Бесплатный фрагмент - Внутренний маркетинг — дорога в будущее для бизнеса

Аннотация

Я давно задумывался о подготовке этого специального номера нашего фирменного журнала, но текущие дела оттягивали выполнение задуманного.

Вот, отложив в сторону книгу по критике стратегии министерства культуры, я решил, что время пришло.

Этот специальный выпуск журнала подготовлен в больше мере как прозаическое художественное произведение, отличающееся от прозы принципиально тем, что в номере представлены только факты и ничего кроме фактов.

Краткое содержание

1. История одного консультационного продукта

1. Мои истории.

2. Практика

3. Профильная социальная сеть

2. Чебоксары. 2019 год.

Новая модель делегирования

3. Путь к рынку вакансий

Приложения

1. Деловая игра

2. Новости нашего канала

Школа миллиардеров

1. История одного консультационного продукта

1. Мои истории

Сейчас выходит второй сезон моих историй, содержащих словарик терминов в контексте. В некоторой степени этот выпуск можно также считать примером такого словарика — дается определение термина Внутренний маркетинг и рассказывается как ВМ применяется на практике. Только этому термину уделено очень много внимания, точнее, все внимание только одному термину. Но он этого заслуживает.

В самом начале моей работы консультантом по управлению (середина 90-х годов), я активно публиковался на разных ресурсах в Инете.

Потому моему коллеге из Нижнего Новгорода (бывшая актриса театра, сменившая профессию) легко удалось меня найти и пригласить для беседы.

Оказалось, что у нее возникли большие затруднения при выполнении задания одного важного клиента (сфера деятельности клиента — оказание услуг доступа в Интернет Сбербанка в нашем регионе). Даже офис клиента располагался в одном здании с головным офисом Сбера (тогда еще Сбербанка) в регионе.

Задание ей выдали такое

— Мы хотим выехать командой руководителей в пансионат на пару дней, нам нужно хорошее мероприятие по управлению — деловая игра, тренинг и т. п. На ваш вкус.

Назовем моего коллегу Наталья (имя я не помню). Будучи растерянной от полученного задания, Наталья переадресовала задание мне. Я обещал в короткое время сообщить варианты решения.

Работа по управленческому консультированию в тот период для меня была подработкой, основная работа — старший преподаватель кафедры экономики иняза. У кафедры была неплохая библиотечка, в частности, дорогостоящий международный журнал по управлению (к слову, в этом журнале у меня чуть позже вышла пара важных для меня статей по новому тайм-менеджменту и о новой концепции управления персоналом).

Я полистал журнал. Мне понравилась статья западных авторов о внутреннем маркетинге, где предлагалось каждому подразделению рассматривать другие подразделения компании как внутренних покупателей.

В короткое время я подготовил деловую игру и мы встретились с руководством компании-клиента для обсуждения деталей.

Собственно, вопросов у меня было два — вполне стандартных — мы едем на пьянку, или работать?

Если работать — то сколько времени ей должны посвятить?

Ответит меня не удивил:

— У нас будет полных два рабочих дня. Работать будем как можно больше.

Как не удивила и реальность — выпивки было с лихвой. К ней приступили уже во время первого перерыва. Но что удивило, так это то, что количество выпитого совершенно не отражалось на активной работе участников нашей деловой игры. Русские дадут фору в этом деле слабакам иностранцам.

Содержание деловой игры представлено в приложении.

Что отметили руководители компании клиента, когда я попросил дать обратную связь после проведения мероприятия. Во-первых, они оценили организованное для них мероприятие положительно. Но главное заключалось в следующем. Они заметили:

— Обычно на совещании у генерального директора мы обсуждаем возникшие проблемы компании.

Осталось это и после деловой игры. Однако теперь, в начале такого совещания, мы полушутя-полусерьезно спрашиваем у коллег — руководителей других подразделений фирмы:

— Чем мы вам можем помочь?

 Настроение у участников совещания повышается, и мы более конструктивно решаем возникшие проблемы.

Я же в ходе двухдневной деловой игры по внутреннему маркетингу для себя отметил один незапланированный момент. При анализе неформальных групп (см задание в приложении) была выявлена группа, которую они назвали «Газель». Потому «Газель», что утром работников компании, у кого не было личного транспорта, собирала служебная газель, где люди успевали до начала работы пообщаться. Вот что заметила одна из участниц этой неформальной группы:

— Дома тоже бывают проблемы. Иногда непростые. Но пока мы едем на газели на работу и общаемся с коллегами, общее настроение поднимается. И все домашние многочисленные проблемы оставляем в этой газели. После этого лучше работается.

2. Практика

Профильная социальная сеть

В 2009 году для нашей компании наступил кризис (связанный с мировым финансовым кризисом 2008 года). Я стал активным участником сообщества менеджеров. Стал публиковать там статьи, открывать дискуссии, участвовать в конкурсах, вести свой блог.

Один из конкурсов был — написание 5 статей для глоссария этого сообщества. Я вышел в победители этого конкурса, скорее всего по той причине, что написание 5 статей в короткие сроки — это большой труд. А моя мотивация была простая — я хотел для себя подвести итоги своей работы по исследованию в ряде разделов — в вопросах внутреннего маркетинга, новой концепции управления персоналом и др.

Ниже я представляю свою конкурсную статью по теме внутреннего маркетинга, где я перечисляю ряд успешных проектов для наших клиентов по этой теме.

Внутренний маркетинг. Вы готовы работать по-новому?

Внутренний маркетинг (ВМ) как теоретическая концепция представляет собой взаимодействие (профессиональное) функциональных подразделений фирмы и отдельных личностей на принципах маркетинга. Потребители у таких субъектов — внутренние (другие подразделения и личности). Пример — секретарь оказывает услуги своему руководителю и его подчиненным, напоминая или сообщая время проведения назначенного совещания. Услуги, к слову, могут быть разного качества. В моем примере — Иванову сказали про совещание заблаговременно, а Петрову — за 5 минут до начала (видно, что Петров чем-то секретарю насолил).

Актуальность темы внутреннего маркетинга не очевидна, но очевидны проблемы, которые уже можно отнести к «вечным» проблемам организации, хотя их решить вполне под силу внутреннему маркетингу. Главная проблема такого рода — проблема неэффективного взаимодействия между функциональными подразделениями компании.

Внутренний маркетинг мы рассматриваем как один из инструментов решения межфункциональных проблем. Но поскольку широкого распространения он пока не получил (по крайней мере, в нашей стране), есть смысл предварительно напомнить про другие инструменты для решения этой проблемы. Наиболее известные — это реинжиниринг бизнес-процессов (БП) компании, а также матричная структура организации — инструмент, связанный с организационной структурой предприятия.

1. Конкурирующие с внутренним маркетингом управленческие инструменты

Несмотря на теоретическую красоту реинжиниринга и ласкающие ухо все еще модные термины «владелец бизнес-процессов», «менеджер бизнес-процессов» и др., практическая удача пока больше радует авторов в виде числа их публикаций на тему.

История 1

Скорее даже не история, а некий эпизод. Будучи в то время преподавателем вуза по управленческим дисциплинам, я по какой-то программе повышения квалификации попал на семинар по реинжинирингу, который проводила одна нижегородская консалтинговая компания, имевшая в то время в своем названии слово реинжиниринг. Докладчик (директор консалт-фирмы) бодро рассказывал о теории, а все примеры из практики приводил западные, в основном по компании Xerox. (Много позже, я обратил внимание, что очень часто, когда продвигается новый модный инструмент управления, в качестве примера фигурирует именно компания Xerox. Быть может, Xerox вообще не внедряла ни один из новомодных инструментов? Слишком их было много, чтобы успеть все внедрить, и были они слишком разные. Но давала молчаливое согласие на упоминание себя самой в благожелательном смысле любым новым гуру, обеспечивая себе, т.о., бесплатное продвижение.)
Причина «голой теории» в том, что при выполнении реинжиниринга БП нарушаются естественные законы развития организации — эффект масштаба и разделение труда.

История 2

Работая в НИИ руководителем группы (выполнение НИОКР), я только что перешел в в новую для меня лабораторию, которая занималась разработкой высокочастотных транзисторов и микросхем. Каждый ведущий разработчик этой лаборатории (вскоре и я в том числе) не только разрабатывал конструкцию своего изделия, но фактически руководил бизнес-процессом изготовления разработанных изделий, «проталкивая» (в первую очередь, путем разработки своего уникального технологического маршрута) свое детище из лаборатории в лабораторию: в одной проводилось нанесение рисунка будущего прибора (с помощью фотолитографии или позже электронной литографии), в другой обработка полупроводниковой пластины (разными методами), следом напыление, вжигание металлов и т. д. Хотя специалисты разных лабораторий физически подчинялись своим зав. лабам, они прекрасно знали — что они участвуют в том или ином БП производства изделия. Они понимали, кто является истинным хозяином этого процесса. Это была вполне действующая схема реинжиниринга, однако в ней не было нарушения законов организации (эффекта масштаба и разделения труда), поскольку каждый специалист продолжал трудиться и развивать свою квалификацию в рамках специализированного подразделения. Конечно, никто в то время не знал слова реинжиниринг, да и сегодня, работая по той же схеме, что и 30 лет назад, специалисты этих подразделений вполне успешно обходятся без этого термина. Кстати, начальник описываемой мной лаборатории сам по коридорам не бегал (хотя руководил сам целым рядом бизнес-процессов — которые разрабатывал сам), и даже крайне мало звонил, специалисты сами к нему прибегали при возникновении проблем, и он принимал решение, как поступить дальше в той или иной технологической ситуации. Все разработчики этой лаборатории были своего рода Белой Костью отделения в 200—300 человек, где я тогда работал.

Читатель отметит, что в последнем примере описан не реинжиниринг, а матричная структура, получающаяся при «пересечении» функциональных подразделений и соответствующих бизнес-процессов. Соглашусь, я как раз и утверждаю, что реинжиниринг БП в чистом виде — это теоретическое построение.

Матричная структура

Чаще всего матричные структуры возникают при «пересечении» функциональных и дивизиональных подразделений. Но комбинации структур, где одна и та же группа людей (или даже один человек) подчиняется одновременно двум руководителям (например, функционального подразделения и продуктового) — могут быть самыми разными — «пересечение» продуктовой и региональной структур, функциональной и проектной, функциональной и процессной (как в описанном мной выше примере).

Проблемы двойного подчинения при использовании матричных структур общеизвестны.

Система Тейлора

Напомню, что Ф. Тейлор предлагал, в частности, «чисто функциональную структуру», когда разделение труда происходит не только между подразделениями, но, быть может в первую очередь, между руководителями (мастерами). А вот подчиненный имел в результате множество начальников, каждый из которых специализировался в одной из управленческих функций и в рамках этой функции давал свои указания

Однако на практике, даже при двух руководителях, могут возникать противоречивые команды, а как согласовать указания множества руководителей? Хотя в теории выглядит заманчиво — глубокое горизонтальное разделение труда в управленческой иерархии. Элементы этого подхода есть в любой организации.

Практика

Менеджер по продажам выполняет план, который согласован с руководителем отдела продаж. Но если он допустит ошибку в финансовых документах — ему придется разбираться с бухгалтерией компании.

У станочника есть свой мастер. Но когда отдел технического контроля не примет его работу, ему придется переделывать брак. И на практике, руководитель рабочего зачастую всего лишь ставится в известность, что у подчиненного ушло чуть больше времени и металла на работу, по причине изготовления дополнительной детали и т. п.