Бесплатный фрагмент - Управляй

Посвящается

Посвящается моему нескончаемому источнику вдохновения, моему сыну Рамазану, моей опоре — моей семье: маме и папе, брату и сестре. Моему научному руководителю Цеховому Алексею Филипповиу за невероятные метаморфозы, произошедшие во мне, только благодаря Вашей неустанной работе над Вашей подопечной!

Моим родным и друзьям, моим наставникам, коллегам, партнерам и тем, кому нужна помощь в мире управления проектами.

Отзывы о книге

«Проектное управление» присутствует в жизни каждого менеджера и его роль в успехе управления бизнесом нельзя недооценивать. Это лично мое мнение.

Когда-то давно, ещё в начале своей управленческой карьеры, я посетила тренинг по управлению проектами. С одной стороны, он показался мне слишком бюрократичным и нежизнеспособным в реалиях вечной гонки. С другой, системно уложил в голове последовательность действий, приводящих к успеху. Так я и познакомилась с тем, что такое Проект и в чем его предназначение. Скажу вам одно — много прижилось. Но всегда хотелось узнать больше, поскольку и уровень вырос, и потребность «повзрослела».

Книга Зулпат показалась мне крайне актуальной в наше время. Актуальной лично для меня, как руководителя достаточно высокого уровня — управленца большой командой с мелкими и крупными проектами. В книге очень верно отражены ценности при ведении управленческой деятельности, в том числе и проектной. Повторюсь, что сейчас в режиме «вечной гонки» нам не хватает дисциплины при ведении дел, которая так присуща проектной деятельности. У Зулпат получилось достаточно ярко и эмоционально это продемонстрировать. А также вернуть заинтересованного в развитии читателя к самому базовому и самому фундаментальному в ведении проектов, как залогу успеха. Повторение — мать учения. Пробелы нужно восполнять. Я лично была благодарна в момент чтения за возможность все это вспомнить, заново разобраться, узнать новое для себя. Запрос уз- навать и разбираться еще не удовлетворен, поэтому жду продолжения. Читать однозначно продолжу с проработкой себя и прокачкой своих знаний в области проектного управления.

Помимо актуальности темы и формата изложения, лично меня вдохновила Героиня своей энергетикой, силой, властью, уверенностью и любовью к своему делу. Она придает колоритности всему повествованию. Путешествовать дальше вместе, углубляясь в проектное управление с таким профессионалом, — это вовлекает и увлекает.

P.S. За вопросы в конце главы отдельный респект. Спасибо и жду продолжения…»

Валентина Бородина, Начальник Контакт-центра «Красноярск» Департамент цифрового розничного бизнеса

РОСБАНК

Имея за плечами богатый опыт работы управления проектами в кросс-функциональных средах, могу от- метить, что предложенная методика, по моему мнению, имеет право на жизнь. Многие профессионалы практики в современном мире часто в своей деятель- ности изобретают новые приемы и привносят новые веяния в привычные процессы, модифицируя и улучшая общепринятые фундаментальные подходы. Можно отметить, что автор выбрал очень оригинальный подход к изложению темы управления проектами, ко-торая годами представала перед читателями в виде учебников и пособий. Формат романа может понравиться тем, кто считает скучным чтение классических материалов в области проектного управления.

Асель Жанасова, Chief digital officer, Управляющий Директор по цифровизации МФЦА

Во-первых, книга мне понравилась необычным жанром. Подача заведомо трудного материала о проектном управлении ощущается легкой и простой для понимания и использования, благодаря художествен- ной части.

Во-вторых, видно, что автор душой болеет за развитие и популяризацию темы проектного управления в нашей стране. Думаю, что это пойдет только на благо для развития предпринимательства и выстраивания эффективных бизнес процессов.

Книга будет полезна многим предпринимателям, которые столкнулись с рядом трудных задач в своем бизнесе. Тут и оценка рисков, и грамотный менеджмент. В целом, книга очень хорошая, и я рада, что в нашей стране становится все больше полезных и качественных книг!

Галима Такуова,

Директор по недвижимости и административным вопросам ТОО «КаР-Тел»

Читая книгу или учебник по управлению проектами, человек получает разное восприятие. В учебниках вам опишут лучшие практики, но умолчат о худших. Между тем, жизненный опыт показал, что применение лучшей практики, как в учебнике, часто приводит к удорожанию и невозможности достичь желаемого результата. Гораздо дешевле, эффективнее и быстрее отказаться от плохих и вредных привычек, которые вам мешают управлять проектами. Описанные Зулпат Азиевой рассуждения призваны показать читателю то, чего им следует опасаться и избегать в управлении проектами. Книга подходит всем — как представителям бизнеса и менеджерам проектов, так и начинающим проектным менеджерам, желающим обучиться на ошибках других.

Серик Игбаев, Аккредитованный тренер PRINCE2, PRINCE2 Practitioner

Почти два десятилетия назад тема «Управления проектами» ворвалась в мою жизнь стремительно, бесповоротно и навсегда, совершив прорыв в моем сознании, придав мощный вброс жизненной энергии для «взламывания» стереотипов в науке и практике.

Также стремительно и необратимо ворвалась в мою размеренно-текущую научную жизнь и зону профессиональных интересов автор этой книги Зулпат Азиева, которую Всевышний и Родители наделили счастьем осознанного стремления к лидерству и способностью вести за собой людей в борьбе с застоем и псевдонаучностью.

Зулпат — известный и востребованный консультант, который обладает всегда аргументированной смелостью суждений и молниеносной реакцией на сбои в логике позиции любого оппонента. Поэтому Зулпат сумела меня убедить в том, что, не смотря на ее занятость профессиональной практикой и диссертационным исследованием, она сумеет еще написать и эту книгу. И вот сегодня я вижу, что это у нее получилось.

В процессе чтения этой необычной книги, затянувшей меня в свои сюжеты, повествования, суждения, диалоги и даже задачи, которые надо решать, я увидел, что она дает возможность комфортно ус- ваивать достаточно сложно воспринимаемые новые термины, понятия, инструменты, методы и реально применяемые практики проектного управления.

Новым для данного жанра следует считать декомпозицию трилогии на части, связанные с этапа- ми погружения читателей в триаду ключевой последовательности изучаемых сущностей: «Управление»,

«Управление проектами», «Управление знаниями в проектах». Я убежден, что данная книга быстро найдет своих читателей. Произойдет это благодаря не- обычной сюжетной линии, включающей даже сновидения героев романа. Ведь наша память активно включается только в том случае, если сюжеты вызывают сопереживание. Я очень надеюсь, что доходчивый и невычурной стиль повествования, закрепляющий через ситуации ключевой понятийный аппарат, дополненный приглашением читателя к решению задач, которые включают процедуру «думания собственной головой», вызовет живой интерес у читателя, особенно у молодежи. А это, собственно, и является мега-целью данной книги.

Еще одна особенность этой книги состоит в том, что она написана человеком, который находится на траектории глубокого интереса к сути феномена процесса рождения нового знания. Человеком, который еще не устал от погружения в непрерывные диалоги и дискурсы, возникающие в ходе «проектных баталий» и обсуждения конфликтующих точек зрения и рисков, рисков, рисков…

Сегодня автор находится в уникальном личном эволюционирующем тренде, в рамках которого она пытается интегрировать привычный для нее инструментарий управления проектами с осваиваемой в настоящее время методологией научного исследования, которая требует академической педантичности. И этот процесс, как мне кажется, читатель может увидеть в сюжетах и сценах романа. Могу с уверенностью сказать, как вузовский профессор, вынужденный работать с литературой и как руководитель союза про- ектных организаций, занятых в реальных проектах, что эта книга будет востребована и обсуждаема.

В добрый путь!

А. Ф. Цеховой, Президент Союза проектных менеджеров Республики Казахстан, первый

вице-президент Международной академии информатизации (Алматы), профессор Сатпаев университета, доктор технических наук

Прочитав книгу Зулпат «Управляй», могу сказать, что книга вызывает сильный интерес, благодаря своему необыкновенному подходу к управлению проектами, через сюжетную линию, в виде детального об- суждения, живой беседы, дискуссии.

В процессе получения знаний, мы все привыкли к стереотипу, что знания приходят только через толстые книги, с умными фразами, которые зачастую не совсем понятны. Здесь же мы видим достаточно понятный формат, легкость в прочтении. Читая, я порой останавливалась, для того, чтобы внутри про- анализировать какую-либо ситуацию, сравнить ее с собственным опытом.

Книга несет ценность для проектного менеджера в виде наработанного личного опыта автора, помогает увидеть более практический подход. В книге дается отличный разбор определенных ситуаций. Благодаря книге мы можем посмотреть на некоторые вещи более детально, обозначить, для себя важность применения на практике инструментов, документов, методов, процессов, подходов в управлении проектами, которые мы, к сожалению, часто недооцениваем. Могу отметить, что проведение аналогий некоторых ситуаций в проектах с жизненными ситуациями, дает нам более глубокое понимание.

Я думаю, что книга может дать много полезных советов в области управления проектами, начинающим проектным менеджерам в особенности, так как теоретические навыки, полученные через кратко- срочные курсы или книги, зачастую очень сложно применять практически, без понимания их целей и важности в реальности.

Так же считаю необходимым оценить литературный подход автора к написанию и интересные эпитеты.

Отдельное спасибо автору за ссылки на некоторые произведения, которые после прочтения вызвали интерес.

Томирис Богдан,

HR менеджер, ТОО «SemArco», Member of Archirodon Group and BI Group

Каждый, кто создает, планирует или ведет проект, почерпнет для себя новые и полезные вещи в книге. Чувствуется, что Зулпат глубоко разбирается в своей профессии и дошла до стадии желания поделиться опытом. Считаю, что для этого книга — эффективный инструмент, так как сам тоже являюсь автором книги.

У Зулпат получилось написать, сохраняя авторский стиль на протяжении всей книги, что не всем удается. Понравился анализ информации и рассуждений от автора. Считаю лучше один раз прочитать, чем читать отзывы.

Серикбай Бисекеев,

Президент ГК «Arman Holding»

От автора

«Стремись не к тому, чтобы добиться успеха, а к тому, чтобы твоя жизнь имела смысл».

Альберт Эйнштейн

Дорогой читатель, благодарю тебя за интерес не только к книге, но и к управлению проектами, за желание взять инструмент, который направлен на то, чтобы создать в твоем мышлении видение проектно- го управления. Это первая книга из трилогии «УПРАВЛЯЙ». И цель этой книги, в бумажном или электронном виде, рассказать о том, что значит управление проектами, о смысле и целях, о составляющих, в виде рассуждений. Следующая книга называется «УПРАВЛЯЙ ПРОЕКТОМ» — дневник проектного менеджера, и третья книга будет носить название «УПРАВЛЯЙ ЗНАНИЯМИ В ПРОЕКТЕ» — и пусть на данный момент тебе это ни о чем не скажет, но после прочтения второй, картинка мира и его восприятия сильно расширится, изменится отношение и повысится вовлеченность. А самое главное — станет намного интересней…

ПОЖАЛУЙСТА, НЕ ЧИТАЙТЕ эту книгу, если у вас нет отклонений в проекте, будь то в сроках, в бюджетах или качестве. Если у вас не реализовались ни одни риски, если ваша команда не применяет методы корректировки. Причины у этого феномена могут быть две. Значит, или вы не готовы признать свои отклонения, или же ваша организация и, самое главное, ваша команда обладают уникальным даром командного мышления и правильной постановки цели. Если у вас «все хорошо» — эта книга не расскажет ни- чего нового.

В XXI веке существует великое множество книг, адресованных первым руководителям. Таких книг, как, например, «Организация как система» Нива, и я нисколько не умаляю значимости этой книги, она действительно потрясающая, многие люди смогли использовать ее эффективно для своей карьеры. Однако я не верю в этот феномен, я верю, что знания и навыки о стратегическом управлении нужны каждому, это и только это обеспечит бесперебойные коммуникации, прозрачные и эффективные. Поэтому эта книга написана для всех! Внутри ты найдешь множество упоминаний других полезных и важных книг и авторов, превращающих мою работу в сумму рекомендаций. К великому сожалению, в мире сейчас много серьезных молодых экспертов, которые отказываются транслировать свое видение в массы, испытывая страх того, что их сочтут дилетантами. А ведь сейчас именно любители — энтузиасты, которые любят то, что делают, часто имеют преимущества перед профессионалами, невзирая на то, принесет ли им их занятие славу, деньги или карьерный рост. Им почти нечего терять, они готовы пробовать новое и делиться результатами. Они рискуют, экспериментируют и следуют своим порывам. Иногда, делая работу непрофессионально, они совершают открытия. Дзен- мастер Сюнрю Сузуки сказал: «Новичок рассматривает множество разных вариантов. Профессионал — лишь несколько». Поэтому я уверена, что каждый сотрудник, член общества, сообщества важен в не- прерывной сети взаимодействующих заинтересованных сторон. Эта сеть не обрывается, а принципы и ценности помогут вам, читателям этой книги, научиться с ними взаимодействовать.

Обрати внимание на обложку книги. В её центре ты увидишь символы, обозначающие мозг и механизм — это послание о необходимости активно применять работу мозга и мышления в использовании инструментов и методов. Однако все это одновременно заключено в символ Осознанности, сознания, что го- ворит о том, что даже если мы с умом используем механизмы, важно осознанное и сознательное принятие решения в каждую секунду нашей жизни.

Иногда на моих лекциях студенты бакалавриата задают вопросы о том, зачем им нужно знать управление проектами, как им эти знания использовать. Для получения навыков гармонизации, что и есть ин- тегрирование всех ваших планов, целей, составляющих и тому подобное. Если вы ощущаете себя человеком, стремящимся превратить свою наполненную проектами жизнь в процесс непрерывного совершенствования, вам точно нужна эта книга.

Думаю, все в нашей жизни происходит в моменте. Все критическое и важное, поворотное. Кто-то или что-то вынуждает нас принимать абсолютно новое решение, понимая, что все привычные методы уже не дают результата или не дают того самого, которого вы ожидали. Некая вспышка, толчок или пинок, если вам так угодно. Мы, как руководители проекта, всегда сконцентрированы на наших командах, наших целях, наших задачах. Все остальное остается за границами нашего видения.

Данная книга стала зарождаться в тот момент, когда мы с клиентом поняли, что точечные решения или короткие курсы не имеют одного важного ожидаемого последствия: не все участники получали эффект глубокой проработки и осознания принципов. Ведь не станет кто-то ожидать, что руководитель, получив понимание, стопроцентным эффектом перенесет его на всех участников проекта. Массы, команды, множество участников проектов не всегда обладают знаниями и, самое главное, пониманием подходов управления проектами. А это в свою очередь приводит к проблемам в коммуникациях и, конечно, срывам в сроках. Эта книга попытается массово «перевернуть мозги» как студентам ВУЗов и колледжей, так и начинающим проектным менеджерам.

Но давайте вернемся к МОМЕНТУ! Мой поворотный момент произошел, когда я пила кофе за столом с заказчиком в его офисе и понимала, что моя работа с несколькими или даже десятками людей в компании не решили вопросы клиента, произошел небольшой импульс, но в виде корректировки снова все вернулось на свои прежние места. В этот момент я поняла, что нужно «оружие массового поражения», и этим «оружием» во все времена была книга. Однако я так же поняла, что книг по управлению проектами наряду со множеством стандартов тоже много, но эффект очень слабый, а текущее положение не только в компании, но и в стране, говорило о том, что мышление проектного менеджера необходимо менять быстро и радикально. Для меня на тот момент существовал только один подход, обещающий хотя бы приблизительный эффект — диалог, создание ситуаций, обеспечить сопереживание, самоанализ и оценку ценностей. Поэтому эта книга не более чем деловой роман, где есть сюжет, не отвлекающий от сущности проектного менеджера, одновременно рисующий в сознании читателя интересную картинку, персонажей, и создающий эффект сопереживания. Мы вместе будем имитировать опыт управления проектами. Дорогой читатель, я понимаю, что у тебя возникнут вопросы, которые в первую очередь захочется обсудить с самим собой, с командой, единомышленниками или просто друзьями. Проекты — они везде: в обучении, в семье, быту, бизнесе и управлении страной. Твоя собственная жизнь позволит ощутить на себе все рекомендации, размышления и выводы, описанные в книге.

Искренне желаю вам удовольствия во время про- чтения моей книги, первой в моей жизни, желаю вам открытий своих, только ваших. Вы поймете, что книга несет в себе послание всем нам — мы и только мы в процессе бесконечного развития создаем свою реаль- ность, свой успех, свои ценности! Пусть они будут во благо, будут осознанны.

P.S.

Как автор я открыта к обоснованной критике, которая позволит мне писать еще интереснее и сделать следующие книги максимально полезными, поэтому буду благодарна всем читателям за развивающую обратную связь, отзывы и комментарии.

Кстати, все персонажи и ситуации в этой книге являются вымышленными, а любое сходство с реальны- ми людьми является случайным. Приятного чтения.

Глава 1

Как же все-таки хорошо, что Рейнхольд Нибур однажды записал эти строчки: «Боже, дай мне мужество изменить то, что можно изменить, дай мне душевного покоя принять то, что я изменить не в состоянии, и мудрости, что- бы отличить одно от другого…»

Боже, дай мне мужество изменить то, что можно изменить, дай мне душевного покоя принять то, что я изменить не в состоянии, и мудрости, чтобы отличить одно от другого…

Сомневаюсь, что кто-нибудь сейчас может сказать с абсолютной точностью — сколько раз за всю историю существования этой фразы она использовалась в качестве молитвы? Хотя, возможно, все отно- сительно, и я не вижу возможностей, которые кроются за всеми препятствиями и ограничениями? Мой инженерный мозг перегружен и напрочь отказывается принимать тот факт, что четко рассчитанные параметры процесса и методологии не дают в итоге ожидаемого результата. Я ищу ответ уже не первый месяц и даже не первый год, но чем больше углубляюсь в поиски решения, тем больше уверяюсь в том, что просто хожу по кругу.

Пожалуй, это не самые лучшие мысли для человека, который совсем скоро вернется с международной конференции обратно на передовую происходящих бизнес-процессов — туда, где от него ожидают получить, наконец, если не ответы, то возможные пути ре- шения безотлагательных вопросов. А вот с ответами пока было сложно… Как же так получается, что после посещения уравненных мероприятий иногда хочется уединиться со своим смартфоном и отправиться в Google, будучи на все 100% уверенным, что найден- ные там ответы будут интереснее и полезнее? «Не по Сеньке шапка» — именно такая мысль стала посещать меня всё чаще и чаще в течение всей прошлой недели. Появилась эта мысль в моей голове после выступлений некоторых специалистов в управлении про- ектами.

Впрочем, стоило признать, что некоторые из выступавших действительно открывали глаза на очевидные вещи, называли их, наконец, своими именами. Почему-то среди прочих экспертов, коих было здесь величайшее множество, особенно запомнилась и даже, если можно так выразиться, запала в душу одна молодая женщина. В отличие от большинства спикеров она не выступала с докладом со сцены, но после непродолжительного наблюдения за ней складывалось впечатление, будто она пришла охотиться. Только охотилась она не на клиентов, а на новые впечатления. Подобно большой белой акуле она постоянно находилась в движении. Наблюдая за окружающими, она буквально сканировала взглядом толпу в поисках «свежей крови», отвечающей её уровню запросов и интересов.

Причем было заметно, что подобные выводы о ней сделал не только я. Большинство участников международной конференции тоже обратили внимание на ее поведение и образ. Многие провожали её взглядом из одного конца зала в другой. У меня сложилось впечатление, что многие её знают лично, хотя она сама не задерживалась для приветствия с кем-то конкретным. Впрочем, было бы странно, если бы этакая охотница, молодая и привлекательная, не приковывала к себе взгляды окружающей публики. Такая женщина — сильная женщина, цепляет сразу, как только ты её увидишь. Сильная как физически, так и эмоционально, причем эта сила проявляется не столько в стойкости, сколько в энергии, уверенности и словно излучаемой при каждом движении безупречности. Смотришь на неё и отчетливо понимаешь, что слу- чись тебе с ней поспорить — если и не вырубит ударом, то «сломает» взглядом, довершив начатое железным аргументом. «Бушующий ураган и нежный бриз» — кажется, так называл отец женщин с подобным огнем в глазах.

«Бушующий ураган и нежный бриз» — кажется, так называл отец женщин

с подобным огнем в глазах.

Ярко-голубое платье очень элегантно струилось по стройной и изящной фигуре, разжигая огонь любопытства. Но было в ней одновременно с привлекательностью что-то холодное и дистанцирующее, что-то, что подобно невидимому барьеру заставляло окружающих держаться на почтительном расстоянии. Возможно, всё дело в платье цвета голубого льда или этом странном взгляде? Нет, он не холодный, он яркий, твердый и уставший… Её темно-карие глаза ярко блестели, может быть, из- за освещения, хотя в других глазах присутствующих этих искр я не заметил. Гордая посадка головы, надменный взгляд с прищуром и насмешка, насмешка над всем, что она видит и слышит. В ту долю секунды, когда наши взгляды случайно встретились, у меня появилось необъяснимое желание отступить на шаг назад. Необычное ощущение. Её прямой взгляд будто проникал в глубину души, словно острый кинжал, проникающий в мое сознание, и поток, попадающих в самую суть, стрел-вопросов… Я готов был поклясться, что отчетливо слышал каждый вопрос, который она задала мне мысленно в долю секунды «Зачем ты живешь? Почему ты здесь? Какова твоя ценность в этом мире? Что ты дашь мне или любому на этой земле?»… Даже то, как она с безразличием опустила веки и отвернулась, говорило о том, что она устала от того, что ей было скучно.

С течением обстоятельств мне в тот момент очень нужна была настоящая, качественная помощь от эксперта в сфере проектного управления. И речь шла не просто о консультации или другого рода информационной поддержке со стороны профессионала. Нет! Это должен был быть тот самый эксперт. Эксперт, который изменит всё. Когда я отправлялся на международную конференцию, казалось, что в этом скопище профессионалов в области управления проектами я в течение недели смогу найти ответы, смогу понять верное направление, разберусь в том, что же мне делать с нашими проектами. Почему мы все еще не эффективны? Почему не успешны? Почему у нас продолжают расти стоимости и сроки проектов? Эти вопросы не давали мне покоя, и ответов на них я пока не нашел…

Я знал, что первый день должен был завершиться гала-ужином и меня почему-то пригласили туда, хотя в мой пакет это не входило. Решив, что это скорее хорошо, нежели плохо, я вновь задумался о поиске эксперта. Ведь в непринужденной и расслабленной об- становке коллективного ужина я смогу, как бы между прочим, заводить новые знакомства, обсуждать насущные проблемы и получать ответы на интересующие меня вопросы. И, может быть, если мне повезет, я найду того самого эксперта, который спасёт и меня, и ситуацию, в которой оказалась наша компания.

Говорят, что в выборе «своего» эксперта обычно присутствует какая-то магия. В какой-то момент просто ловишь себя на ощущении, что к одному «тянет», а к остальным — нет.

Говорят, что в выборе «своего» эксперта обычно присутствует какая-то магия. В какой-то момент просто ловишь себя на ощущении, что к одному «тянет», а к остальным — нет.

Причем дело тут не в продуктах, не в регалиях и даже не в подтвержденной эффективности программ и подходов, а в чем-то совершенно ином. Возможно, дело в энергетике или харизме эксперта, но, скорее всего, в некой совокупности факторов, которых можно назвать «чувством вкуса». И, как показывает практика, это самое «чувство вкуса», хоть и должно быть, есть далеко не у всех…

Людей, собравшихся в огромном зале за ужином, как это часто бывает на подобных мероприятиях, можно было условно разделить на группы по их уровню и статусу. Человек 5 обособились ближе к столикам с кофе и чаем и, дружески улыбаясь, говорили о чем-то так, что, наблюдая за ними, можно было подумать, словно это долгожданная встреча старых друзей. Высокий уровень и экспертность присутствующих сразу же открывались невооруженному взгляду и не оставляли сомнений. Хммм, так вот они — самые успешные и дорогие специалисты в консалтинге управления проектами. Разумеется, прямо сейчас им на тебя наплевать. Ведь у специалистов такого уровня все расписано на два года вперед, а чек за работу так зашкаливает, что создается впечатление, будто каждый из них строит объекты собственными руками, без помощи спецтехники и рабочих… Вдруг они все замолкли и, широко улыбаясь, поприветствовали ту самую женщину в ярко-голубом платье. Радуясь встрече с компанией, она приветствовала всех теплой улыбкой с нежностью в глазах. Её приветствие, точно теплый бриз, добавило тепла в дружескую атмосферу общения и накрыло всех присутствующих волной легкости и радушия. Все в компании заулыбались так, что я сам не смог сдержать радостной улыбки.

Неужели и она тоже проектный менеджер? До этого момента я ничего о ней не слышал и даже не знаю, кто она.

— Молодой человек, а вам не кажется, что ваш интерес к даме слишком заметен. Причем заметен он и окружающим, и ей самой? — вопрос от стоящего рядом высокого пожилого человека неожиданно застал меня врасплох. Стоило мне отвести взгляд от компании и посмотреть на нового собеседника внимательнее, как глаза расширились от удивления. Причиной тому стал тот факт, что прямо передо мной стоял, а лучше сказать — возвышался, один из самых уважаемых руководителей проектов в стране. Даже при моем росте, а я всегда считался высоким, он был выше меня почти на голову. Не великан, конечно, но… А еще за много- численные достижения его заслуженно называли Мэтром. Да, кто-то превозносил, а кто-то и критиковал, но при этом все понимали, что его вклад в развитие своей области, как в стране, так и за ее пределами, заслуживает уважения.

— Эмм, ну, меня интересует не столько дама, сколько вся группа… И, пользуясь располагающим к вопросу случаем, позвольте спросить: это ведь та самая знаменитая Лига, верно?

— Да, молодой человек, вы совершенно правы. Это они. Та самая Лига. Молодые профессионалы, все как один — эксперты в своем деле. А ещё они отвязные и невероятно умные, — Мэтр по-отечески хлопнул меня по плечу, улыбнулся довольной улыбкой сопричастно- го к их достижениям наставника. — Горжусь тем, что некоторых из них в свое время готовил я сам. Хотя птенцы не всегда помнят тех, кто вырастил их в своем гнезде… Знаете, молодой человек, а ведь многие из них в чем-то уже и меня превосходят. Очень приятно и одновременно странно осознавать, что твои детки стали лучше тебя… — широко улыбаясь, Ф. выпил воды из бутылки в руках.

— А девушка в ярко-голубом платье? Она тоже ваша воспитанница?

— Да, молодой человек, как и в случае с Лигой вы снова правы. Она — моя гордость, самый лучший бриллиант в моей коллекции, но уверен, что не только я вложился в ее становление. Невероятно умна, принципиальна, благородна, но, скажем так, и в ней тоже есть недостатки.

— Какие же у неё могут быть недостатки?

— Ну, раз уж мы говорим о ней, то, прежде всего, следует её представить. Это Лия. Та самая Лия Громова. И она очень эмоциональна. Порой даже слишком эмоциональна. Нет, вы, пожалуйста, поймите меня правильно, она бесспорно умна и прекрасно умеет работать с командой, оставаясь эффективной почти всегда и везде. Вот только ее темперамент порой настолько взрывной, что она почти буквально сжигает все на своем пути. Единственное, что ее спасает, так это умение подбирать людей, и люди в ее команде не позволяют себе ошибок.

— А вот рядом с ней улыбающийся молодой человек невысокого роста — Эдуард, её прямая противоположность. В наивысшей степени спокойный, уравновешенный и даже холодный человек. Взорвись перед ним атомная бомба, он лишь подумает о том, что вовремя составил завещание. Впрочем, уверен, они все уж составили завещание, но смотрите дальше… Громила с другой стороны — это Роман. Очень честолюбивый, крайне самоуверенный, по головам пойдет, но достигнет своей цели, но бьет, как говорится, всегда в цель…

— И все они эксперты примерно одного уровня?

— Примерно… Только Лия от них отличается — она единственная работала над комплексными проектами заграницей, то есть она на своей шкуре ощутила последствия исполненных или неисполненных требований проектов. Она работает на опережение, мыслит глобально, четко видит цель, бескомпромиссна в вопросах качества и безопасности. А ещё, и это не может меня не радовать, она — единственная, кто обладает степенью Доктора философии в управлении проектами. И, уверяю вас, молодой человек, это со- вершенно заслуженно. Знаю точно, что каждый из них достигнет цели, которую вы перед ними поставите, но Лия — человек, взрастивший множество проектных менеджеров в местных компаниях. Наряду со всем прочим она, как и я сам, с удовольствием обучает и прокачивает людей. Она не боится, что кто-то станет лучше нее, ведь мало кто сейчас так усердно занимается самообразованием и развитием как она. Лия находится в процессе беспрерывного улучшения себя, постоянно… Но следует признать, что как команда они единое целое. При этом по одиночке каждый из них в чем-то лучше друг друга, поэтому вам выбирать, что именно вам нужно.

— Позвольте поинтересоваться, зачем вы мне все это говорите? — мне было интересно, к чему вел Мэтр.

— Скажем так, молодой человек, — ответил мужчина в возрасте с улыбкой мудреца, — У вас в глазах читается немое отчаяние и вопрос, а ещё угадывается просьба о помощи и лёгкий панический шок… Позвольте я немного поиграю в сыщика и предположу:

«У вас все очень плохо с проектами?» Верно?

— Угадали, мистер Холмс…

В благодарность за то, что я поддержал его игру, Мэтр наградил меня довольной улыбкой и продолжил.

— В таком случае это, — он кивнул в сторону обсуждаемой нами компании, — Именно те ребята, которые помогут. Разумеется, если вы точно знаете, что конкретно вам нужно. Кстати, Лия завтра вылетает в Гонконг. Длинный перелет, почти 8 часов, а она не любит спать во время перелета. Её любимое место 1А. И ещё, рекомендую вам хорошенько выспаться перед вылетом…. — пожав напоследок руку, он оставил меня и отправился в направлении компании экспертов, которых мы только что обсуждали.

Пока в моей голове происходил процесс срочного принятия решения, состоящий из разумного спора с самим собой и страха, что план Мэтра может не сработать, сам Мэтр тем временем подошел к Лие и, наклонившись к ней, что-то сказал. Пока он говорил, она коротко кивала и молча смотрела в сторону, по- том внезапно повернулась ко мне и грозно сверкнула глазами. Мне стало немного плохо, чувствовал себя как нашкодивший мальчик и по взгляду «мамы» стало ясно, что у нас будет серьёзный разговор. Заинтере- совавшись диалогом Лии и Мэтра, другие участники Лиги тоже повернулись ко мне и каждый смотрел на меня оценивающе и по-своему: Эдуард, смерил холодным взглядом с ног до головы, а Рустам отсалютовал стаканом с водой и жестом позвал меня к ним. Я кивнул и двинулся в их сторону.

— Добрый день! Рады видеть новые лица в толпе опостылевших соратников, — с улыбкой поприветствовал меня Рустам.

— Благодарю за приглашение в вашу компанию. Заметно, что далеко не каждому позволено к вам приблизиться по простому порыву, только по приглашению?

— Да бросьте, людям свойственно преувеличивать.

А вы…

— Прошу прощения, с моей стороны было ошибкой сразу не представиться. Меня зовут Тимур — генеральный директор по развитию корпорации «КЭМСТАР».

— Какие люди! Для нас честь с вами познакомиться! Чем можем вас порадовать?

— Рус, ну ты как всегда — быка за рога, давай просто узнаем, как себя чувствует человек на подобном мероприятии. Между прочим, Эдуард потратил немало усилий, чтобы его организовать. Лия, очень приятно, Тимур, так как вам мероприятие?

— Благодарю, взаимно, если честно, все было очень сжато.

— А я вам скажу больше, Тимур. Это — полный отстой, от слова совсем.

— Лия, ну нельзя же так, все с чего-то начинали.

— Ага, но не кричали же о своей тупости с трибун! — раздражение Лии было настолько явным, что мне казалось, я долго при ней не смогу ни слова сказать.

— Поверьте, Тимур, Лия наидобрейший и очень приятный человек, — Эдуард примирительно улыбнулся и мне, и Лие.

— Но засвидетельствовать сей факт дано не каждому, — хохотнул Рустам.

— У меня мало времени, и меня раздражает то, что я потрачу свое время на вот это. Громкие слова, теория, безудержное бахвальство, одним словом, ярмарка тщеславия и никаких четких рекомендаций… От тошноты спасает только вода с лимоном — Лия явно не планировала успокаиваться.

В этот момент Мэтр, все это время с улыбкой наблюдавший за Лией, приобнял ее за плечи и она от- таяла на глазах, снова с теплотой улыбнувшись.

— У меня никогда не было дочерей, Лия для меня как дочь, очень своенравная, но я готов все ей простить за ее светлый ум.

— А мы в ваших глазах никогда не станем выше Лии, так?

— Как хорошо, что вас философские вопросы уже начали посещать, — парировал выпад Мэтр, — Если вы позволите, я знаю идеальное место для подобных бесед. Следуйте за мной!

Наблюдая за тем, как своим своевременным уходом Мэтр пресек развитие ссоры с его участием, я решил, что самое время и мне последовать его при- меру. От дальнейшего развития ситуации мне стало неловко и, сделав несколько шагов в сторону, я уже со стороны продолжил наблюдение за тем как лучшие друзья, незаметно для себя, превратились в соперников и перешли на уровень фамильярности.

Говорят, что, занимаясь бизнесом, есть в одиночку нельзя. На международных конференциях это, разумеется, также вредно, ведь трапеза в одиночестве может негативно сказаться на наличии полезных контактов.

Несмотря на резкость в суждениях и импульсивность, у меня сложилось впечатление, что я нашел своего эксперта.

С другой стороны, ничего полезнее чем то, что только что свершилось, со мной на этой конференции, точно не произойдет. Решив, что в любом правиле должны быть уместные исключения, весь следующий час я провел в уединении приятного ужина на открытой веранде и размышлениях о том, что конкретно изменится в моем подходе к управлению проектами, если я откажусь от предложения Мэтра, касающегося Лии.

Возвращаться в компанию участников Лиги и донимать их расспросами — у меня не было никакого желания. Тем более, что ни Рустам, ни Эдуард не обладали тем самым «чувством вкуса», а вот Лия… Несмотря на резкость в суждениях и импульсивность, у меня сложилось впечатление, что я нашел своего эксперта. Наверное, это можно назвать «Клиент с первого взгляда». Собственно, желать лучшего от этого вечера не приходилось, ведь, похоже, сама судьба распорядилась дать мне шанс и остается совсем мало времени на принятие решения.

Обычно, оказываясь в ситуации, когда на серьёзное решение оставалось совсем мало времени, я пользовался подарком жены. Её подарок — маленькая серебряная монетка с «Да» на аверсе и «Нет» на реверсе — был универсальным помощником в принятии решений. Положив монетку на большой палец правой руки и подбросив её в воздух ловким движением, через пару мгновений я уже знал ответ. А еще через пару минут мой ассистент прислал подтверждение, что билет на рейс до Гонконга куплен и мы с Лией Громовой теперь соседи.

Глава 2

На следующее утро я проснулся в отличном расположении духа. Мне нравилась погода, нравились люди, завтрак в отеле. Всё было хорошо. Обычно так и бывает в предвкушении изменений к лучшему. Ещё чуть-чуть и в моей жизни появится человек, который подобно Билли Бину, знаменитому генеральному менеджеру Оклендской бейсбольной команды, сможет изменить всё. В конечном итоге оказа- лось, что монетка «Да/ Нет» — тот самый универсальный принима- тель решений, предусмотрительно подаренный мне супругой, помог определиться весьма своевременно.

Ещё чуть-чуть и в моей жизни появится человек, который подобно Билли Бину, знаменитому генеральному менеджеру Оклендской бейсбольной команды, сможет изменить всё. В конечном итоге оказалось, что монетка «Да/ Нет» — тот самый универсальный приниматель решений, предусмотрительно подаренный мне супругой, помог определиться весьма своевременно.

Билет на рейс до Гонконга, учитывая покупку накануне вылета, оказался всего один и он достался мне. И тот факт, что ассистентка успела выкупить последний билет на рейс, а теперь на все время полета я сосед Лии, тоже меня порадовал, пополнив утреннюю коллекцию маленьких радостей.

Сев в такси до аэропорта, я погрузился в мысли и не заметил ни дороги, ни обязательных и обычно раздражающих мелочей в аэропорту. В предвкушении решающей встречи с Лией я прошел регистрацию и направился в бизнес-лаундж, где увидел, как она с кем-то говорила по телефону. Правда, сегодня она выглядела уже не так романтично и элегантно как вчера: на ней был спортивный костюм, за спиной рюкзак, в руках планшет и книга. Причем книга — самая настоящая, бумажная, в твердом переплёте, а не в планшете, как это сейчас модно. А ещё у нее были длинные темно-коричневые волосы и темно-карие глаза… Я подумал, что здесь, с рюкзаком за спиной и книгой в руках, она стала похожа скорее на студентку университета, нежели на эксперта международного уровня.

Телефонный разговор с собеседником был явно не из приятных. Лия прикрыла глаза, стиснула зубы, а затем, бросив пару коротких фраз в трубку, отключилась, но телефон убирать не стала. Со стороны она выглядела так, словно проходит курс по управлению гневом и ей приходится считать до единицы от ста и обратно. Словно в подтверждение моих предположений через несколько секунд телефон снова зазвонил. Но Лия, уже что-то читающая в планшете, казалось, и не думала отвечать на звонок. Стало ясно, что она нашла то, что её порадовало. Телефон продолжал звонить. Лия — читать. Наконец, она ответила на звонок, усмехаясь, что-то проговорила и, внимательно выслушав ответ, победоносно улыбнулась и попрощалась. Теперь самое время было набраться смелости и по- дойти, чтобы, наконец, поприветствовать её и перейти к делу.

— Лия, доброе утро! Какая неожиданная встреча.

— Ой, прекращайте ерничать, я знаю, что Мэтр рассказал вам о моей поездке, и вы купили билет, чтобы надоедать мне весь перелет, — Лия смотрела на меня в упор, и мне показалось, что видит она меня буквально насквозь. Мысли от этого взгляда путались. Что это за взгляд вообще такой? Это, в конце концов, неприлично, даже с точки зрения правил коммуникаций, не говоря уже… Я решил мягко перейти в наступление.

— Прошу прощения, но моя проблема не терпит отлагательств.

— Почему вас это беспокоит? Это не наследственное место, сегодня вы, завтра кто-то другой, что за потуги?

— Прошу прощения, но, кажется, я не совсем вас понимаю.

— Ой, ну не стройте вы из себя святую простоту! И хватит постоянно извиняться. Я готова провести с вами беседу. Готова помочь, но, разумеется, не бесплатно…

— То есть, я должен сейчас вам заплатить?

— Конечно. Я не работаю бесплатно.

— Сколько стоит 8 часов беседы с вами?

Она назвала сумму и я обомлел… Да она сошла с ума, у меня начальник управления зарабатывает меньше. И речь про его оклад за месяц, а тут — за 8 часов. Я смотрел на эту девушку и не понимал, к чему все это. Прекрасное утреннее настроение мгновенно улетучилось. Что вообще происходит? Неужели я клюнул на наживку и попался на крючок? Очень похоже, что меня просто хотят надуть.

— Передумали? Ну и отлично, рада была вас видеть и узнать, что весь перелет смогу наслаждаться книгой. Сделав вывод, что я не соглашусь, она открыла книгу и собралась погрузиться в чтение.

— Лия, уберите книгу, — в начале фразы мой голос звучал тихо, но достаточно твердо, — Я привык, что время, оплаченное мной, принадлежит мне и только мне, — К концу фразы ко мне вернулась уверенность, и я снова стал руководителем.

— Хм, что ж — ОК. Моя ассистентка позвонит вам через 5 минут, сессия начинается с момента взлета, — преспокойно заявила Лия и тут же отошла куда-то, закинув рюкзак на плечо. Мне захотелось догнать её и высказать всё, что я думаю по поводу ее манеры общения, но тут зазвонил мой телефон и на проводе была моя жена.

— Привет, малышка…

— Привет, родной, — её голос всегда был самым лучшим лекарством для меня при усталости, стрессах и многих других неурядицах. Жанна — мой ангел и моя опора, она мой партнер, она мой тыл. У нас были самые лучшие взаимоотношения. Про такие семейные истории пишут книги, по которым потом снимают фильмы. Я знал, что мы делаем друг друга счастливыми, при этом осознавая, как нам обоим не просто держать эту планку с учетом ритма нашей жизни. Кроме того, что Жанна была прекрасной женой, она была еще и успешным телеведущим и всегда очень много работала.

— Дорогой, мне Алина сказала, что ты летишь в Гонконг, но мы вроде бы не обсуждали это. Надеюсь, у тебя все хорошо?

— Да, малыш, все хорошо, срочная встреча. Кстати, ты ведь знаешь все и вся, скажи, пожалуйста, что ты знаешь о Лие Громовой?

— Ох, дорогой, она-то тебе зачем понадобилась? Я ведь не должна ревновать?

Про ревность Жанна просто шутила и мы оба это знали, мы через многое прошли и знали одно — верность в нашей паре самая важная и обязательная вещь.

— Дорогая, ты прекрасно знаешь, что нет женщины, которая вытеснит тебя из моих сердца и души…

— Фу, Тимур, я же на диете и столько сладкого мне нельзя. Спрашивай быстрее, что тебя интересует? Слабости, приоритеты, прошлое? Постараюсь быстренько все узнать…

Держу пари, что договаривая эту фразу где бы она ни находилась, Жанна уже успела ловким движением поправить очки на носу и, быстро разминая пальчики, уже занесла руки над клавиатурой её вечного и верного спутника и помощника — небольшого и очень функционального лэптопа.

— Малыш. У тебя 20 минут на то, чтобы найти все о ней, потом мы вылетаем, и я буду выносить ей мозг 8 часов полета, которые, как выяснилось, еще и весьма дорогие. Оказалось, что Лия — особа весьма претенциозная и даже дерзкая. Поэтому, чтобы я не зря потратил наши с тобой деньги, мне нужно в процессе общения держать разговор в удобном для меня русле, а для этого важно иметь в запасе что-то конкретное, чем я смог бы оперировать.

— Всё понятно. Я твой джин. Слушаю и повинуюсь, мой господин, сейчас сделаю. Люблю тебя!

— И я тебя, малыш, очень люблю… — Жанна повесила трубку, а я задумался над тем, как жаль, что она сейчас не рядом со мной, она мне нужна почти всегда в минуты стресса…

Лия

Сидит во мне это непонятное чувство, гложет, поедает и саднит…

Вчера за ужином, когда обязательные приветственные ритуалы и соблюдение норм этикета начали растворяться в шампанском и заглушаться сотнями голосов, Мэтр тихо меня спросил, откуда эта усталость и от чего через всё, что говорю и делаю, сквозит, пусть и заметная, но пока только его опытному взгляду видимая столь сильная тоска.

Мало кто знает, но в бытность мою научным сотрудником под его руководством я периодически опускала руки и хотела бросить докторантуру. Мне казалось, никому мой труд не нужен, что это бес- смысленно, да и вообще не справлюсь я со всем этим. Часто на видео или очных совещаниях я озвучивала свои переживания. Но Мэтр всегда с шуткой говорил всем, что я просто устала, и это совершенно нормально. Он пережидал, и я снова возвращалась в струю. Наше сотрудничество было действительно интересным, обогащающим, полным смысла.

Вопрос Мэтра застиг меня врасплох. Отрицать не стала, да и более-менее приемлемый ответ сходу дать не смогла. Доверием к окружающим я никогда особо не славилась, но Мэтру, как правило, могла открыться. Собственно, вчерашний вечер обнажил и обнаружил новую проблему. Вопреки доверительным отношениям с Мэтром я сама была не в состоянии сформулировать внятный ответ. К тому же он был, как всегда, прав и это только усиливало моё раздражение. Оно крылось и читалось мудрым Мэтром в каждом устном слове, печатном слоге и движении, да и друзья сразу это заметили, но, зная меня и мой взрывоопасный нрав, вопросы задавать не стали.

Задав тот же самый вопрос себе самой, пришла к выводу, что дело в давлении. В чрезмерном давлении извне. Но это не физическая и не умственная нагрузка. Дело, скорее, в остром дефиците сподвижников и единомышленников…

Я устала, однозначно устала видеть и слышать в окружении о быстром успехе, особенно в теме управлении проектами. Хорошо помню, как в период докторантуры Мэтр посоветовал мне книгу Андрея Курпатова. Та самая «Красная таблетка — 2». Я читала и раскидывала посты об этой книге везде. Как печаль- но, что люди хотят, ничего при этом не делая, обхитрить себя, всех окружающих и прийти к успеху, не познав боли пути к этому успеху. Нас обманывают СМИ и окружение, убеждая, что деньги не зарабаты- ваются долгим и кропотливым трудом, настаивают на том, что их нужно только срубить огромным пластом. Кнопка «Бабло» существует — вот в чем нас пытаются убедить. Хммм, а ведь популяризировать лень и гедонизм так легко. Я согласна, во многом играет роль Господин Случай, но и с ним потом придется расстаться и прилагать усилия, чтобы удержать вожжи…

Тем самым утром я долго выбирала платье, отражающее моё настроение и состояние. Ведь если внутри тебя назревает бунт, то и внешность меняется, предостерегая и одновременно провоцируя окружающих. Это выражается и в манере одеваться, и в каждом движении, и в каждом слове и даже улыбке… Как раз на эту новую манеру, контрастирующую с привычной моделью поведения, и обратили внимания. В том числе, конечно же, Мэтр.

В этот раз конференция была наполнена людьми, говорившими о взлетах и продвижениях в своей работе, которую на самом деле исполнили другие, поэтому сами доклады были в своем большинстве обезличены. В них не было тех деталей, которые отражали бы те самые важные элементы успешности их работы… А выступали в основном те, у кого было больше поддержки, харизмы, выше положение. Я не хочу ни слышать об этом, ни смотреть на подобное, поэтому я никак не могла найти тех, кто был бы мне интересен в плане дальнейших разработок в области управления проектами, ее эффективности, поиска и анализа факторов, которые обеспечили бы устойчивое развитие.

Мне часто задают вопрос: «А вы считаете себя успешной?» или «Кто является вашим кумиром?» и тому подобную ересь. А что для вас успех? У меня, скажем, нет Майбаха и я, наверное, для вас не успешна. Но я его и не куплю, сколько бы денег у меня не было. У меня нет миллиардов евро на счетах, да и не в них для меня смысл жизни. Мой успех в людях, которые мне пишут или звонят. Если звонят, значит, я нужна. Мой успех это безусловная востребованность… Мой успех в тех, кто вспоминает меня добрым словом. В тех, кто искренне благодарит и, поверьте, не только за мои профессиональные заслуги и помощь, а за то, что я просто своевременно их поддержала, улыбнулась, хорошо отнеслась. Впрочем, у некоторых атрибутов успех измерим. Например, если моя докторская принесла пользу другим профессионалам, то это успех. Не регалии, нет, а именно польза от моей деятельности, причем любой. Вы проснулись рано утром и успели все дела вопреки семейной рутине — это успех. Вы знаете, что ваш ребенок жив и здоров — это успех. Деньги это не успех, это награда за успех. Впрочем, это лишь один из вариантов награды. И мы все это прекрасно понимаем. Вообще, я считаю, что в основном заслуга моей успешной докторской была в моем наставнике — Мэтре. Он вовремя вдолбил мне в голову, что только поиск, только применение своего мозга, только бесконечный анализ поможет добраться до истины, и постоянно улыбался, когда понимал, что каждая точка прибытия всего лишь создавала множество других вопросов. Конечно, работа была моя, но свою роль наставника он исполнил на всю тысячу процентов. Как же велико было мое удивление, когда результатом моего исследования стала не совершенная программа, а изложение инструментов, рекомендации к их применению.

Деньги это не успех, это награда за успех. Впрочем, это лишь один из вариантов награды.

Только тогда меня озарило — я не должна приносить готовый продукт на рынок, я должна давать материал для работы. И снова ступор — были единицы, кто хотел слышать то, о чем я говорила. Большинство просили об одном и том же — сразу принеси, установи, настрой и дай результат. У меня мало единомышленников, потому что я не приношу сладкие пироженки, я приношу невкусные продукты, из которых людям нужно приготовить здоровую еду. Я приношу набор продуктов, а они хотят сразу торт.

Так ведь вам может понадобиться и полноценная еда, а рецептов у вас нет. Из готового торта кашу уже не приготовить… Я готова даже провести курс по обучению рецептуре и технологии приготовлении каши, но никому оно не нужно. Все хотят по старинке есть фастфуд, хотя знают, что они в итоге от этого страдают.

Так и в проектах — успех измерим, но относителен. Знающий человек может объективно измерить успешность, а незнающий, как говорит Мэтр, непросвещённый, не сможет измерить и будет полагаться на общие представления в индустрии и обществе. Ис- кажение. Беда нашего времени в том, что часто несведущие люди берут на себя роль оценщика, как на этапе оценки целесообразности, так и на этапе приемки результата… Бедааааа….

И знаете, ведь проблема не в том, чтобы искать эксперта, знающего все и вся. Таких мало, как говорит Адизес: он и еще пару человек в мире. Вот и живите с этим теперь. Я не согласна, часто встречаются люди, которые обладают определенными чертами и навыками: любопытством, перфекционизмом, критическим мышлением. Я восторгаюсь, когда вижу эти навыки в молодых людях, которым другие говорят: «Ты не дорос». Я охочусь на таких и создаю условия для их роста. И я их не тестирую. Я беседую, мы рассуждаем, смотрю на огонь в глазах.

Однажды, наблюдая в течение долгого времени за геймерскими истериями своих племянников (одному, на минуточку, 25 лет, а другому 14), я вдруг задумалась. А ведь у них истинно проектное мышление, им нужно пройти миссию в команде, ведь это рейтин- говая сетевая игра, и у них нет права на ошибку. Я помню, мой племянник говорил, что если не вовремя выскочить из игры в соревновательном режиме, где игра идет на звание, ты не получишь к нему доступ на период от 20 минут до навсегда, то есть полный бан. Цель всегда одна, например, разрушить трон. Это победа. Учитывая опыт в игре, опыт всех игроков в команде, их психологию, учитывая персонажей, учитывая их характеристики, снаряжение, опыт со-перников и участников команды соперника, все тайминги, игроки выстраивают стратегию ведения боя! Они в 14 лет уже мыслят на уровне анализа, критического мышления, планирования и командной работы! Например: опытный игрок знает, как правильно за- бросить ослепляющую гранату в дым, чтобы безопасно выйти из него и поразить противника, неопытный же будет бросать вроде бы хорошую гранату, но неправильно, на ура, и есть вероятность, что враг не будет ослеплен, а пострадаешь ты сам. Вот и все, вот и все! Так же поступают члены проектных команд, не вовремя или неправильно используют эффективные инструменты управления проектом и его составляющими. С тех пор я уважаю геймеров… И их требования не отвлекать их вовремя игры. И с тех пор в моем плейлисте есть много песен из компьютерных игр Leaguesoflegends: Legends neverdie, Rise, Warriors, Awaken, Phoenix, Giants, Aswefall и многие.

Я искренне презираю популизм: говорить обо всем и ни о чем, не зная глубины проблемы, с одной лишь целью — произвести впечатление. Я сама могу долго спорить, но не с целью себя показать. Мне уже это не нужно. Я могу вступать в спор с целью донести хоть песчинку из тех знаний, которые у меня есть, чтобы начать наполнять важным и ценным песчаную пустыню мироздания. У меня вечный порыв помочь, раскрыть глаза, но каждый раз убеждаюсь, что чаще всего оно никому не нужно. А если и нужно, то немногим — это точно. Это реальность. Она уже не давит, не угнетает, но то, что всем, кажется, что все можно сделать легко, быстро, хорошо и правильно сделать — глубочайшее из заблуждений.

В мою бытность преподавания курса подготовки к сдаче экзамена для получения Сертификата PMP (Project management professional) PMI в группах были разные участники. Были достойные, те, кто привык работать и достигать успеха. Но были и такие, которые думали: «да, пройду курс, а потом начну учить», к тому же умудряясь ставить мои навыки под сомнение. Я чаще просто улыбалась в ответ. Мне было от этого, как говорится, ни холодно, ни жарко. Ведь мои навыки только росли за счет тех, кто учился, а те, кто пытался по-детски чем-то мериться со мной, так и оставались на своем уровне.

Я искренне презираю популизм: говорить обо всем и ни о чем, не зная глубины проблемы, с одной лишь целью — произвести впечатление.

При этом потеряли они самое главное — время.

Они потратили его впустую, оплатили, но опять-таки искали легкие пути.

Однако маразм крепчал. Я пыталась помочь этим ребятам — выдавала свои наработки. И хотя я просила ссылаться на меня, но люди глупы и несчастны в своей глупости. За эти наработки мне платили деньги, а они выдавали все это за свое. Мне снова было не жалко. Но нужно понимать, что весь материал давался не только на презентации. Я ведь его своими словами, прояснением сопровождала, а тот человек не мог, там не было знаний. Мне оставалось уповать только на то, что эта ситуация натолкнет человека на дальнейшее развитие, поиски знаний, подтверждение или опро- вержение моих умозаключений. Мои сотрудники знают, что если они ставят под сомнение мои слова и подтверждают это — я только рада за них. Я ни в коем случае не буду их за это сокращать, наказывать и тем более увольнять.

Чувствую себя от всего этого потока событий — как разряжающийся смартфон в аэропорту, где все зарядки были заняты ровно до того момента, пока не объявили посадку… Благо, осталась всего одна деловая поездка, а потом мы с сыном уедем на отдых, где целую неделю я проживу без рабочего телефона и смогу позволить себе отвечать только на по-настоящему срочные звонки.

Так! Стоп!

Вот же оно…

А ни в этом ли кроется проблема?

Может быть именно это разглядел во мне и моем состоянии Мэтр и под свойственной ему прозорливостью мягко подтолкнул меня к поиску причины в себе?

А есть ли в моей жизни не срочные звонки? Не срочные заказы? Необязательные задачи, требующие внимания? Похоже, что нет… На всё про всё осталось одно лишь «золотое правило» — бескомпромиссное обещание, данное сыну в день, когда ему исполнилось 3 года. В тот день в качестве особенного подарка я по- обещала себе самой, что время, которое мы проводим вдвоем с сыном, никто не посмеет без опасности для собственной жизни и здоровья прервать на рабочие вопросы.

Звучит, пожалуй, даже слишком хорошо, чтобы быть правдой, но делу, как говорится, время. Даже если причина всего в режиме постоянной срочности, — это мой режим. Мой и только мой. И вот, сделав вид, что своевременный отдых это необязательная, временная и не более чем подключаемая опция, я, уже сидя в лаунж-баре бизнес-класса, попиваю черный кофе с сахарозаменителем и думаю о том, что же требуется исправить в Гонконгском филиале моего основного заказчика.

С этим заказчиком мы уже много лет очень эффективно и результативно работаем, да и знакомы мы так давно, что иногда мне кажется, будто наше с ним сотрудничество превратилось в семейный бизнес. Последнее, кстати, может стать серьёзной проблемой. Но я научилась вовремя вытаскивать себя из ощущения своей причастности к чужому бизнесу. Оказалось, именно в этом моя эффективность — я вроде и в проекте, полноценно работаю с командой, но при этом вполне определенная свобода позволяет отрабатывать то, что требуется, и не попадать под влияние внутренних факторов компании.

Дополнительным преимуществом являются мои ребята, большинство из которых я взрастила сама и включила в экспертную команду, обеспечив рост с самых низов. Кто-то из них был ассистентом, а кто-то просто специалистом, но сейчас каждый возглавляет свои направления в центре Консалтинга в области управления проектами, в составе которого были амбициозные и сильные эксперты в области управления проектами различного характера. Это гордость — сильная команда стратегического управления компанией в рамках портфельного управления и все под началом Шефа.

По факту он мне, конечно, не шеф, он мой партнер, но за множество лет, проведенных вместе, я уже так привыкла видеть его в этом качестве, что мне так комфортно. Благодаря подобному балансу распределения ролей у меня появляется полезное и необходимое, некое ощущение верного цепного пса моего заказчика. За все эти годы многие пытались переманить меня на свою сторону в холдинге, но я просто не могла свернуть, не могла воткнуть нож в спину человеку, которого мы все называем другом.

Друг, потому что в нем есть то, чего нет в большинстве из нас и во мне тоже — он видит в каждом из нас только лучшее, дает возможность вырасти каждому, и я благоговею перед ним за эти качества. Наряду со всем этим Руслан — уместно строг. И, не приведи тебя Господь, продемонстрировать ему некомпетентность — в такие моменты он принимает решение жестко и не церемонится с провинившимся. Это ведь и его репутацию может поставить под сомнение. Однако подобный подход всегда подразумевает поддержку. Например, были моменты, когда он просто поднимал меня с колен, когда я уже не могла продолжать путь, с улыбкой мягко создавал условия, чтобы я снова поднялась вопреки всем невзгодам.

Именно поэтому, когда мне на почту падает письмо с электронным билетом и указаниями от Руслана, я быстро собираю вещи и как спецназовец лечу на очередное задание. Вот так и живем. И отдых только снится…

Внезапно мои размышления за чашечкой кофе прервал телефонный звонок. Звонила Альбина — странная и очень своеобразная девушка, просиживающая кресло в офисе и пока не заслужившая моего расположения и доверия. Есть такой тип людей: вроде все в ней хорошо, но слишком много на себя берет. Когда-то я бралась за ее обучение, но вместо наставника она разглядела во мне некую училку и, не выдержав мой жесткий дисциплинарный ценз, вылетела с курса как пуля. Теперь у нас холодная война, непонятно, по какой причине, но она все еще держится на своей позиции заместителя интерфейс менеджера блока по риск анализу. Ну, не ее это должность, от слова совсем. Впрочем, для этого есть Руслан, и это не мое дело.

— Привет, Ли! Как дела? Ты уже вылетаешь в Гонконг? Есть кое-какое задание для тебя…

— Для тебя я Лия, это раз, два — я не принимаю от тебя задания.

— А ты проверь соглашение и окажется, что я имею полное право давать тебе задания, — в подобных ситуациях голос Альбины сразу же срывался и у нее начиналась истерика. Ну, не умеет человек воспринимать отказы. Вот какой из неё при таком раскладе замин- терфейс менеджера?

— Минуточку, Аля, — говорю я, прекрасно зная, как она ненавидит такое к ней обращение, и тут же вешаю трубку. Затем открываю свой контракт, где черным по белому написано, что указание мне дает только шеф, и все остальные работают под моим руководством, так же, как и Альбина. Отличный пункт 4.3. Не помню, чтобы с этим были проблемы у кого-либо в команде, мы работаем слаженно, я глубоко их уважаю и ценю, не позволяю себе лишнего и всегда радуюсь, если они показывают успехи. Когда телефон снова начинает звонить, я, зная, как сильно это раздражает Альбину, выдерживаю непростительно долгую паузу и, наконец, отвечаю на звонок.

— Аля, обрати внимание на пункт 4.3 в моем договоре и запомни, что я принимаю запросы от Руслана, а все остальные работают под моим началом, включая тебя. И, раз уж ты позвонила, срочно вышли документацию по проекту GR563 по маркам недостающих перечней и спецификаций, а также постарайся не присылать расчеты аналоговых проектов, есть уже готовые наработки от ребят. Перепроверь все очень внимательно и вышли то, что уже соответству- ет требованиям заказчика, а также отметь все, что требует доработки и напиши примерный план работ. Надеюсь, ты всё запомнила, Аля. Удачи и благодарю.

Я положила трубку до того, как она накричит и сама себя подставит. В моем телефоне всегда включена функция записи разговоров. Она поистине незаменима, когда нужно выстроить линию работы и поведения. Крайне полезная штука. А ещё…

— Лия, какая внезапная встреча!

Интересный мужчина, я бы сказала, высокий как скала, хотя все равно ниже Мэтра. Так уж получилось, что я давно уже мерю рост мужчин по росту Мэтра, и мало кто может с ним посоревноваться. Это началось с момента нашего знакомства и быстро стало чем-то вроде моей собственной фишки. Есть, конечно, люди, которых я не сравниваю с Мэтром. Например — шеф. Хотя здесь, пожалуй, нечего сравнивать, у шефа есть то, чего нет больше ни у кого, он постоянно совершенствуется и гибко адаптируется ко всему, а это такая редкость в наше время. Ну, или мой самый первый шеф на Ближнем Востоке, мы, к сожалению, редко общаемся, но все же именно он ввел меня в мир управления проектами.

Признаюсь, меня немного раздражает неестественность этого мужчины. И хотя Мэтр ещё вчера сказал мне, что этому человеку очень нужна помощь, и просил именно меня ему помочь и желательно бесплатно, меня это изрядно бесит. Да, невооруженным взглядом видно, что у человека отчаянное положение, но чёрта с два я буду тратить свое время в полете бесплатно.

Мэтр ему даже мое место продиктовал, а значит, можно предположить, что он постарается сесть рядом со мной и будет 8 часов в полете вытягивать из меня информацию об управлении проектами для решения своей проблемы. Пожелания Мэтра я, конечно, ценю, но только не в этот раз…

Решено. Я называю свою обычную таксу за работу. Да, она не маленькая, но и я не девчонка, могу себе позволить вообще не работать. Если ему срочно и важно — он заплатит за консультацию, а нет — так я не потеряю ничего. Причем я точно знаю, что при любом раскладе он не пожалеет ни о времени, ни о деньгах, вложенных в прохождение сессии. И если он станет еще одним клиентом моей компании — пусть так.

В чем же моя особенность? Думаю все прозаично. Я очень много изучала практики управления проектами, искала самые лучшие, оценивала, взвешивала, постоянно училась, оттачивала свое мастерство, и я не перестаю обновлять свои знания, постоянно сижу на сайтах исследовательских журналов в области управления проектами и беспощадно ищу самые эффективные методы, меняю их под себя, на практике применяю так, как нужно мне сейчас именно в этом проекте… То есть я не гениальна, не умна, хотя нет, как говорит Мэтр — я умна, но дело еще и в том, что я бесконечно обновляюсь как эксперт и обновляю свои подходы, гарантируя при этом результат. Следует признать, с подачи Мэтра, каждая его задача, каждый раз новый ресурс в 700 страниц и у тебя только 2 дня на анализ, иногда это сводит с ума, иногда радует, но в результате всегда неизменный прыжок в развитии.

Переговорила с бухгалтером, отдала номер клиенту, пусть обговаривают условия платежей, в конце концов, работаю я внепланово.

Глава 3

Самые лучшие мысли почему-то приходят в голову именно в полетах. Чаще всего на высоте приблизительно 10.000 метров, где только информация о действиях в экстренных случаях, готовые к выпрыгиванию кислородные маски и наличие аварийных выходов создают у пассажиров иллюзию безопасности. Желательно, конечно, чтобы всё вместе, включая иллюзии и реальность, воспринимались, подвергались всевозможной критике и сопутствующим философским размышлениям в кресле бизнес-класса.

Нет, я не отношу себя к тем, для кого 8-ми часовой перелет это «скучный вторник» и никаких эмоций не вызывает. Наоборот, сам факт взлета и посадки вызывает у меня необходимые «шок и трепет» почти каждый раз. Но в кресле эконом-класса мысли совсем другие. Да и ноги уже не вытянешь…

А ещё приходится признать, что мы живём в мире, где предоплата всё чаще становится если и не определяющим, то всё более важным и весомым аргументом. Поэтому с учетом того, что клиент согласился оплатить моё время буквально тут же, я для начала решила внимательно его выслушать. Спокойно и без спешки, насколько это получится, а также вести себя сразу максимально открыто.

Знаю, что благодаря моей манере производить первое впечатление, многие меня воспринимают не совсем адекватно и даже считают зазнавшейся. Хотя эта самая манера — одно из самых важных и ценных приобретений последних лет, не более чем необходимая мне маска и одновременно прекрасный фильтр. То время, когда я в силу воспитания была доверчивой и открытой, иногда вспоминаю с гордостью, а иногда с грустью. Ведь открытость воспринимают как слабость, а доверием и расположением злоупотребляли при первой возможности, в результате чего я или недополучала, или перерабатывала, ощущая себя использованной и опустошенной на радость недобросовестным клиентам.

Теперь я себе такого не позволяю. Важно оставаться разумным эгоистом и больше думать о благополучии — своем и своего сына, оставаясь для него примером. Ведь, в конце концов, наши умные речи никому не нужны. Все хотят тех самых действий, что в свою очередь вдохновляют на подвиги и наших детей, и наших клиентов…

С возрастом, по мере приобретения личного опыта, начинаешь в клиентах ценить предсказуемость. Предсказуемость в поведении, манере общения, поступках и действиях создает атмосферу, располагающую к работе. В этот раз, как я и предположила, место клиента в самолете оказалось прямо рядом с моим. Факт, пусть и малозаметный окружающим, зато важный и много говорящий мне о клиенте задолго до ответов на мои вопросы. Этот самый факт, в свою очередь, позволил нам комфортно расположиться и настроиться на работу. Я очень быстро забыла о том, что всего этого не планировала, включая не совсем обычную обстановку для консультации.

В конце концов, чего в моей практике только не было?

Может в мемуарах напишу ещё и об этом опыте…

Пока решались организационные вопросы, связанные с грядущей консультацией, мне почему-то вспомнились те времена, когда ещё не было возможности проводить такие длинные перелеты в бизнес-классе. Вне зависимости от времени вылета и продолжительности перелетов мне приходилось мириться с целым рядом неудобств, связанных с креслами эконом-класса. Ни тебе удобного расположения кресел, ни внимания и заботы со стороны команды бортпроводников.

Держу пари, если бы кто-то сейчас слышал мои размышления, то непременно обвинил бы меня в пресловутом зазнайстве. Хотя на самом деле я не имею ничего против перелетов эконом-классом. Просто для эконом-класса предпочитаю близкие расстояния, где время в полете, проведенное за разбором и чтением документации с перерывом на перекус, пролетает для меня незаметно.

Мне никогда не хотелось скрывать свое отношение к подобным моментам и проявлениям дискомфорта. Однако вопреки тому, что перелёты эконом-классом были сомнительным удовольствием, даже в те времена деловые поездки всегда меня радовали. В силу понятных обстоятельств мой бывший шеф обзывал их в своих диалогах «индустриальным туризмом», что каждый раз меня забавляло.

Деловые поездки практически не совместимы с понятием туризма. Дела, снова дела и опять дела. И никаких тебе экскурсий по красивым местам, зато поездкам по заводам, офисам, портам и прочим ше-деврам индустриальной архитектуры конца и края не было. Бывало даже так, что всю неделю проводишь или в отеле, или на деловых встречах, начинающихся с 8 утра и заканчивающихся в лучшем случае в 8 вечера. Нет назначенных встреч? Тогда всё то же самое, но уже на рабочих совещаниях — воркшопах, представляющих собой полноценные мастерские, где постоянно словно металл в огромных котлах плавился мозг и кипела работа: обсуждались и защищались заявки на изменения, шли согласования с заказчиками и обеспечивались своевременные платежи.

Ох уж эти заявки на изменения…

Каждая такая заявка — сама по себе отдельная тема для обсуждения. Вот как ни стараюсь сейчас, за всю свою практику не могу припомнить ни одного проекта без изменений. Зато некомпетентного и непрофессионального подхода по управлению этими самыми изменениями — хоть отбавляй. Были времена, когда я слышала, что люди путают их с рисками, и, возможно, я так же воспринимала всё это до того, как в самом начале своего пути в управлении проектами попала в команду к одному из самых лучших проектных менеджеров. И пусть свойственная мне в юности импульсивность не позволила мне в полной мере перенять весь его опыт, всё равно именно он сделал меня такой, какая я есть, успешной и сильной. И сколько бы новых, ярких, полезных и важных учителей не встречалось мне в дальнейшей жизни — все они были после него.

Так много опыта пропущено через себя…

Так много сложных, необычных и интересных заказов и каждый из них по-своему особенный. Вот, например, нынешний заказ мне будет очень приятно выполнить. Во многом еще и потому, что сама компания заказчика создает все условия для меня и команды, позволяя сконцентрироваться на исполнении работы.

Пусть мне и немного странным представляется тот факт, что во время перелета, который оплатил мой заказчик, я умудряюсь получить, принять и выполнить еще один заказ. Да, это в планы не входило. Но раз уж так получилось, то пусть все идет, как идет. Пожалуй, поделюсь по прилету с клиентом фактом консультации, и он отнесется к этому с пониманием.

Вот любопытно, а интересовало ли руководство вообще насколько производительность сотрудника падает если, скажем, своевременно не создать условия труда? Или, скажем так, если не позволить сотруднику своевременно почувствовать свою ценность? Или, например, если поставить сотрудника в рамки, исключающие отношение к нему как к человеку, приравнивая его к еще одной единице в бюджете?

Есть в истории развития управления человеческими ресурсами интересный факт — «Хоторнский эксперимент», проведенный в 1927–1932 годах группой исследователей во главе с профессором Мэйо на фабрике «Вестерн Электрикс». Имени самого профессора уже не вспомню, зато отлично помню, что фабрика в те времена производила телефоны. В результате эксперимента наблюдающие его психологи поняли, что производительность труда изменялась под вли- янием социальных факторов, а именно — благодаря интересу к процессу труда и рабочих со стороны руководства, их отношению, человек чувствовал себя важным, нужным.

На самом деле детали исследования засекречены, но основной посыл имел огромный вклад в развитие управления таким ресурсом, как человек. Ведь сотрудник — это костяк, основа управления проектами. Именно поэтому так важно помнить, что если ты хочешь получить максимальный эффект от деятельности своей команды, будь добр, дай им почувствовать себя нужными, важными и ценными людьми.

В проектах можно заметить интересную закономерность. Суть в том, что и на этапах инициирования и планирования, и даже на ранних этапах исполнения и контроля проекта на оплату и обеспечение ком- форта сотрудников тратится значительное количе- ство средств.

Как можно это объяснить? Очень просто! Дело в том, что на этих этапах требуется приложить максимум усилий, — достичь са-

Сотрудник — это костяк, основа управления проектами.

мых лучших и точных планируемых показателей и, если не избежать, то свести к минимуму какие-либо изменения в будущем. И все прекрасно понимают, что только самые лучшие эксперты, не спеша, дотошно и качественно выполнят все требования данных этапов, для обеспечения самого главного — удовлетворенности клиента, его конечных клиентов, других заинтересованных сторон с точки зрения требований и ожиданий.

Разумеется, что и требования бывают разные. Начиная от «мне неважно, что это будет и сколько это будет стоить, главное, в срок», до всем знакомых «мне неважно, когда и что, но не дороже, чем столько-то». К счастью, здесь также присутствуют и «посчитайте, сколько и когда мы сделаем вот это, но чтобы отвечало всем международным требованиям, требованиям конечных пользователей и т.д.».

Да, всегда и везде будут заказчики жадные или недобросовестные. Поэтому если видишь третий из предложенных вариантов, сразу возводишь их на пьедестал. Ну, а с другой стороны, что с этим делать? Остается только создавать необходимую для работы среду, каплю за каплей, кирпичик за кирпичиком. В случае успеха, возможно, все больше профессионалов станут говорить на одном языке. И если это будут не все, то пусть их станет большинство. Ведь когда относишься к своей деятельности как к миссии, то и сама деятельность и статус поднимаются на другой уро- вень, масштабы меняются, растут и расширяются…

Что-то меня опять мысли унесли в профессиональную философию. Впрочем, чего еще можно ждать от практикующего проектное управление Доктора философии? Ладно, сейчас посмотрим, что за проблему приготовил мне мой внезапный клиент. Искренне на- деюсь, что там что-то действительно сложное и мне будет чем занять мозг.

Глава 4

Моя супруга, как всегда, оказалась выше всех похвал. Голосовое сообщение от нее было довольно интересным. Итак — Лия Громова… Оказывается, моя Жанна с ней знакома, а сама Лия на деловом канале ведет свой собственный еженедельный выпуск, цель которого — ликбез в области управления проектами. Интересно. Что еще? Досье от супруги оказалось до- вольно объемным и подробным.

Думаю, что у моей жены, будь такой запрос, отлично получилось бы организовать свое детективное агентство. Ну, или что-то вроде того, что показано в сериале «Обмани меня», где эксперт и его коллега помогают выявлять ложь всеми возможными способа- ми. Впрочем, выявлять ложь это точно не ко мне, а скорее к Жанне. А может быть, к Лие. Если верить всему, что нашла Жанна, а не верить в ее навыки попросту невозможно, то получается, что Лия очень серьезный эксперт в своей теме и репутацию имеет соответствующую.

Итак, пройдемся по фактам…

Лия — мать, воспитывающая сына самостоятельно, вернее, с помощью и поддержкой своих родителей, в каждой статье и выступлении она благодарит их за поддержку, как видно довольно успешно, проживает с отцом и матерью. Выросла она во вполне обычной семье, получила европейское образование в бизнес-школе, имеет братьев и сестер, все успешны и счастливы, хотя живут обособленно по разным городам и странам. С семьей близкие отношения. В «серых» схемах и «грязных» делах не замечена, выделяется своей независимостью, несколько лет руководит своим агентством по управлению проектами, оказывая как обучающие, так и консалтинговые услуги. Защитила докторскую и получила международную награду за вклад в развитие практики управления проектами своей исследовательской работой.

Хммм. Оказывается, она еще автор нескольких книг, многочисленных публикаций в международных научных журналах и моно-

Как говорится, плюс сто очков к и без того очень крутой репутации.

графий в соавторстве с Мэтром. К тому же она как эксперт ведет свою передачу на деловом канале. И как я не узнал ее сразу, не понимаю. Довольно закрытая личность эта Лия, хотя среди друзей считается добрым, отзывчивым и чутким человеком…

Следующий факт Жанна выделила красным и подчеркнула: «Несколько лет Лия была задействована в одном из самых сложных в мире проектов в команде экспертов высшего уровня».

А вот это уже прям очень серьёзно. Это, как говорится, плюс сто очков к и без того очень крутой репутации. Слышал, что участников этой экспертной команды называют «спецназ». Это объясняет твердый и даже жесткий подход и соответствующую закалку, обязывающую работать на результат и делать сразу, как надо, а не как получится, чтобы потом переделывать. Что ж, ничего удивительного, что все заказчики в один голос твердят: рекомендации Лии внедряются немедленно и результаты можно наблюдать сразу же. Как раз это выделяет ее из толпы всех этих многочисленных «коммерсов проектного разлива», своего рода многочисленная армия тренеров и экспертов, как называет их Жанна.

Ну, что ж. Раз уж моя жена в полном восторге от того, что я проведу целых 8 часов с Лией и научусь многому, да еще и сама рекомендует впитывать и задавать вопросы, оставаясь при этом максимально откровенным, чтобы Лия могла мне помочь, наверное, стоит прислушаться. Хотя про максимальную откровенность звучит немного странно, как будто я с психологом общаться буду…

Когда, поднявшись на борт самолета, мы расположись на своих местах, а бортпроводники предложили нам напитки, начало общению было положено. И начало вроде бы неплохое, моя спутница довольно улыбается, совершенно спокойна и вежлива. Быть может вся эта вчерашняя напыщенность и то, что я услышал в свой адрес с утра, всё это напускное как виртуальная броня… Интересно, может, моя супруга была права и мне действительно понравится общение с Лией.

— Ну, не томите, излагайте свою проблему, а то, несмотря на сообщение от вашей супруги, мне уже начало казаться, что вы просто решили побыть в моей компании. Впрочем, судя по всему, вам все же нужна помощь. Мне очень нравится Жанна, вам повезло с партнером. Я обещала ей, что постараюсь вам помочь, так что, выкладывайте всё по полочкам и начнём, — теперь моя собеседница улыбалась, что в принципе было уже непривычно, и я снова вспомнил слова отца «Бушующий шторм и нежный бриз»… Вот вам и демонстрация.

— Хорошо. Сразу к делу… Лия, у меня в портфеле множество проектов строительства, промышленные и инфраструктурные, гражданские и деловые, но я не вижу ожидаемого экономического эффекта, все модели кажутся очень ровными, я бы сказал, и обо- снованными, но из года в год мы наблюдаем спад, а ожидали подъем… Я, как бы это сказать, не могу раскрывать всех деталей, это коммерческая тайна, хотя… Надо понять, что же мне всё-таки нужно, если я ничего не дам.

Тут я вынужденно замолчал и снова вспомнил совет Жанны — быть откровенным, чтобы она могла помочь…

— Тимур, в вашем случае возможны фундаментальные проблемы, возможны функциональные, стратегические или операционные. Чтобы выбрать область для анализа, мне необходимо задать вам наводящие вопросы. Не бойтесь, я не планирую спрашивать конкретные цифры. Вместо этого я буду наводить вас на нужные мысли, а принимать решения на основании известных вам цифр придется самостоятельно. В работе с вами я буду применять комплекс практик и теорий в управлении проектами в проектно-ориентированных компаниях. Вы не против?

— Конечно, Лия. Давайте попробуем. Задавайте вопросы.

— Вы не совсем меня поняли. У нас будет полноценная беседа, поэтому не настраивайтесь, что вы будете только отвечать. Мы будем рассуждать и размышлять, в некоторой степени философствовать на практические темы.

— Звучит интересно, — улыбнулся, — Это похоже на глубинное интервью…

— Вам кажется, что вы попали на глубинное интервью, однако разница в том, что выводы должны делать вы, а не я. Я здесь скорее фасилитатор, но опять-таки с более глубоким подходом. Здесь нет строгих правил. Есть только наша общая цель — решить вашу проблему или найти пути решения этой проблемы. С учетом ваших масштабов, думаю, нас ожидает второе. Не пытайтесь это как-то назвать. Просто следуйте за моими мыслями и полет пройдет очень эффективно, ок?

— Ок!

— Прекрасно. Тогда, в первую очередь, нам нужно выявить проблемы, затем найти возможные триггеры и сам источник.

— Хорошо.

Я слушал ее спокойный голос, смотрел в яркие глаза и заряжался ее азартом. Она обладает немалой харизмой, при этом она с азартом подошла к решению моего вопроса. И мне начинает казаться, что она читает мои мысли.

— Только не думайте, что я читаю ваши мысли… Все мои предположения, выводы и даже самые точные догадки — прямое следствие опыта и того факта, что мы с вами вращаемся в одной среде. Ежедневно, на протяжении многих лет, мы решаем одни и те же вопросы, слышим, как правило, одни и те же советы или жалобы. При этом природа практически у всех проблем одна, но не все пытаются докопаться до истины в процессе их решения. Вы же на данный момент находитесь на пороге, в самом начале этого пути. Я же, как правило, сижу на том берегу и жду, когда вы сюда доберетесь.

Вот так, можно сказать, вполне легко и просто началось наше общение, а спустя еще примерно 10 минут я испытал первый приступ злости. Причем злился я в основном на себя по причине того, что никак не мог понять, почему был так глуп ранее. А еще — по- чему я не задавал себе этих, казалось бы, вполне очевидных вопросов до сегодняшнего дня?

Пока мы говорили, мое состояние продолжало меняться, и изменения меня не радовали. Уже трижды я попросил у проходящей мимо бортпроводницы воды, а Лия, словно не замечая изменений в моем состоянии, продолжала задавать неудобные вопросы, шо- кировать меня своими ремарками к моим ответам.

— Вот скажите, Тимур, в чем ваша миссия? В чем заключается миссия вашей организации? Какие у нее стратегические цели? Вы точно знаете, чего хотите и чего не хотите? Вы уверены, что правильно определили свое положение и обстановку? Вы правильно оценили себя? Свои слабые и сильные стороны? А какие возможности есть у вас и какие существуют угрозы? Что конкретно вы называете портфелем? Вы планируете свою деятельность и, если да, то как именно вы это делаете? Из чего вы исходите при планировании? В каком направлении двигаетесь?

Каждый из заданных мне вопросов уже не походил на брошенный в голову снежок. Складывалось ощущение, что мне приходится бежать вниз по очень крутому склону с большим количеством препятствий, а за мной сложенный воедино из всех этих неудобных вопросов, сметая все на своем пути, катится огромный снежный ком. И как раз моя Жанна просила меня быть с Лией максимально открытым и откровенным. Сомневаться в рекомендациях супруги повода не было, и я решил попробовать. Хотя мне стоило огромных усилий, чтобы удержать эмоции, что называется, «в узде» и, вернув лицу приемлемое выражение, продолжить диалог, как ни в чем ни бывало.

— Лия, мы ведь говорим об управлении проектами и портфелями, правильно? Спасибо, конечно, за все эти ваши вопросы. Но мне кажется, что вы перешли сразу к стратегическому управлению. Меня это настораживает, более того, признаюсь открыто, мне стало не комфортно из-за того, что я, вероятно, не совсем корректно понял вопросы.

— Хорошо, Тимур, тогда задам вопрос иначе: зачем вы реализуете эти проекты? Для чего и для кого? Как эти проекты между собой взаимодействуют?

— Ну, портфель проектов, потому что они объединены одной целью.

— Какой?

— Получить выгоду.

— Подумайте еще раз.

— Они объединены одним результатом.

— Каким?

— Финансовой выгодой.

— Откуда, по-вашему, появилось портфельное управление?

— Все началось с финансовых рынков…

— Блестяще, продолжайте мысль.

— Портфель должен содержать в себе не взаимозависящие проекты и программы…

— Очень абстрактно, пусть. Но теперь вы в начале пути понимания вашей самой главной ошибки.

На этот раз я был уже озадачен её уверенностью, в то время как Лия улыбалась моей растерянности, чем все сильнее меня раздражала.

— Хорошо, Лия. Я вас понимаю, но какое отношение всё это имеет к проектному правлению?

— Как вы управляете своими проектами? Даже если проект успешен, как вы оцените его успешность в долгосрочной перспективе? Что для вас успешный проект с учетом вашей портфельной деятельности?

— Послушайте, Лия. Должен сказать прямо — мы еще не взлетели, но мне это все совершенно не нравится. Не нужно делать из меня дурака, я много лет управляю крупной корпорацией и…

Я был уверен, что сказанное мной произведет на нее хоть какое-то впечатление, но вместо того, чтобы переживать по этому поводу, Лия, казалось, пропустила мое недовольство мимо ушей, и пока я пытался высказаться, воспользовалась возможностью заказать себе чай у проходящей мимо бортпроводницы.

— Девушка, будьте добры, принесите, пожалуйста, зеленый чай с лимоном и что-нибудь сладкое мужчине, — попросила Лия проходящую мимо бортпроводницу и с улыбкой повернулась ко мне.

Затем, удостоверившись, что я не буду продолжать, она перехватила инициативу.

— И все же, Тимур, вопреки опыту и статусу, вы сидите передо мной в праведном гневе лишь от того, что осознаете где совершили ошибку, а не из-за того что я вас раздражаю, так ведь? Все, что вам нужно сейчас, принять правильное и своевременное управленческое решение. А что, по-вашему, управленческое решение? На мой взгляд, это не более чем «механизм наделения субъектов управления полномочиями направлять процесс совместной деятельности людей на решение общих социальных проблем», причем «общих» и «социальных» — ключевые моменты. Вы ведь всё еще генеральный директор, верно?

В другой ситуации я бы вышел, хлопнув дверью, и ушел от этой самоуверенной занозы, а затем высказал бы все своей супруге. Но я, черт его дери, на борту летящего самолета и лететь мне еще как минимум семь с половиной часов. Я чувствовал, как она злорадствует, и меня это очень раздражало.

— Возьмите себя в руки, Тимур. Вам придется научиться принимать управленческие решения, а быстрее всего учишься как раз под давлением. Поверьте, по части давления я такой же спец, как и по части управления проектами. Всё это совершенно нормально, давайте вы просто послушаете меня и сможете сами сложить пазл этой самой основной картинки.

— При чем тут управленческие решения?

— Отличный вопрос, Тимур! Принятие решений является одной из форм повседневной деятельности любого человека. Все мы учимся делать выбор в юном возрасте, однако не всегда действуем осознанно. Импульсивность, недооценка проблемы и возможных вариантов ее устранения ведут к принятию необоснованного решения. Как раз ваш случай, Тимур. Такое решение не обязательно станет ошибочным, но будет неэффективным и не сможет принести компании максимальную пользу. Современному менеджеру необходимо знать критерии, которыми должно удовлетворять оптимальное решение, способы анализа и визуализации данных, а также учитывать свои личностные особенности принятия решений. Однако решение проблемы часто требует работы с большим количеством данных и оценки множества альтернативных вариантов. Использование достижений современной теории при-

Принятие решений — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

нятия решений, в том числе автоматизированных систем поддержки принятия решения, помогает менеджеру сориентироваться в проблемной ситуации и определить наиболее эффективное решение. В период начала научно-исследовательской деятельности я узнала интересные вещи и прошу вас не перебивать меня! Принятие решений — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Можно сказать, что именно эти процессы и составляют основное содержание деятельности руководителя. А управленческое решение — это результат анализа проблемной ситуации, определение характеристик, которым должно удовлетворять решение, сравнение альтернативных вариантов реше-ний с критериями и обоснованный выбор того из них, который наилучшим образом отвечает цели ликвидации проблемной ситуации. С точки зрения анализа управленческого решения я бы порекомендовала использовать работы Эдварда Деминга.

— Лия, вы собираетесь читать мне лекцию?

— Нет. Не лекцию. По крайней мере, не одну. Вообще-то, я прочту вам несколько мини-лекций. Наберитесь терпения, оно вам пригодится, если хотите достичь желаемого результата в кратчайший срок. Итак, управление проектом строительства промышленных объектов — одна из самых сложных услуг на строительном рынке и всегда несет в себе огромный труд, капиталовложения, усилия. Кроме того, оно сопряжено с колоссальными рисками как экономического, так и технического характера. Сегодня компании по промышленному строительству обязаны сочетать в себе интеллектуальный подход, передовые технологии в области проектирования и строительства, грамотное управление процессами, специалистов высокой квалификации, мощную производственную и конструкторскую базу и сжатые сроки. На протяжении многих лет принципы и подходы управления проектами помогли многим участникам рынка выйти на высокие позиции, обеспечивая строительство экономически целесообразного производственного объекта, но очевидно не вам. Вы упустили самое начало, исток, я бы сказала, даже правило мироздания мира управления проектами. Организационная стратегия состоит из целей и политики, которые обеспечивают общее направление и организацию, а также планы и действия для достижения этих целей. Они служат основным вкладом в управление портфелем. Организации стремятся обладать эффективными управленческими возможностями, которые приведут к долголетию и успеху. Управление портфелями является неотъемлемой частью общего стратегического развития организации. Это транспортное средство, посредством которого инициативы по изменению и стратегические инвестиции предпринимаются для реализации стратегических целей и задач. Связывание управления портфелем со стратегией позволяет сбалансировать использование ресурсов для максимизации отдачи от выполнения программ, проектов и оперативной деятельности. Организационная стратегия и цели воплощаются в ряд инициатив, на которые влияют многие факторы, такие, как динамика рынка, запросы клиентов и партнеров, акционеры, правительственные постановления, внутренние заин- тересованные стороны и их ожидания, а также планы и действия конкурентов. Эти инициативы диктуют содержание портфелей, программ, проектов и компонентов операций, которые должны быть выполнены в определенный период. План управления выгодами вытекает из стратегии. Необходимо всегда помнить, что проект реализуют не для освоения средств, а для получения выгод. Тех самых выгод, которые даст продукт проекта в составе программы или портфеля.

— Лия, неужели вы думаете, что я этого не знаю?

— Нет, вы, конечно, знаете. Но знать и сделать — две большие разницы, верно? Именно поэтому вы не стали додумывать эту теорию до конца. Здесь всего лишь говорится о том, что ваши потуги по управлению проектами должны быть согласованы с вашей миссией и стратегией. То есть, управление проектом в рамках программы и как мы говорим компонента- ми программ и проектов в рамках портфелей. Как вы их разграничили? Функционально? Географически? Дивизионно?

— И так, и так.

— А как тогда вы управляете ими?

— Соответствующе.

— Вы улавливаете? Сама теория управления проектами подразумевает функциональные проектные или смешанные подходы в организации структуры управления проектами. Не путайте одно с другим. Это две пирамиды — стратегического планирования и проектного планирования. Очень важно, чтобы они пересекались и дополняли друг друга.

— То есть, у меня идет неправильное планирование?

— Какое может быть планирование, если вы все требования и составляющие не выявили и не структурировали в соответствующем виде? Какой жизненный цикл в стратегическом планировании?

— Ну, мы его заказываем у квалифицированной компании.

— Кто мы?

— Наша корпорация.

— Ок. А кто составляет ее?

— Для этого мы нанимаем эту компанию.

— Постойте, а насколько вы соответствуете этой стратегии? Вы достигаете показателей?

— Нет, конечно. Мир изменчив. На дворе кризис.

— Это ваше оправдание тому, что вы потратили кучу денег, времени и усилий?

— Ну, да. Следует признать эту реальность. Мир очень сложен.

— Реальность в том, что вы решили, не тратя время, создать нерабочую модель на «отвали». Как я это называю — «garbage in, garbage out».

— Да неужели вы считаете, что мы могли за такие короткие сроки разработать рабочую модель стратегии?

— В таком случае, вы осознавали, что тратите деньги впустую и намерены выживать в этом мире на ощупь?

— Да кто вы такая, чтобы меня обвинять в чем-то?

— Отличный вопрос, Тимур. Кто я вообще такая? Я эксперт. Одна из лучших в своем деле. И благодаря стечению обстоятельств у вас появилась возможность узнать меня. А лучшая возможность меня узнать — полетать со мной в рабочем режиме. Все то, что боль- шинство ненавидит в путешествиях: очищенный фильтрами воздух, искусственное освещение, автоматы для выдачи напитков напоминает мне, что я дома. Я очень много времени провожу в деловых поездках и перелетах. Так много, что это практически мой второй дом. Это настолько очевидно, что моя карточка автоматически подсказывает девушке на стойке регистрации в аэропорту не только мое имя и статус, но и то, что меня нужно поприветствовать именно так и именно с такой улыбкой. И признаюсь, это систематизированное дружелюбие поддерживает покой в моем мире. Все, кто общался со мной больше одного раза, знают, как сильно я люблю систему и как сильно ценю личный покой и пространство. Ваш обычный день, как и дни абсолютного большинства людей, сильно отличается от моего. Ежедневно большинство людей приходит домой, где их встречают мяукающие кошки, прыгающие собаки и визжащие дети. Мужья или жены по привычке будут спрашивать, как прошел день, а потом они вместе поужинают и лягут спать. Немногим позже на небо из своих дневных убежищ выберутся звезды, и среди множества огоньков один будет чуть ярче других — это будет огонек на крыле моего самолета, летящего над ними. Самолета, в котором я в очередной раз лечу зани- маться тем, что я люблю и умею делать лучше всего на свете, — помогать людям и компаниям в вопросах управления проектами. Поэтому, Тимур, отвечая на ваш вопрос «кто я вообще такая?» — я та, к кому вы пришли за помощью.

— Ничего себе ответ. Если бы я знал, что это будет пустой разговор, я бы остался на конференции и послушал действительно стоящих людей.

— Уверена, очень комфортно находиться в толпе единомышленников, любящих переливать из пустого в порожнее, разбрасываться громкими словами и строить из себя успешных людей. Среди тех, кто так же, как вы, ночами не могут уснуть, боясь, что за ними придут, а они и знать-то не будут, что натворили.

— Вы слишком много на себя берете.

— Самое ужасное, что вы ненамеренно это все натворили. Если бы намеренно, то были бы механизмы, чтобы это исправить. Пусть где-то, но буфер бы вы оставили. А так вы как безумный, считая, что рисуете картину — только зря канвас испортили.

— Это переходит всякие границы, Лия.

— Тимур, это нормально испытывать боль при осознании совершенных ошибок. Все, кому удавались великие свершения, до этого оказывались в том же положении, что сейчас вы. И лишь поэтому они затем добивались успеха. Мы с вами найдем возможность все исправить. Поставить на прямые рельсы, что ли. Но сначала вам нужно признать, что у вас серьезная проблема. Давайте я вам помогу.

— Нет уж спасибо, Лия…

— Не отказывайтесь, Тимур. К тому же я обещала вам несколько познавательных мини-лекций. Вы знаете, что Лауреат Нобелевской премии 1978 года по экономике некий Герберт Саймон предложил так называемую рациональную модель принятия решений, согласно которой процедуру принятия управленческого решения можно условно разделить на три стадии: разведывательная деятельность, проектирование и выбор?

— Нет, я не знаю об этом ничего и не хочу знать!

— И напрасно. Впоследствии эта модель трансформировалась в шестиэтапную, где первым номером идет этап осознания проблемы. Проблема, Тимур, это всегда нечто сложное, требующее разрешения. А выработка решения побуждается возникшей проблемой. На втором месте формулировка проблемы, ее определение и уточнение. Точное и конкретное отражение существа проблемы, изложенное в кратких и емких формулировках. Затем, под номером три — целеполагание. Определение целей и критериев, которым должно удовлетворять решение. Этап номер четыре — выработка вариантов решения.

Главное — научиться слушать свою интуицию и говорить правдиво.