

Он:

— Изучает индустрию перед входом. Читает, общается с экспертами, понимает циклы, риски, специфику.

— Нанимает сильную операционную команду и доверяет ей. Ставит цели, даёт ресурсы, контролирует результат — но не управляет ежедневно.

— Инвестирует в процессы и системы. Понимает, что порядок в операционке даёт больше отдачи, чем красивый холл.

— Закладывает реалистичные сроки окупаемости. 5–7 лет для полной окупаемости — норма, а не провал.

— Реинвестирует в развитие. Поддерживает объект, обучает людей, развивает продукт.

— Смотрит на долгосрочную ценность, а не на быструю прибыль.

ГЛАВА 3. ЮРИДИЧЕСКАЯ СЛУЖБА: «ТАК НЕЛЬЗЯ, И ЭТО НЕЛЬЗЯ, И ЭТО ТОЖЕ»

Вступительное эссе: Когда риски важнее возможностей

Юристы в отеле — это отдел, который создан, чтобы защищать бизнес. От проверок, исков, штрафов, недобросовестных контрагентов и гостей-мошенников. Благородная миссия, правда?

Проблема начинается тогда, когда защита от рисков превращается в защиту от любых действий вообще.

Коммерческий директор приходит с идеей: «Давайте запустим новый тариф с гибкой отменой — конкуренты делают, гости просят».

Юрист: «Нельзя. Это создаёт правовую неопределённость в договоре».

Маркетинг предлагает: «Сделаем акцию: приведи друга — получи скидку».

Юрист: «Нельзя. Это подпадает под признаки лотереи и требует лицензии».

HR хочет ввести бонусную систему по результатам.

Юрист: «Нельзя. Премии должны быть прописаны в трудовом договоре, а изменения требуют согласования с каждым сотрудником».

Операционный директор просит упростить договор для корпоративных клиентов — он на 18 страниц, и никто его не читает.

Юрист: «Нельзя. Каждый пункт защищает нас от потенциальных претензий».

В итоге юридический отдел становится «отделом „нет“». И это не злой умысел — это просто профессиональная деформация. Для юриста любое действие — потенциальный риск. А его задача — минимизировать риски. Логично, что он будет против всего нового, гибкого, быстрого.

Особенно ярко это проявляется в работе с гостями. Гость хочет заселиться на час раньше — юрист напоминает про правила. Гость просит вернуть деньги за неиспользованную услугу — юрист цитирует пункт договора. Гость жалуется на качество — юрист составляет ответ, где каждое слово выверено так, чтобы не признать вину.

Формально — всё правильно. Юридически — всё чисто. Но гость уходит с ощущением, что его пропустили через мясорубку параграфов.

И вот парадокс: юристы защищают компанию от судов и штрафов, но иногда создают репутационные риски, которые дороже любого иска.

50 вредных советов для юридической службы

Договоры и документы

— Делайте договоры максимально длинными и сложными. 25 страниц мелким шрифтом — идеальный вариант. Гость должен устать читать на третьей странице.

— Используйте максимум юридических терминов. «Оферта», «акцепт», «цессия», «субординация» — пусть обычный человек чувствует себя глупым.

— Пропишите все возможные штрафы и санкции. Гость опоздал на минуту — штраф. Отменил бронь за 15 дней вместо 14 — потеря предоплаты.

— Никогда не идите навстречу. Правила есть правила. Написано «отмена за 7 дней» — значит за 7, а не за 6.

— Спрячьте все важные условия в конец договора. Мелким шрифтом, в разделе «Прочие условия».

— Не объясняйте гостю его права и обязанности простым языком. Пусть сам разбирается в договоре.

— Настаивайте на подписании всех документов вручную. Электронный документооборот — это риски.

— Требуйте от гостя паспортные данные, прописку, ИНН и три поколения родственников. Безопасность превыше всего.

— Делайте типовые договоры для всех. Индивидуальные условия — это лишняя работа.

— Не обновляйте шаблоны договоров годами. Работает же, зачем менять?

Работа с персоналом

— Прописывайте в трудовых договорах всё возможное. 50 страниц — не предел. Пусть сотрудник знает, за что его можно уволить.

— Используйте максимум штрафов и санкций. Опоздал — штраф. Не улыбнулся гостю — штраф. Забыл форму — штраф.

— Не разрешайте устные договорённости. Всё должно быть в письменном виде, завизировано и подшито.

— Блокируйте любые инициативы HR по гибкости. Удалённая работа? Гибкий график? Это всё риски трудовых споров.

— Настаивайте на увольнении за любое нарушение. Лучше перебдеть, чем недобдеть.

— Не объясняйте сотрудникам, почему нельзя. Вы юрист, а не психолог. Сказали «нельзя» — и достаточно.

— Требуйте письменные объяснительные по любому поводу. Даже если вопрос решается устно за минуту.

— Блокируйте премирование без чёткой системы. А лучше вообще без премий — меньше споров.

— Не доверяйте руководителям принимать решения. Каждое увольнение, каждый выговор — через вас.

— Храните все бумаги вечно. Вдруг через 10 лет понадобится докладная записка горничной.

Взаимодействие с бизнесом

— На любое коммерческое предложение отвечайте «нельзя». Сначала нельзя, потом разберёмся почему.

— Блокируйте любые нестандартные решения. Есть правила — следуйте им.

— Требуйте согласования всех маркетинговых материалов. Каждый пост в соцсетях, каждый баннер. Вдруг там что-то незаконное написано.

— Не участвуйте в стратегических сессиях. Вы про законы, а не про бизнес. Пусть придумают — вы скажете, можно или нет.

— Игнорируйте просьбы упростить процессы. Простота — это риск. Сложность — это защита.

— Отвечайте на вопросы коллег максимально формально. «Смотрите ст. 123 ГК РФ, там всё написано».

— Не думайте о клиентском опыте. Ваша задача — защитить компанию, а не делать гостя счастливым.

— Блокируйте любые эксперименты. «А вдруг не получится? А вдруг иск?»

— Настаивайте на том, чтобы все решения принимались долго. Скорость = ошибки. Пусть лучше думают неделю.

— Не ищите пути «как можно», только объясняйте «почему нельзя».

Конфликты и претензии

— Никогда не признавайте вину компании. Даже если она очевидна. Признание = основание для иска.

— Отвечайте на жалобы гостей формальными письмами. Цитируйте пункты договора и правила.

— Не идите на компромиссы. Гость недоволен? Пусть обращается в суд.

— Угрожайте гостям встречными исками. Написал негативный отзыв? Защита деловой репутации!

— Не извиняйтесь. Извинение = признание вины.

— Затягивайте разбирательства. Чем дольше, тем больше шансов, что гость устанет и отступит.

— Не общайтесь с гостями напрямую. Только через администрацию и письменно.

— Ведите переписку так, будто каждое письмо завтра окажется в суде. Сухо, формально, без эмоций.

— Не предлагайте компенсаций. Это создаёт прецедент.

— Блокируйте любые попытки сервисных служб «решить вопрос по-человечески». Есть процедура — следуйте ей.

Общая философия

— Считайте себя главным экспертом во всех вопросах. Не только в праве, но и в бизнесе, маркетинге, HR.

— Относитесь ко всем контрагентам как к потенциальным мошенникам.

— Не обучайте коллег основам права. Пусть обращаются к вам с каждым вопросом. Так вы нужнее.

— Игнорируйте изменения в законодательстве, если они создают возможности. Фокус только на ограничения.

— Не ищите примеры «как делают другие». У каждой компании своя специфика.

— Создавайте максимум внутренних регламентов. Чем больше бумаг, тем больше порядка.

— Не объясняйте бизнес-смысл юридических ограничений. Сказали «нельзя» — уже достаточно.

— Блокируйте цифровизацию. Электронные подписи, онлайн-договоры — это всё ненадёжно.

— Держите всю информацию у себя. Знание — сила. Делитесь по минимуму.

— И главное — помните: ваша задача защитить компанию от всех. От гостей, от сотрудников, от партнёров, от самих себя. Лучше ничего не делать, чем сделать с риском.

Если делать так…

Юридическая служба становится «отделом „нет“», который тормозит любые инициативы. Бизнес теряет гибкость, скорость, возможности. Гости чувствуют себя как в ловушке из параграфов. Сотрудники боятся любых действий.

В итоге:

— Компания юридически защищена, но коммерчески мертва.

— Репутация страдает от формального подхода к конфликтам.

— Команда обходит юристов стороной и принимает решения «на свой страх и риск».

Что делают взрослые юристы

Взрослые юрист понимает: его задача не запрещать, а находить законные способы делать то, что нужно бизнесу.

Он:

— Ищет решения, а не только проблемы. «Нельзя вот так, но можно вот так».

— Объясняет риски понятным языком. Не пугает, а помогает принять взвешенное решение.

— Упрощает документы для гостей. Делает договоры понятными, короткими, человечными.

— Участвует в бизнес-процессах на ранних стадиях. Не блокирует готовое решение, а помогает придумать его правильно.

— Понимает баланс между защитой и развитием. Риск-менеджмент, а не риск-паралич.

ГЛАВА 4. ТРЕУГОЛЬНИК ВЛАСТИ: СОБСТВЕННИК + ИНВЕСТОРЫ + ЮРИСТЫ

Мини-эссе: Как система сама себе завязывает руки

Представьте: в комнате сидят три человека.

Собственник говорит: «Нам нужно расти! Больше номеров, больше услуг, больше выручки!»

Инвестор говорит: «Рост — это хорошо, но нам нужна прибыль уже в этом квартале. Режьте расходы».

Юрист говорит: «Расти можно, но только если всё будет документально оформлено, согласовано и без рисков».

И вот они пытаются договориться.

Собственник хочет купить соседний участок и построить ещё один корпус. Инвестор считает, что это долгая история, а деньги нужны сейчас — лучше вложиться в ремонт существующих номеров и поднять цены. Юрист говорит, что с участком куча юридических проблем, а повышение цен требует пересмотра договоров с турагентствами.

В итоге: проходит полгода, ничего не происходит, все недовольны.

Или другая ситуация.

Коммерческий директор предлагает запустить новый продукт — пакет для корпоративных мероприятий с гибкими условиями. Собственник в восторге: «Давайте, это же новые деньги!» Инвестор спрашивает: «А какая маржа? Сколько это принесёт? Окупится за сколько?» Юрист вмешивается: «А как это юридически оформить? Пакет — это что, допуслуга или отдельный договор? Как с НДС?»

К моменту, когда все вопросы улажены, сезон закончился, конкуренты уже запустили то же самое, а команда потеряла энтузиазм.

Проблема не в том, что кто-то из этих троих плохой или глупый. Проблема в том, что у каждого своя правда и свои приоритеты.

Собственник думает категориями «моё» и «как я вижу». Для него отель — это продолжение его эго, его видения, его амбиций. Он эмоционален, импульсивен, часто меняет решения.

Инвестор думает категориями цифр и сроков. Для него отель — это строка в портфеле. Он хочет предсказуемости, отчётности, возврата. Эмоции его не интересуют.

Юрист думает категориями рисков и защиты. Для него каждое действие — потенциальная проблема. Он консервативен, медлителен, требует детальности.

Когда эти трое не договорились о правилах игры, начинается хаос:

— Собственник даёт указания напрямую операционке, минуя инвестора.

— Инвестор требует отчёты, которые никто не готовил.

— Юрист блокирует решения, о которых его вообще не спросили.

Управляющий мечется между тремя огнями, пытаясь угодить всем — и не угождает никому.

Самое страшное: эта троица может годами воевать между собой, при этом искренне считая, что действует в интересах бизнеса. Собственник злится на инвестора за «жадность», инвестор — на собственника за «безответственность», юрист — на обоих за «правовой нигилизм». А отель в это время тихо скатывается в посредственность.

Что делать?

Взрослый бизнес начинается с момента, когда эти трое садятся за стол и договариваются:

— Кто за что отвечает.

— Собственник — за стратегическое видение.

— Инвестор — за финансовую модель и контроль окупаемости.

— Юрист — за минимизацию рисков и легальность.

— Как принимаются решения.

— Есть регулярные встречи (раз в месяц/квартал).

— Есть чёткие критерии: какие решения требуют согласования всех троих, какие — только двоих, какие делегированы операционке.

— Кому делегировано управление.

— Операционный директор/управляющий получает мандат на ежедневные решения.

— Не надо согласовывать закупку лампочек с инвестором и собственником.

— Какие правила игры.

— Прозрачная отчётность.

— Понятные KPI.

— Разделение «стратегия» и «операционка».

Если этого нет — добро пожаловать в бесконечный круг конфликтов, где каждый прав по-своему, но отель проигрывает.

ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ТРЕУГОЛЬНИК: ОПЕРАЦИОНКА И КОММЕРЦИЯ

ГЛАВА 5. ОПЕРАЦИОННЫЙ ДИРЕКТОР: ГЛАВНЫЙ ПОЖАРНЫЙ ОТЕЛЯ

Вступительное эссе: «У меня нет времени думать — я тушу пожары»

Операционный директор в отеле — это человек, который знает абсолютно всё. Где протекает кран в 304-м номере, почему горничная Света снова не вышла на смену, сколько яиц осталось на завтра и почему гость из 212-го жалуется на шум.

Он приходит в 7 утра и уходит в 11 вечера. У него нет выходных, потому что «отель же не закрывается». Его телефон разрывается от звонков: администратор, шеф-повар, инженер, охрана, уборщицы, управляющий, собственник.

Теоретически у него есть заместители, начальники служб, менеджеры. Практически — всё равно все бегут к нему. Потому что только он может принять решение. Или потому что привыкли. Или потому что он сам не может отпустить контроль.

Его рабочий день выглядит так:

— 7:00 — обход территории, находит 15 недочётов, отправляет гневные голосовые в чаты.

— 8:00 — разбор полётов с ночной сменой: «Почему гостя заселили в грязный номер?!»

— 9:00 — планёрка с начальниками служб. Точнее, монолог операционного директора о том, кто что сделал не так.

— 10:00 — звонок от собственника: «Почему в социальных сетях нет постов?» (При том что это вообще не его зона.)

— 11:00 — разруливает конфликт между гостем и администратором.

— 12:00 — обед? Нет, звонок от поставщика: задержка доставки.

— 13:00 — проверка номеров после уборки. Находит пыль на карнизе. Устраивает разнос.

— 14:00 — совещание с инженерной службой: сломался кондиционер в конференц-зале.

— 15:00 — гость хочет заселиться раньше, но номер не готов. Операционный лично едет ускорять горничную.

— 16:00 — звонок от коммерческого: «Нам нужно срочно подготовить презентацию объекта для корпоративного клиента». Операционный бросает всё и садится делать слайды.

— 17:00 — проверка ресторана перед ужином. Претензии к сервировке.

— 18:00 — разбор жалобы гостя на холодную воду. Выясняется, что инженеры «не успели».

— 19:00 — попытка уйти домой. Звонок: «Гость требует администратора, но его нет на месте».

— 20:00 — возвращается, разруливает ситуацию.

— 21:00 — садится за отчёты для управляющего и собственника.

— 23:00 — ложится спать. В 2 ночи звонок от охраны: сработала сигнализация.

И так каждый день.

Вопрос: Когда он думает о стратегии? О развитии процессов? Об обучении команды? О системных улучшениях?

Ответ: Никогда. Потому что он тушит пожары. А пожары не заканчиваются, потому что система не меняется.

Операционный директор превращается в суперменеджера-одиночку. Он незаменим. Без него всё рухнет. И он это знает. И в глубине души этим даже гордится.

Но есть нюанс: бизнес, который держится на одном человеке, — это не бизнес. Это рабство с двух сторон. Операционный не может уйти в отпуск, заболеть, переключиться на стратегию. А отель не может масштабироваться, расти, развиваться.

50 вредных советов для операционного директора

Управление и контроль

— Контролируйте абсолютно всё лично. Каждый номер после уборки, каждое блюдо перед подачей, каждую смену на ресепшене. Иначе всё развалится.

— Не делегируйте. Никому. Никогда. Быстрее сделать самому, чем объяснять.

— Будьте на связи 24/7. Выходные, ночь, отпуск — не важно. Отель не спит, и вы не должны.

— Решайте всё сами. Администратор не знает, дать ли гостю скидку? Вы решите. Горничная не знает, в каком порядке убирать номера? Вы скажете.

— Держите всю информацию в голове. Зачем системы, чек-листы, регламенты? Вы и так всё помните.

— Не доверяйте заместителям. Они всё равно сделают не так, как вы.

— Проверяйте каждую мелочь. Полотенца сложены не под тем углом? Это же катастрофа!

— Делайте всё за всех. Администратор не успевает оформить гостя? Вы оформите. Официант не может объяснить меню? Вы объясните.

— Не стройте процессы. Каждая ситуация уникальна, зачем стандарты?

— Считайте себя незаменимым. И регулярно напоминайте об этом команде и руководству.

Работа с командой

— Критикуйте публично, хвалите… а зачем вообще хвалить? Это их работа, за что их благодарить?

— Устраивайте разносы на утренних планёрках. Пусть все знают, кто вчера налажал.

— Сравнивайте сотрудников друг с другом. «Вот Таня справляется, а ты почему нет?»

— Не объясняйте, почему важно делать именно так. Сказали — делайте.

— Увольняйте быстро, нанимайте медленно. Допустил ошибку — на выход. А нового будем искать месяц.

— Не обучайте людей. Они должны приходить уже готовыми специалистами.

— Штрафуйте за любую ошибку. Опоздал на 5 минут — штраф. Забыл форму — штраф. Гость пожаловался — штраф.

— Не слушайте предложения от команды. Вы лучше знаете, как надо.

— Держите людей в напряжении. Расслабятся — перестанут стараться.

— Напоминайте, что работы вокруг много. «Не нравится — дверь там».

Процессы и стандарты

— Стандарты? Зачем? У вас и так всё работает. Вы же каждый день всё проверяете лично.

— Если что-то пошло не так, придумайте новое правило. Лучше 50 правил, чем один работающий процесс.

— Меняйте правила каждую неделю. Так команда будет в тонусе.

— Не документируйте процессы. Всё должно быть в вашей голове. Так надёжнее.

— Делайте инструкции на 20 страниц. Чем подробнее, тем лучше. (Что никто не читает — не важно.)

— Вводите новые стандарты без обучения. Утром сказали — вечером проверяем.

— Не анализируйте, почему ошибки повторяются. Просто наказывайте виновных.

— Не автоматизируйте рутину. Пусть каждый раз всё делается вручную — так честнее.

— Игнорируйте лучшие практики индустрии. У вас своя специфика.

— Не собирайте обратную связь от команды. Вы сами видите, что не работает.

Время и приоритеты

— Начинайте день с мелочей. Проверка чистоты пепельниц важнее стратегического планирования.

— Отвечайте на все сообщения немедленно. Даже если это отвлекает от важной встречи.

— Не планируйте день. Работайте в режиме «что прилетит».

— Не выделяйте время на размышления. Думать — роскошь. Надо делать.

— Будьте всегда на передовой. Сидеть в кабинете и планировать — для слабаков.

— Хватайтесь за всё одновременно. Десять задач в процессе лучше, чем одна доведённая до конца.

— Не делите задачи на важные и срочные. Всё важно. Всё срочно.

— Забудьте про отпуск. Кто будет работать без вас?

— Работайте по ночам и выходным. Пусть команда видит, как вы вкалываете.

— Не восстанавливайтесь. Усталость — для слабых. Вы же операционник, у вас нет права на усталость.

Коммуникация и конфликты

— Общайтесь с командой только через претензии. Если нет проблем — нет повода общаться.

— Не проводите нормальные планёрки. Просто отчитайте всех и разошлись.

— Не объясняйте контекст решений. «Так надо» — достаточное обоснование.

— Создавайте конкуренцию между отделами. Пусть хаускипинг и ресепшен враждуют — так веселее.

— Не защищайте свою команду перед руководством. Пусть знают, что работают плохо.

— Игнорируйте конфликты. Сами разберутся.

— Решайте всё в ручном режиме. Каждый раз заново договариваться, согласовывать, объяснять.

— Не благодарите. Это их обязанности, за что спасибо говорить?

— Держите дистанцию. Вы начальник, а не друг.

— И главное — будьте героем-одиночкой. Вы один против хаоса. Вы незаменимы. Без вас всё рухнет. И пусть так и будет — иначе зачем вы здесь?

Если делать так…

Через год у вас:

— Выгорание. Физическое и эмоциональное.

— Команда, которая ничего не решает сама. «Спрошу у операционного».

— Текучка кадров, потому что люди устают от тотального контроля и отсутствия доверия.

— Процессы, которые держатся на вас одном.

— Невозможность уйти в отпуск, заболеть, переключиться на стратегию.

— Отель, который не растёт, потому что вы физически не можете масштабировать себя.

Что делают взрослые операционные директора

Взрослый операционник понимает: его задача не делать всё самому, а построить систему, которая работает без его постоянного участия.

Он:

— Делегирует с доверием. Обучает людей, даёт полномочия, контролирует результат — не процесс.

— Строит процессы и стандарты. Описывает, как должно быть, и внедряет системно.

— Фокусируется на приоритетах. 20% задач дают 80% результата. Остальное — делегирует или убирает.

— Растит команду. Заместители, начальники служб — не просто исполнители, а самостоятельные менеджеры.

— Восстанавливается. Понимает, что без отдыха он не эффективен.

— Измеряет результаты, а не активность. Важно не то, сколько часов он провёл в отеле, а какие показатели достигнуты.

ГЛАВА 6. КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР: МЕЖДУ ПЛАНАМИ И РЕАЛЬНОСТЬЮ

Вступительное эссе: «План есть, стратегия есть, денег нет»

Коммерческий директор в отеле — это человек, который отвечает за деньги. Вернее, за то, чтобы они приходили. Выручка, продажи, маркетинг, ревеню-менеджмент, корпоративные продажи, работа с турагентствами — всё на нём.

Теоретически.

Практически — он отвечает за цифры, но не всегда контролирует инструменты.

Хочет снизить цены, чтобы поднять загрузку — собственник против: «Мы же не дешёвый отель!»

Хочет вложиться в рекламу — инвестор против: «Докажите сначала эффективность!»

Хочет запустить новый продукт — операционник против: «У нас нет ресурсов!»

Хочет изменить условия работы с агентствами — юрист против: «Это нарушит договоры!»

И вот коммерческий директор сидит с планом продаж, который ему спустили сверху, и думает: «Как, чёрт возьми, я это выполню?»

План родился так: собственник с инвестором посмотрели на прошлогодние цифры, добавили 20% роста («рынок же растёт!») и сказали: «Вот ваш план». Без учёта того, что:

— Конкурентов стало в два раза больше.

— Цены на рынке упали.

— Основной канал продаж (турагентства) теряет объёмы.

— Отель устарел и нуждается в обновлении.

Но план есть план. И коммерческий должен его выполнить.

Он собирает команду: маркетинг, продажи, ревеню-менеджера (если есть). Раздаёт задачи:

— Маркетинг, дайте лиды.

— Продажи, закрывайте лиды.

— Ревеню-менеджер, поднимайте цены.

Маркетинг кивает и уходит делать посты в социальных сетях. Продажи берут телефон и начинают обзванивать старую базу. Ревеню-менеджер смотрит на конкурентов и понимает, что поднимать цены некуда.

Проходит квартал. План не выполнен. Коммерческий вызван на ковёр к собственнику.

Собственник: «Почему план сорван?»

Коммерческий: «Рынок сложный, конкуренция высокая, нужно вкладываться в маркетинг.»

Собственник: «Это отговорки. Другие же как-то продают.»

Коммерческий возвращается к команде, устраивает разнос: «Почему не работаете?!» Команда обижается и работает ещё хуже.

А теперь внимание: в чём настоящая проблема?

Не в том, что коммерческий плохой. И не в том, что команда ленивая. А в том, что нет системы.

— Нет понятной стратегии: кто наш гость, чем мы лучше конкурентов, почему он должен выбрать нас?

— Нет связи между маркетингом, продажами и операционкой. Каждый тянет в свою сторону.

— Нет данных: сколько стоит привлечение гостя, какой канал окупается, какой нет.

— Нет инструментов: CRM нет, аналитики нет, автоматизации нет.

Но есть план. И коммерческий директор, который должен его выполнить. Как-нибудь.

50 вредных советов для коммерческого директора

Планирование и стратегия

— Принимайте любой план, который спустили сверху. Даже если он нереалистичный. Потом разберётесь.

— Не анализируйте рынок. Зачем? Главное — выполнить план, а не понять, реален ли он.

— Стратегия? Это для крупных сетей. Вы просто продаёте номера, какая тут стратегия?

— Не сегментируйте аудиторию. Все гости одинаковые — им нужна кровать и завтрак.

— Копируйте действия конкурентов. Они снизили цены — и вы снизьте. Подняли — и вы поднимите.

— Не изучайте, почему гости выбирают вас. Главное, что выбирают.

— Не работайте с позиционированием. «Хороший отель по разумной цене» — достаточно.

— Меняйте стратегию каждый месяц. Сегодня фокус на семьи, завтра на бизнес, послезавтра на молодёжь.

— Не формулируйте УТП (уникальное торговое предложение). Вы такие же, как все, только лучше. Как-то.

— Не считайте юнит-экономику. Сколько стоит привлечь гостя и сколько он приносит — неважно. Главное — общая выручка.

Работа с командой

— Требуйте результат, но не давайте инструментов. Пусть менеджеры сами придумают, как продавать.

— Не обучайте отдел продаж. Продавать — врождённый талант.

— Мотивируйте только планом и страхом. «Не выполнишь — уволим».

— Не разбирайте ошибки. Сорвал сделку — сам виноват.

— Ставьте нереальные KPI. Пусть тянутся.

— Не помогайте в сложных сделках. Менеджер должен справляться сам.

— Не делитесь информацией. Держите всё в голове — так вы нужнее.

— Противопоставляйте продажи и маркетинг. «Маркетинг сливает лиды» или «Продажи не умеют работать».

— Не проводите совместные планёрки. Пусть каждый отдел работает сам по себе.

— Не благодарите за успехи. Это их работа.

Маркетинг и продвижение

— Экономьте на маркетинге. «Сарафанное радио» работает лучше.

— Не измеряйте эффективность рекламы. Запустили кампанию — и ладно.

— Все каналы одинаковые. Зачем анализировать, откуда идут брони?

— Делайте акции и скидки постоянно. Пусть гости привыкают платить меньше.

— Не работайте с брендом. Главное — цена.

— Игнорируйте отзывы. Это просто мнения.

— Не вкладывайтесь в контент. Фото со стоков и типовые тексты — норм.

— Соцсети ведите для галочки. Раз в неделю пост — достаточно.

— Не анализируйте конкурентов. У вас своя дорога.

— Верьте, что отель сам себя продаст. Хорошее место — и гости придут.

Продажи и каналы

— Работайте только с теми каналами, которые знаете. Букинг, Островок — и хватит.

— Не развивайте прямые продажи. Платить комиссию агентствам проще.

— Не автоматизируйте. CRM — лишние траты.

— Не обрабатывайте заявки быстро. Гость подождёт.

— Не перезванивайте. Если хотел — сам позвонит ещё раз.

— Не предлагайте допродажи. Забронировал номер — и ладно.

— Не сегментируйте клиентов. Все получают одинаковое предложение.

— Не работайте с повторными гостями. Новые важнее.

— Не ведите базу контактов. Всё в голове и в блокнотах.

— Не анализируйте, почему сделки срываются. Не судьба — и ладно.

Ценообразование и Ревеню-менеджмент

— Держите одну цену круглый год. Пусть будет стабильно.

— Или меняйте цены хаотично. Как настроение подскажет.

— Не смотрите на конкурентов. У вас своя политика.

— Не анализируйте спрос. Интуиция лучше данных.

— Давайте скидки всем, кто просит. Лучше продать дёшево, чем не продать.

— Не считайте упущенную выгоду. Продали — и хорошо.

— Игнорируйте сезонность. Цены должны быть справедливыми всегда.

— Не закрывайте продажи заранее. Вдруг кто-то захочет завтра приехать?

— Не работайте с прогнозом. Живите сегодняшним днём.

— И главное — если план не выполнен, вините рынок, конкурентов, погоду, правительство. Только не систему, которую не построили.

Если делать так…

Через год:

— План не выполнен. Опять.

— Команда демотивирована.

— Бюджет на маркетинг урезан («всё равно не работает»).

— Цены скачут, гости не понимают логику.

— Конкуренты обгоняют.

— Коммерческий директор в стрессе, выгорании и поиске новой работы.

Что делают взрослые коммерческие директора