электронная
20
печатная A5
437
12+
Управление персоналом

Бесплатный фрагмент - Управление персоналом

высшее образование


Объем:
360 стр.
Возрастное ограничение:
12+
ISBN:
978-5-4474-7324-2
электронная
от 20
печатная A5
от 437

Справочник для руководителя

Рекомендовано в качестве учебного пособия руководителям организаций и предприятий любой форм собственности, главам и специалистам муниципальных образований, студентам образовательных учебных заведений, слушателям курсов переподготовки и повышения квалификации, менеджерам по кадрам.


Учебное пособие соответствует Федеральному государственному образовательному стандарту по направлению подготовки «Государственное и муниципальное управление» Специальность 38.03.03 Бакалавриат. Управление персоналом. Профиль: Управление персоналом организации и государственной службы.

В учебном пособии, подготовленном в соответствии с новейшими психологическими разработками, нормативными документами, регламентирующими кадровое делопроизводство, освещаются наиболее важные и основные темы и направления в организации и работе с кадрами на предприятиях и организациях любой форм собственности и направленности, рассматриваются такие темы как: Современный подход к персоналу и управлению им, Методологические основы управления персоналом организации, Система управления персоналом организации, Кадровая политика организации, Кадровый потенциал организации, Служба управления персоналом организации, Планирование потребности в кадрах организации, Набор и отбор персонала, Управление развитием персонала, Оценка персонала и эффективности управления им, Высвобождение персонала, Личность в современной организации, Стиль управления и этика менеджера, Мотивация персонала, Управление карьерой персонала, Формирование трудового коллектива, Организационная культура, Конфликты в процессе управления персоналом

Об авторе

Козак Николай Николаевич — юрист, психолог –психотерапевт, доктор наук комплексной безопасности, кандидат педагогических наук, один из создателей образовательной науки — комплексная безопасность в организациях, автор учебных пособий и монографий по организации комплексной безопасности, управления персоналом в организациях и предприятиях.

Глава 1 Современный подход к персоналу и управлению им

1. Этапы развития практики управления персоналом

Эволюция кадрового менеджмента тесно связана с общими за­кономерностями развития общества, экономики, производства, тех­ники и технологий.

Вся история управления персоналом как отрасли науки может быть рассмотрена начиная с 1900 г., когда, по мнению исследователей, началась специализация в этой области деятельности.

До того времени функции управления пер­соналом были прерогативой руководителя, который до 80% свое­го рабочего времени тратил на управление сотрудниками.

В научной литературе представлены различные точки зрения на развитие кадрового менеджмента. Кибанов А. Я. отмечает, что кор­ни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческо­го общества.

На разных стадиях развития производственных отношений и экономического роста использовались разные виды управления трудом.

Ремесленный труд представлял собой простую форму управле­ния деятельностью работника. Задачи управления трудом в тех условиях заключались в поддержании сложившейся организации труда, системы оплаты и режима работы, осуществлении надзора и контроля за исполнителями.

Технократическое управление трудом базируется на принципах разделения труда и специализации работников. Происходит выде­ление управленческого труда. Формируется теория«научного уп­равления».

По мнению ряда исследователей, теория «научного управле­ния» совершила «тихую революцию» в управлении организацией в целом и человеческими ресурсами в частности Данная теория утверждала, что существуют оптимальные и универсальные для всех предприятий методы управления и организации труда, которые позволяют повысить эффективность производства и произво­дительность. В основе этих методов лежали разделение труда иглубокая специализация сотрудников.

На рубеже 1900-х годов часть функций управления персона­лом (в первую очередь, найм и учет использования рабочего вре­мени) стала передаваться в отдельные подразделения. В 1900 г. американский бизнесмен Б. Ф. Гудриг организовал в своей фирме первое бюро по найму работников. 1912 год считается приблизи­тельной датой, когда впервые возник отдел кадров в современ­ном понимании слова. В 20-х годах подобные подразделения (отде­лы, департаменты) получили широкое распространение в США и странах Западной Европы.

В30-е годы работа отдела кадров была ориентирована на веде­ние переговоров о заключении трудовых договоров, общий конт­роль за деятельностью в области управления персоналом. В 30—40-х годах принимались законы, корректирующие практику управле­ния персоналом. Принятые в эти годы законодательные акты при­зывали предпринимателей заключать коллективные договора, осуждали дискриминацию членов профсоюзов.

В ходе становления служб управления персоналом возникали новые профессии: агент по найму, секретарь по благосостоянию, управляющий по заработной плате и пенсиям, специалист по тех­нике безопасности, интервьюер, специалист по обучению и тру­довым отношениям и т. п.

В50—60-е годы развитие новых и модернизация старых отрас­лей, глубокая технологическая реконструкция производства, рас­пространение электронно-вычислительной техники привели к тому, что трудовые ресурсы приобрели новые качества: появилось большое число грамотных работников с новым отношением к труду, его условиям и организации трудовых процессов. В этот период большое внимание уделялось правовому обеспечению сис­темы управления персоналом, что привело к необходимости раз­работки внутриорганизационных и регламентирующих докумен­тов: стандартов предприятия, нормативов, в первую очередь в области организации и оплаты труда. Создавался бюрократичес­кий административный механизм на предприятиях. Наблюдаются отход от жесткого нормирования труда и пе­реход к исчислению размеров вознаграждения в зависимости от конечных результатов работы сотрудника и деятельности органи­зации в целом. Работники предприятий допускаются к участию в прибылях. В этот период формируется теория человеческого капи­тала, что явилось отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве.

К началу 70-х годов в большинстве развитых стран отмеча­лось падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть и абсентеизм (самовольный невыход на работу — прогул).Это явилось следствием чрезмерной бюрократизации управления персоналом, которая вступила в противоречие с по­требностью развития научно-технического прогресса. Усилилась отчужденность персонала в производстве. Появился интерес ра­ботников к участию в управлении, начался процесс демократи­зации управления. В течение70-х годов многие руководители пришли к выводу, что управление персоналом является важнейшим фактором эффективности организации, значение которого быстро возрастает.

В 70—80-е годы кадровые службы наряду с оперативным планиро­ванием начинают заниматься перспективным, долговременным планиро­ванием трудовых ресурсов. Участие кадровой службы в формировании стратеги­ческого управления организации становится ключевым и необхо­димым.

Практика управления персоналом 90-х годов показывает не­эффективность шаблонных решений сложных социально-эконо­мических проблем. В этот период внедряются новые методы рабо­ты с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала.

В настоящее время службы управления персоналом органи­заций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и мышления, расширении гарантий занятости трудовых ресурсов.

В таблице приводится характеристика этапов развития управ­ления персоналом в организациях развитых стран мира.

2. Понятие персонала и его характеристика

Управление персоналом (менеджмент персонала) -система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации.

Управление персоналом выступает в форме непрерывного про­цесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, следовательно, и достижения высоких конечных результатов в деятельности пред­приятий.

Управление персоналом представляет собой разнообразную деятельность специальных функциональных служб организации и линейных руководителей соответствующих производственных подразделений, с целью формирования личности, обладающей высокой ответственностью, коллективистской психологией, высокой ква­лификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

В функциональном отношении под управлением персоналом понимаются все задачи и решения, связанные с работой в области кадров (подбор кадров, их использование, повышение квалификации, оплата труда, увольнение).

В организационном отношении этим понятием охватываются все субъекты, несущие ответственность за работу с кад­рами (руководящие лица, отдел кадров, производствен­ные советы, профсоюзы).

Персонал организации — это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых трудовым договором найма. В таких отношениях могут состо­ять не только наемные работники, но и физические лица — собст­венники или совладельцы организации, если они помимо причи­тающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что принимают участие в деятельности организации своим личным трудом. В наиболее общем виде понятие «персонал предприятия» охва­тывает всю совокупность наемных работников данного предприя­тия (организации),выполняющих совершенно определенные задачи.

Лица, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельно­стью, и лица, занятые на так называемых семейных предприятиях, хотя и зарегистрированных в качестве юридического лица, не включаются в состав персонала, работающего по найму, так как вознаграждение за свой труд они получают из дохода, остающего­ся в их распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

В настоящее время в России используются различные категории и поня­тия: «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал», «кадры», «персонал», социально-экономическое значение которых не учитывает тенденции развития науки и практики управления в условиях становле­ния рыночной экономики. Возникновение любой новой категории — это реакция науки на потребности практики, теоретическое обобщение накопленного опыта.

В 1922 г. в статье «Наши трудовые ресурсы и перспективы»академиком С. Г. Струмилиным была введена категория — «трудовые ресурсы». В советских плановых органах трудовые ресурсы рассматривались как экономи­ческая и планово-учетная категория.

В данной категории во­площается единство людей в биологическом и социальном смысле, их единство как личностных факторов производства и субъектов произ­водственных отношений. В большей степени это понятие приемлемо для рассмотрения демографических аспектов занятости, при таком подходе трудовые ресурсы рассматриваются как пассивные объекты управления, кото­рые не проявляют творчества, инициативы, собственных мотивов и интересов.

Начиная с 60-х гг. в отечественной экономической литературе активно стало использоваться понятие «человеческий фактор». В словарях термин «фактор» определяется как причина, движущая сила чего-либо. По мнению академика Т. И. Заславской, человеческий фактор — это «система взаимодейству­ющих, занимающих разное положение классов, слоев и групп, дея­тельность и взаимодействие которых обеспечивают прогрессивное развитие общества».

Это определение указывает на решающую роль человека в повышении эффективности производства и выдвигает на первый план задачу создания необходи­мых условий для развития профессиональных и творческих способ­ностей людей. Поэтому понятие «человеческий фактор» более современно по сравнению с понятиями«рабочая сила“ и „трудовые ресурсы“. Вместе с тем термин „человечес­кий фактор»содержит определенную ограниченность, обусловлен­ную технократическим подходом к развитию производства, в рамках которого, люди рассматриваются не как самостоятельная ценность, а как внешняя движущая сила производства.

Дальнейшее познание человеческого фактора в процессе произ­водства привело к введению в научный оборот категории «трудовой потенциал». Понятие «трудовой потенциал»характе­ризует не только возможности человека, но и наличие у него опреде­ленных созидательных способностей (от лат. potentia — возможности), которые при необходимости могут быть им реализованы. По мнению ученых, «трудовой по­тенциал»не только отражает способности и нереализованные возможности, но и будущие трудовые резервы, ко­торые необходимо создавать в долгосрочной перспективе как конку­рентные преимущества организации в сложной рыночной среде.

В отечественной и зарубежной науке и практике управления в по­следние годы широко используются такие понятия, как «кадры» и «персонал». Под кадрами (фр. cadres) понимается основной состав работни­ков предприятия. Данная категория характеризует не качество от­дельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных в коллектив для совместного достижения общих целей организации. К кадрам не относят временных работников, совместителей, внештат­ных сотрудников.

Часто понятие «кадры» отождествляют с понятием «персонал», что, в принципе, возможно, хотя они имеют свою специфику со­держания. Понятие«персонал» происходит от лат. personalis, что означает весь личный состав работников (включая постоянных и времен­ных), состоящих с организацией как юридическим лицом в отношени­ях, регулируемых договором о найме. Вместе с этим персонал в управ­ленческой науке определяется как социально-экономическая категория, выражающая социальную общность работников конкрет­ного предприятия. В соответствии с этим в функции управления персоналом включается как индивидуальная кадровая работа (управление индивидом), так и кадровая политика (управление коллективом) организации.

В 50—60-е годы XX в., когда под воздействием научно-технического прогресса экономику развитых стран охватили структурные изменения, появляется новое понятие — «человеческий капитал». Развитие теории «человеческого капитала» отражено в работах лауреатов Но­белевской премии С. Кузнеца, Т. Шульца, Г. Беккера и многих других экономистов. В своем классическом труде«Человеческий капитал: те­оретический и эмпирический анализ со специальным обращением к образованию“ Г. Беккер определяет понятие „человеческий капитал»как «комплекс приобретенных и унаследованных качеств, как образо­вание, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для производства товаров и услуг».

В зависимости от субъектов инвестирования в человеческий капи­тал можно выделить следующие группы инвестиций:

1) индивидуальные вложения, идущие на получение человеком определенного набора знаний и навыков, на медицинское обслуживание;

2) семейные инвестиции, т.е. затраты родителей на воспитание и обучение своего ребенка;

3) инвестиции фирм, организаций, предприятий в профессиональ­ную подготовку и повышение квалификации своих работников.

Однако теория человеческого капитала не нашла широкого прак­тического применения из-за сложности определения «инвентарной стоимости»отдельного работника.

Начиная с середины 1980-х гг. для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве используется термин «че­ловеческие ресурсы».

Определяя категорию «человеческие ресурсы», не следует проти­вопоставлять ее понятиям «трудовой потенциал», «человеческий фактор», «кадры» и «персонал» (часто в экономической литературе они употребляются как синонимы). Человеческие ресурсы — термин, характеризующий персонал организации с точки зрения качества.

3. Концепции и теории управления персоналом

Формирование науки управления персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, которое про­изошло более ста лет назад в самом начале периода промышлен­ной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Кроме того, наиболее ключевые про­блемы науки об управлении относились к управлению персона­лом. Теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки. В настоящее время научное направление «Управление персоналом» формируется на стыке тео­рии и организации управления, психологии, социологии, конф­ликтологии, этики, экономики труда, трудового права, полити­ки и ряда других наук.

Развитие теорий управления персоналом (человечес­кими ресурсами) шло под влиянием различных школ управления. За более чем столетие (период промышленной революции) роль человека в организации существенно менялась, поэтому развивались, уточнялись и теории управления персоналом. По мере развития теории становятся все более гуманными. В настоящее время различают три группы теорий:

Ä классические теории;

Ä тео­рии человеческих отношений;

Ä теории человеческих ресурсов.

Классические теории получили развитие в период с 1880 по 1930 г. Видными представителями классических теорий являются: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. К. Гастев, П. М. Керженцев и др.

Теории человеческих отношений стали приме­нять с начала 1930-х годов. К представителям теорий чело­веческих отношений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др.

Теории человеческих ресурсов являют­ся современными. Авторами теорий человеческих ресурсов являются: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др. Основные постулаты, задачи и ожидаемые результаты от реализации этих теорий приве­дены в таблице.

Среди многообразия объективных предпосылок формирования но­вых моделей кадрового менеджмента выделим основные:

1. Ускорение научно-технического прогресса, развитие компью­терно-информационных систем, интеллектуализация бизнеса изменяют содержание трудовой деятельности, требуя от рабочих концеп­туальных знаний, высокого профессионального мастерства, навыков коллективного взаимодействия, творческих и предпринимательских способностей.

2. Происходящее в результате влияния макроэкономических фак­торов изменение ориентации производства на удовлетворение по­требностей конкретных потребителей, обострение конкуренции в ры­ночной среде, повышение значимости качества продукции.

3. Изменение форм организации труда и реструктуризация пред­приятий на основе развития коллективных форм трудовой деятель­ности требуют от работников ответственности, многофункционально­сти, компетентности, заинтересованности, сотрудничества. ВXXI веке формирует­ся новый тип личности работника, который стремится стать равноправным партнером, активным соучастником или даже совладельцем предприятия.

4. Развитие теории управления и смежных областей знаний: эко­номики, права, психологии, социологии, физиологии, информатики, конфликтологии, этики, эргономики и др.,проведение многочислен­ных прикладных и фундаментальных исследований в сфере социаль­но-трудовых отношений внесли существенный вклад в формирование концепции управления человеческими ресурсами.

В прошлом веке под воздействием изменений в экономическом, социальном, техническом развитии общества в теории и практике управления произошла сме­на концепций кадрового менеджмента. В эво­люционном пути развития управленческой мысли можно выделить этап технократического менеджмента, который характеризовался введением рациональных процедур управления кадрами, усилением внешнего контроля, введением равной системы оплаты труда. Конкретный инструментарий реализации технократического управления был предложен школой научного управления, основоположником ко­торой является Ф. Тейлор.

Теоретической основой этого подхода явилась школа «научного управления», основоположником которой считается Фредерик Уинстон Тейлор. Он считал что, труд — это индивиду­альная деятельность, а работники — средство достижения организа­ционных целей, подобно машинам, сырью и оборудованию, воздействие коллектива на рабочего носит деструктивный характер и делает труд рабочего менее производительным.

Поэтому на этом этапе формируется система управления кадрами, при которой вместо человека как личности рассматривается лишь его функция — труд, измеряемый через затраты рабочего вре­мени. Кадровые службы выполняли, в основном, учетно-контрольные и административно-распорядительные функции.

В те же 20—30-е годы американский ученый Э. Мейо выдвигает концепцию«человеческих отношений». Он утверждает, что производительность труда зависит не только от методов организации производ­ства, но и от отношения управляющих к исполнителям, работникам, то есть от человеческого, а не механического фактора. Однако, эта теория не могла подкрепить свои рекомендации аргументами прибыльности. Нередко рекомен­дации затрагивали лишь внешние атрибуты условий трудовой дея­тельности работников.

С 50—60-х гг., когда технократический подход в управлении ус­тупает свои позиции, на смену концепции управления кадрами при­ходит новая концепция управления персоналом. В данной концепции че­ловек рассматривается как элемент организации, субъект трудовых отношений. В этих услови­ях система управления персоналом охватывает широкий круг управ­ленческих проблем: подбор и профессиональную адаптацию новых работников, разработку социальных программ, вовлечение работни­ков в управление предприятием, разработку системы стимулирова­ния производительного и творческого труда.

В 60-е годы Мак Грегор, не отвергая, подвергает критике ос­новные положения теории «научного управления». Он утверждал, что детальные процедуры и правила и всепроникаю­щее разделение труда, концентрация принятия решений в одних руках (на верхних этажах) организации убивают творчество, огра­ничивают самостоятельность работников и тормозят их развитие, а также создают противостояние между рабочими и их руководите­лями, что отрицательно сказывается на производительности.

5. Подлинную революцию в менеджменте вызвали идеи япон­ской модели управления.

Известные американские ученые Т. Питерс и Р. Уотермен, крити­чески осмысливая японский опыт, сформулировали следующие выво­ды, которые легли в основу новой концепции управления человечес­кими ресурсами:

ð ориентация на действие, предрасположенность к свершениям и нововведениям;

ð постоянное удовлетворение нужд потребителя, предвосхище­ние его желаний;

ð поддержка самостоятельности и предприимчивости, поощрение энтузиастов;

ð рассмотрение людей как главного источника повышения произ­водительности труда и эффективности производства;

ð связь с жизнью, ценностное руководство;

ð приверженность своему делу;

ð простая организационная форма и скромный штат управления;

ð свобода действий и жесткость одновременно, сосуществование централизации управления в том, что касается коренных ценностей, и максимальной автономии рабочих групп.

А другой американский ученый, У. Оучи, в своей теорииZ, анализируя японский менеджмент, выде­лил следующие принципы японского управления человеческими ресурсами:

— долгосрочный наем работников;

— групповое принятие решений;

— индивидуальная ответственность;

— оценка кадров и их продвижение;

— неспециализированная карьера;

— всесторонняя забота о работниках;

— неформальный контроль.

В 70—80-е гг. с развитием социально-экономических аспектов в менеджменте формируется концепция управления человеческими ресурса­ми. Развитие производства вызвало необходимость изменения управ­ления трудом на инновационных принципах. Инновационное уп­равлениетрудом направлено на обеспечение высокой производи­тельности и качества работы, повышение творческой и организа­торской активности персонала, на гибкое и адаптивное использова­ние «человеческого ресурса».

Подход к рабочей силе как к ресурсу означает признание ограниченности источниковотдельных категорий квалифициро­ванных специалистов, управляющих, рабочих по сравнению с по­требностями производства, что приводит к конкуренции за облада­ние наиболее важными и дефицитными ее категориями, за ра­бочую силу высокого качества.

Отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ «научного управ­ления» или «человеческих отношений», состоит в признании эконо­мической целесообразности капиталовложений, связанных с привле­чением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоя­нии, обучением и даже созданием условий для более полного выявле­ния возможностей и способностей, заложенных в личности.

В конце XX века с развитием социальных и гуманитарных ас­пектов в менеджменте сформировалась система управления чело­веческими ресурсами, где люди представляют главный ресурс и социальную ценность организации.

Если управление персоналом базировалось на представлении о работниках как о некой совокупности профессиональных способнос­тей, то современная концепция управления человеческими ресурсами рассматривает людей как ключевой ресурс и социальную ценность и обосновывает целесообразность стратегического, инвестиционного подхода к их формированию, использованию и развитию подобно другим видам ресурсов. Работник считается не просто позицией в штатном расписании, а выступает в единстве трех взаимосвязанных компонентов: трудовой функции, социальных отношений и личности.

Отражением резкого возрастания роли персонала в современ­ном производстве явились теории человеческого и социального капитала. Эти теории обосновывают особое место работника среди различных видов капиталов, используемых на производстве: финансовый капитал — деньги; физический капитал — оборудова­ние, сырье, производство в целом; личностный капитал — человече­ский и социальный капиталы. Человеческий капитал — это знания, навыки и профессиональные способности работника. Понятие«со­циальный капитал» отражает характер отношений между работни­ками, способы и культуру их общения, развитость межличностных коммуникаций. Теория человеческого капитала утверждает, что увеличение и оптимальное использование социального и человече­ского капиталов в современных условиях зависит в первую очередь от управления персоналом.

Рассмотренные выше подходы не отрицают иных точек зрения на эволюцию кадрового менеджмента. В частности Евенко Л. И. предлагает оригинальный подход к исследованию роли кадров в производстве на основе рассмотренных концепций.

Проблема управления персоналом анализируется с точки зрения постулатов «человек как ресурс» и «человек как субъект» в рамках трех основ­ных подходов к управлению — экономического, органического и гуманистического.

Экономический подход дал начало концепции «использова­ние трудовых ресурсов». В рамках данного подхода ведущее место занимает техническая (то есть направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность от­ношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: упорядоченно, эффективно, надежно и предсказуемо. Среди основных принципов этой концепции можно выделить следующие:

8 обеспечение единства руководства- подчиненные получают приказы только от одного начальника;

8 соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь управ­ления от начальника к подчиненному, сверху вниз по всей органи­зации и используется как канал для коммуникаций и принятия решений;

8 фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы не создавало проблем для коммуникаций и координации;

8 соблюдение четкого разделения штабной и линейной струк­тур организации;

8 достижение баланса между властью и ответственностью;

8 обеспечение дисциплины;

8обеспечение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, постоянного контроля.

В рамках органического (организационного) подхода последо­вательно сложилась концепция управления персоналом и концеп­ция управления человеческими ресурсами. Именно организацион­ный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя данный тип управленческой деятельности за рамки тради­ционных функций организации труда и заработной платы. Кадро­вая функция стала распространяться на поиск и подбор работников, планирование карьеры, оценку работников, повышение их квали­фикации. Акцент на человеческом ресурсе способствовал рожде­нию нового представления об организации. Она стала восприни­маться как живая система, существующая в окружающей среде. Основные принципы этой концепции:

Ø подчинение целей организации взаимодействию с окружаю­щей средой;

Ø улучшение управления за счет внимания к определенным по­требностям людей;

Ø взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегий, структуры и других измерений;

Ø выделение различных подсистем организации;

Ø учет естественных возможностей в процессе инноваций.

Гуманистический подходисходит из концепции «управления человеком» и из представления об организации как культурном феномене. При этом культура рассматривается сквозь призму соот­ветствующих эталонов развития, которые отражены в системе зна­ний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах со­циальных общностей.

Согласно гуманистическому подходу культура рассматривает­ся как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному по­ведению.

Помимо указанного, в практике управления персоналом можно выделить три взаимосвязан­ных подхода, вытекающих из экономических и организационных теорий.

Первый подход связан с формированием человеческого капи­тала.

Второй подход связан с использованием в управлении персона­лом факторов, мотивирующих работодателя к поиску на внешнем рынке труда рабочей силы оптимального профессионального про­филя.

Третий подход опирается на концепцию преданности корпора­ции, что приводит к созданию поведенческой модели корпорации.

Эволюция концепции управления человеческими ресурсами в организации

При всем многообразии существующих в мире подходов к управ­лению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулироватьосновополагающие прин­ципы современной концепции управления персоналом:

1. Признание человеческих ресурсов решающим фактором эффективности и конкурентоспособности организации, ключевым ее ресурсом, эконо­мически полезным и социально ценным.

2. Стратегический подход: ориентация на стратегический подход к управлению персоналом, в основе которого лежит интеграция кадро­вой стратегии в корпоративную с учетом долгосрочных перспектив развития человеческих ресурсов как конкурентных преимуществ ор­ганизации в рыночной среде.

3. Принцип инвестиционности заключается в признании экономичес­кой целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием персонала организации. Принцип соотне­сения денежных затрат на формирование и развитие человеческих ре­сурсов с практическими результатами (в виде прибыли) должен стать главенствующим в хозяйственной деятельности предприятия.

4. Самоуправление и демократизация — активное привлечение работ­ников к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в организации.

5. Принцип развития. Современные организации создают условия для непрерывного обучения и развития работников, стремясь рас­крыть их интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности, способствуя росту их компетенции и мотивации для до­стижения как общих организационных целей, так и для удовлетворе­ния их личных потребностей.

6. Принцип качества трудовой жизни. В условиях перехода от техно­кратического подхода к гуманистическому в управлении человечес­кими ресурсами организации должны обеспечивать обогащение со­держания труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат организации, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллек­тиве, формирование позитивной организационной культуры, предо­ставление возможностей для профессионального и служебного роста.

7. Принцип профессионализации управления основан на необходимости повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления персоналом, способ­ных выполнять сложные аналитические, управленческие, социаль­ные, образовательные функции, грамотно регулировать трудовые отношения и формировать «социальный мир» в организации.

8. Принцип инновационности состоит в постоянном совершенствова­нии форм организации труда, обновлении методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятельности, разработке и внедрении прогрессивных персонал-технологий развития человеческих ресурсов.

Данные принципы следует рассматривать в качестве базовых установок, общих подходов в формировании механизма управления персоналом на уровне организации с учетом конкрет­ной ситуации и специфики ее деятельности.

Таким образом, в 80—90-е гг. в управленческой науке и практике утверждается положение о том, что переход к новому типу экономи­ческого развития, который характеризуется ориентацией на нововве­дения, глобализацией экономики и обострением рыночной конкурен­ции, требует качественных преобразований в управлении трудом и персоналом.

Итак, важнейшими направлениями современной внутрифирмен­ной перестройки управления и основными положениями концепции управления человеческими ресурсами являются:

1. Люди — решающий фактор эффективности и конкурентоспособности орга­низации, основной источник добавленной стоимости.

2. Ориентация на стратегический подход к управлению человеческими ресур­сами.

3.Признание экономической целесообразности инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов.

4.Социальное партнерство и демократизация управления.

5. Обогащение труда и повышение качества трудовой жизни.

Глава 2 Методологические основы управления персоналом организации

1. Философия управления персоналом

Философия управления персоналом — это уяснение смысла назначения и содержания управления персоналом, его возникновения, идей и целей, лежащих в его основе, связи с другими науками об управлении.

Философия управления персоналом рассматривает процесс управления персоналом с нескольких сторон: логической, психологической, социологической, экономической, организационной и этической.

Сущность философии управления персоналом организации заключается в том, что:

= работники имеют возможность удовлетво­рить свои личные потребности, работая в организации;

= созданы условия для справедливых, равноправных, от­крытых, доверительных взаимоотношений в организации;

= каж­дый сотрудник может полностью использовать свои навыки: каждый работник имеет возможность играть активную роль в принятии важных производственных решений;

= работники пользуются адекватными и справедливыми компенсациями;

= созданы безопасные и здоровые условия груда.

Философия организации — это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и пра­вил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации. Нарушение философских посту­латов организации ведет к развитию конфликтов между администрацией и работниками, к снижению эффективности функционирования организации, ее имиджа и может привести к банкротству, так как персонал — это ее главное достояние.

Философия организации оформляется в отдельный норматив­ный документ, необходимость которого объясняется следующим:

— в организации работают разные люди, с разными интересами и характерами и отношения между ними для достижения единства должны быть регламентированы общими принципами;

— новые работники быстрее адаптируются к существующим моральным ценностям организации и требованиям администрации;

— администрация проводит свою кадровую политику, часто отличающуюся от других организаций;

— руководящий состав и персонал меняется, но преемственность в достижении целей организации должна сохраняться;

— различное вероисповедание влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие правила, обязательные для представителей всех религий.

Философия организации разрабатывается на основе: Конституции (Основного Закона), Граждан­ского кодекса, Трудового Кодекса, Декларации прав чело­века, Коллективного договора, религиозных писаний (Библии, Корана и др.), устава, опыта лучших организаций, стратегии кад­ровой политики страны и организации. При разработке филосо­фии организации необходимо учитывать: национальный состав работников, тип производства, вид собственности, отрасль народного хозяйства, численность работающих в организации, уро­вень благосостояния работников, культурный уровень персонала, личные взгляды руководителя.

Философия организации как документ имеет разделы: цель и задачи организации, декларация прав работника, требования к поведению сотрудников, деловые и нравственные качества, усло­вия труда и рабочее место, оплата труда, социальные и гарантии, увлечения (хобби).

Как совокупность целей и правил поведе­ния сотрудников философия организации впервые появилась в японских компаниях Mitsubishi, Toyota, Sony и позднее в США в компа­ниях IBM, General Motors, McDonald’s. ПрезидентSony А. Морита, так сформу­лировал философские принципы предприятия нового типа: «Если бы удалось создать условия, в которых люди могли бы объединиться с твердым намере­нием совместно трудиться и использовать свои технические способности для осуществления своих сокровенных желаний, то такая организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу».

Основные принципы Sony, сформулированные А. Морита:

1. Выбор крупных целей и постановка амбициозных научно-технических задач (транзисторный приемник, домашний видеомагнитофон, портатив­ный плейер, лазерная звукозапись).

2. Патернализм — воспитание у занятых на фирме чувства, что они — члены одной семьи (пожизненный наем сотрудников, неординарные фор­мы общения с руководством, планирование служебной карьеры, фирмен­ная одежда).

3. Развитие творческой инициативы и сознательный отказ от составления жестких планов (параллельные исследовательские группы, выявление и поддержка энтузиастов, «человек на своем месте»).

Американцы утверждают, что Г. Форд первым сформулировал принципы производства еще в начале XX в., благодаря которым «Ford»господствовал на мировом автомобильном рын­ке до 30-х годов прошлого столетия.

В своих книгах Г. Форд писал: «Цель моя состояла в том, чтобы производить с минималь­ной затратой материала и человеческой силы и продавать с минимальной прибылью… обеспечивать максимум зарплаты, иначе говоря, достигать мак­симальную покупательскую способность». «Всем, чему мы научились с течением времени, всем нашим умением и искусством мы обязаны нашим сотрудникам. Я убежден, что если людям дать свободу развития и сознания служебного долга, они всегда приложат все свои силы и все свое умение даже к самой незначительной задаче».

Эти взгляды Г. Форда показывают его внимание к персоналу фирмы, а не только как изобретателя конвейерной системы «выжимания пота». Он продавал свои автомобили рабочим по цене 360 долл. При ми­нимальной месячной зарплате 150 долл.! Форд строил частные школы и затем оплачивал обучение в них одаренных детей рабочих и менеджеров.

Необходимо отметить, что и в нашей стране есть аналогичные примеры успешного построения философии организации с положительным результатом ее осуществления (ОАО «Заволжский моторный завод» (ЗМЗ).

Подходы к разработке философии организации и управления персоналом в различных странах различна.

Английская философия управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отно­шений. Она предусматривает уважение личности работника, ис­креннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощре­ние достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантии достойного заработка.

Американская философия управления персоналом основана на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работ­ников с явной ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Характерна четкая постановка целей и задач, высокий уровень оплаты персонала, поощрение потреби­тельских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.

Японская философия управления персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего со­гласия, вежливости и патернализма. Преобладает теория челове­ческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный найм сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.

Российская философия управления персоналом весьма много­образна и зависит от формы собственности, региональных и от­раслевых особенностей и величины организации. Крупные организации (акционерные на базе государственных) сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма, эффектив­ности, повышения уровня жизни работников и сохранения соци­альных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяй­ствования. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии, достаточно жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со сторо­ны собственника и минимальной демократизации управления.

Характеристика японской, американской и российской философии

управления персоналом организации

Философия управления персоналом российских организаций формируется под воздействием специфических особенностей:

1. Россиянин привык рассчитывать на неисчерпае­мость природных богатств, необъятность русской земли. Западноевропейский человек вынужден беречь и эконо­мить, поколениями концентрировать свои силы на небольшом пространстве.

2. Россиянин привык к цикличности труда, так как противо­стоять неустойчивым и непредсказуемым погодным условиям (короткое лето) он мог только интенсивно работая, чтобы сделать работу за короткое время, а затем отдыхать зимой.

3. Россиянин привык ставить общественное выше личного и работать в коллективе. Коллективный труд для российско­го работника более эффективен, чем индивидуальный.

4. Россиянин не мыслит себя вне общества, занимаясь обще­ственно полезным трудом, и поэтому необходимо рассматривать труд не только как совокупность действий, но и как проявление духовной жизни. Поэтому в организациях сложилась традиция проведения совместных культурных общественных ме­роприятий, которые сплачивают коллектив.

5. В условиях становления рынка организациям в большей сте­пени нужно делать ставку на поколение 40—50-летних и более старшие возрастные группы, так как ориентация современного российского общества на потребление (по примеру Запада) при­водит к бездуховности части молодежи, разрушению идеалов, норм поведения, появлению агрессивности, эгоизма, пренебре­жению к истории и культуре России.

6. Характер россиянина является загадочным и противоречи­вым, трудно поддающимся анализу, имеет огромную амплитуду колебаний между добром и злом.

7. Следует сохранить и закрепить в характере россиянина поло­жительные поведенческие черты, которые носят альтруистский характер: ограничение потребностей до разумной достаточности, осуждение накопительства, стяжательства (сначала для общества, а потом для себя).Пытливость, общительность, умение быстро ориентироваться и приспосабливаться к условиям окружающей среды делает россиянина активным в своей деятельности.

8. Свою свободу (согласно российской философии) человек ограничивает во имя Бога, России, общественных интересов, близких, во имя своей совести, которая не позволяет причинять зло другим людям. Свобода всегда способствовала дисциплине, порядку.

9. В настоящее время в связи с переходом к рынку людям старшего и среднего поколений трудно адаптироваться к новым условиям труда и бытия, изменить стереотипы поведения. Про­изошла ломка внутрисемейных отношений, вызванная падением авторитета старших. Переход от об­щественной формы собственности к частной, государственной и смешанной стал шоком для россиянина, привел к искажению полученных результатов, рвачеству и бездуховности. Укрепилась репутация России как страны парадоксов.

10. Россиянин живет в общности, характеризующейся много­образием различных этнических групп, национальностей, народ­ностей. Это ставит перед ним проблему ухода от национализма, построенного на человеческом эгоизме, ведущего к бесчеловечности и жестокости.

11. Гармоничное развитие российского общества возможно при условии акцента на личность, вбирающую в себя весь накоплен­ный человечеством опыт.

12. Российская философия основывается на духовной общнос­ти людей, понимании ценностей каждой человеческой личности и удовлетворении физиологических потребностей, что обеспечи­вает необходимую разумную достаточность жизни.

Концепция управления персоналом

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной в повышении роли персонала и изменении отношения к нему в отличие от традиционного поточно-массового производства.

Традиционная технология:

° стремилась свести к минимуму вмешательство человека в технологический процесс, сделать его независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы;

° широко применяла труд работников низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабо­чей силы.

° явно делила труд на управленческий и исполнительский, предусматривала узкую специализацию и жесткий пооперационный контроль.

° отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства.

Отличительная черта современного производства — вне­дрение и использование новых достижений науки и техники (ЭВМ, современные средства связи, био- и лазерной технологии и т.п.), вследствие чего численность персонала сокращается с повышением значимости специалистов. Современное производство сильнее зависит от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации.

В последние годы во внутриорганизационном управлении выделился ряд новых профессий и специальностей, в том числе специалисты по набору персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседова­ния с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию.

Концепция управления персоналом это система теоретических и методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управ­ления персоналом, а также организационно-практических подхо­дов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях работы организаций. Она включает: разработ­ку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персо­налом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профори­ентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карье­рой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление безопасностью персонала, управление конфликтами и стрессами, обес­печение социального развития организации, высвобождение персонала, взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятос­ти и др.

Основу концепции управления персоналом организации в на­стоящее время составляют возрастающая роль личности работни­ка, знание его мотивационных установок, умение их формиро­вать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в на­шей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее суще­ствования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. В организации можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей:

Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — отношения власти-подчинения, дав­ление на человека сверху с помощью принуждения, контроль за распределением материальных благ.

Второй — культура, т.е. формируемые обществом, органи­зацией, группой людей совместные ценности, социальные нор­мы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий — рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственнос­ти, равновесии интересов продавца и покупателя.

Закономерности управления персоналом

Управление персоналом организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, свя­занными с управлением (теория управления, экономическая ки­бернетика и др.), но и на закономерности, присущие только этому процессу.

На основе исследований и опыта построения системы управления персоналом в организациях можно выделить основные закономерности, которые являются объективной осно­вой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации:

= соответствие системы управления персоналом требованиям производства — целям, особен­ностям, состоянию и тенденциям развития производственной сис­темы;

= системное формирование управления персоналом — учет всех взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и систе­мой управления организации в целом, а также производственной системой и внешней средой;

=оптимальное сочетание централизации и децентрализации уп­равления персоналом — чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации управления персоналом, и наоборот; с развитием производства и изменением его форм меняется уровень централизации управления персоналом;

= пропорциональное сочетание совокупности подсистем и эле­ментов системы управления персоналом — совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к диспропорциям в целостной системе управления;

= пропорциональность производства и управления -оптимальность соотношения численности работников системы управления персоналом и производственной системы;

= необходимое разнообразие системы управления персоналом означает — система управления персоналом должна соответствовать производственной системе; для сложной системы управления предприятием невозможно создать простую систему управления персоналом;

= изменение состава и содержания функций управления персона­лом с развитием самой организации;

= сокращение звеньев управления персоналом — чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает;

= единство действий закономерностей управления персоналом — ход управления персоналом является ре­зультатом действия разных факторов, закономерности взаимодейству­ют и влияют друг на друга своими свойствами, что сказывается на результате.

Принципы управления

Для понимания сущности управления персоналом кроме знания закономерностей необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основ­ные положения и нормы, которым должны следовать руководите­ли и специалисты в процессе управления персоналом.

Управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционных принципах: научно­сти, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кад­ров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управ­ления, контроля исполнения решений и др.

Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполне­ния заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой, консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений уп­равления персоналом при формировании системы управления персо­налом организации.

Различают две группы таких принципов:

— характеризующие требования к формированию СУП,

— определяющие направления развития СУП организации.

Взаимосвязь прин­ципов зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в органи­зации. Эти принципы следует отличать от методов построения систе­мы управления персоналом. Принципы постоянны и обязатель­ны, а методы могут меняться при изменении условий и факторов воздействия. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдель­ности.

2. Методологические основы управления персоналом

Управление как воздей­ствие на производственную деятельность людей, объединенных в рабочие группы, трудовые коллективы и другие социально-экономические системы, в современном менеджменте принято называть управлением персоналом.

На каждом предприятии система управления персоналом как часть общей социально-экономической системы состоит из двух под­систем: управляемой и управляющей. Управляемаяподсистема служит основным объектом управления: все про­изводственные подразделения и функциональные службы со сво­им персоналом, обеспечивающие непосредственный процесс про­изводства продукции, выполнения работ и оказания услуг и их реализацию потребителям. Управляющаяподсистема как субъект управления включает работодатель или его представи­тели -менеджеры, наделенные специальными руководящими полномочиями.

По определению А. Файоля, все операции, какие только встречаются на предприятиях, можно разделить на шесть следу­ющих групп, которые встречаются всегда и везде:

= технические операции — производство, выделка и обработка продукции;

= коммерческие операции — покупка, продажа и обмен ма­териалов и продуктов;

= финансовые операции — привлечение денежных средств и распоряжение ими;

= страховые операции — страхование и охрана имущества и работников;

= учетные операции — бухгалтерия, калькуляция, учет, ста­тистика;

= административные операции — предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль.

Первые пять общих функций хорошо известны всем менеджерам, но ни на одной из них не лежит управленческая задача выработки общей программы развития предприятия, подбора его рабочего соста­ва, координирования усилий, гармонизации действий. Эти опе­рации образуют особую функцию, которую обычно принято на­зывать управлением. Управлять, по словам А. Файоля, значит предвидеть, организовать, распоряжаться, координировать и кон­тролировать деятельность персонала.

В современном менеджменте, включая и теорию управления персоналом, к основным организационно-управленческим фун­кциям относятся следующие виды деятельности:

— обоснование цели;

— формирование стратегии;

— планирование работы;

— проектирование операций;

— организация процессов, координация ра­боты;

— мотивирование деятельности;

— контроль за ходом работ;

— оценка результатов;

— корректировка цели;

— изменение плана работы.

Без знания общей методологии управления невозможно установить соотношение методов и сти­ля управления, разработать эффективные способы и приемы воздействия руководителей на своих работников, создать на предприятии эф­фективную систему управления персоналом, упорядочить про­цесс управления трудовой деятельностью работников.

Наука управления (теория управления) — внеэкономическая категория, познает и раскрывает основные закономер­ности воздействия на работников различных категорий в процессе труда и механизм социально-трудовых отношений руководите­лей и персонала, в ней велика степень неопределенности, невозможно спланировать и установить сроки открытий.

Практи­ка (искусство) управления — внутриэкономическая категория, ее задача развивать производство и создавать новую продукцию на основе научных достижений, выполнять работы и услуги в соответствии с требованиями рынка, положительный результат практики всегда реален и требует планирования.

В основе развития практики управления экономикой и производством лежат принципы и закономерности, выявленные наукой управления.

К классическимпринципам управления основатели научной школы менеджмента относили следующие четырнадцать важней­ших требований: разделение труда; власть; дисцип­лина; единство распорядительства; единство руководства; под­чинение частных интересов общему; вознаграждение; централи­зация; иерархия; порядок; справедливость; постоянство состава персонала; инициатива; единение персонала.

Современные принципы менеджмента и управления персоналом главное внимание уделяют че­ловеческому фактору, неотделимы от культуры управления: лояльность, честность и до­верие к работающим; ответственность, качество личной работы и ее совершенствование как обязательное условие успешного менеджмен­та; создание атмосферы, способ­ствующей раскрытию личного потенциала каждого работника; обязательное установление долевого участия персонала в общих результатах; своевременная реакция на изменения как во внутрен­ней, так и во внешней окружающей среде; непосредствен­ное участие менеджеров в работе групп как условие согласован­ной работы на всех ее этапах; умение менеджера общаться; этика бизнеса; видение перспектив развития организации.

Для эффективной работы системы управления персоналом на предприятии с методологических позиций важными являются виды управленческих и трудовых отно­шений, в которые вступают работники в процессе деятельности. В современной теории и практике управления можно выделить несколько видов социально-трудовых и организационно-управленческих отношений.

Во-первых, между управляющей и управляемой системами, характеризующими двусторонние партнерские отношения субъек­та и объекта управления, между руководителем и от­дельными работниками.

Во-вторых, сложные внутренние отношения в самой управля­ющей системе, которые раскрывают существующие взаимосвязи между различными уровнями, звеньями и функциями управления.

В-третьих, внешние и внутренние отношения управления, между соответствующими управленческими подсисте­мами, связанные с макро- и микроэкономическими процессами.

В-четвертых, межличностные, межсистемные и смешанные отношения, определяемые по характеру и количеству носителей или участников в системе управления персоналом.

В-пятых, линейные, функциональные и смешанные отноше­ния, возникающие по характеру организационно-управленческих связей между подразделениями и службами предприятия.

Комплексное изучение существующих на предприятии отношений в системе управле­ния персоналом основывается на применении системного под­хода. Он позволяет рассматривать управляемую и управляющую подсистемы как единую систему управления персоналом предприятия, составляющие элементы которой объе­динены общей экономической целью, состоящей в получении максимальной прибыли. Системный подход в управлении персоналом служит методологической основой проектирования, создания и функционирования организационно-уп­равленческих систем на предприятиях.

Методы управления персоналом

В широкомпонимании всякий метод — это путь исследования, способ достижения какой-либо цели, решения конкретной задачи, совокупность приемов или операций прак­тического или теоретического освоения существующей действи­тельности.

В узкомсмысле метод — это совокупность организационно-техни­ческих средств, социально-экономических стимулов и психолого-педагогических способов воздействия на работника, обеспечива­ющих достижение его личных целей и задач предприятия при высоком качестве и производительности труда.

Методы управления в управлении организацией выполняют организационно-эко­номические функции. Именно с помощью различных мето­дов и методик составляются прогнозы и бюджеты развития фир­мы, разрабатываются перспективные и оперативные планы управления производством, осуществляются принятые процедуры отбора, найма и использования рабочей силы, координируется повседневная деятельность персонала, ведется учет и контроль расходов и доходов на предприятии.

Как учат высший управленческий персонал американских фирм, управление кадрами представляет собой искусство набо­ра, подготовки и сохранения квалифицированной рабочей силы таким образом, чтобы добиться максимальной эффективности и экономии при выполнении функций менеджера и достижении основных целей организации.

По способу воздействия менеджера на персонал все методы управления (приемы) обычно подразделяются на три основные группы: административные, экономи­ческие и социальные (а также их различные сочетания).

Применяемые приемы воздействия на персонал могут быть прямыми и косвенными.

Административные методы представляют собой прямое воздействие и базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические и социально-психологические методы носят кос­венный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчиты­вать на автоматическое действие этих методов и трудно опреде­лить силу их воздействия на конечный эффект. Эконо­мические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как«методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

Административные методы управления характеризуются непо­средственным воздействием управляющей системы на управля­емый объект, ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности.

К числу административных методов управления могут быть отнесены нормативно-правовые и орга­низационно-распорядительные.

Нормативно-правовыеметоды управления представляют собой совокупность средств законода­тельного, нормативно-правового и административно-управлен­ческого воздействия на социально-правовые отношения персо­нала на производстве.

Организационно-распорядительные методы управления включают в себя различные формы распорядитель­ства, подготовку и принятие управленческих решений в виде письменных или устных приказов и распоряжений, а также кон­троль за их выполнением в процессе производства.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организа­ционно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем дол­жен заниматься работник управления, и представлено положени­ями о структурных подразделениях, устанавливаю-щими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений со­ставляется штатное расписание данного подразделения, организу­ется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного под­разделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов: качественно-технические (технические условия, стандарты и др.); технологи­ческие (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуа­тационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупре­дительного ремонта); трудовые (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); рентабель­ности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок).

Организационно-методическое инструктирование осуществ­ляется в форме актов, в которых даются рекомендации применения тех или иных средств управления на основе имеющегося опыта: долж­ностные инструкции; методические указания (рекомендации) или инструкции по выполнению комплекса работ и формы работы; рабочие инструкции, определяющие последова­тельность действий для выполнения процессов оперативного управления и др.

Распорядительное воздействие выражается в приказе, распоряжении или указании, которые являются правовыми акта­ми ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законода­тельства и других нормативных актов, а также придания юриди­ческой силы управленческим решениям. Приказы издаются ли­нейным руководителем организации.

Приказ — это письмен­ное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить от­дельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Экономические методы управления основаны на взаимодействии личных, групповых и корпоративных мотивов и интересов ра­ботников и их прямой зависимости от общих производственных результатов, прибыли предприятия.

Основным экономическим методом управле­ния персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет все экономические мето­ды управления.

План эко­номического развития организации является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг.

Стимулирование труда — это экономическая категория отно­шений между работодателем или предприятием и работниками по поводу распределения материальных благ или стимулов тру­да, которые предоставляются им за их личный трудовой вклад в общие результаты предприятия.

Материальными мотивами слу­жат общий доход (прибыль), заработная плата, натуральные вы­платы, социальные доплаты и другие денежные средства.

Социально-психологические методы управления представляет собой совокуп­ность средств социального и психологического воздействия на персонал предприятия для достижения требуемых экономических результатов, основаны на использовании социального механизма управления (система взаи­моотношений в коллективе, социальные потребности, ценности и т.п.).

В современном общественном производстве спе­цифика этих методов заключается в значительной доле использо­вания неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом, выступающих объектом управления. Это вызывает необходимость знания и использования менеджерами закономернос­тей социологии, психологии и педагогики.

По масштабу и способам воздействия эти методы условно можно разделить на две основные группы:

= социологические методы, которые направлены на груп­пы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности;

= психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Социологические методы позволяют установить назначение и место со­трудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их под­держку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разре­шение конфликтов в коллективе.

Постановку социальных целей и критериев, разработку соци­альных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достиже­ние конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Социологические методы исследования в работе с персоналом, предоставляют необхо­димые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые реше­ния.

Анкетирование позволяет собирать необходимую информа­цию путем массового опроса людей с помощью специальных ан­кет.

Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем — в ходе диалога с собеседником — получение необходимой информации.

Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпоч­тительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.

Метод наблюденияпозволя­ет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаружива­ются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование яв­ляется распространенным методом при деловых переговорах, при­еме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в нефор­мальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы направлены на конкретную личность рабочего или служащего, персонифицированы и индивидуальны, обращены к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, мотивам, потребностям, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологи­ческого состояния коллектива организации. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений («команд») на основе психологической совместимости; комфортный психологический климат в коллективе; форми­рование личной мотивации людей; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллек­туальных способностей и уровня образова­ния работников; формирование корпоративной культуры.

Методы управления персоналом можно также классифици­роватьпо признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, ре­гулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета).

Более подробная классификация методов по отношению к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом: методы найма, отбора и приема; деловой оценки персонала; профориентации и трудовой адаптации; мотивации трудовой деятельности; организа­ции системы обучения; управления конфликтами, стрессами, безопасностью персонала; управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения пер­сонала.

3. Современные персонал-технологии управления

Как объясняется в энциклопедическом словаре, технология — это искусство, мастерство, умение, совокупность методов обра­ботки, изготовления, изменения состояния, свойств, формы сырья, материалов или полуфабрикатов в процессе производства продукции. Задача технологии как науки -выявление физиче­ских, химических, механических и других закономерностей с целью определения и использования на практике наиболее эффектив­ных производственных процессов.

Под технологиейв производственной деятельности понима­ется содержание, способ и последовательность взаимодействия персонала и рабочих машин в процессе изготовления продукции, выполнения работ и оказания услуг, с учетом требований рын­ка. В современном производстве технология управления персоналом — это наука и искусство управления людьми, механизм взаимосвязи между субъектом и объектом управления персоналом, система взаимодействия между руководителем и работником, стратегия выработки решений и тактика их выполнения в сфере эффек­тивной занятости работников в управлении кадровым составом предприятия.

Персонал-технология с общенаучных позиций это механизм взаимодействия руководителей всех уровней управления со своим персоналом с целью наиболее полного и эф­фективного использования имеющихся на производстве ограни­ченных экономических ресурсов, и в первую очередь рабочей силы, трудового потенциала всех категорий работников.

В современной кадровой политике тех­нология управления персоналом, или персонал-технология, ха­рактеризуется многосторонними функционально-организацион­ными отношениями.

В функциональном отношении управление персоналом пре­дусматривает осущест-вление следующих видов деятельности:

— определение общей стратегии развития персонала;

— планирование потребности работников на предприятии;

— привлечение, отбор и оценка персонала;

— повышение квалификации работников и их переподготовка;

— профессиональное движение кадров на предприятии;

— управление деловой карьерой работников;

— высвобождение работников предприятия и др.

В организационном отношении управление персоналом охва­тывает обеспечение трудовых взаимосвязей и взаимодействия всех работников и всех структурных подразделений предприятия в про­цессе производства и продажи продукции, что включает:

Ø кадровое планирование и расстановку персонала;

Ø оптимизацию численности и структуры персонала;

Ø нормирование труда персонала;

Ø организацию оплаты и материального стимулирования;

Ø формирование трудовой культуры и др.

В управлении персоналом различают несколько видов персо­нал-технологий: многозвенные, коммуникационные, индивиду­альные и др. Многозвенные персонал-технологии предусматри­вают выполнение серии последовательных взаимосвязанных за­дач, коммуникационные — установление трудовых отношений между отдельными работниками и производственными подраз­делениями предприятия, индивидуальные — конкретизацию управленческих действий применительно к тому или иному ра­ботнику.

Управленческое воздействие персонал-технологии может быть направлено на отдельного работника, группу работников, объединенных общей трудовой задачей, а также на факторы внут­ренней и внешней среды, в которой функционирует предприятие и выполняется трудовой процесс.

При разработке персонал-технологии, направленной на совер­шенствование кадровой политики организации, необходимо учи­тывать следующие внешние и внутренние факторы:

требования рынка к развитию производства;

стратегические и тактические цели;

имеющиеся финансовые возможности;

профессионально-квалификационный состав персонала;

ситуацию на рынке труда в регионе;

уровень занятости персонала;

продуктивность труда работников;

сложившийся уровень заработной платы персонала и др.

Разработка и внедрение персонал-технологии работы с кад­рами в организации включают обычно семь типовых этапов:

= диагностика кадровой ситуации;

= внесение коррективов в действующие положения;

= подготовка и согласование проекта технологии;

= утверждение разработанной технологии;

= распространение механизма внедрения мероприятий;

= обучение персонала новой технологии;

= установление ответственных за внедрение технологии.

Методы разработки и оценки, применяе­мых управленческих персонал-технологий зависят от конкрет­ных производственных условий и внешних факторов. Как правило, персонал-технологии разрабатываются на теку­щий период и чаще на перспективу развития предпри­ятия. Чем дальше горизонт планирования технологических ре­шений, тем выше неопределенность результатов. Именно поэтому процесс разработки современных персонал-технологий услож­няется как наличием элементов неопределенности, так и от­сутствием точной социально-экономической информации.

Глава 3 Система управления персоналом организации

1. Понятие системы управления персоналом и методы ее построения

Понятие и элементы системы управления персоналом

Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, ме­тодов, технологий, процедур работы с кадрами.

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом. Все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривается.

В систему управления персоналом включаются следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда.

Это лишь неполный перечень используемых кадровых техноло­гий, но он позволяет представить диапазон работы с персоналом. Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока:

1) технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;

2) технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;

3) технологии рационального использования персонала, вклю­чающие оценку, мотивацию, нормирование труда.

Одни и те же кадровые технологии могут относиться к различным блокам (например, адаптация вполне может соответствовать тех­нологиям формирования и рационального использования персо­нала).

Система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве. Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных фун­кций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет следующие функции: управление организацией в целом, управле­ние отдельными функциональными и производственными подраз­делениями.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рын­ка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале.

Подсистема управления и учета персонала осуществляет: орга­низацию найма персонала, организацию собеседования, оценки от­бора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и органи­зацию рационального использования персонала, управление заня­тостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями производит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотноше­ний, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психо­логическую диагностику, управление взаимодействием с проф­союзом.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального про­движения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала вы­полняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, раз­работка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка морального поощрения персона­ла, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспита­ния, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организацию соци­ального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организацион­ной структуры управления, разработка штатного расписания.

Подсистема правового обеспечения системы управления персо­наломосуществляет: решение правовых вопросов трудовых отно­шений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Еще одним подходом к определению системы управления пер­соналом является представление системы управления персоналом с организационной точки зрения. Исходя из данной позиции, система управления персоналом — совокупность организационных структур, выполняющих функции управления персоналом. Сюда включают руководителей, службу УП, то есть всех так или иначе реализую­щих функции УП.

В данном случае выделяют: кадровое; нормативно-методическое; делопроизводственное; организационное; информационное; матери­альное и техническое обеспечение системы управления персоналом.

Кадровое обеспечение системы управления персоналом пред­ставляет собой необходимый качественный и количественный со­став работников кадровой службы организации.

Нормативно-методическое обеспечениесистемы управления пер­соналом состоит из следующих элементов:

1) документов организационного, организационно-методиче­ского, распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера;

2) нормативно-справочных материалов, устанавливающих нор­мы, правила и методы, используемые при решении задач организа­ции труда и управления персоналом.

Делопроизводственное обеспечение системы управления персо­налом предусматривает создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла обработки и движения документов с момен­та их создания (или получения) работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Организационное обеспечение системы управления персоналом означает формирование специальных структурных подразделений, выполняющих ряд задач и функций в области работы с кадрами.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объ­ему, размещению и формам организации информации, циркули­рующей в системе управления персоналом при ее функционирова­нии. Оно включает оперативную информацию, нормативно-спра­вочную информацию, технико-справочную информацию. При этом необходимо соблюдать ряд требований: комплексность, оператив­ность, достоверность, систематичность.

Материальное и техническое обеспечениесистемы управления персоналом предусматривает выделение определенных материаль­ных и технических средств на осуществление работы с кадрами.

Таким образом, система управления персоналом включает в се­бя всю процедуру работы с кадрами — от определения основной идеи взаимодействия администрации и трудового коллектива до высвобождения работников, — а также совокупность обеспечиваю­щих ее подсистем (информационной, организационной, кадровой, правовой).

Методы построения системы управления персоналом и ее совершенствования

Для построения системы управления персоналом организации существуют две группы методов:

1. методы, характеризующие требо­вания к формированию системы управления персоналом,

2. методы, определяющие направления развития системы управления персо­налом.

Одним из основных методов построения системы управления персоналом является системный анализ, он служит методологиче­ским средством системного подхода к решению проблем совер­шенствования системы управления персоналом.

Метод декомпозициипозволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсис­темы — на функции, функции — на процедуры. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом могут использоваться логические, графические и цифровые модели.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влия­ние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее со­стояние. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организа­ции, с нормативным состоянием в прошлом периоде. Сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости иссле­дуемых систем, их однородности.

Динамический методпредусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Этот метод используется при исследовании количественных пока­зателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

Экспертно-аналитический методсовершенствования управле­ния персоналом основывается на привлечении высококвалифици­рованных специалистов по управлению персоналом, управленче­ского персонала предприятия к этому процессу. С помощью метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Не всегда обладает высокой точностью и объективностью, по­скольку у экспертов отсутствуют единые критерии оценок.

Нормативный методпредусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом.

Параметрический методзаключается в установлении функцио­нальных зависимостей между параметрами элементов производст­венной системы и системы управления персоналом для выявления их соответствия.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показа­теле свойства десятков показателей. Это дает возможность срав­нить не множество показателей одной системы управления персо­налом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

Опытный методбазируется на опыте предшествующего перио­да данной системы управления персоналом и опыте другой анало­гичной системы.

Метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод по­зволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наи­более эффективным с точки зрения конечных результатов.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное об­суждение направления развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персо­налом.

Морфологический анализявляется средством изучения всевоз­можных комбинаций вариантов организационных решений, пред­лагаемых для осуществления отдельных функций управления пер­соналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мел­кие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из ре­шений подзадач.

Это далеко не полный перечень методов построения системы управления персоналом и ее совершенствования. Наибольший эф­фект достигается в том случае, когда все методы применяются в совокупности.

2. Организационное проектирование системы управления персоналом

Организационное проектирование системы управления персона­лом — процесс разработки проектов организации систем управле­ния персоналом организаций.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отде­лить от проектирования системы управления всей организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руко­водителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями и персоналом. Система управления персоналом является основой системы управления организацией.

Понятие, стадии и этапы организационного проектирования

Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства, все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кад­ры, информация, методы и технические средства управления, управленческие решения.

Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри систе­мы, а также с внешней средой.

В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразнос­ти и необходимости совершенствования системы управления, за­дания на оргпроектирование (30), организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП).

Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит из трех стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение.

Характеристика этапов организационного проектирования

Технико-экономическое обоснование (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления предназ­начено для обоснования производственно-хозяйственной необхо­димости и технико-экономической целесообразности совершен­ствования системы управления организаций. Включает следующие разделы: введение, характеристика существующих производ­ственной системы и системы управления, цели и критерии совер­шенствования системы управления, ожидаемые технико-эконо­мические результаты совершенствования системы управления, выводы и предложения.

Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) явля­ется исходным документом для разработки проекта совершен­ствования системы управления организации. В состав 30 рекомен­дуется включать следующие разделы: основание для разработки проекта совершенствования системы управления, цель разработки, результаты анализа состояния производства и управле­ния организации, требования к построению системы управления организации, предложения по совершенствованию производ­ственной системы и системы управления; состав, содержание и организацию работы по разработке и внедрению проекта; порядок приемки проекта совершенствования системы управления организации; источники информации, используемые при разработке проекта.

Организационный общий проект системы управления организа­цией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного 30 на систему управления организации.

Документация этой стадии проектирования должна состоять из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых под­систем, документации функциональных подсистем и документа­ции подсистем обеспечения.

Организационный рабочий проект системы управления органи­зации (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП си­стемы управления организаций. Цель рабочего проекта — разра­ботка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования системы уп­равления организации.

Рабочая документация стадии рабочего проектирования долж­на состоять, по аналогии с ООП, из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы, линейного руковод­ства, документации целевых подсистем, документации функ­циональных подсистем, документации подсистем обеспечения.

Этап внедрения проекта совершенствования системы управле­ния включает стадии материально-технической подготовки, про­фессиональной подготовки управленческих работников, социаль­но-психологической подготовки работников организации, разработки системы стимулирования внедрения проекта, опытно­го внедрения и внедрения проекта, контроля за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения про­екта, проведения приемосдаточных работ.

Цели и функции системы управления персоналом

Всю совокупность целей организации можно разделить на че­тыре вида, или блока: экономические, научно-технические, произ­водственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня:

= экономическая цель — получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг;

= научно-техническая цель — обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;

= производственно-коммерческаяцель — производство и реализация продукции или услуг в задан­ном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие эконо­мическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);

= социальная цель — достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

В деятельности руководителей подразде­лений всех уровней в неразрыв­ном единстве присутствуют такие общие функции управления как: планирование (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организация и регулирование (т.е. координации фактических действий по достиже­нию результатов), учет и контроль (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирование (т.е. распределения финансовых ресурсов между зве­ньями).

Система целей является основой определения состава функ­ций управления. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда. Функционирование системы управления персоналом состоит из нескольких этапов, каждый из которых имеет свои собственные задачи.

Организационная структура системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Подразделения — носители функ­ций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организаци­ей определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Формирование оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы:

— структуризация целей системы управления персоналом;

— определение состава функций управления, позволяющих ре­ализовать цели системы;

— формирование состава подсистем;

— установление связей между подсистемами;

— определение прав и ответственности подсистем;

— расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

— построение конфигурации оргструктуры.

3. Государственная система управления трудовыми ресурсами

Трудовые ресурсы и проблемы занятости

Исторически в международной практике сложилось так, что государственные органы занятости населения появились в виде органов руководства или подразделений министерств труда. Как организованная система мер воздействия на занятость государст­венная политика на рынке труда сформировалась в первой поло­вине XX века. В 20-е и 30-е годы осуществлялась только координация предложений на уровне государства министерством труда, которое включало в свою структуру службы, занимающиеся ин­спекцией, законодательством о труде, страхованием на случай безработицы.

Службы занятости населения в СССР занимались, как правило, трудовым посредничеством. До конца 30-х годов их основным занятием было обеспечение рабочими местами масс трудящихся, а также снабжение кадрами новых предприятий. К концу 30-х годов с безработицей было искусственно «покончено», трудовое посред­ничество потеряло основной смысл своего существования, и этот вид деятельности был прекращен. Последствия войны привели к тому, что СССР стал испытывать дефицит трудовых ресурсов. В 1941—1945 годах прямые потери составили 29 миллионов чело­век. Со второй половины 60-х годов вновь возникает необходи­мость в трудовом посредничестве, что было обусловлено глубокой модификацией организации труда на то время.

Особой формой деятельности трудового посредничества в СССР являлся контроль за применением законодательства об обя­занности человека трудиться (ст. 209 прежней редакции УК РСФСР предусматривала наказание от 1 до 2 лет лишения свобо­ды для лиц, уклоняющихся от общественно полезного труда). Поэтому службы занятости были обязаны сотрудничать с милицией, общественными организациями, такими, как комсомол, для выявления тех, кто уклоняется от общественно полезного труда.

По мере становления в России рыночной экономики теряет смысл так называемая «полная занятость» и становится реальной массовая безработица. С одной стороны, возникновение рынка дает возможность человеку реализо­вать свои способности и зарабатывать в соответствии с цен­ностью своего труда, а с другой — создает социальные издержки. Именно поэтому во всех экономически развитых странах наряду с рыночными механиз­мами регулирования данных отношений действует и государст­венный механизм (политико-правовой). Одной из его состав­ляющих является политика занятости. Политика занятости на рынке труда реализуется через комплекс мероприятий, осущест­вляемых сетью специальных государственных учреждений, в целях поддержки занятости, повышения мобильности рабочей силы, создания новых рабочих мест, а также посредством селек­тивных мер по повышению возможности людей получить и со­хранить работу.

Направления государственной политики в области содействия занятости населения приведены в ст. 5 Закона РФ «О занятости».

При рассмотрении проблем занятости необходимо различать понятия «политика занятости» и «политика на рынке труда».

Государственная политика занятости является выражением кон­ституционных прав граждан социального государства на свободное использование своих способностей для предпринимательской и иной экономической деятельности, включая свободное распоряжение своими способностями к труду и выбор видов деятельности. Объектом государственной политики занятости выступает все трудоспособное население, а субъектом ее практической реализации — Правительство Российской Федерации и Федеральное Собрание.

Политика на рынке труда, являясь составной частью общей по­литики занятости, призвана решать относительно частные задачи, связанные с ликвидацией возникающих диспропорций в сфере труда. Приоритетной задачей выступа­ет минимизация социально-экономических издержек и повышение мобильности и конкурентоспособности рабочей силы.

В качестве объекта политики государства на рынке труда вы­ступает незанятое экономически активное население, в качестве субъектов соответствующие министерство и Феде­ральные службы занятости в лице своих региональных центров.

Экономически активное население — термин введен в терминологию международной статистики в 1996 году. К этой категории относится население, занятое общественно полезной деятельностью, приносящей ему доход, и лиц, активно ищущих работу.

Государственная система управления трудовыми ресурсами

Государственная система управления трудовыми ресурсами включает совокупность органов законодательной, исполнительной и судебной власти и управления, централизованно регулирующих основные социально-экономические отношения в стране, а также методы управления и механизмы их использования.

Государственную систему управления трудовыми ресурсами можно охарактеризовать с двух сторон:

= с точки зрения задач и функций, выполнение которых она должна обеспечить;

= с точки зрения организационно-структурного состава, то есть наличия органов государственной власти и управления, исследова­тельских и учебных институтов и организаций, призванных выпол­нять эти задачи и функции.

К задачам государственной системы управления трудовыми ре­сурсами отнесятся:

— принятие законов в области социально-трудовых отношений в стране;

— контроль за исполнением законов и иных нормативных до­кументов;

— выработка и реализация политики в вышеназванной области.

Государственными и иными органами, образующими систему управления трудовыми ресурсами страны являются следующие.

Законодательная власть осуществляет принятие законов, со­держащих обязательные правила поведения, в том числе в области социально-трудовых отношений. Она представлена Федеральным Собранием в лице двух палат: Совета Федерации и Государствен­ной Думы.

Федеральные законы в области трудового законодательства принимаются Государственной Думой.

В Совете Федерации образовано несколько комитетов, например: по конституционному законодательству и судебно-правовым вопросам, по социальной политике.

В Государственной Думе образованы следующие комитеты: по законодательству и судебно-правовой реформе, по экономической политике, по образованию и науке.

Органы исполнительной власти осуществляют исполнитель­но-распорядительную деятельность. Президент формирует Прави­тельство, которое обеспечивает соответствие Конституции РФ, федеральных законов, указов Президента в области социально-трудовых отношений на практике.

В структуре Правительства имеются федеральные и отраслевые мини­стерства и ведомства, специализирующиеся на вопро­сах труда и управления трудовыми ресурсами, а также образова­тельные и научные.

Центральным органом федеральной исполнительной власти, осуществляющим руководство деятельностью по обеспечению государственной политики в области труда, занятости и социаль­ных вопросов, является министерство труда и социального разви­тия РФ.

Ведущими подведомственными организациями министерства труда являются Институт труда, Центральный институт труда, Все­российский центр уровня жизни, Всероссийский центр производи­тельности, Институт проблем занятости.

Судебные органы осуществляют правосудие: разрешение про­блем, конфликтов, связанных с применением трудового законода­тельства, наказание нарушителей. Судебную власть представляют: Конституционный Суд РФ, Верховный Суд РФ, Высший Арбит­ражный Суд, федеральные суды, министерство юстиции РФ.

Важная роль в области социально-трудовых отношений при­надлежит системе социального партнерства. Она строится в соот­ветствии с законом РФ «О коллективных договорах и соглашени­ях», Указом Президента РФ «О Российской трехсторонней комис­сии по регулированию социально-трудовых отношений» и поста­новлением Совета Министров РФ «Об утверждении «Положения о порядке подготовки и заключения Генерального соглашения и от­раслевых (тарифных) соглашений». В соответствии с этими доку­ментами предусматривается ежегодное заключение на федераль­ном уровне генеральных и отраслевых соглашений. Важная роль в социальном партнерстве отводится профсоюзам.

В профсоюзном движении России сейчас выделяются следую­щие организационные объединения:

1) традиционные (официальные) профсоюзы (ФНПР — Фонд независимых профсоюзов России). В их структуру входят 40отрас­левых профсоюзов и более 70 региональных профобъединений, насчитывающих более 65 млн. человек, что составляет более 90% общего числа членов профсоюзов в России;

2) альтернативные профсоюзы демократической ориентации — объединяют300—350 тыс. человек, входящих в 25 официально зарегистрированных и столько же незарегистрированных альтер­нативных профсоюзов. Возникли на волне массовых забастовок лета 1989 г.;

3) локальные профсоюзы — немногочисленные, организаци­онно обособленные в масштабах города (например, С.-Петербурга);

4) профсоюзы работников негосударственного сектора: их око­ло 10, они объединяют до 3 млн. человек, занятых в негосудар­ственном секторе, а также самих предпринимателей. Эти проф­союзы, скорее, содействуют развитию предпринимательства, чем защищают права наемных работников.

4. Международная организация труда (МОТ) и ее роль в регулировании социально-трудовых отношений

Одним из главных источников международно-правового регу­лирования труда являются акты, принимаемые МОТ. Необходимо отметить, что содержащиеся в актах МОТ между­народные стандарты труда представляют собой одно из достиже­ний современной цивилизации, в котором воплотился итог дея­тельности различных государств по внесению в рыночную эконо­мику социальных ценностей.

Международная организация труда (МОТ) создана в соответст­вии с Версальским мирным договором при Лиге Наций в 1919 году. Ее основание было вызвано осознанием того факта, что именно социальные конфликты явились одной из причин первой мировой войны. В1946 году МОТ стала первым специализированным учре­ждением ООН.

Россия является преемницей СССР в международных органи­зациях, в международных договорах и обязательствах. Так, она унаследовала членство в МОТ. Советский Союз входил в МОТ с 1934 по 1940 год. В связи со Второй мировой войной и в первые послевоенные годы СССР прекратил свое членство в этой органи­зации и возобновил его в 1954 году. Наша страна активно участво­вала во всех мероприятиях МОТ: на ежегодных конференциях, в отраслевых комитетах, на региональных конференциях. Представи­тели правительства и профсоюзов входили и входят в состав Ад­министративного совета.

С трансформацией экономической и политической систем в стране интерес МОТ к России существенно возрос. Представители МОТ проводили консультации в Женеве и Москве и оказали по­мощь российским органам в разработке проекта Закона «О занято­сти населения в Российской Федерации», «Положения о Россий­ской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудо­вых отношений». С 1995года действует Программа сотрудничества МОТ и Рос­сийской Федерации.

В настоящее время наиболее важными признаны три направле­ния в деятельности МОТ:

— содействие демократии;

— борьба с бедностью;

— защита трудящихся.

К основным целям Международной организации труда следует отнести содействие социально-экономическому прогрессу, повы­шению благосостояния и улучшению условий труда людей, защита прав человека.

Исходя из этих целей, основными задачами МОТ являются:

— разработка согласованной политики и программ, направлен­ных на решение социально-трудовых проблем;

— разработка и принятие международных трудовых норм в виде конвенций и рекомендаций для осуществления принятой политики;

— помощь странам-участницам в решении проблем занятости и сокращения безработицы;

— защита прав человека;

— борьба с бедностью, за улучшение жизненного уровня трудя­щихся, развитие социального обеспечения;

— разработка программ в области улучшения условий труда и производственной среды, техники безопасности и гигиены труда, охраны и восстановления окружающей среды;

— разработка мер по защите наиболее уязвимых групп трудя­щихся (женщин, молодежи, трудящихся-мигрантов).

Существует общая структура МОТ, которая является сложной и многослойной. В эту структуру входят:

= Международная конференция труда (МКТ) — высший орган организации. Проходит ежегодно в Женеве. Каждое государство представлено на Конференции четырьмя делегатами с правом ре­шающего голоса;

= региональные конференции созываются по мере необходимости и возможности для обсуждения вопросов, представляющих интерес для данного региона;

= отраслевые комитеты рассматривают социально-трудовые проблемы, характерные для отдельных наиболее важных и массовых отраслей в сфере экономики;

= исполнительным органом МОТ являются Административные советы. Состав совета включает 56 членов: 28представителей пра­вительства,14 трудящихся и 14 предпринимателей;

= Международное бюро труда (МБТ) является постоянным сек­ретариатом МОТ, ее административным, исполнительным, иссле­довательским и информационным центром.

Отличительная черта Международной организации труда — ее трехсторонняя структура, в рамках которой осуществляются пере­говоры между правительствами и организациями трудящихся и предпринимателей. Делегаты этих трех групп, как было указано выше, представлены и совещаются на равных основаниях на всех уровнях МОТ.

Среди актов, принимаемых МОТ в качестве международно-правового регу­лирования труда можно выделить следующие..

Конвенция — это международный правовой акт, который по­сле его ратификации государством-членом является обязательным для выполнения. К настоящему времени МОТ приняты 2 декларации, 184 кон­венции и 191 рекомендация, касающиеся самых разных аспектов труда. Две декларации (Филадельфийская 1948 г.и Женевская 1998 г.) закрепляют фундаментальные трудовые права, общепри­знанные принципы и нормы международно-правового регулирова­ния труда.

За Россией в настоящее время числится 56 ратифицированных конвенций, из них действующих только 49.

Приоритетные сферы деятельности МОТ вытекают из Устава МОТ и Филадельфийской декларации. Это:

° принятие и проведение в жизнь международных трудовых норм;

°поддержка развития и реформирования социальной инфра­структуры и системы социального обеспечения;

° предоставление консультаций при разработке законодатель­ства в социально-трудовой сфере;

° консультации по проведению активной политики на рынке труда;

° улучшение труда и жизни, защита трудящихся от несчаст­ных случаев;

° подготовка управленческих кадров и содействие развитию малых и средних предприятий;

° поддержка развития социального партнерства, прежде всего, независимых профсоюзов и организаций работодателей, а также трехсторонних институтов, способствующих социальному диалогу между государством и социальными партнерами.

Глава 4 Кадровая политика организации

1. Понятие и сущность кадровой политики

Понятие и основные направления кадровой политики

В широком смысле кадровая политика -система правил и норм в области работы с кадрами, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы, приводящая человече­ский ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Данным определением подчеркивается интегрированность сфе­ры управления персоналом в общую деятельность организации, а также факт осознания правил и норм кадровой работы всеми субъ­ектами организации.

В узком смысле кадровая политика -набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работни­ков и организации.

Под кадровой политикой подразумевается формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных рыночных условиях на том или ином этапе развития организации.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями ор­ганизации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Назначение кадровой политики — своевременно формули­ровать цели в соответствии со стратегией развития организа­ции, ставить проблемы и задачи, находить способы и органи­зовывать достижение целей.

Основными направлениями кадровой политики организа­ции являются: проведение маркетинговой деятельности в об­ласти персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлече­ния, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка персона­ла; разработка систем стимулирования и мотивационных меха­низмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал ор­ганизации; разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организа­ции на основе совершенствования систем обучения, служебно­го продвижения работников и подготовки резерва для выдви­жения на руководящие должности; организация труда и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование заня­тых в организации работников, рационализация их численно­сти; управление нововведениями в кадровой работе; обеспече­ние безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов; обеспечение высокого уровня качества труда, тру­довой жизни и результатов труда; разработка проектов совер­шенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

2.Принципы кадровой политики

Кадровая политика организации — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, орга­низационного механизма по выработке целей и задач, направлен­ных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциа­ла, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хо­зяйственной политики организации. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качест­ва и количества к установленному сроку, на установленный пе­риод, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации.

Основной принцип кадровой политики за­ключается в том, что одинаково необходимо достижение инди­видуальных и организационных целей.

Главными принципами отдельных направлений кадровой по­литики организации можно назвать следующие.


— Разработка кадровой политики организации

Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и факторов внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Формирование кадровой политики можно разбить на этапы.

На первом этапе осуществляется формирование целей и за­дач кадровой политики. Нормирование и программирование — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целя­ми организации, разработка программ, пу­тей достижения целей кадровой работы, установленных на первом этапе.

Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений нормативно-правовых документов, из совокупности целей и задач по обеспече­нию эффективного функционирования организации и входящих в нее подразделений. Основной целью кадровой политики является полное ис­пользование квалификационного потенциала персонала. Эта цель достижима посредством предоставления ка­ждому работы в соответствии с его способностями и квалификацией.

На второмэтапепроводится мониторинг персонала — разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Этот этап состоит из трех блоков:

1) качественные требования к работникам, которые определяются исходя из описания рабочего места и требований к претенденту на должность;

2) количественные требования, которые связаны с определе­нием потребности в персонале по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;

3) основные принципы кадровой политики по наиболее важ­ным направлениям: подбору и расстановке персонала, формированию и подготовке резерва на должности, оценке степени развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т. п.

На третьем этапе определяется выбор основных форм и ме­тодов управления персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового планирования.

На четвертом этапе разрабатывается план кадровых меро­приятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.

На разработку и состояние кадровой политики организации влияют внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы это цели и структура организации, морально-психологический климат в кол­лективе.

Внешние факторы — это трудовое законодательство, перспекти­вы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом и др.

С учетом этих факторов кадровая политика организации развивается в рамках ограничений, установленных внешним воздействием на организацию, и определяется состоянием внутренних факторов. Данное обстоятельство приводит к различным видам кадровой политики организаций.

— Виды кадровой политики организации

Существуют следующие виды кадровой политики.

1. В соответствии с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий:

а) пассивная кадровая политика. Связана с отсутствием у руко­водства организации выраженной программы действий в отноше­нии персонала. Кадровая политика сводится к ликвидации негатив­ных последствий в сфере кадровой работы;

б) реактивная кадровая политика. Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персо­налом и принимает меры по локализации проблем;

в) превентивная кадровая политика. Характеризуется наличи­ем у руководства обоснованных прогнозов развития ситуации и одновременно недостатком средств для оказания влияния на нее;

г) активная кадровая политика. Характеризуется наличием у руководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на нее.

2. В зависимости от степени открытости по отношению к внеш­ней среде при формировании кадрового состава организации:

а) открытая кадровая политика. Характеризуется прозрачно­стью организации для потенциальных сотрудников на любом уров­не иерархии управления;

б) закрытая кадровая политика. Отличается непроницаемостью для нового персонала на средних и высших уровнях управления.

3. Стратегия развития организации и кадровая политика

Стадии и виды стратегий развития организации

Под стратегией организации понимают представление управ­ленческого персонала о целях организации и способах их достиже­ния в определенный период существования организации.

Существует несколько классификаций стратегий организаций.

В соответствии с первым подходом в качестве стадий развития организациивыступают:

1. Стадия формирования. На данной стадии развития кадро­вая политика организации характеризуется пристальным внимани­ем к набору (преимущественно из внешних источников) и адапта­ции персонала. Большое внимание уделяется вопросам кадрового планирования.

2. Стадия роста. Кадровая политика направлена на рост трудо­вого коллектива, прием новых сотрудников и стимулирование профессионального роста уже работающих, начинает осущест­вляться планирование карьеры преимущественно руководящего состава организации.

3. Стадия стабилизации. Основными направлениями кадровой работы являются обуче­ние и мотивация персонала, планирование карьеры. Набор персо­нала осуществляется эпизодически. Кадровый состав относи­тельно стабилен и усилия организации направле­ны на полное использование спо­собностей работников.

4. Стадия спада. Кадровая политика характеризуется направ­ленностью на сокращение персонала. На первый план выходят аттестация, переобуче­ние, высвобождение работников. Набора новых сотрудников не ведется, адаптации внимания не уделяется.

В зависимости от усилий организации данная стадия может ха­рактеризоваться либо возрождением (тогда для нее будет характер­на кадровая политика стадии формирования), либо ликвидацией (тогда вся кадровая политика сведется к массовому высвобожде­нию персонала).

Согласно другой точке зрения предлагается другая классифи­кация развития организации, более типичная для современных рос­сийских организаций.

1. Стратегия на получение максимально возможной прибы­ли. Может присутствовать в двух случаях:

— на этапе первоначального становления организации, когда главная задача владельца состоит в первоначальном накоплении капитала;

— если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию.

Перед фирмой встает задача пережить кризис, продержаться определенное время (от полугода до полутора лет), пока ситуация не нормализуется. Главное в стратегии управления персоналом в таком случае — экономия на всех затра­тах, связанных с данным ресурсом, — найме, обучении, оплате труда.

Работниками в таких организациях, как правило, не дорожат, характерен высокий оборот кадров и сугубо экономичная политика найма -только взамен уволившихся работников или при значительном расширении объема работ.

Организация труда в таких фирмах преимущественно индиви­дуальная, преобладает разделение труда и административный контроль. В качестве стимулирования труда широко используются наказания. Внимания к социально-бытовым проблемам работников не уделяется.

Все вопросы управления персоналом решает только высшее руко­водство фирмы.

2. Стратегия на максимальное удовлетворение потребно­стей постоянных клиентов. Может быть основой долговременной стратегии организации, если речь идет о профильном для нее биз­несе и если ее круг клиентов ограничен. В таких организациях работник — активный коммуникатор, понимающий и умеющий во­площать в своей работе принцип «клиент превыше всего!». Соот­ветственно при найме предъявляются высокие требования к обра­зованию, внешним данным и коммуникабельности кандидата. В организации труда превалирует закрепление работников по ви­дам (группам) клиентов. В системе контроля нередко преобла­дают письменные отчеты. Режим работы — относительно свобод­ный. Обучение персонала концентрируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров (услуг).

Ши­роко используются денежные стимулы и гибкий график работы. Наказания в таких организациях не эффективны, но на практике используются достаточно широко. Внимание к социальным про­блемам работников ограничено.

3. Стратегия организации -дело. Характерна для фирм, дей­ствующих в тех секторах рынка, где потребительский спрос устой­чиво высокий (продукты питания, транспорт), а также для стабиль­но функционирующих организаций, основной задачей которых является предоставление качественных товаров населению.

Работники восприни­маются как профессионалы по своей специальности в данной сфере бизнеса. При найме предпочтение отдается кандидатам, уже имеющим опыт работы в данной отрасли, часто осуществляется по личным и отраслевым связям.

Для фирмы характерны преобладание командной организации работы и приоритет общих, качественных показателей деятельно­сти. Проявление активности работников ожидается (и стимулиру­ется) в рамках их обязанностей, как максимум — в масштабе под­разделения. Контроль за деятельностью персонала чаще всего представлен в виде регулярных отчетов.

Стимулируется обучение, профессиональный рост специалистов и руководителей всех рангов. Высокая оплата труда. Значительно чаще, чем в других фирмах, используются организационные формы стимулирования и реже — наказания. Информация о деятельности предприятия открыта для всего персонала.

4. Стратегия — работник. Характерна для организаций, имею­щих свою историю, стабильный коллектив, организация представляется единой семьей. Работник — полноценная личность, партнер, главный источник эффективной деятельности организа­ции.

В процедурах отбора широко используются различные психологи­ческие методики, предпочтение отдается внутри­фирменному найму.

Такие фирмы обычно отличает гибкая организация труда, что предполагает слабую определенность функциональных обязанно­стей, взаимодополняемость работников, развитые неформальные отношения. Обучение поддерживаются у всех групп персонала.

В структуре трудовой мотивации в равной степени представле­ны профессиональный, патриотический и хозяйственный типы. Большое внимание уделяется социально-бытовым вопросам сотрудников. Хорошая информированность работников.

5. Стратегия развития. Может быть как центральным компо­нентом миссии организации, занимающейся инновационной деятельностью, так и преобладающим компонентом для любой организации на определенной стадии ее существования.

Доминирует отношение к работнику как к основному источни­ку и средству развития, стимулируется его инно­вационная активность. Преобладает командная форма организации работы с развитой взаимозаменяемостью сотрудников и коллек­тивным обсуждением результатов работы. Функция управления персоналом централизована под руководством одного из высших управляющих.

6. Стратегия ориентации на территорию. Характерна для ор­ганизаций, находящихся в прямой зависимости от территорий, на которых они осуществляют свою деятельность (например, добыча полезных ископаемых).

Опора делается на связи с территори­ей во всех аспектах работы: преимущественный найм людей, живущих на данной территории или хорошо знакомых с ней. Хо­рошо поставлено первичное (для работников, не имеющих профес­сиональной подготовки) и вводное (после приема на работу) обу­чение, развито переобучение. Но повышению квали­фикации внимания не уделяется.

В структуре трудовой мотивации преобладают патриотический и хозяйственный типы. Социально-бытовая сфера играет существенную роль и используется на паритетных началах с территорией. В коммуникативном отношении организация достаточно открыта для персонала; в системе информирования и обратной связи повышенное внимание уделяется территориаль­ным аспектам деятельности организации. Ввиду особого значения для организации взаимоотношений с местной властью функция управления персоналом осуществляется лично первым руководи­телем или членом дирекции, ответственным за связи с обществен­ностью.

4. Стратегия управ­ления персоналом

Кадровая политика предусматривает в первую очередь форми­рование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации. Стратегия управ­ления персоналом предполагает:

определение целей управления персоналом — при при­нятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены экономические аспекты организации и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

формирование идеологии и принципов кадровой работы -идеология кадровой работы оформляется в виде документа (как набора этических норм, не подлежащих нару­шению в работе с кадрами) и реализуется повседневно руководителями структурных подразделений организации.

• определение условий для обеспечения баланса между эко­номической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.

Выделяют три концепции стратегии кад­ровой политики.

1) Стратегия управления персоналом определяется стратеги­ей организации. Управление персоналом выполняет обслужи­вающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организа­ции персонала.

2) Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зави­сит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

3) Синтез двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и по­тенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответст­вие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей ор­ганизации либо — кадровая политика.

Стратегия управления персоналом — это разработанное руко­водством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосроч­ных целей по созданию высокопрофессионального, ответствен­ного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Основными чертами стратегии управления персоналомяв­ляются:

= долгосрочный характер, что объясняется нацеленно­стью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, такие измене­ния требуют длительного времени;

= связь со стратегией организации в целом, учет многочис­ленных факторов внешней и внутренней среды,

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

1. для организации в целом в соответствии с ее общей стра­тегией — как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

2. для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофиль­ной компании — как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.

Составляющими частями стратегии управления персоналом являются:

— условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

— формы и методы регулирования трудовых отношений;

— методы разрешения производственных и социальных кон­фликтов;

— установление норм и принципов этических взаимоотно­шений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

— политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, уста­новление режима работы и отдыха;

— профориентация и адаптация персонала;

— совершенствование методов прогнозирования и планиро­вания потребности в персонале на основе изучения новых тре­бований к работникам и рабочим местам;

— разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

— новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттеста­ции персонала;

— совершенствование механизма управления трудовой моти­вацией персонала;

— разработка новых систем и форм оплаты труда, материаль­ного и нематериального стимулирования работников;

— совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персона­лом может охватывать отдельные ее составляю­щие в зави­симости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Стратегия управления персоналом мо­жет быть как подчиненной по отношению к стратегии органи­зации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей еди­ное целое.

Разработка стратегии управления персоналом осуществля­ется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды.

В результате анализа внешней и внутренней среды выявляются сильные и слабые сто­роны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управ­ления персоналом с помощью так называемого конкурентного профиля. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления — экспертным методом.

Сильные и слабые стороны организации в области персона­ла в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют ус­ловия успешного существования организации.

Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT, матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др. (от англ. SWOT: «сила» (strength), «слабость» (weakness), «воз­можности» (opportunities), «угрозы» (threats)).

После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области персонала, а также угроз и воз­можностей, следует этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, предло­женная Томпсоном и Стриклендом. Слева выделяются два блока: сильные и слабые стороны, в которые соответствен­но вписываются все выявленные в ходе предварительного ана­лиза стороны управления персоналом организации. В верхней части матрицы также выделены два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в области управления персоналом, важ­ные для конкретной организации. На пересечении этих блоков образуются четыре поля:

поле I — сильные стороны и угрозы;

поле II — сильные стороны и возможности;

поле III — слабые стороны и возможности;

поле IV — слабые стороны и угрозы.

Задача специалиста службы управления персоналом заклю­чается в том, чтобы с помощью этих полей рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии управления пер­соналом.

В частности, для тех пар, которые были выбраны с поля II, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон управления персоналом организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые имеются во внеш­ней среде. Для пар с поля I стратегия должна предполагать ис­пользование сильных сторон организации в области персонала для устранения угроз из внешней среды. Для тех пар, которые оказались на поле III, стратегия в области персонала должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей во внешней среде попытаться преодолеть имеющиеся в области персонала слабости. И для пар, находящихся в поле IV, страте­гия управления персоналом должна быть такой, которая бы по­зволила организации избавиться от слабых сторон в области персонала и попытаться предотвратить нависшую над ней угро­зу, исходящую из внешней среды.

Так, если персонал организации отличается высоким уров­нем квалификации и наличием инновационного потенциала и в то же время в масштабах района, города, ухудшается система социального обеспечения (поле I), стратегия управления персо­налом должна быть направлена на изыскание дополнительных финансовых и иных источников и принятие мер по сохранению и развитию социальной инфраструктуры данной организации, усилению и расширению видов социальной помощи и поддерж­ки своих работников с тем, чтобы сохранить их численность и потенциал, избежать оттока специалистов в другие районы и ре­гионы.

Таким образом, стратегия управления персоналом может ох­ватывать различные аспекты управления персоналом организа­ции: совершенствование структуры персонала (по возрасту, ка­тегориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эф­фективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расхо­ды; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное про­движение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхова­ние, социальные компенсации, социально-культурное и быто­вое обеспечение и др.);развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совер­шенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, ин­формационного обеспечения и др.) и т. д.

В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

Глава 5 Стратегическое управление персоналом организации

1.Понятие, принципы и этапы процесса стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в60—70-х годах XX в., чтобы отличить текущее управление, осуществляе­мое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управ­ление как практическая деятельность в 80-х годах перешло на новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагиро­вать на происходящие в нем изменения и обеспечивать органи­зации преимущества перед конкурентами.

Стратегиче­ское управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, про­водит своевременные изменения в организации, позволяющие до­биваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей дея­тельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Основными принципами стратегического управлениякак ви­да управленческой деятельности являются: долгосрочность оце­ниваемых перспектив и принимаемых решений; направлен­ность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуг, техноло­гии, персонала и др.) и создание возможностей более эффек­тивной реализации данного потенциала; первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней для организации среды; аль­тернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации; осу­ществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управ­ленческие решения.

2. Этапы процесса стратегического управления

Процесс стратегического управления включает пять взаимо­связанных этапов, которыелогически вытекают один из другого, и между ними существует устойчивая обратная связь и взаимовлияние.

Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исход­ным этапом стратегического управления, так как он служит ба­зой как для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурент­ной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей. Внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются в процессе стратегического управления в первую очередь для того, чтобы вскрыть те воз­можности и угрозы, которые организация должна учитывать при определении своих целей и способов их достижения.

Внешняя среда организации включает макроокружение и непосредственное окружение. Анализ макроокружения прово­дится на основе изучения влияния на организацию таких фак­торов, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ре­сурсы, социальная и культурная составляющие общества, на­учно-технический и технологический уровень развития обще­ства и т. п.

Анализ непосредственного окружения связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми организация нахо­дится в непосредственном взаимодействии. Это поставщики, покупатели, конкуренты, рынок рабочей силы. Организация может существенно влиять на характер и содержание взаимо­действия с непосредственным окружением, активно формиро­вать дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ внутренней среды показывает тот потенциал и те внутренние возможности, на которые может рассчитывать ор­ганизация для проведения успешной конкурентной борьбы, для достижения поставленных целей и реализации своей мис­сии, а также в случае необходимости их корректировки. Кроме того, внутренняя среда обеспечивает возможность нормального существования персоналу организации, предоставляя ему ра­боту, участие в управлении, в прибылях и капитале, разрабаты­вая меры социальной защиты и т. п.

Анализ внутренней среды проводится по следующим на­правлениям: персонал организации, его потенциал, квалифи­кация, интересы и др.; организация управления; производство, включая все этапы его общего цикла — от исследований и разработок до оперативного планирования; либо другая основная деятельность организации; финансы организации; маркетинг; организационная культура и др.

Изучение среды организации, проводимое в условиях стра­тегического управления, позволяет:

= при анализе внешней среды — выявить возможности, кото­рые открываются перед организацией и которые она должна использовать для укрепления своих позиций на рынке, или уг­розы для ее деятельности, т.е. вскрыть нежелательные обстоя­тельства, которые могут ухудшить рыночную ситуацию;

= при анализе внутренней среды — определить сильные сторо­ны организации, ее преимущества, которые необходимо ис­пользовать для реализации возможностей (т.е. это та база, на которую опирается организация в конкурентной борьбе и кото­рую необходимо укреплять), и слабые стороны, ухудшающие состояние организации, которые необходимо нейтрализовать, исправить, избавиться от них.

Определение миссии организации и стратегических целей для ее выполнения является вторым этапом процесса стратегичес­кого управления. Миссия — это четкая формулировка предна­значения организации, утверждение того, для чего и по какой причине она существует.

В миссии должны быть отражены следующие аспекты: сфера деятельности организации, т.е. какой продукт предлагается по­купателям или клиентам, на каком рынке она работает и реа­лизует свой продукт; целевые ориентиры организации, отра­жающие, к чему она стремится, решение каких задач является определяющим в ее деятельности в перспективе; ценности или принципы, которые являются основополагающими в деятель­ности организации; какие технологии в области производства и управления использует организация, в чем ее сила и возможно­сти успешного осуществления деятельности в долгосрочной перспективе; имидж, которым обладает организация.

Стратегические цели конкретизируют миссию организации, представляя ее в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цель — это желательное конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Установление целей — это руково­дство к действию: каких результатов и когда необходимо дос­тичь и кто за это отвечает.

Важность установления целей организации состоит в том, что цели являются исходной точкой для разработки планов дея­тельности, системы мотивирования персонала, оценки резуль­татов их труда, контроля и оценки деятельности подразделений и организации в целом.

Формулирование и выбор стратегии — следующий этап процесса стратегического управления. Он представляет собой определение основного направления, характера движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставлен­ных целей.

Выбор стратегии из нескольких стратегических альтернатив означает ориентацию на такую стратегию, которая обладает преимуществами перед другими, является наиболее пригодной для достижения целей организации.

Определение миссии, установление целей и выбор страте­гии представляют собой управленческие решения, принимае­мые высшим руководством организации для выбора основных направлений ее развития, что находит свое отражение в стратегическом плане. Стратегический план — это документ, содержащий цель организации, направления ее развития, долгосрочные и крат­косрочные задачи.

На этапе реализации стратегии осуществляется комплекс действий, на­правленных на повышение деловой активности в финансовой, организационной и других сферах, на усиление мотивации пер­сонала, развитие корпоративной культуры и внутренней струк­туры организации в целях достижения намеченных результатов.

Этап оценки и контроля реализуемой стратегии связан с появлением новых обстоятельств, изменением факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на организацию, что приводит к необходимости корректировки выбранной стратегии. При этом могут быть уточнены цели, переориентирована деятельность организации, изменена ее политика, бюджет, структура, технология производства и управления, направления работы с персоналом, пересмотре­ны системы оплаты труда и т. п. Управленческие решения, принятые по этим и другим вопросам, должны улучшить стратегию организации, обеспечить ее конкурентоспособ­ность.

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала ор­ганизации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выжи­вать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной пер­спективе.

Цель стратегического управления персоналом — обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внут­ренней среды формирование трудового потенциала организа­ции в расчете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организа­ции следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым по­тенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Субъектом стратегического управления персоналом выступа­ет служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные ру­ководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в от­ношении, персонала, а также технологии и методы управле­ния, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персо­налом.

Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффек­тивного выполнения должностных обязанностей.

Компетентность следует отличать от компетенции, являю­щейся характеристикой должности и представляющей собой со­вокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обла­дает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, по­ложениям.

Оценивая деятельность организаций, имеющих возмож­ность использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа организаций.

1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегическо­го планирования и применяют элементы стратегического управления персоналом.

2-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала.

3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегическо­го характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности.

Организационно система стратегического управления персо­налом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных ва­рианта организационного оформления системы стратегического управления персо­налом.

Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.
электронная
от 20
печатная A5
от 437