Бесплатный фрагмент - Визуализируй то. Оптимизируй это

Предисловие

Друзья и коллеги, приветствую вас на страницах моей бизнес-книги, посвященной визуализации бизнес-процессов. Что это, как и зачем — расскажу подробно, с понятными примерами.

Методику визуализации я применял всегда, когда работал в консалтинге. И за годы работы накопил достаточно опыта, которым теперь хочу с вами поделиться.

Визуализация — простой и при этом эффективный метод построения любых процессов в бизнесе. Ее можно применять везде, где всегда есть место «слабому звену». Везде, где неизбежно появляются «дыры», в которые утекает время, деньги, репутация…

Чем хороша эта методика — она универсальна. Применять можно где угодно: при построении воронки продаж или системы взаимоотношений с клиентами (CRM); при составлении доски Канбан или внедрении ERP (системы планирования ресурсов предприятия).

Благодаря этой книге любую, даже суперсложную задачу вы сможете превратить в пошаговый алгоритм. Детализировать каждый внутренний процесс, сделать его наглядным и понятным.

Визуализация значительно сократит срок внедрения новшества, развертывания системы или анализа уже существующих бизнес-процессов. Без нервных риторических вопросов на очередном совещании: «Что не так?» «Почему жалуются клиенты?» «Почему прибыль меньше планируемой?».

Теперь вы сможете получить не просто внятный ответ, а готовую инструкцию по улучшению.

Благодаря визуализации вы сможете увидеть, какие потери каждодневно несет ваш бизнес. Даже когда вы искренне уверены, что все в полном порядке. (И порой такие открытия могут очень сильно удивлять).

До определенного момента в своей карьере я тоже считал, что какие-то провалы и потери неизбежны, что это часть нормального хода событий. Зато сейчас понимаю, что работал «по наитию», а не по четкой алгоритмической схеме.

И чем дальше, тем больше приходил к выводу, что так мы далеко не уедем. Чем крупнее и серьезнее становились мои бизнес-проекты, чем солидней компании, с которыми я имел дело, тем больше я осознавал, что мне отчаянно не хватает той самой визуализации бизнес-процессов. Их наглядного представления. Потому от осознания быстро перешел к изучению.

На следующем этапе появилась моя собственная методика, в основе которой — сплав из двух популярных и эффективных идей. Это классическая карта ПСЦ (потоков создания ценности) и современная методология построения процессов по международному стандарту BPMN 2.0. (business process management notation).

И то и другое по отдельности — прекрасные рабочие инструменты. Карта потоков помогает декомпозировать сложные задачи на простейшие элементы. Графическая схема — увидеть их, регламентировать и при необходимости автоматизировать.

Задач у меня было две: соединить эти два классических метода и написать простую, понятную инструкцию для их одновременного использования. Потому что заумных книг на тему ПСЦ и BPMN уже достаточно. А мануалов, пригодных для применения в работе, я не нашел.

Об авторе

Кирилл Маматов — в бизнесе я с 2009 года, первыми моими направлениями были исполнение тендеров по проведению спортивно-массовых мероприятий, вторым — розничная торговля чаем и кофе на развес.

В 2012 году я вышел из операционного управления компаниями и занялся стратегическим развитием и консультированием как своих, так и других компаний.

Я переехал в Москву на обучение. Чувствовал, что не хватает определенных знаний и навыков. С 2012 по 2014 я плодотворно обучаюсь и параллельно помогаю в управлении и развитии нашей сети чая и кофе «8 граммов». В этот момент я разрабатываю полную концепцию франшизы нашего бизнеса. От позиционирования до реализации и продаж. Все это было сделано в кратчайшие сроки =- 3 месяца.

В мае 2014 года флагманский отдел открывается в Москвовской области, а уже в сентябре того же года наша франшиза нырнула в другие города: Омск, Красноярск, Томск, Иркутск и Уфа. До конца 2014 года было экспоненциальное развитие. Все было интересно, но мой взгляд был устремлен уже на другую нишу. Не могу сказать, что мне не нравилось направление чая и кофе. Нравилось! И сейчас нравиться, но я видел, что формат подобной продажи отмирает и надо что-то менять. Компаньон был другого мнения и поэтому после успешной реализации проекта я продал свою долю в бизнесе в начале 2015 года. 1 октября 2021 года сеть по продаже чая и кофе на развес «8 граммов» закрыла свой последний отдел…

С 2015 года я полноценно начал заниматься консалтингом в сфере построения продаж, развития новых продуктов для компаний, разработкой маркетинговых стратегий. Мои экспертные направления: продажи, персонал и оптимизация бизнес-процессов. Но все это не возможно без маркетинга и автоматизации, поэтому в этих вопросах я прибегаю к помощи сторонних экспертов.

За период с 2015 по 2019 год я успел поработать с множеством компаний, среди которых основная масса это небольшой бизнес.

Но были и крупные ребята. Я поработал с такими мощными компаниями как «Первая Экспедиционная Компания», «ДоДо-Пицца», «Папа Джонс», профессиональный футбольный клуб ЦСКА, футбольный клуб «Томь», интернет-магазин товаров для животных «Старая ферма».

Основные направления, по которым были заказы были следующие:

— увеличение продаж и создание новой системы продаж;

— оптимизация работы отдела продаж;

— разработка маркетинговой стратегии компании и синхронизация отделов маркетинга и продаж;

— формирование политики подбора персонала;

— внедрение CRM-системы и оптимизация бизнес-процессов;

— создание регламентов работы отделов продаж и маркетинга.

За это время были разработано множество документов и материалов для работы, которые хранятся у меня в виде шаблонов и курсов:

— регламенты менеджеров отдела продаж;

— регламенты руководителей отделов продаж;

— расчет мотивации отдела продаж;

— книга продаж;

— различные чек-листы;

— тренинги по продажам;

— курс по подбору персонала.

В 2020 году у меня прошли первые переговоры с госкорпорацией «Роскосмос», куда меня пригласили для решения ряда вопросов по оптимизации бизнес-процессов на их отраслевое предприятие.

С 2021 года я подписал контракт с ПАО «РКК ЭНЕРГИЯ». Теперь я занимаюсь оптимизацией бизнес процессов на большом предприятии космической отрасли. В мои задачи входит:

— оптимизация бизнес-процессов с точки зрения LEAN-подхода;

— разработка и внедрение позиционирования LEAN-инструментов внутри предприятия;

— разработка стимулирующей мотивации для сотрудников.

На момент выпуска книги, задачи были такие.

Сейчас, я всегда рад проконсультировать компании по вопросам оптимизации и увеличению продаж, поделиться своим опытом, провести мотивационный тренинг и рассказать о полезных привычках для бизнеса, которые всегда стоит внедрять и улучшать.

Для связи со мной можно использовать мой инстаграм, ссылку я оставлю:

Тренинг по продажам для начинающих на YouTube:

Цели книги и результат ее прочтения

Эта книга будет полезна как собственнику бизнеса, так и руководителю среднего уровня.

Ее цель — продемонстрировать на понятных примерах, как строить карты любых бизнес-процессов: на производстве в цехах, в офисе адвокатской конторы или в салоне красоты. Методика легко масштабируется и применяется везде, где есть процесс производства и продажи.

Причем, производить можно как товары, так и услуги. В роли продукта может выступать и автомобиль, и модная стрижка, и оптимизация клиентского сайта.

Чем бы вы ни занимались в коммерческой сфере, это все равно процесс производства. Для простоты дальнейшего понимания будем использовать именно этот термин.

Инструмент визуализации показывает, на каких этапах бизнеса случаются провалы, потери денег, времени или клиентской лояльности.

Овладев методикой визуализации, вы легко сможете анализировать и выстраивать бизнес-процессы так, чтобы сократить потери до минимальных (а в идеале — нулевых) значений. И оптимизировать расход всех самых ценных ресурсов: человеческих, временных и финансовых.

В результате прочтения книги и изучения инструмента визуализации вы сможете:

— Узнать, что такое картирование и потоки создания ценности;

— Понять, зачем рисовать такие карты и какой алгоритм для этого применяется;

— Увидеть наглядные преимущества визуализации процесса;

— Самостоятельно построить бизнес-карту;

— Понять отличия текущего состояния идеального (как есть сейчас / как должно быть).

Процесс изменения внутренних устоев организации всегда нелегок, но внедряя обновления постепенно и последовательно, можно добиться первоклассных результатов!

Этот постулат лежит в основе легендарной концепции бережливого производства. Ее «прадедушкой» стал исполнительный директор корпорации Toytota Тайити Оно. Человек он был мудрый и сообразительный, так что нет причин не доверять его словам. Поэтому верим и идем дальше!

1. Основные понятия. Теория

1.1. Что такое поток создания ценности (ПСЦ)?

Где бы ни существовала продукция для потребителя, всегда существует поток ценности. Задача заключается в наблюдении за ним.

Джеймс П. Вумек

Основатель и президент Lean Enterprise Institute (один из авторов термина «Бережливое производство» -LEAN)

Начну с примера, который идеально иллюстрирует понятие потока создания ценностей (как информационных, так и материальных). После того, как вы легко визуализируете эту сцену в своем воображении, вы сможете так же легко понимать терминологию бизнес-процессов.

Итак, семья из пяти человек: двое детей, мать, батя и бабушка.

Дети приходят к матери и просят сварить борщ.

Мать уточняет: мясной или овощной? Со свининой или с говядиной? Получив ответ, осматривает содержимое холодильника и выясняет, чего из ингредиентов не хватает.

Затем формирует список закупок и отправляет его по WhatsApp бате, делегируя задачу зайти в магазин после работы.

Батя, глядя на список, спрашивает: говядину какую брать, на косточке или мякоть? Лук белый или красный крымский?

На разговор выглядывает из своей комнаты бабушка. И сообщает, что лук и картошку лучше брать не в магазине, а на рынке. Там дешевле, а в пятой слева от входа лавке у тетки Тамары картошка особого сорта, и хранится хорошо, и отлично идет как на жарку, так и в борщ. Взять бы сразу побольше, пока продается.

Мать бросает взгляд на ящик с овощами и дополняет пожелание: раз уж ты пойдешь на рынок, возьми картошки десять кило. Ты же все равно на машине?

На борщ столько не нужно, но в запасах же лишней не будет?

Все эти процессы были информационными.

Теперь наступает время процессов материальных.

Батя идет в магазин, где покупает мясо. И на рынок, где берет овощи. Везет их домой.

Мать все купленное сортирует (часть картошки — на борщ, часть — в ящик). Перерабатывает (мясо — промыть, порезать, овощи — нашинковать и т. д.).

Варка борща — основной процесс, в котором движение и переработка материальных ценностей приводит к созданию итогового продукта. А тот, в свою очередь, представляет собой композицию из отдельно сваренного бульона, отдельно спассерованной «зажарки», сваренных в бульоне овощей и брошенных «на глазок» специй.

В середине процесса бабушка пытается вмешаться: отобрать у матери тефлоновую сковороду и поставить на плиту чугунную «бандуру», мотивируя тем, что так вкуснее и полезнее. Это уже помеха в процессе.

Батя спроваживает бабушку смотреть сериал, модерируя назревающий скандал.

Мать продолжает варить борщ: объединяет все ингредиенты в кастрюле и дает им настояться. После чего зовет всех домочадцев на ужин.

Теперь еще один важный пункт для понимания теории процессов: на всех этапах, от пожелания «хотим борща» и создания технического задания (мясной, с говядиной, погуще) до этапа «борщ разлит по тарелкам» есть заказчики и исполнители.

Мать — исполнитель, когда дети в роли заказчиков озвучивают пожелание поесть борща.

Батя — исполнитель, когда идет за продуктами. А мать для него на этом этапе заказчик.

Дети — заказчик итогового продукта, борща.

Теперь, когда вы отлично представляете себе, как выглядит поэтапный процесс, в котором есть несколько исполнителей и заказчиков, можем переходить к теории — она уже не покажется такой сложной.

Информационный поток создания ценностей (ПСЦ) — это поток информации (заказы, обратная связь, планы, графики, прогнозы и пр.), необходимый для протекания материального потока создания ценности.

Все наши коммуникации, пожелания, технические задания, уточнения — они имеют ценность, и для информационных процессов можно выстроить карту: куда и как двигается информация, кто, когда и откуда ее получает.

Информационные процессы в основном офисные: это взаимодействие отдела продаж, маркетинга, hr-департамента, бухгалтерии, юридического отдела и т. д. То есть в целом — всей административной системы.

Материальный поток создания ценностей — последовательность действий/операций/процессов по преобразованию сырья или исходных данных в готовую продукцию или услугу, удовлетворяющую требованиям заказчика или конечного потребителя.

Важно: конечным потребителем может быть не только условный клиент (покупатель), но и один из отделов бизнес-системы.

Например, конечный потребитель работы отдела маркетинга — это отдел продаж. Именно там используют результат работы маркетологов. Конечный потребитель для HR-отдела — тот департамент организации, который делал заявку на подбор необходимого специалиста.

Материальный ПСЦ, как правило, включает в себя:

• производство продукта/услуги — непосредственное ценностное действие по предоставлению продукта или услуги конечному заказчику;

• контроль качества/тестирование — сравнение со стандартом или техническим заданием;

• транспортировку (логистику) — перемещение материалов или изделий, изменение их положения в пространстве, доставку до конечного пользователя;

• хранение — период времени, когда изделие не преобразуется и не перемещается, но находится под контролем организации-исполнителя (складирование, межоперационные запасы).

Как работают схемы потока создания ценности в сложных процессах

Может показаться, что применить описанные выше алгоритмы можно, и достаточно просто, только к схеме купи/продай/доставь, ну или просто произведи и отгрузи. А как быть с нематериальными ценностями? Со сферой услуг и сложносочиненными рабочими процессами?

Точно так же. В качестве примера приведу эпизод из своей практики, когда особенно сложно наложить реальные процессы на «поточную» схему. Это услуги по подбору персонала в кадровом агентстве, которым я управлял более 5 лет.

Поступил заказ на подбор менеджера по продажам в компанию N.

Мы начали процесс производства услуги. Сюда входит подбор резюме, тестирование кандидата, телефонное интервью, тестовые задания. Мы включаем в алгоритм поиска кандидатов максимум важных пунктов, чтобы выдать качественный продукт — результат подбора.

Далее подбираем кандидатов и проверяем их внутри своей компании. Для нас важно, чтобы заявленное в резюме совпадало с заявкой компании-нанимателя. Это называется внутренний контроль.

Следующим пунктом согласовываем с заказчиком всех кандидатов по всем заданным параметрам — это внешний контроль.

Третий этап — логистика. Нам необходимо согласовать со всеми участниками (заказчиком и выбранными кандидатами) их итоговые встречи. Желательно сделать это в один день, в офисе заказчика, с шагом по времени полчаса/час. И важно, чтобы все кандидаты доехали вовремя, не потерявшись по дороге.

Для этого мы, по сути, работали логистами: каждому звонили, объясняли, как и на чем добраться, где повернуть налево и в какую дверь зайти. А затем — отслеживали процесс перемещения, потому что обязательно кто-то перепутает выходы из метро, не разберется, за каким углом сворачивать, и надо быть на связи, чтобы помочь человеку пройти этот квест.

Последний пункт — хранение.

Да ладно, скажете вы, как вы себе это представляете в подборе персонала? В коробку кандидата упаковать и на склад отправить до востребования?

Нет, конечно. Но допустим, все прошло хорошо, будущий сотрудник выбран, оффер получен. Но это хороший этичный специалист, и прежде чем увольняться, он должен отработать на предыдущем месте 14 дней. И только после этого он может выйти на новую работу (к нашему заказчику).

Только заказчик вдруг оказывается не готов принять сотрудника «день в день». Например, потому что предполагал более долгий поиск, поэтому сейчас кадровик — в отпуске, или офис переезжает, или предыдущий сотрудник должен закончить свою работу, прежде чем уволиться, а ему понадобится еще месяц. Мало ли что может быть не так.

Этот период — самый-самый сложный: в любой момент выбранный кандидат может откликнуться на предложение от другой компании и не ждать слишком долго. Может вообще передумать увольняться, получить внезапное повышение или прибавку к зарплате, из-за отсутствия которой и собирался сменить место работы.

Поэтому наша задача на этом этапе — хранить и оберегать найденного сотрудника и его намерения, так как работа уже выполнена, и было бы нелепо все это потерять.

1.2. Что такое процесс?

Процесс — это совокупность действий, направленных на достижение определенного результата (продукта или услуги).

Полезно знать:

Впервые понятие потерь ввел Тайити Оно (1912—1990), исполнительный директор Toyota. Будучи самым ярым борцом с производственными потерями, он установил семь их типов. И начал применять для всех видов потерь термин «муда»: это многогранное японское слово означает любые потери, отходы или ошибки, которые нужно исправлять. А также лишние действия, без выполнения которых вполне можно обойтись.

Выявление и снижение потерь — приоритетная задача любого сотрудника предприятия, так как это основа успешной работы.

Но в современной реальности этим инструментом практически никто не пользуется. Где-то в отдельных компаниях он есть, но тоже, скорее для галочки, чем для реальной пользы.

Хотя, внедряя этот инструмент, можно получить сразу несколько важных преимуществ.

Во-первых, люди, которых вы нанимаете, от которых ждете работы на благо и процветание компании, будут выполнять не только свои функциональные обязанности. Они будут думать, как можно оптимизировать, улучшить рабочие процессы.

Во-вторых, вы дадите сотрудникам право предлагать свои идеи и решения. Вы будете их слушать, а для людей это уже важно, чтобы к их мнению прислушивались, а компетенции высоко ценили. Особенно важно — в малом и среднем бизнесе, где все со всеми общаются.

И даже корпорации-гиганты выстраиваются таким способом — людьми и их идеями! На исключительном таланте собственника не во всех сферах можно далеко уехать.

«Хороший руководитель — это не тот, кто все может сам сделать, а тот, кто может собрать правильную команду».

Наверное, вы часто могли слышать эту фразу. Но я хочу к ней добавить еще кое-что важное:

«Довериться этой команде, слышать предложения, внедрять их и улучшать. Ведь именно для этого и нужна команда, а не для того, чтобы она была».

1.3. Восемь видов потерь