Бесплатный фрагмент - Управление удаленными командами

Глава 1. Введение

По мере роста популярности удаленной работы среди команд, я принял решение написать книгу, в которой поделюсь своим опытом работы управления удаленными специалистами. В ней я расскажу о том, как осуществлял найм сотрудников, организовывал рабочие процессы и контролировал результаты общей деятельности. Мой опыт в построении отделов продаж и работы с удаленными командами позволяет мне представить, как успешные, так и неудачные случаи в этой области.

Передача знаний и опыта играет важную роль в моей работе. Я убежден, что обнаружение недостатков и их исправление ценнее, чем слепое стремление к успешному успеху.

Управляя сотрудниками в удаленном формате, я прошел путь от самостоятельного выполнения всех задач до делегирования обязанностей и масштабирования проектов. Я основательно разбирался в вопросах, прежде чем делегировать задания и обучаться новым навыкам.

Изначально я работал один, но со временем у меня формировались команды — удаленные сотрудники, эксперты, центры прозвона, которых я привлекал и привлекаю для различных проектов.

В этой книге я передам свой опыт простыми словами и представлю его в удобном, понятном и применимом формате, который можно легко использовать в вашем проекте с учетом его специфики и потребностей вашей команды. Мой опыт легко масштабируется и адаптируется, и вы можете успешно применить его у себя.

Также я обладаю навыками эффективного управления людьми и хочу поделиться знаниями создания успешной, продуктивной и высококвалифицированной команды.

Где-то я буду писать от своего имени, где-то от лица команды, потому что в некоторых бизнес процессах я выступаю как лидер, который представляет общие интересы или решения.

Глава 2. Принципы и выводы из моего опыта: десять ключевых моментов

Пройдя свой 7-и летний путь по работе с удаленными командами, я сформулировал для себя десять ключевых принципов и тезисов, которыми хотел бы поделиться, как некоторой базой или основой основ.

Принцип 1 — бизнес всегда отражает лидера. Поэтому, если вы мечтаете об эффективном, красивом, растущем, осмысленном, качественном, перспективном и востребованном бизнесе, то, прежде всего, начните работу с себя. Невозможно быть эффективным, продуктивным, привлекательным и вдохновляющим для команды, аудитории или быть экспертом, или лидером, ядром команды, если вы сами не ощущаете себя таким человеком.

Для того чтобы создать успешную и продуктивную команду, необходимо вложить значительные усилия в личное развитие. Ведь успех бизнеса во многом зависит от личности его основателя. Нельзя ожидать, что простым махом волшебной палочки можно создать великолепный проект. Кроме того, подбор сотрудников для команды должен быть осознанным и тщательным. Нельзя приглашать людей на работу лишь потому, что они хорошие люди, родственники друзей или просто нуждаются в работе.

Принцип 2 — для создания высококлассного проекта необходимо работать исключительно с профессионалами, с лучшими специалистами. Найм таких профессионалов может занять больше времени, чем при приеме ближайшего доступного сотрудника, стандартные сроки найма колеблются от 3 недель до 1,5 месяцев и являются нормальными. Это время необходимо для того, чтобы найти человека, который соответствует требованиям, ценностям и готов работать в команде в долгосрочной перспективе.

Человек, который готов потратить время на доказательство своей превосходности на всех этапах тестирования и отбора, обычно демонстрирует высокий уровень вовлеченности в проект. Я убежден, что такой человек, стремящийся присоединиться к команде, со временем оправдает все ожидания. Важно помнить, что работа с людьми подразумевает возможность ошибок. Ошибки — это часть процесса, и я всегда предоставляю второй шанс сотруднику, даже если он допустил серьезные промахи.

Обсуждение условного испытательного срока может быть конструктивным решением в таких случаях.

В рамках своих усилий сотрудник стремится восстановить доверие, улучшить отношения и вернуть высокое качество работы, за которое его приняли. Однако если человек не справился с задачей, и не соответствует требованиям профессионализма и компетенций, то лучше принять решение об увольнении, не предоставляя ему третий шанс. Процесс увольнения должен быть быстрым и без сожалений, в отличие от процесса найма, который требует тщательного и длительного подбора кандидатов.

Принцип 3 — нужно помнить, что опытные и высококвалифицированные специалисты предпочитают работать в командах высокого уровня. Они стремятся к участию в амбициозных проектах и предпочитают долгосрочное сотрудничество. Они не всегда заинтересованы в проектном подходе, за исключением случаев, когда речь идет о по-настоящему значимом проекте, на который они могут полностью сосредоточиться.

Как правило, опытные специалисты предпочитают работать удаленно, поскольку это позволяет им глубже погрузиться в работу команды, понять ее цели и специфику, достичь максимальных результатов и предоставить команде все, что ей важно и необходимо в данный момент от этого выдающегося специалиста. Поэтому, для сбора эффективной команды, необходимо учитывать, что экспертам важно иметь возможность развиваться, укреплять свои навыки, повышать свою квалификацию и расти вместе с командой и проектами.

Принцип 4 — важно осознавать, что ни один руководитель не становится лидером моментально, а процесс этого развития происходит постепенно. В начале своего пути руководитель участвует во множестве операций и занимается микро-управлением, но для того чтобы бизнес мог масштабироваться, необходимо выйти из этой зоны комфорта. Необходимо доверять своей команде, делегировать обязанности, давать возможность для самостоятельных решений. Только таким образом бизнес сможет достичь кратного роста.

Постепенно и необратимо руководитель освобождается от микро-менеджмента, передавая его своим коллегам, что в конечном итоге будет способствовать развитию бизнеса. Далее я расскажу о делегировании, но важно понимать, что микро-менеджмент остается на определенном уровне, а руководитель развивается уже на более высоком уровне, что позволяет его процессам серьезно улучшаться.

Принцип 5 — заключается в том, что необходимо предоставлять всем членам команды возможности для профессионального и экспертного роста, а также для освоения новых областей.

Имеет значение поддерживать постоянный диалог с сотрудниками, спрашивая их о желаниях, целях, увлечениях и стремлениях. Важно не застревать в узком круге задач и процессов, а постоянно развиваться, открывая для себя новые возможности и укрепляя свои навыки. Существует мнение, что, предоставив сотруднику, обучение и помогая ему расширить свои знания, есть риск того, что он уйдет.

Однако в современном обществе нельзя рассматривать людей как рабов, которых можно привлечь к работе навсегда без каких-либо гарантий.

Очень мудро поддерживать возможность обучения коллег, чтобы они становились сильнее, мощнее, более компетентными и приносили больше пользы и смысла проекту и компании. Возможно, они когда-то уйдут, и это нормально. Однако не давать возможности человеку развиваться только из желания удержать его навсегда — неправильно и не перспективно.

Принцип 6 — важно предоставлять людям интересную работу, ведь серьезные профессионалы и классные специалисты на самом деле любят такую работу.

Сотрудники не стремятся просто просиживать время с 9 до 18 рабочего дня, они ищут возможность участвовать в интересных проектах, и готовы вкладывать в них много усилий. После успешной работы важно предоставить возможность качественно отдохнуть. Только в таком случае сотрудник сможет сохранять высокую производительность на протяжении времени, чередуя периоды интенсивной работы с отдыхом.

И только при соблюдении баланса, в предоставлении возможности для перезагрузки и качественного отдыха человеку, мы имеем право на успешное взаимодействие.

Принцип 7 — необходимо признавать и уважать своих коллег, благодарить их, так как это основа для формирования эффективной команды. Уважение должно быть взаимным: руководители должны уважать подчиненных, коллеги — друг друга, все участники команды — координатора и друг друга. Благодаря этой взаимной поддержке проекты развиваются, идеи реализуются, а команда успешно функционирует.

Хотя это может звучать сложно, на самом деле здесь кроются глубокие истории, которые не всегда видны с первого взгляда, но придают уверенность, стабильность и спокойствие тем, кто вовлечен в работу в этой команде. Это внутреннее состояние формируется со временем, включая в себя и эти аспекты. Нельзя недооценивать значение этого процесса, так как он играет ключевую роль.

Принцип 8 — для обеспечения удобства, порядка и структуры в бизнесе крайне важно иметь базы знаний, чек-листы, алгоритмы и должностные инструкции. Отсутствие этих элементов может привести к хаосу в команде, особенно если она быстро расширяется и увеличивает объем задач и численность сотрудников. Поэтому настоятельно рекомендую внимательно изучить раздел о базе знаний, так как вероятно, что у вас не все реализовано или чего-то просто не хватает.

Если вы формируете команду и осознаете, что ваша работа будет длительной и не ограничится одним проектом, настоятельно рекомендуется уделить внимание созданию базы знаний и внутренней структуре. Это в дальнейшем принесет вам значительную пользу.

Принцип 9 — касается доверия к вашим коллегам, делегирования обязанностей, открытости к их идеям, признанию важности их мнения и готовности признать свою ошибку. Для руководителя, который не является авторитарным управленцем, а открытым и гибким человеком, важно иметь доверие к своей команде.

Доверие и предоставление возможности для самореализации, позволяете команде полностью проявить свой потенциал, выразить свои идеи и возможности, а также высказать свое несогласие, что является нормой. Если в вашей команде есть люди сильнее вас в чем-то, это нормально.

Предоставление максимальных возможностей для проявления их способностей, внесения вклада в команду или проект, приводит к взаимной выгоде и продуктивному сотрудничеству, особенно в долгосрочной перспективе.

Поэтому важно иметь доверие к членам своей команды и партнерам, с которыми вы вместе работаете.

Принцип 10 — однозначно стоит принимать во внимание мнение сторонних лиц по вопросам, где недостает понимания или экспертизы, и своевременно обращаться к менторам, наставникам и внешним консультантам. Они смогут предоставить вам необходимую информацию, заполнить пробелы в знаниях, дать ответы на вопросы до того, как возникнут критические ситуации, когда уже поздно искать решения. Приглашение финансового консультанта в таких случаях может быть полезным.

Естественно, важно приглашать его заранее, до того, как возникнут проблемы, чтобы получить комплексное мнение и критику от человека с большим опытом и экспертизой. Это распространено во многих компаниях как способ улучшения проектов, привлекая экспертов для конструктивной обратной связи и поиска возможностей для улучшения.

Необходимо прислушиваться к мнению других, принимать ценные идеи для себя и воплощать их в жизнь. Утверждать, что знаешь все лучше всех и не нуждаешься в помощи, это тупиковое мышление, которое не приносит результатов. Важно признать свои ограничения и пригласить специалиста, который разбирается в данной области.

Глава 3. Описание деятельности, задач и целей

Давайте обсудим непосредственное описание деятельности команды, ее задачи и цели, планирование состава, распределение ответственности и процесс найма сотрудников. Важно помнить, что задача должна соответствовать человеку, а не наоборот. Не следует разбивать задачу на части и передавать их сотруднику, если это не соответствует его навыкам или предпочтениям.

Я давно отказался от обратного подхода при назначении исполнителей на задачи в рамках проекта, так как осуществляю полное управление процессом и четко определяю, какие задачи требуют выполнения и как их нужно распределить между исполнителями.

Я всегда стремлюсь найти подходящего исполнителя для каждой конкретной задачи или группы задач. Не забывайте, что первоначальное видение того, что необходимо, всегда формулируется руководителем, поскольку он лучше всего понимает требования проекта. Никто не обладает таким же глубоким пониманием специфики и конечной цели проекта, как он и его задача — передать свое видение сотрудникам в максимальной степени детализации.

Исходя из этого, первый этап разработки определяет тот человек, который все придумал. Давайте рассмотрим как пример, офлайн форум со множеством спикеров, участников и различных задач: маркетинг, технические аспекты, дизайн, продажи и т. д. Предположим, у нас нет команды для этого проекта, поэтому рассмотрим, как мы будем создавать его с нуля.

То есть, наша цель — создать живой форум с двумя тысячами участников, но у нас пока нет никаких ресурсов для этого. Тем не менее, мы четко понимаем, какой результат нам нужен.

Для начала определяем основные направления деятельности: производство, маркетинг, продажи, партнерство и поддержка.

Как мы будем формировать команду?

Сначала, мы набираем специалистов по производству, которые будут отвечать за все этапы реализации проекта. В рамках производства у нас есть работа на месте, включая подрядчиков, строителей, волонтеров и всех, кто создает для нас фото и видео.

Имеется множество разнообразных проектов, много специалистов, которые привлекаются для выполнения конкретных узких задач и так далее. Затем мы работаем с участниками, взаимодействуем со спикерами, создаем контент, занимаемся техническим производством и так далее. После этого идет этап продвижения, за который отвечает отдельная команда, и мы обсуждаем, какие специалисты нам для этого нужны.

Продвижение включает в себя разнообразные аспекты, такие как информационное партнерство, платная реклама и продвижение.

Далее идет отдел продаж, который занимается активными продажами, независимо от их характера, обрабатывая теплые или холодные лиды. На данный момент не столь важно обсуждать конкретные случаи из практики форума, важнее разобраться в процессе формирования команды.

Отдел работы с партнерами также играет значительную роль — это люди, которые занимаются привлечением финансовых ресурсов, бартером и прочими аспектами. Есть также специалисты, которые помогают в выполнении конкретных задач. Все это становится понятным по мере развития процесса, они привлекаются по мере необходимости, и это не постоянные участники команды, а скорее временные сотрудники, которые задействуются в рамках конкретных проектов и необходимы периодически.

Далее анализируем, кто у нас есть в наличии и что они делают, определяем количество людей, которые потенциально нужны для реконструкции этого форума. Нужно помнить, что для выполнения задач определенного направления внутри отдела потребуется один, два или три человека, которые будут выполнять одинаковый набор задач, просто распределенный между ними в соответствии с их объемом.

Таким образом, мы разрабатываем определенный план, в котором видим, что, например, нам необходимо десять человек, и возможно, в некоторых отделах их будет больше.

Далее подходим к найму 10—15 сотрудников, потому что уже определили основные области, в которых будем набирать персонал. Для удобства и наглядности можно сделать некоторую схему из блоков и выделить каждую область определенным цветом, чтобы ясно увидеть, какие задачи предназначены для конкретного человека, который будет ими заниматься.

Что касается использования сервисов для создания схем, я рекомендую обратить внимание на Mindmeister — онлайн платформу для создания Mindcard различной сложности, формата и уровня доступа.

Mindcard — это удобный инструмент, который обеспечивает возможность визуализации всех процессов объемно. Рекомендую потратить время на изучение этого классного инструмента для создания различных структур, схем и сложных историй. При построении организационной структуры команды важно понимать, что это схема, которая помогает всем членам команды понимать, с кем и по каким вопросам они взаимодействуют, кто что делает и как они общаются между собой.

Это примерное описание работы, я не могу сказать, что оно идеально и подходит всем, оно может быть одновременно как эффективным, так и неэффективным для других.

В этой узкой области построения всей внутренней системы не стоит просто копировать чужие организационные структуры и базы знаний. Аналогично использованию чужого договора, это подобно попытке применить уникальные условия, предназначенные для конкретных ситуаций, к другим задачам. Несмотря на схожесть состава команд, и процессов, каждая команда и структура обладают своей собственной уникальностью.

Когда я демонстрирую свою структуру, я это делаю не для того, чтобы ее копировали, а, чтобы ее поняли, как она работает, как она выглядит и как можно объяснить это другим людям. Например, если в вашу команду приходит новичок, важно быстро и понятно показать ему на схеме, кто за что отвечает, какие задачи кто решает, и к кому можно обратиться по разным вопросам. Я специально не указываю имена и фамилии, потому что в данной ситуации это не имеет значения — важно понять общую картину и принцип работы, а не конкретные детали.

После того, как произведен расчет необходимого количества людей под проект, начинается прописывание процессов, поддерживающих этот проект, например, управление трафиком, который направляется в проект отделом трафика, где работает определенное количество сотрудников.

Иными словами, мы интегрируем их в поддерживающие процессы, охватывающие все основные сферы деятельности. Это относится как к дизайну, работе с партнерами, веб-разработке, так и к продажам — все эти аспекты влияют на все проекты на высшем уровне. Для каждого проекта мы четко определяем, что, если нам нужны продажи, у нас есть специалисты, к которым новый сотрудник, приступивший к работе в данной области, может обратиться по вопросам продаж конкретного продукта.

Аналогично с дизайном, в списке дизайнеров есть несколько людей, и мы детально определяем, кто отвечает за какие задачи в проекте. Например, один занимается только дизайном лэндингов, а другой — только дизайном полиграфии. Когда кто-то реализует проект, например, запуск, он понимает, что за дизайном лэндинга нужно обращаться к сотруднику А, а не к сотруднику Б, и наоборот. Такая структура обеспечивает ясное понимание того, кто в команде, кто за что отвечает, и уменьшает хаос на этапе, когда нужен дизайн и не ясно, к кому обратиться.

Поэтому планирование позволяет отобразить общую картину структуры команды во всех проектах, делая это максимально наглядно, понятно и просто. Я против усложнений и считаю, что если можно решить что-то просто, то следует именно так и поступить, не усложняя процесс. В дальнейшем руководитель совместно с членом команды, ответственным за конкретный процесс, подробно определяет его задачи.

Давайте рассмотрим, как можно описать функционал специалиста в рамках проекта по обучению целевой аудитории:

1. Подготовка и проведение мероприятия в системе Timepad, включая описание события, анкеты участников, создание промо-кодов, выгрузку участников и рассылку.

2. Разработка технического задания для лэндинга, включая правки, добавление информации о спикерах и логотипах партнеров, а также верстку страницы программы.

3. Составление технического задания для веб-дизайна.

4. Общение по телефону.

5. Подготовка и обновление памятки.

6. Разработка технического задания для полиграфии.

7. Оформление заказа полиграфии в типографии.

8. Организация фото и видео съемки на мероприятии включает в себя следующие этапы:

— Поиск подрядчиков для выполнения съемки;

— Согласование условий с подрядчиками;

— Заключение договора на проведение съемки;

— Подготовка технического задания для проведения съемки;

— Осуществление взаиморасчетов с подрядчиком.

9. Поиск подходящей площадки для проведения мероприятия.

10. Организация работы на выбранной площадке.

11. Работа с использованием платформы Unisender.

12. Работа по созданию промо-ролика для мероприятия.

Цель — детальное описание всех задач и обязанностей сотрудника для облегчения их выполнения и минимизации возможных вопросов в процессе работы.

Также, чем меньше новый человек отвлекает других членов команды, которые могут ему помочь, тем эффективнее работа всех участников, что приводит к более быстрому, простому и качественному выполнению задач.

Рассмотрим еще один подход к работе с информационными партнерами, включающий детальные шаги, которые должен выполнить человек на данной должности:

— поиск информационных партнеров для каждого события;

— составление коммерческих предложений для отправки партнерам;

— рассылка приглашений на сотрудничество по электронной почте и личные сообщения в социальных сетях тем, кто не пользуется почтой;

— создание и обновление списка партнеров;

— контроль за распространением информации;

— мониторинг размещения материалов партнеров;

— сбор и анализ статистики по партнерам, включая переходы по utm-меткам и покупки по промо-кодам;

— внесение и обновление общей базы партнеров;

Когда новый сотрудник присоединяется к команде, он получает четкое представление о своих обязанностях, которые включают в себя восемь или десять основных пунктов. В рамках каждого пункта ему предстоит выполнить определенный объем задач, подробно описанных в его инструкции.

Я не просто бросаю его на произвол судьбы, а предоставляю подробное руководство о том, как эффективно выполнять работу. Моя забота заключается в том, чтобы новый сотрудник не чувствовал себя брошенным на произвол событий и видел поддержку.

Команда предоставляет ему все необходимые средства и информацию для эффективной и продуктивной работы. Новый человек имеет доступ ко всем материалам, ссылкам и информации, необходимой для выполнения задач. Главное помнить, что мы собираем базу для сотрудников, чтобы они эффективно работали над поставленными задачами, без поиска необходимых ресурсов и инструкций. Все это будет детально описано и доступно.

Далее исходя из поставленных задач, важно определить области ответственности для каждого члена команды, руководитель устанавливает сроки выполнения задач и ожидаемые результаты. Каждому специалисту необходимо выдать четко сформулированную задачу.

Например, если ему необходимо получить от маркетинга отчет по трафику в определенный срок, мы совместно устанавливаем реалистичные временные рамки. Важно, чтобы человек не придумывал сроки самостоятельно, а согласовывал их, имея понимание и знания в данной области.

В начале своего учебного пути новые сотрудники нуждаются в поддержке, корректировке и подтверждении своей правоты, что является нормальным. Важно поддерживать обратную связь, не оставляя человека на произвол судьбы, чтобы обеспечить его выживание. Речь идет об эффективном, продуктивном взаимодействии всех участников проекта. Проект — это результат совместной работы, а не каждый за себя, где успех зависит только от одного человека.

Это общая задача, и каждый человек несет ответственность в своей области за ее выполнение. Важно поддерживать коммуникацию и не отказываться от участия после передачи задачи. После определения задач, зон ответственности, сроков и желаемых результатов формируются списки необходимых компетенций для кандидатов на вакансию. Цель — избежать ситуации, когда выбранный человек обладает опытом и компетенциями, но делает критические ошибки в письменной форме.

Поэтому мы не можем принять его на должность менеджера по продажам, так как его способность общаться с клиентами через электронные каналы, такие как почта или мессенджеры, будет неэффективной и отразится на результатах и репутации компании. Я также заранее определяем список критериев, которые нужно проверить у кандидата.

Важно учитывать, что область ответственности каждого специалиста в команде должна быть четко определена заранее, чтобы избежать перекрытия обязанностей. Я за то, чтобы каждый член команды выполнял свою работу и не вмешивался в работу других из-за недоделок.

Очень важно избежать «слепые зоны» без ответственного, либо свести их к минимуму. Критически важно, чтобы при обнаружении такой зоны немедленно назначался ответственный, а не ждать возникновения чрезвычайной ситуации, когда кто-то из команды вынужден реагировать на нее экстренно, делая вид, что все под контролем, хотя это не так.

Необходимо понимать, что задача или ситуация вновь возникнут рано или поздно, а у нас по-прежнему не будет ответственного, что приведет к напряжению в команде из-за задачи, которую все перекидывают друг другу, и никто не желает решать. Опять же, кто-то окажется «ответственным» за решение этой задачи, и это будет некомфортно для него, поскольку не захочется браться за это.

Естественно, идеальным вариантом является организация процессов таким образом, чтобы каждый сотрудник испытывал большое удовольствие при выполнении своих задач. Поэтому я всегда четко определяю зоны ответственности либо письменно, либо визуально, вместо того чтобы держать их только в голове как руководитель.

Это недопустимо, поскольку ответственность каждого члена команды должна быть четко определена через детальную организационную структуру, доступную всем членам команды. Все должны знать, кто отвечает за что, к кому можно обратиться и с какой целью, а также к кому не стоит обращаться, поскольку это не в его обязанности, и он не должен выполнять эту работу.

Не каждый человек способен составить такую комплексную структуру, а лишь тот, кто обладает видением всего объема плана формирования команды, задач этой команды и реализации проекта на протяжении всего процесса. Этот человек способен создать, отследить и довести все это до завершения.

Глава 4. Команда и менеджмент

Давайте вспомним, что такое команда? Правильно, группа людей, объединенных общей целью. В начале работы над проектом команда может сталкиваться с трудностями из-за необходимости установления взаимопонимания и урегулирования возможных конфликтов. Однако, по мере того, как проходит время, люди в команде начинают дополнять друг друга, проявлять взаимопомощь и взаимную ответственность, что позволяет им действительно стать эффективной и согласованной командой и успешно завершить проект.

С опытом я увидел, что группа людей, стремящихся стать командой, проходит через четыре этапа: forming, storming, norming и performing. На первом этапе происходит знакомство участников, обмен опытом, начинается процесс установления взаимоотношений и определения ролей. Постепенно группа приходит к общему пониманию своего места в команде.

Скорость, с которой команда достигнет этапа performing, во многом зависит от управления проектом или руководителя, который определяет, насколько быстро команда станет эффективным и слаженным механизмом.

Сейчас я расскажу о роли менеджера или руководителя проекта в управлении людьми. За последние 10 лет, работая в различных проектах, я встречал множество менеджеров и руководителей. Их можно разделить на две категории. Первая группа относится к тем, кто придерживается теории X, считая, что люди ленивы и нуждаются в строгом контроле. Вторая категория верит в то, что люди любят свою работу, творчески и автономно выполняют задачи. Я сам отношусь к последней группе и надеюсь, что большинство из руководителей поддерживают такой подход.

Мнение о том, что X-теория является наиболее эффективной, зависит от различных факторов. Одним из ключевых является тип компании, её микроклимат и культура. Культура компании формируется руководством и проникает во все аспекты её деятельности, включая проектные команды. Кроме того, личные установки каждого сотрудника, их семейный и детский опыт также играют важную роль в данном контексте.

Информация, которая передается на проектную команду и влияет на стиль менеджмента, может быть осознанной или неосознанной. Поэтому важно понимать этот аспект. Различие между менеджментом и лидерством заключается в том, что лидерство подразумевает возможность вести команду и быть лидером.

Чем, по вашему мнению, отличается менеджер от лидера?

Менеджер — это человек, который ставит цели, организует и контролирует их выполнение, влияя на окружающих своим статусом и действуя в соответствии с установленными правилами.

Лидер — это человек, который идет впереди, показывая путь и вдохновляя других своей харизмой и энергией, а не просто своим статусом. В отличие от менеджера, который следует правилам, лидер стремится делать правильные вещи. Многие задаются вопросом, что важнее — лидерство или менеджмент. Но я считаю, что важно сначала освоить навыки менеджмента, уметь ставить задачи, организовывать их выполнение и достигать результатов, а затем развивать лидерские качества. Лидерство — это навык, который можно приобрести, а не что-то, с чем рождаются и что нельзя улучшить.

Сейчас существует огромное количество качественной литературы о лидерстве. И особенно важно быть в курсе мнения своих сотрудников и формировать продуктивную рабочую обстановку, полную энергии. Такие подходы применяют успешные лидеры. Поэтому рекомендую сначала развивать навыки менеджмента, прежде чем переходить к изучению лидерства.

Глава 5. Основные принципы формирования команды

Давайте попробуем ответить на такие вопросы: как определить наличие команды в проекте и как собрать идеальную группу специалистов? Существует ли способ оценить уровень командной работы?

В этой главе я рассмотрю пять ключевых аспектов формирования успешных команд при работе с проектами.

Ни один руководитель не желает, чтобы его команда оставалась неэффективной, особенно в контексте управления проектами, применения методологии 6 sigma или других системных изменений.

Как и многие другие концепции, например, лидерство и вовлеченность сотрудников, понятие команды может быть интерпретировано по-разному.

И начнем, прежде всего, с определения, какие элементы нужны для того, чтобы группа людей считалась полноценной командой. Как уже упоминалось ранее, ключевой характеристикой команды является общая цель. Сложно представить ситуацию, когда у участников команды разные цели.

Однако важно не только иметь общие цели, но, и чтобы каждый участник команды понимал эти цели. Вклад каждого участника в достижение общих целей команды является крайне важным. Представим себе такую ситуацию: оба участника команды искренне разделяют общие цели, например, заработать деньги.

Один из участников команды считает, что честность в отношениях с клиентами — главная ценность в работе, в то время как другой член команды не исключает возможности нечестного поведения при взаимодействии с клиентами. Если у них есть общие цели, но при этом разные ценности, то вероятно, у них не получится сформировать эффективную команду.

Единые ценности являются важным элементом успешной команды, раскрывая ее потенциал и приближая к идеальному состоянию. Ценности команды могут различаться в разных компаниях, определяясь корпоративной культурой и стадией развития организации.

Ценности могут отличаться в стартапе и зрелой компании, что влияет на принципы построения команд. Единые правила взаимодействия являются ключевым элементом высокоэффективных команд. Важно, чтобы процессы были структурированы, ответственность четко определена, иначе возможны потери и конфликты. Командное взаимодействие может основываться на различных методах, таких как agile, scrum, kanban или процессное управление.

Правила командного взаимодействия не всегда могут быть явно сформулированы, но часто они складываются из неофициальных принципов. Наблюдение за командой позволяет понять эти принципы. Единство целей, ценностей и правил является важным, но не единственным аспектом функционирования команды.

Для полноценной работы команды необходимо также учитывать ролевую структуру. Роли, которые исполняют члены команды, могут отражаться в правилах, но они также представляют собой отдельный элемент командной динамики. Роль в команде определяется поведением человека, соответствующим задачам, психологическим особенностям и ожиданиям других участников команды.

Одной из сложностей при описании ролевой структуры является ее изменчивость и нестабильность. В разные моменты времени один человек может занимать различные роли. Роли могут переходить от одного участника проекта к другому.

Например, британский исследователь и консультант по менеджменту Реймонд Белбин выделил 9 ключевых ролей: генератор идей, исследователь ресурсов, координатор, мотиватор, аналитик, вдохновитель команды, реализатор, контролер и специалист. Возможно, это самая распространенная модель в русскоязычном сегменте, касающаяся командных ролей.

Изучение концепции ролевых структур поможет вам глубже понять общие закономерности. В своей практике я не смог использовать все представленные ролевые модели из теорий. Я рекомендую создавать роли более специфично для каждого отдельного проекта или задачи.

Рассмотрим это на примере.

Предположим, у вас есть проект по разработке и внедрению модели бизнес-процесса. Какие роли необходимы для эффективной работы команды? Давайте обсудим.

Например, заказчик — эту роль должен выполнять тот, кто будет использовать результаты проекта. Архитектор бизнес-процессов определяет основные параметры, создает общую модель и выдвигает ключевые концепции для организации процесса.

Руководитель проекта занимается управлением командой, планированием сроков, обеспечением ресурсов и устранением препятствий. Бизнес-аналитик отвечает за сбор и анализ данных, выявление проблем в текущем процессе и контроль над разработкой новой модели.

Технический писатель занимается разработкой графических моделей процесса и необходимой документацией, такой как регламенты и инструкции, различных методических документов. Коммуникатор ответственен за внутренние и внешние коммуникации, организацию межличностного взаимодействия и разрешение конфликтов в команде.

Список ролей не является постоянным на протяжении проекта. Я не упомянул все возможные роли, необходимые для успешной реализации проекта. Их количество может быть больше, и потребность в них может меняться по ходу проекта. Поэтому руководителю проекта важно постоянно анализировать обстановку и адаптировать ролевую структуру, проявляя осознанность и гибкость.

Имейте в виду, что для успешного исполнения роли необходимы не только определенные знания, но и определенные психологические качества. Без них исполнение роли будет недостаточным. Например, интроверту будет сложно выступать в роли коммуникатора.

Следующим важным элементом эффективной команды является мотивация участников. Важно, чтобы у них было общее видение целей, ценностей и правил, и чтобы они осознавали свою роль. Однако если у них не будет достаточного уровня мотивации, ваша команда не сможет достичь хороших результатов.

При упоминании мотивации часто подразумеваются денежные стимулы, однако важно помнить, что деньги не всегда обеспечивают постоянное мотивационное воздействие. При решении задач развития, деньги, как правило, не являются самым сильным стимулом. Эффективная команда обычно не может существовать без мотивированных участников.

Итак, давайте, еще раз определим, основные элементы высокоэффективной команды:

1. Единство целей и понимание вклада каждого в их достижение;

2. Разделяемые членами команды ценности;

3. Понимание командных правил;

4. Полнота и адаптивность ролевой структуры;

5. Высокая мотивация членов команды.

Далее при наличии необходимых элементов для формирования высокоэффективной команды, можно разработать систему оценки её работы. Оценка может быть основана на коллективных дискуссиях или сборе данных, полученных от отдельных участников команды.

Для этого можно использовать, например, чек-лист, содержащий ряд утверждений. Давайте рассмотрим некоторые из них:

1. Участники команды осознают свою значимость для достижения общих целей, к которым они стремятся?

2. Участники команды разделяют общие ценности, которые четко сформулированы?

3. Все ли члены команды следуют сформулированным правилам работы?

4. Подбираются ли специалисты под описанную ролевую структуру проекта?

5. Проявляют ли члены команды свою мотивацию и активно участвуют в решении задач для достижения целей проекта?

Если утверждение полностью соответствует вашей ситуации, то делайте отметку — это соответствует 3 баллам. Ответ скорее да, дает 2 балла, скорее нет 1 балл. Если утверждение совершенно не соответствует вашей ситуации, то 0 баллов.

Оценив ответы по каждому из утверждений, можно получить адекватную оценку и понимание слабых сторон команды.

В любом случае постарайтесь с командой чаще обсуждать вопросы, связанные с командным взаимодействием, развивая, таким образом, корпоративные компетенции в области построения команд.

Глава 6. Создаем команду «мечты»

Сейчас мы рассмотрим, как сформировать идеальную команду после ее создания. Где размещать вакансии, как отбирать достойных кандидатов из множества откликов, какие этапы должны пройти кандидаты, как проводить тестирование и как выбрать лучшего из претендентов на вакансию?

Согласно сформированной структуре для проекта, первым делом я создаю список нужных специалистов в необходимом количестве. Например, нам требуются 2 маркетолога, 3 менеджера, 2 сотрудника в отдел контроля качества, 1 специалист по работе с партнерами и так далее.

Моя стратегия остается неизменной на протяжении всего моего руководства — я предпочитаю работать исключительно с профессионалами. Я нанимаю только тех специалистов, у которых есть успешный опыт в нужной мне области. Никогда не прибегаю к сотрудничеству с новичками, это мой принцип. Я осознаю, что профессионалы могут обходиться дороже и их поиск может быть сложным, но при этом они начинают работать на высоком уровне сразу же после принятия на работу.

Я не жду, пока кандидат освоится, научится и окрепнет. Сразу ожидаю от него выполнения работы на определенном уровне качества и сложности, который я предписываю. Это не говорит о том, что нужно делать также, а лишь отражает мой опыт и привычки работы. Я наблюдал множество команд, где принимают новичков и начинающих специалистов, и развивают их постепенно. По мере роста объема задач, увеличиваются их компетенции, зарплата, опыт, и через годы они становятся истинно выдающимися профессионалами.

У меня есть опыт набора в команду сотрудников, которые не имели большого опыта работы на определенной должности, но демонстрировали отличные результаты на смежной должности или в схожей области. В процессе собеседования становится ясно, что их мышление и компетенции настолько высоки, что мы готовы принять их в команду с некоторым запасом. Таким образом, они приходят без лишнего опыта, но с обширным и качественным фоном, который соответствует нашим потребностям, и с четким пониманием целей проекта и наших желаний.

Такие стажеры быстро вливаются в среду, легко адаптируются и быстро заполняют имеющиеся пробелы. У них есть значительный потенциал, хотя опыт работы не слишком обширный, поэтому я готов приглашать таких людей в свою команду.

Где искать потенциальных сотрудников?

В первую очередь, можно обращаться к профессиональным сообществам и узким профессиональным группам, где есть контакты, знакомства и связи в вашей отрасли.

Профессиональные сообщества представляют собой узкоспециализированные группы в социальных сетях, специализированные форумы и чаты. Здесь можно размещать вакансии и находить потенциальных кандидатов для команды, которые заинтересованы в работе в данной области. Чем дольше вы активны в своей нише, тем больше знакомств вы заводите, что увеличивает шансы найти подходящих людей для вашей команды.

Вероятно, вы сможете найти подходящего кандидата через своих друзей, которые либо порекомендуют вам кого-то, либо помогут найти нужные контакты. Личные связи играют важную роль в поиске подходящих кандидатов, поэтому не стесняйтесь обращаться к людям, которые могут помочь вам в этом.

Не маловажен и HR-бренд — это когда руководитель, владелец бизнеса или создатель проекта имеют высокий уровень узнаваемости и уважения в своей отрасли, что привлекает к ним сотрудников, увидевших результаты их работы.

Также наиболее распространенным способом поиска сотрудников является использование услуг HR-специалиста, который может быть, как внутренним сотрудником компании, так и наемным специалистом, который занимается подбором персонала по заданию.

Можно рассмотреть специализированные порталы, такие как hh.ru, superjob и другие, где можно размещать вакансии и где соискатели могут искать работу.

При отборе потенциальных игроков в команду, я обращаю внимание на следующие аспекты:

1. Информация из портфолио кандидата, включая его образование, дополнительные курсы, опыт работы и предыдущие места работы. Это позволяет мне понять, как человек представляет себя, и какие навыки он может принести в нашу команду.

2. Релевантные кейсы, особенно если речь идет о маркетинге и продвижении. Например, для должности маркетолога важно иметь подтвержденные кейсы, иначе кандидат не пройдет дальше первичного этапа отбора.

По причине того, что я сразу уточняю, что требуется маркетолог с опытом, соискатель должен предоставить примеры своей работы, которые не являются случайными и выполнены на небольших бюджетах, а представляют собой качественную работу на длительном расстоянии. Это необходимо для того, чтобы я и моя команда убедились, что данный специалист действительно соответствует нашим высоким стандартам.

3. Рекомендации — должны быть предоставлены идеально от лиц, с которыми у вас есть знакомство, или от лиц, не склонных вас обманывать.

Я помню случай в компании моего знакомого, где был нанят специалист с блестящими рекомендациями от известных людей в их отрасли, но позже оказалось, что это была просто группа близких друзей, которые дали рекомендации своему хорошему другу, не соответствующие действительности.

Это привело к негативным последствиям, так как человек, основываясь на блестящих, но фейковых рекомендациях, нанес ущерб общей работе. Поэтому необходимы искренние рекомендации, чтобы избежать подобных ситуаций.

4. Обратную связь о человеке в социальных сетях, где можно найти много информации, включая не самые лестные отзывы, особенно в области работы с клиентами. При этом важно помнить, что не все отзывы являются объективными, поэтому важно учитывать различные источники обратной связи при принятии решений.

5. Личные профили кандидатов в социальных сетях — порой информация на личной странице может раскрыть больше о человеке, чем он бы хотел. По сообществам, в которых он участвует, можно судить о его личных качествах и взглядах на различные вопросы. Исходя из этого, можно определить, что по некоторым идеологическим аспектам он не соответствует вашим ожиданиям, и бесполезно с ним общаться, так как вы не имеете общих ценностей.

Даже если кандидат представил хорошие результаты и кажется «классным», информация на его личной странице может раскрывать его фон, часть личной жизни, которая не соответствует вашим предпочтениям.

И это нормально, так как не стоит думать только о том, что человек нужен лишь для работы. Мы ищем в человеке не только специалиста, но и личность, которая готова вкладываться и увлеченно относиться к работе. Поэтому для меня важно изучить не только его профессиональные навыки, но и личностные качества. После сбора обратной связи по вакансии я перехожу к этапам выбора подходящего кандидата.

Я часто прошу всех заинтересованных кандидатов отправить мне письмо в свободной форме, в котором они могут поделиться информацией о себе, своем опыте, мотивации для работы в проекте, своих ожиданиях и планах на будущее. Пишу, на какую почту нужно написать, до какого момента принимаются отклики и что нужно написать в теме письма. Это действие было успешно протестировано на множестве людей из различных команд.

На данном этапе можно заметить что, несмотря на запрос о написании на почту, сообщения начинают приходить в личные мессенджеры. Это не единичный случай невнимательности, а скорее десятки случаев, когда люди предпочитают отправлять личные сообщения, считая их важнее, хотя просьба была иная. Для меня такие ситуации неприемлемы, так как я ищу человека, который четко понимает поставленную задачу.

Задача сформулирована очень просто: нужно отправить письмо на указанный адрес. Если это вызывает трудности, я считаю, что человек найдет отличную работу, но в другой команде. Мы принимаем входящие письма до определенного срока, не анализируя каждое отдельно, чтобы избежать завышенных ожиданий от авторов хороших первых писем. Поэтому мы ожидаем конечного срока и только после него начинаем их рассматривать.

Простое вложение скачанного резюме с hh.ru и стандартное письмо «добрый день, заинтересовалась вакансией, хочу работать у вас, вот мое резюме» для меня не является показателем реального интереса человека к работе с нами.

Я всегда стараюсь подходить к соискателям с уважением и вниманием к деталям. Почему вы рассматриваете возможность сотрудничества именно с нами? Это важно для меня, чтобы убедиться, что вы знакомы с нашей деятельностью, ценностями и командой.

Я ценю искренность и оригинальность в подходе, поэтому копирование не приветствуется. Если письмо потенциального кандидата произвело на меня положительное впечатление, и его опыт соответствует нашим потребностям, то далее я предлагаю — тестовое задание. Это задание будет достаточно объемным и не сводится к стандартным тестам с вариантами ответов или психологическими тестами.

Это проверочные задания на решение нетипичных задач в условиях стресса или на высококачественное выполнение задач с учетом конкретных инструкций, которые необходимо выполнить, написать, описать, реализовать и представить результаты. После получения готовых заданий от соискателей, я устраиваю собеседование с теми, чьи работы мне понравились, где можно задавать разнообразные вопросы.

Вы можете проконсультироваться с коллегой-специалистом, HR-специалистом или организационным психологом, и в зависимости от ваших приоритетов получить рекомендации по тому, какие вопросы стоит задать на таком собеседовании.

Для меня также важно не только то, что человек успешно справился с тестом после подготовки и размышлений, но и то, способен ли он задавать встречные вопросы, демонстрирующие его глубокие знания в области. Это позволяет убедиться в компетентности соискателя, а также дает возможность расширить и углубить обсуждение.

Некоторые считают, что личная химия не имеет значения при отборе сотрудников, но для меня это важный параметр, который также учитывается при выборе кандидатов.

Когда я встречаюсь с командой, наше общение приносит и мне и другим высокую степень удовольствия, это потому что наша система формирования команды строится не только на формальном сотрудничестве с 9 до 18, но и на общем комфорте и удовольствии от работы вместе. Такой подход к управлению людьми включает в себя высокую степень эмпатии.

Это позволяет мне с большой вероятностью собирать в команду не только высококлассных профессионалов, но и тех, с кем приятно и комфортно работать в одном виртуальном рабочем пространстве.

Специалисты успешно работают в режиме удаленной работы, что является для команды стандартной практикой, при этом поддерживая высокий уровень вовлеченности и участия всех участников в нашем процессе.

Что касается тестового письма, я специально допускаю ошибки, с целью проверить, заметят ли их соискатели. Все задания задаются с небольшой уловкой, и в них обычно нет идеального, правильного ответа. Например, для вакансии руководителя отдела продаж первое задание включает в себя анализ текущих процессов работы действующего отдела продаж, могу сразу сказать, что по вводным данным, его работа ужасна.

В задании представлена недостоверная модель продаж и отсутствие регламентации работы сотрудников, что заведомо является неправильным. Что мы проверяем здесь?

Прежде всего, мы оцениваем честность человека. Если кандидат утверждает, что все идеально, это может указывать на незнание бизнес-процессов или желание не задеть чувства, в то время как фактически отдел работает неудовлетворительно.

Там требуется провести увольнения, внести исправления, провести переделки и внедрить новшества… Я ожидаю такого рода ответа. И на самом деле ответы распределяются примерно в соотношении 70/30 — где 70% утверждают, что ситуация ужасная и требует пересмотра, а 30% считают, что отдел работает довольно хорошо, видно, что сотрудники стараются.

Затем возникает вопрос о том, сколько менеджеров необходимо организовать под руководителем, в зависимости от поступления лидов и нагрузки на каждого сотрудника, какое количество сотрудников должно быть в зависимости от ожидаемых результатов за определенный период, какие показатели они должны достигнуть для достижения запланированных целей.

Это вопрос о понимании процесса планирования, так как необходимо иметь представление о том, сколько и каких ресурсов потребуется для достижения цели. Я ожидаю адекватного ответа: если кто-то укажет, что нужно 2 сотрудника или 30 сотрудников, это покажет, что у него не слишком хорошее понимание поставленной задачи.

Существует оптимальный ответ, и мне нужен полноценный ответ на вопрос. Далее будет простая задача — составить коммерческое предложение, и это не потому, что человеку нужно будет самому его составлять, у него есть отдел маркетинга. Это задача о том, что при постановке задачи на создание коммерческого предложения человек должен уметь быстро выполнить простую задачу, в случае необходимости.

Возможно, такого не произойдет, но в случае если все же произойдет, человек должен быть способен выполнить задачу на должном уровне или хотя бы продемонстрировать, что он пытался. Результат может быть не идеальным, но он будет достигнут. Это связано с вопросом о зонах ответственности или слепых зонах. Хотя это не входит в обязанности руководителя отдела, я хочу убедиться, что у него есть необходимые навыки.

Возможно, эта задача не будет отнесена к его обязанностям, но у него есть соответствующие навыки, включая умение разрабатывать регламенты, что является важным дополнительным навыком.

Далее возникает вопрос о количестве возможных подходов к решению ситуации, которая не является проблемой, а лишь текущим положением дел. Наши потенциальные кандидаты могут найти множество идей для решения этой задачи.

После этого следует составить расписание своего будущего рабочего дня и недели, опираясь на профильные задачи.

Это момент, когда нужно вложить усилия в работу «руками», и впоследствии человек сможет использовать это в своей работе, если он успешно прошел процесс отбора. Здесь важно понять, насколько человек хорошо видит поставленные перед ним задачи, насколько детально он может их описать, насколько эффективно использует свое рабочее время, и какие дополнительные элементы он добавит в свою работу.

В письме указано всего 6 заданий, но фактически заданий 5. Мне интересно, сколько людей зададут вопрос: «Где шестое задание?» или напишут: «А заданий было пять». Хотя это не существенно для результата, мне приятно, что некоторые люди обращают на это внимание.

Это свидетельствует о внимательности, что иногда играет важную роль. Люди могут выполнять сколько угодно заданий, но обычно выполняют все. Я также устанавливаю крайний срок сдачи, и если кто-то по объективным причинам не успел, я спокойно предоставляю дополнительное время, так как для меня это не проблема.

Да я, всегда даю людям второй шанс, чтобы они могли улучшиться или исправить что-то. Если кто-то отвечает в установленные сроки, это показывает, что он отличный кандидат, именно поэтому мы его принимаем в нашу команду. Таков мой подход к отбору людей, основанный на тестовых заданиях.

Идеальный кандидат для вас может отличаться от моего представления, но важно, чтобы он имел достаточный опыт, знал ваш продукт, стремился к развитию и хотел работать именно в вашей команде или компании.

И тут я имею в виду, что он не просто ищет любую работу на рынке труда, а стремится присоединиться к вашей команде и работать над проектами или продуктом, с которыми он знаком. Если он выражает это в сопроводительном письме, это является позитивным сигналом.

Необходимо воспринимать это не как лесть, а как подтверждение того, что он искренне желает присоединиться к вашей команде из-за вашего профессионализма, привлекательности компании и своих уникальных идей.

В идеале, таких кандидатов следует выбирать из большого числа претендентов, чтобы привлечь их в вашу команду.

Глава 7. Лояльность и мотивация сотрудников

В своей работе каждый руководитель сталкивается с важным вопросом — как мотивировать свой персонал. Существует множество источников информации на эту тему, но часто они предлагают лишь базовые рекомендации, не затрагивая сути вопроса. Что такое мотивация сотрудников и как достичь того, чтобы они работали более продуктивно?

У меня была ситуация, когда знакомая руководительница пожаловалась на то, что, несмотря на ее усилия и заботу о новых сотрудниках, они не всегда оценивали это должным образом и иногда высказывали недовольство.

Для нее это было сюрпризом, когда я объяснил ей, что это ошибка в управлении. Управленческая ошибка состоит в том, что не нужно относиться сразу так хорошо к людям, которые только-только пришли в компанию.

В этой главе я рассмотрю, что такое оценка эффективности и необходимость цифровых показателей для влияния на нее. Как правильно использовать свою власть и что от руководителя ожидает проект относительно сотрудников? Каким образом руководитель может мотивировать своих подчиненных, почему правильная похвала является важной частью руководства, как развивать и обучать сотрудников? Таким образом, эта история про то, что руководитель может сделать, чтобы его сотрудники полюбили проект, лучше относились к ней и достигали максимальных результатов.

Мы все хорошо понимаем, что один и тот же человек может вести себя по-разному в различных ситуация и это в значительной степени зависит от действий руководителя. Поэтому я оцениваю эффективность сотрудника не с помощью KPI и должностных инструкций, а через психологические аспекты.

Если вернуться к вопросу: в чем заключается ежедневная деятельность руководителя? То ответ будет такой, он устанавливает регламенты, проводит совещания, планирует рабочее время, делегирует задачи, контролирует выполнение, дает обратную связь, обучает, мотивирует, решает проблемы. Какова общая цель всех этих действий?

Все действия руководителя направлены на увеличение производительности сотрудников, что определяет суть менеджмента как услуги, предоставляемой бизнесу для повышения эффективности персонала. Если руководитель не способствует увеличению производительности сотрудников, то он не выполняет свою основную функцию, за которую ему платит бизнес. Важно помнить, что на 80% эффективность сотрудников зависит от качества их руководства.

Когда я слышу, что мне предоставляют возможность работать с квалифицированными специалистами и управлять ими, это не означает, что мне просто нужно будет получать результаты их работы, так как они и так могут отлично справляться без моего управления. Если у вас уже есть отличные сотрудники, которые не требуют постоянного руководства, то это необходимо принять во внимание. Руководитель должен помогать развивать существующий потенциал сотрудников.

На данный момент можно выделить две шкалы оценки эффективности сотрудника. Первая шкала — это профессионализм, который можно развивать и улучшать через обучение, наставничество и накопленный опыт работы.

Эта шкала обладает интересной особенностью — она не возвращается обратно. Если человек освоил навык, то сложно представить, что он забудет его на следующий день. Это направленная шкала движения. В отличие от шкалы лояльности или психологической мотивации, которые, на мой взгляд, суть одного и того же, шкала лояльности представляет собой более сложное явление из чистой психологии. Она способна двигаться как в одном, так и в другом направлении.

Поднимаясь от первого уровня к четвертому, требуется значительное усилие, в то время как спуск с четвертого уровня на первый может произойти случайно, без дополнительных усилий со стороны руководителя. У меня был случай, когда руководитель маркетинга, обладавший высоким уровнем лояльности к компании, оказался очень мотивированным и надежным сотрудником. Генеральный директор всегда мог рассчитывать на него, несмотря на обстоятельства и изменения в бизнес-процессах.

Однажды возникла ситуация, когда на него возложили большую ответственность, так как требовалась срочная масштабная работа по созданию прогревающей воронки перед запуском за одну ночь. Генеральный директор попросил этого человека мотивировать свою команду, убедив их остаться на ночь и выполнить задачу. Человек, проявив лояльность, выполнил задание без требований к вознаграждению, осознавая важность для бизнеса. В это же время в компании работал новый исполнительный директор.

И этот исполнительный директор, находился на первом уровне лояльности, не имел полной информации о сотрудниках и об этой ситуации. И раним утром руководитель маркетинга, утомлённый бессонной ночью, усталый и помятый, случайно встретился с новым исполнительным директором в зоне отдыха. И исполнительный директор, строго соблюдая корпоративные стандарты внешнего вида, возмутился и произнес обидное замечание, не зная всей ситуации.

Он произнес какие-то слова, которые были очень обидны для руководителя. В обычной ситуации такое поведение было бы нормальным для обычного сотрудника, но в данном случае оно было абсолютно неприемлемым. Руководителя маркетинга это задело настолько сильно, что он немедленно обратился к генеральному директору с заявлением об увольнении. Таким образом, сотрудник четвертого уровня в одно мгновение превратился в сотрудника первого уровня лояльности.

Давайте разберемся, что такое лояльность, о которой я уже говорил.

Шкала лояльности снижается при бездеятельности, но поддерживается через личные отношения с руководителем и корпоративной культурой. Лояльность или психологическая мотивация представляют собой желание сотрудника оставаться в компании, работать в команде и под руководством определенного лидера. Это означает, что лояльность сотрудника к компании выражается в его стремлении оставаться в ней, в его привязанности к ней и желании продолжать работать именно там. Кроме того, у него может быть желание работать в данной команде, где ему нравятся коллеги и где он чувствует себя комфортно.

Эти три фактора, влияющие на лояльность, взаимосвязаны, ибо утрата хотя бы одного из них немедленно снижает уровень лояльности, даже если два других остаются на высоком уровне. Например, если человек желает работать и в компании и с руководителем, но его команда не поддерживает его или не принимает, его мотивация начнет уменьшаться.

Теперь давайте разберемся с этими четырьмя уровнями, чтобы понять, на каком уровне находится ваш сотрудник, на каком уровне вы как сотрудник проекта, и даже на каком уровне вы как владелец компании.

Так что же это такие за уровни?

Первый уровень, я называю «чужак», причем название не отражает характеристику человека или его качества, а указывает на статус мотивации. Независимо от того, насколько доброжелательным и гостеприимным может быть человек, его мотивация на данном уровне остается нерешенной. Внутренне он не уверен, хочет ли оставаться в проекте или уйти. Хотя ему может показаться, что он хочет здесь работать, на самом деле он еще не принял окончательного решения. В любой момент он может изменить свое решение и уйти, поэтому он остается «чужаком».

Его размышления касаются только своего желания оставаться здесь и того, что от него требуется. Однако, если вы знакомы с пирамидой Маслоу, то понимаете, что это как раз состояние, когда человек оценивает возможность удовлетворить свои базовые потребности. Этот уровень мотивации не длится долго. Человек начинает привыкать к ситуации, иногда даже осматривается, но это проходит быстро. Либо он уходит, понимая, что это не его место, либо руководитель осознает, что сотрудник не подходит.

Теперь мы обсудим, как взаимодействовать с новичком, и что является одной из ошибок, совершаемых руководителями?

В компании новые сотрудники воспринимаются как чужие и требуют особого общения, лишенного эмоций, но конкретного и контролируемого. Важно понимать, что они пока не имеют потребности в интеграции в коллектив.

Сотрудник стремится понять, какие требования к нему предъявляются здесь и способен ли он их выполнить. Поэтому не нужно выражать свои эмоции перед незнакомцами, лучше сохранить их на будущее. Просто общайтесь с ними, естественно, по-человечески, ведь для него важно понимание своей работы. Лучше не перегружать его встречами, а дать задачу, оценить выполнение, дать обратную связь и узнать, на каком уровне он способен решать задачи. Это будет гораздо более мотивирующим для него действием. Такое общение по работе является более сухим, но в то же время четким и конкретным.

Неправильно оставлять человека без поддержки и ожидать, что он сам разберется и найдет способы быть полезным. В таком случае мы рискуем потерять его. Либо он отдаляется и становится сам себе начальником, либо вовсе уходит. Поэтому важно осознавать это при взаимодействии с сотрудником.

Второй уровень мотивации, я называю «хищник». Этот уровень мотивации назван так из-за того, что описывает состояние, когда человек скорее заинтересован в своих целях, чем внесение в компанию равной доли усилий. Это не обязательно означает, что он ведет себя плохо, но возможно, что при определенных обстоятельствах он может воспользоваться этим. Важно, чтобы он осознал, что в данной корпоративной культуре принято определенное поведение, иначе он может нарушить установленные правила и нормы.

Он стремится получить максимальную выгоду от компании, поэтому прилагает усилия, чтобы заслужить похвалу и доверие. Его мотивация заключается не в благополучии компании, а в личной выгоде, в получении различных бонусов. Он проявляет инициативу, предлагает идеи, которые не всегда соответствуют интересам компании. Он готов предлагать варианты, которые могут потреблять ресурсы компании, например, увеличение расходов для увеличения продаж. Вместо того чтобы улучшать свои навыки, оптимизировать процессы или разрабатывать новые идеи, он предпочитает предлагать изменения, которые могут потребовать дополнительных затрат.

В данном случае, это относится к чистой психологии, и я с уверенностью могу сказать, что большинство сотрудников в компаниях находятся на данном уровне мотивации. Я не могу объяснить причину этого, вероятно, так устроена жизнь. Важно также правильно взаимодействовать с такими сотрудниками, поскольку они представляют наибольшую угрозу для компании, если ими не управлять правильно. С ними необходимо общаться по задачам, внедрять обязательные регламенты, поскольку «хищники» не приветствуют регламенты, они предпочитают свободу, не желают быть контролируемыми.

Поэтому, несмотря на сопротивление к внедрению правил и регламентов, руководители стараются обеспечить «хищникам» хорошее эмоциональное состояние. Для этого проводятся корпоративные мероприятия, праздники и другие мероприятия, направленные на эмоциональное вовлечение и улучшение рабочей атмосферы. Главная задача руководителей — создать условия, при которых сотрудники будут довольны работой в проекте.

С ними необходим строгий контроль, так как они склонны уходить из-под контроля. Такие сотрудники сильно сопротивляются изменениям, поэтому нужно быть готовым к их эмоциональной реакции на изменения. Эта реакция проходит через несколько стадий, начиная с отрицания и злости, затем переходит в торговлю и депрессию, и только после этого люди принимают изменения. Для руководителя это неприятное состояние, через которое не все могут пройти, когда начинают внедрять какие-либо изменения.

Однако необходимо двигаться вперед, взаимодействуя в этом контексте с уверенностью и решимостью. Важно не проявлять сомнений или страха, не давая «хищнику» повода атаковать.

Третий уровень лояльности, я называю «со-трудником», подчеркивает значение совместной деятельности, дружбы и товарищества.

Когда человек становится частичкой «со», он начинает ощущать себя частью команды, чувствует сотрудничество и дружбу. Его интересы становятся равными интересам компании, и ему не нужно стимулирование. Он полностью вовлечен в жизнь компании. Он не ищет похвалы, а радуется успехам своих коллег. Его уровень признания повышается, как в пирамиде Маслоу. Люди могут долго оставаться «хищниками» в компании, но редко бывает, чтобы человек сразу стал частичкой «со» вскоре после прихода.

Да, необходимо продержаться как минимум год, чтобы пройти через различные эмоциональные ситуации. Поэтому сотрудник компании, который уже давно работает, по крайней мере, более года, является мотивированным человеком. С такими сотрудниками легко общаться, потому что они ценят компанию, считают ее своим домом. У них уже высокий уровень делегирования, поэтому коммуникация по задачам с ними происходит реже. Тем не менее, они опытные сотрудники, и важно поддерживать с ними эмоциональную связь. Они ценят признание, похвалу и принятие.

Этот аспект имеет огромное значение. Мы продолжаем стимулировать его, поскольку ему необходимо это мотивационное воздействие. Все это происходит более естественно, так как он уже полностью отождествил себя с компанией.

На четвертом уровне мотивации находятся «партнеры» — люди, которые уже долгое время работают в компании, многие годы, и для них работа в компании стала частью их жизни. Они больше не нуждаются в дополнительной мотивации, похвале или признании, так как им уже поручают самостоятельные проекты благодаря их высокому уровню мотивации и компетенции. «Партнеры» оцениваются по двум шкалам, упомянутым выше, на уровне 4:4.

Редко встречаются люди такого уровня, так как для этого необходимо самому достичь высоких стандартов и только партнер может помочь человеку вырасти до его уровня. Поэтому важно стремиться к такому общению, где нет необходимости в пошаговых инструкциях, где общение строится на доверии и зрелости. Уровень лояльности сложно измерить, он динамичен и может меняться в зависимости от обстоятельств. Хороший руководитель способен чувствовать уровень мотивации сотрудника и старается развивать его, помогая раскрыть потенциал.

Лояльность можно проиллюстрировать с помощью метафоры, как толкание большого валуна в гору. Это требует от руководителя постоянного приложения усилий. Лояльность подобна навыку: если приложить усилия, она возрастает, если не приложить — ослабевает. Как в случае с валуном, который не может самостоятельно двигаться вверх, любое неправильное движение может прервать процесс. Однако существует парадокс: чем выше подтолкнуть человека, тем легче ему будет двигаться вперед. В этом заключается прекрасное различие между толканием валуна и мотивацией людей, хотя изначально усилия могут быть значительными.

Теперь обсудим правильное и неправильное поведение руководителя, описывая это как негативное и позитивное управление. Как можно использовать эту власть для стимулирования роста и мотивации сотрудников?

Рассмотрим пример такой ситуации. Руководитель устраивает утреннюю планерку со всеми сотрудниками и начинает громко выговаривать одному из них. «Иванов, сколько раз тебе нужно повторять, что контракты должны быть согласованы отдельно! Премии не будет, перестань изобретать что-то новое, просто выполни мои инструкции».

После планерки Иванов высказывает негативное мнение о своем руководителе в чатах, и отправляется согласовывать контракт.

Когда контракт согласован, он проводит длительное время в интернете вместо выполнения своих рабочих обязанностей. Конечно, здесь на лицо проявление негативной власти. И это, прежде всего, критика в адрес сотрудника при всех.

Но у нее есть одно преимущество, за которое ее ценят. Она быстро действует, потому что Иванову, после публичного упрека, не остается ничего другого, кроме как идти и заключать контракт. Но когда у Иванова возникнет еще одна похожая ситуация, он не пойдет никуда. И не потому, что он будет как-то обижен, он будет ждать, пока его снова пнут.

Поэтому негативная власть, хоть и действует быстро, но оказывается недолговечной, поэтому ее воздействие не продолжительно.

Негативная власть не имеет пролонгированного действия и не распространяется от человека к человеку. Люди не транслируют ваши идеи дальше, и вы не становитесь лидером с точки зрения каких-то идей. Кроме того, негативная власть основана на страхе, например, на лишении Иванова премии.

И, наконец, негативная власть разрушает отношения. Поскольку все участники события видели, как руководитель кричал на сотрудника. Эти 10 человек испытали ухудшение своего отношения к руководителю.

В этот момент, они также испытывали страх, потому что аналогичная ситуация может произойти и с ними. Даже если негативная власть не направлена непосредственно на сотрудника, она может разрушить отношения с другими людьми, которые ее заметили хотя бы со стороны.

Эта власть подавляет инициативу, лишая человека возможности проявить себя. Люди начинают сомневаться в том, стоит ли им придумывать или предлагать что-то новое, если им грозит критика. Возможно, Иванов хотел предложить что-то интересное, но ему были поставлены палки в колеса. Следовательно, в будущем он будет более пассивным.

И рассмотрим обратный пример. На совещании руководитель обращается к Иванову с вопросом о несогласованных контрактах, призывает его подумать и совместно найти решения для предотвращения подобных ситуаций в будущем. Руководитель выражает удовлетворение работой Иванова, указывает на его потенциал и области для развития.

Вместе они сходятся на том, что руководитель будет наставником для него в течение месяца, чтобы обучить его новым методам. Какие признаки указывают на то, что это положительное лидерство? Руководитель просит мнение у Иванова, проявляет лояльность, совместно решает вопросы. Если возникают новые идеи, он их не критикует, задаются вопросы и предлагаются пути решения. У позитивного лидерства есть свои признаки и критерии. Оно медленное, но долгосрочное. В отличие от негативного лидерства, у него нет быстрых результатов, но оно эффективно в длительной перспективе.