Бесплатный фрагмент - Трактат об управленческом искусстве

Я посвящаю эту работу моему любимому мужу и моей прекрасной дочери.

Аннотация

В этой книге есть 25 законов управления. Это философские размышления, и как любые размышления, они написаны для того, чтобы будоражить ваши мысли и воображение. Я горжусь этой работой. Она далась мне не так легко, как я планировала, но я точно создавала ее с огромным удовольствием.

Несмотря на мой стиль и карту смыслов, я искренне верю, что именно система законов позволяет нам прийти туда, куда мы страстно желаем. Некоторые выбирают чужие законы, кто-то создает свои, так или иначе законы раскрывают возможности через осознание ограничений.

25 законов. 25 устойчивых точек личности. Так мне ощущается.

С любовью к управлению, Ирина Ш.

Обратите внимание — книга относится к элементу Периодической системы проектных элементов — УП — Управлений (Эффективное управление).

Введение

В 2024 году я ехала из Москвы в Питер на конференцию, где я выступала с докладом про интеграцию системы обучения в свою жизнь. В поезде я посмотрела выпуск про Книгу перемен (И-Цзин). Я очень сильно вдохновилась и многое поменяла в докладе буквально за пару часов до выход к аудитории. Если бы я посмотрела это видео хотя бы за несколько суток до поездки, поменяла бы все. Что произошло — тяжело описать. Просто от какой-то информации тебя так разрывает, что ты понимаешь — дальше ты не можешь думать и действовать по-старому.

Только через месяц родилась идея книги. И вот она. Я ей горжусь. Как действительно искренней и настоящей работой. Мне бы хотелось, чтобы и вас она вдохновила.

Что в трактате? 25 законов управления:

1. То, что есть

Работай с тем, что есть сейчас. Ожидая того, чего еще нет, уже не нужно будет то, что нужно сейчас.

2. Усилия

Если хочешь что-то изменить, надо приложить усилия. Если не нужно прилагать усилий, в изменениях нет никакого смысла.

3. Закон

Тем выше ответственность руководителя, чем выше страх приговора.

4. Интеллект

Руководитель, ниже интеллектом своих подчиненных, находится в полном их подчинении.

5. Страсть

Руководитель без страсти обходится компании дорого. Его надо долго и усердно зажигать.

6. Движение

Двигайся непрерывно, чтобы стоять на месте. Двигайся правильно, чтобы продвигаться вперед.

7. Партнерство

Выстраивай равные взаимоотношения с теми, кто тебя окружает, вне зависимости от их уровня и статуса.

8. Результат

Оценивай результат, но не действия. Принимай те результаты, которые дались тебе легко.

9. Разрушение

Чтобы что-то создать, надо знать, как это можно разрушить.

10. Стабильность

Умей остановиться. Руководитель, который не останавливается, теряет внимание.

11. Нужда

Решай быстро, когда есть потребность. Решай медленно, когда потребность впереди.

12. Цикл

Управляй циклично. Анализируй прошедшие циклы. Планируй будущее.

13. Время

Единственный ресурс, которым не можешь управлять — время. Умей в него встроиться. Не спеши. Не медли.

14. Страх

Принимая решение, слушай свой страх. Он подскажет решение со смыслом.

15. Удача

Хороший руководитель знает о случайности. Это место, которое существует между компетенцией и предчувствием.

16. Успех

Успех истинный освещает путь и будущее. Успех фиктивный ослепляет прошлое. Бойтесь наград за былые заслуги.

17. Цель

Чтобы выбрать путь, достаточно идеи. Но чтобы выбрать дорогу, нужна цель.

18. Развитие

Хороший руководитель — тот, с кем система стала лучше, но не осталась той же (прежней).

19. Любовь

Ты можешь быть хорошим руководителем, но выдающимся тебя сделает лишь любовь к управлению.

20. Люди

Знай в лицо тех, кто работает на тебя. Именно они делают тебя руководителем.

21. Скрытое

Если ты в своей системе не находишь скрытого, от тебя скрыта вся система.

22. Умножение

Чтобы получить больше, отдай больше. Большее на большее даёт большее. Не экономь.

23. Рывок

Замри перед прыжком. Но если не прыгаешь, откажут задние лапы (ноги).

24. Фамилия

Ты — это твоя фамилия. Имей ответственность оставить своё имя под своим решением.

25. История

Планируй на 100 лет вперёд. За год может измениться все, но за 100 лет не поменяется ничего.

Для кого эти законы? Для всех, кто управляет. Не важно — вы президент компании или руководитель отдела продаж. А может тимлид или руководитель несуществующего отдела или отдела одного человека. Вдруг вы только решили стать руководителем — почитайте.

Что делать с законами? Обдумывать и искать свои смыслы в каждом из них. Читайте по закону в неделю. Анализируйте свою работу, результаты, ощущения от управления. Управление — целая философия, космос, бесконечность, бездонность, то, что нам не осилить умом и сердцем до конца, но пытаться познавать искусство управления стоит. Хотя бы потому, что, научившись управлять, вы сможете выстроить верно и свою жизнь. Как проект. Успешный, актуальный и экономически обоснованный.

ЗАКОН 1. ТО, ЧТО ЕСТЬ

Работай с тем, что есть сейчас. Ожидая того, чего еще нет, уже не нужно будет то, что нужно сейчас.

Помните притчу о гнилых персиках? А кого в детстве отправляли на балкон или в погреб за картошкой со словами «бери плохую, хорошую оставь»? Работать с тем, что есть — один из философских законов бережливого производства (в частности, одного из гиюких фреймворков — канбана). Работай с теми, кто у тебя есть, в тех процессах, что сейчас происходят, с теми идеями, которые приходят в существующие умы.

Нарушая закон, вы:

Теряете актуальность проектов

Время идет, у вас была крутая идея, но вы ждали подходящего момента и лучшую команду. Крутая идея провести ревизию процессов — определить, какие устарели, какие изменить, в каких стоит полностью изменить принцип управления и исполнения. Но вот незадача — хорошо бы для этой идеи иметь квалифицированных специалистов, руководителя проектов, дождаться периода, когда работы у всех будет не так много, чтобы не сопротивлялись и сотрудничали. Прошёл месяц, два, год. Процессы все так же не настроены, команда поменялась, эффективность падает, и в актуальные задачи врывается вопрос продаж. А тем временем процессы компании обрастают костылями и скоро вовсе разучатся ходить.

Мы боимся работать с тем, что есть, так как думаем, что там в будущем будет лучше. Но если мы ничего не меняем, с какой стати чему-то улучшаться?

Снижаете мотивацию сотрудников

Представьте себе ситуацию — подходит к вам ребёнок и говорит: «Мам, пап, мне уже 9 годков, может в школу пора?». А вы ему: «Дружочек, давай подождём следующего ребёнка. Может он будет умней и послушней, и вкладываться в него будет выгодней, а не случится — тогда мы тебя через годик отправим, если будешь хорошо себя вести».

Мы боимся работать с теми, кто есть, потому что нам кажется, что сотрудники не лояльны, уйдут, недостаточно хороши. Но ведь если мы не будем создавать культуру доверия и развития, то как эта ситуация должна измениться с другими сотрудниками?

Не используете ресурс, делая его дорогим и бесполезным

Вы купили прекрасное оборудование или программу, но так и не нашли им применение. И вот они занимают место и не окупают себя. Каждый день неиспользования ресурса делает его дороже для компании и старее и дешевле для рынка. Ведь через год появится более крутое железо, а софт окажется просто неактуальным по причине внешних факторов и конкурентных продуктов.

Нам мешает работать с тем, что есть жадность и необразованность, страх креативных решений и страх потерять то, что нам принадлежит. Продайте, пока не поздно. Используйте не по назначению, но не дайте запасам съедать ваши деньги. Как вы сможете воспользоваться ресурсом в будущем, если его время сейчас?

Теряете время экспериментов

Прокрастинация — неуправляемый процесс. Сегодня время ещё есть, а завтра его уже нет. Делай, пока есть время. Вот вам предложили разработать нечто новое. Нужно время для экспериментов. Попробовать, пощупать, изменить, исправить. Есть у вас хороший специалист, дизайнер, нужный молоток или программа — не важно. Начните сейчас, чтобы увидеть, что можно улучшить.

Мы боимся работать с тем, что есть, потому что страшимся ошибок. Но как же мы можем создать лучшее, не создав худшее?

Повышаете стоимость рисков

Сейчас или дождаться лучших условий? Помните о том, что стоимость риска тем выше, чем он дальше от старта. Лучше сейчас. Поставим цели на год, когда будет сильная команда, иначе эта команда поставит плохие цели. А без целей лучше, чем с плохими? Какая цена риска получить низкие показатели без целей?

Мы боимся работать с тем, что есть, потому что близкий риск кажется страшнее, чем тот, который за углом, далеко, его не видно. Но как можно начать терять меньше, если ничего для этого не делаешь?

ТО, ЧТО ЕСТЬ. Используй прямо сейчас то, что у тебя уже есть.

ЗАКОН 2. УСИЛИЯ

Если хочешь что-то изменить, надо приложить усилия. Если не нужно прилагать усилий, в изменениях нет никакого смысла.

Усилия — метрика значимости деятельности. Больше усилий — больше прикладной значимости, так как больше ответственности за результат. Вы можете сказать, что легкие задачи не менее значимые. Например? Например, чистить зубы. Вы хотите сказать, что эта задача не требует от вас никаких усилий? С утра?

Вспомним физику. Законы Ньютона. Первый:

Всякое тело продолжает удерживаться в своём состоянии покоя или равномерного и прямолинейного движения, пока и поскольку оно не понуждается приложенными силами изменить это состояние.

Не будем вступать в споры на тему релевантности современным представлениям о мире тел и точек, но в законе есть ключевое — пока петух не клюнет. Ничего не поменяется без приложения силы.

Второй закон Ньютона:

В инерциальной системе отсчёта ускорение, которое получает материальная точка с постоянной массой, прямо пропорционально равнодействующей всех приложенных к ней сил и обратно пропорционально её массе.

Если мы хотим сдвинуть большой корпоративный корабль с мертвого положения, нам необходимо приложить усилий соразмерно величине компании.

Третий закон Ньютона:

Материальные точки взаимодействуют друг с другом силами, имеющими одинаковую природу, направленными вдоль прямой, соединяющей эти точки, равными по модулю и противоположными по направлению.

Другими словами, наши усилия имеют место в принципе лишь тогда, когда мы воздействуем на что-то. Отсутствие усилий указывает на отсутствие воздействия.

УСИЛИЯ ПОЗВОЛЯЮТ ПРОВЕРИТЬ ИСТИННУЮ ЗНАЧИМОСТЬ И ЦЕННОСТЬ ИЗМЕНЕНИЙ. Так как мы принимаем, что любое воздействие имеет цель изменить.

Изменения в команде

Если нет ничего сложного в том, чтобы внедрить какое-то изменение в вашу команду, значит либо а) сотрудникам плевать, б) ваши изменения ничего не меняют.

Команда, если состоит из живых людей, должна сопротивляться. Так проявляется интеллект, инстинкты и индивидуальность. Чтобы справиться с сопротивлением, необходимо приложить усилия в том размере, в котором сопротивление оказывается. Команда не сопротивляется лишь тогда, когда уже приняла решение не быть здесь.

Изменения в продукте

Если нет ничего сложного в том, чтобы изменить продукт функционально или косметически, значит либо а) продукт изначально не значимый, б) изменения вносятся неправильно.

Продукт на любом этапе своего жизненного цикла — живой организм. Он работает, взаимодействует с чем-то или кем-то, используется. Любые изменения влияют на него изнутри и снаружи. Не так сложно изменить вкус конфет, как потом найти покупателя и стабилизировать новые технологические процессы.

Изменения в процессах

Если нет ничего сложного в том, чтобы изменить существующий процесс, значит либо а) процесс хаотичный и никто все равно его не выполняет согласно описанию, б) изменения не влияют на отдельные процедуры или принцип взаимодействия элементов процесса, следовательно такие изменения бессмысленны.

Изменения в процессах провоцируют увеличение рисков количественно и качественно, так как при изменении одного участка процесса возникает изменение условий выполнения процедур на других участках процесса. Усилия в данном случае возрастают с величиной процесса и уровнем его зрелости.

Изменения в системе

Если нет ничего сложного в том, чтобы изменить систему или ее часть, значит либо а) система мертва, б) в системе никого нет, а значит нет системы как таковой.

Система сама по себе лишь фактом своего существования уже обеспечивает сопротивление изменениям. Ее задача — быть стабильной.

Личные изменения

Если нет ничего сложного в том, чтобы изменить что-то в себе или своей жизни, значит либо а) изменения не значимы и скорее являются дополнением больше, чем улучшением, б) изменения еще не начинались.

Человек хитро умеет справляться со своей ленью и страхами. Например, может долго мечтать о ежедневном спорте, но так и не приступить к нему. Может даже купить кроссовки и костюм.

Если хочешь что-то изменить, приложи усилия. Если изменения не требуют от тебя усилий, значит в изменениях нет никакого смысла.

ЗАКОН 3. ЗАКОН

Тем выше ответственность руководителя, чем выше страх приговора.

Могу предположить своим скромным умом, что ограничение в виде закона толкает на эксперименты и дерзкие идеи. Но именно наличие закона делает даже самые дерзкие действия осторожными и взвешенными.

Наличие закона в компании — целесообразные ограничения. Однако, как и любое ограничение, дают большой выбор возможностей. Мне представляется метафора гостиничного коридора. Это закон. Ты идешь по коридору и имеешь возможности, определенные ограничениями. Нарушая же ограничения (например, врываясь в чужой номер) можешь поиметь наказание в виде удара по голове или вызова охраны.

На что влияет наличие закона в компании:

На результаты компании

Материальные: закон предупреждает потери, связанные с финансами. Неудачные инвестиции, перерасход материалов, брак, неразумные закупки, неразумные программы мотивации, воровство и т. д. Например, требования к бизнес-плану внутренних проектов — закон.

Репутационные: закон предупреждает ошибки, связанные с нежелательным поведением руководства или ведущих специалистов. Запрет на танцы в ночном клубе на корпоративе без одежды.

Продуктовые: закон предупреждает низкое качество продукта (как товара), так и продуктов выхода/входа в рамках операционной деятельности. Регламенты, стандарты — это закон.

На эффективность сотрудников

Ответственность: благодаря законам появляется больше ответственности. Естественное желание соответствовать чему-то у разумного человека сильное. Тяжело добиться от сотрудника ответственности, если ее отсутствие не мешает ему выполнять свои обязанности так, чтобы получать за это свою зарплату.

Дисциплина: благодаря законам появляется такая же естественная дисциплина — вставать по утрам в одно и то же время, делать задачи в обозначенные сроки, обедать не более законного времени.

Вовлеченность: благодаря законам персоналу больше хочется вовлекаться в культуру и историю компании. Ведь закон эффективен, когда он отражает суть и ценности компании. Законы появляются не на ровном месте. В правилах использования микроволновки не просто так наши заморские друзья предупреждают, что кошке там не место. Потому что какая-то Мурка пострадала.

Высокий уровень вовлеченности благотворно сказывается на общей эффективности. Вовлеченный сотрудник не просто в курсе корпоративных трендов, но и уже считает себя частью корпоративной истории. Вы когда вовлекаетесь в жизнь героя, тяжело принимать его поражение или удаление из сериала.

На управляемость

На уровне специалистов: закон позволяет иметь основу для управления. Часто принимать управленческие решения в адрес сотрудников сложно лишь из-за отсутствия точки опоры. На что опираться при принятии решений? Уволить — почему? Не увольнять — почему? Наличие законов упрощает управленческий выбор.

Читаю Архитектуру выбора. Дождалась я книгу. Основная идея в том, что мы инертны. Свобода выбора нас тяготит. В этом есть разумное зерно. Я бы не хотела постоянно делать выбор. Представьте себе, что вы заходите в ресторан, в котором нет меню. Садитесь с желанием расслабиться и поесть. Что вы закажете? То, что знаете. Свобода выбора не способствует экспериментам и дерзкому креативу. Меню позволяет управлять посетителями.

На уровне руководителей: чтобы законы работали, они должны быть понятными, четкими, значимыми. Правило зебры:

• Закон должен быть З — законным (закон не нарушает конституционные права сотрудника).

• Закон должен быть Е — естественным (закон не вызывает когнитивного диссонанса).

• Закон должен быть Б — бережливым (закон способствует снижению потерь и нежелательных последствий).

• Закон должен быть Р — релевантным (закон относится к стратегическим целям и помогает их достигать).

• Закон должен быть А — абсолютным.

Пишите законы и не нарушайте их. А если хочется нарушить — меняйте закон. Если речь о чужом законе — не нарушайте его. А если хочется его нарушить — выходите из пространства закона.

ЗАКОН 4. ИНТЕЛЛЕКТ

Руководитель, ниже интеллектом своих подчиненных, находится в полном их подчинении.

Растиражировали фразу Джобса — «мы нанимаем людей умнее себя, чтобы они говорили нам, что делать», забыв о том, что под «умными» имелось в виду «профессиональные». Однако если сам руководитель не обладает этим самым умом, сколько ему не говори, что делать, в итоге получится ровным счетом ничего. А умные люди уйдут к другому умному руководителю.

Интеллект в управлении — основа. Фраза руководителя «я не люблю читать» говорит намного больше о нем, чем можно представить. Как много руководителей произносят ее смеясь. На прошлой неделе у меня было несколько тренингов. Я всегда задаю вопрос «сколько книг вы прочитали за год». И всегда один и тот же грустный ответ — между «ни одной — не было времени, я же работаю» и «не закончил одну/две, засыпаю». Это попа. Если у вас другие ответы — я горжусь вами.

Так что же такое этот гребаный интеллект и почему он так важен в управлении?

Интеллект — это способность нашего ума осознавать происходящее, анализировать его причины, принимать решения в рамках заданного контекста и прогнозировать возможные результаты и последствия. Речь идет в основном о новых ситуациях, сложных и критических инцидентах.

Интеллект — это комплекс способностей. Наши способности ощущать, помнить, систематизировать, анализировать, воображать, сосредотачиваться, удерживать внимание и формулировать выводы, то есть, обучаться. И это не полный список способностей интеллекта. Важно, чтобы все эти способности умело применялись вместе в нужное время для нужных целей. Анализ ради анализа тоже не приносит ничего хорошего.

Без чего из вышеперечисленного возможно эффективное управление? Риторический вопрос.

Давайте возьмем основные составляющие интеллекта и подумаем, как можно их развить.

Память (то, как мы запоминаем)

Чтобы научиться лучше запоминать, как это ни странно, нужно разгружать голову. Заимейте отличную привычку — выписывать идеи, задачи, важные значимые воспоминания, описывайте ценные моменты жизни в дневнике или просто на стикере. Не важно, что вы потом будете делать с этими знаниями — вы запомните то, как записывали их.

Кто хочет глубже разобраться со способностями своего мозга запоминать, пересмотрите фильм «Начало», за который Лео не получил Оскара, и вдохновитесь возможностями осознанных сновидений. Практика запоминания снов творит чудеса с объемом памяти. Ну и еще безгранично развивает память преподавание. Начните.

Аналитическое мышление (то, как мы анализируем разрозненные или большие данные)

Работайте с данными, чтобы что-то увидеть. Взаимосвязи, несоответствия, отклонения. Вчера было 2, а сегодня 4 — о чем это говорит? Вообще ни о чем. 2 чего? Вчера где? У кого стало меньше? Создавайте достаточность данных для анализа.

Прислали вам отчет о продажах за прошлую неделю. О чем вам говорит этот отчет? Что еще нужно, чтобы прийти к какому-то решению? За такую же неделю прошлого года? За эту же неделю по другой бизнес-единице? Помните о том, что когда вы смотрите на данные, они смотрят на вас и замирают в надежде получить от вас ответ на вопрос, который можете задать им только вы.

Абстрактное мышление (то, как мы умеем представлять то, чего нет на самом деле)

Что такое эффективность? Представьте ее. Какого она цвета? Какой формы? Консистенции? Для меня эффективность — серебряный слайм, который липнет к рукам и оставляет неприятные ощущения, но невозможно его не трогать. А вовлеченность персонала? Сладкая горячая свежая шарлотка, на которую хочется смотреть, которую хочется есть, но не много, чтобы не прибавить в весе и оставаться легким и поворотливым.

Абстрактное мышление позволяет погружаться в контекст организационных ситуаций. Уметь представить процесс. Или инцидент в разрезе процесса, а не просто описание события. Абстрактное мышление позволяет руководителю принять такое решение, которое не может принять искусственный интеллект. В чем и ценность руководителя сегодня.

Системное мышление (то, как мы структурируем данные, наводим в них порядок)

У каждой информации своя полочка. Так вы всегда сможете обратиться к нужным данным в любой момент. Чертоги разума. Представьте, что вы часовщик. Разные элементы механизмов у вас лежат в разных ящичках и на разных полочках, в разных пакетиках и коробочках. Пришел запрос на сборку часов. То есть, на создание системы, которая будет исправно работать и показывать верные значения в заданных условиях. Что должно быть в системе? Есть ли у вас это? Где оно находится? Систематизируйте все данные и знания, которыми обладаете. Наведите порядок.

Увидеть систему и подобрать к ней комплектующие — не так просто, особенно, если вы не практикуете системное видение. Например, чтобы написать «Молекулярное управление», мне необходимо было прочитать несколько сотен книг по управлению, побывать на управленческих должностях и поэкспериментировать с управленческими практиками, чтобы в итоге получить совершенно разрозненные элементы системы. А вот системное мышление позволило мне эту систему создать.

Внимание, сосредоточенность (то, как мы умеем сосредотачиваться на выполнении одной задачи, на решении одного вопроса)

На этой компетенции буду в блоге еще отдельно останавливаться. Уж больно актуальной она мне кажется. Вся эта ерунда с многозадачностью поглотила нас своим абсурдом. Наш организм не создан для умной «многозадачности». На автомате можно выполнять несколько дел одновременно, которые не требуют решения — заваривать чай и думать о понедельнике, быть в туалете и листать ленту. Но если важно выполнить какую-то задачу качественно, не стоит параллельно делать что-то еще. Заниматься любовью лучше сосредоточенно. Иначе, как в том анекдоте — и почерк неразборчивый, и удовольствия мало.

Для практики сосредоточенности рекомендую почитать работу Дена Кеннеди — Жесткий тайм-менеджмент. И приучайте себя — делаете дело, делайте только его. Эффективность повысится просто в разы, а удовлетворенность от своей работы и качества результатов еще больше.

Формулирование выводов, рефлексия (то, с чем мы в итоге выходим)

Вообще учиться на своих ошибках не просто. Мы вечно находим оправдания, почему мы так поступили, почему не получилось. «Если что-то получилось плохо, скажи, что это и был план. Мало ли каким @#$нутым может быть план». Учиться на своих ошибках важно. Не только для того, чтобы не повторять этих ошибок, но и для того, чтобы осознавать свои сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности.

Например, завершили вы проект. Сроки сдвигали, к качеству результатов тоже есть вопросы, но сойдет, половина команды выгорела, а вы с ощущением освобождения — ну слава управленческим богам, что все это закончилось. Проведите индивидуальную и групповую ретроспективу с формулировкой выученных уроков:

1. Что было круто в проекте? Почему так получилось? Что из этого следует? В проекте круто удалось наладить коммуникации с заказчиком и его представителями — все решали быстро и без лишних встреч. Так получилось, потому что руководитель проекта — четкий и конкретный. Из чего следует, что его надо вовлекать и в будущие проекты.

2. Что было плохо в проекте? Почему так получилось? Что из этого следует?

3. Чего в следующий раз должно быть больше? Как это улучшит результаты? Почему этого было недостаточно в это проекте? Что из этого следует?

4. Чего в следующий раз должно быть меньше? Как это улучшит результаты? Почему этого было в избытке? Что из этого следует?

5. Какие рекомендации я мог бы себе дать из будущего на старте этого проекта? Что из этого следует?

Я просто прошу вас читать книги. Разные. Читайте художественную литературу. Сам процесс чтения знаков глазами развивает мозг удивительным образом. И музыка — занимайтесь музыкой. Играйте на инструментах, пойте, танцуйте под музыку, сочиняйте песни и мелодии. Это важно. Если не мы, то кто-то другой. Но почему бы и не мы.

Упражнение. Напойте предыдущий абзац. Затем придумайте мелодию к вступлению и завершению вашей песни.

ЗАКОН 5. СТРАСТЬ

Руководитель без страсти обходится компании слишком дорого. Его надо долго и усердно зажигать.

Страстного руководителя увидеть легко. Он спокоен. Заинтересован. Вовлечен. Заинтригован. Что такое управленческая страсть?

Случалось ли вам когда-нибудь возбуждаться от идеи или не спать в предвкушении защиты проекта? Стучало ли сердце в преддверии итогового совещания, на котором вы озвучите команде, как офигенно все перевыполнили план?

Страсть — не фанатизм. Страсть — эмоция, зажигающая истинную суть личности.

Страстный руководитель увлечен своим делом. Он проживает свои решения, свой рабочий день, вопросы и сложности сотрудников, компании. Эта увлеченность передается команде. Истинная страсть зажигает, как наблюдение за танго. Твое тело танцует без тебя.

Страстный руководитель энергичен. Это источник энергии как в самые сложные времена, так и в самые благоприятные — когда только от одного присутствия или кивка руководителя ты подтверждаешься в своих идеях, своих задумках, уверенно предлагаешь, потому что чувствуешь поддержку.

Страстный руководитель в непрерывном развитии. Желание масштабировать свои идеи, свою личность, познать новое для создания нового, разобраться в старом, чтобы улучшить то, что уже есть — все это удел страстного руководителя, которые не устает от развития и всегда имеет на него время.

Страстный руководитель знает цель и всегда ее актуализирует. Страсть позволяет быть заинтересованным, чтобы направление движения было актуальным. Не движение ради движения, а движение в сторону цели и видения. Страстный руководитель умеет сформировать видение и донести его.

Страстный руководитель умеет рисковать. Не просто любит, а делает это вдумчиво, с азартом, но интеллектуально. Взвешивает все за и против, анализирует выгоды и затраты, чувствует рынок и факторы внешней среды. Страстный руководитель не будет рисковать просто так, но и не упустит возможность получить многое через большой риск.

Страстный руководитель — тот, которого мы так сильно хотим видеть по итогам оценки 360 по классической модели компетенций.

Как развить в себе управленческую страсть?

1. Найти страсть своей личности и применить ее ко всем областям управления. В чем ваша страсть? О чем вы можете говорить без умолку? Чем можете заниматься в свободное время без оплаты своего труда? Что готовы делать даже тогда, когда вас не просят? Чего вы не можете не делать? Например, писатель — не тот, кто умеет писать, а тот, кто не может не писать. Размышляю. Человек без страсти пустой. Выглядит серым и пыльным. Неинтересным. Не притягательным. Руководитель, рядом с которым некомфортно находиться.

2. Иметь цели. Желательно иметь перед глазами и периодически их проживать, синхронизировать свое внутреннее состояние с внешним стремлением. Какие у вас сейчас цели на год? На 10 лет? До конца жизни? Как часто вы их пересматриваете? Как часто их корректируете? Меняете полностью? В какие периоды происходит кардинальное изменение стратегии? Организм без цели очень быстро запускает необратимый процесс старения и умирания. Помните об этом. Природа интересно все придумала. Размышляю. Человек без целей или с чужими целями выглядит тревожным, словно испорченная надутая банка с фасолью, которая и взорваться может, и отравить. С таким руководителем быть рядом буквально опасно.

3. Развиваться. Обучаться. Образовываться. Хорошо бы делать это сразу в разных сферах. Что нового вы узнали за последний год? Какая информация повлияла на ваши управленческие и жизненные решения? Какие свои взгляды и мнения вы изменили? Благодаря чему? Что вы стали делать по-другому? Что стали делать по-новому? Что нового вы начали делать в своей жизни для повышения ее качества? Размышляю. Человек, который не развивается очень выделяется из группы тех, кто развивается и вовсе не выделяется из толпы в целом. Человек, который не развивается — такой, как все. С таким руководителем не интересно и даже не полезно быть рядом.

Быть страстным — быть супергероем с тяжелой ответственностью. А значит формировать культуру управленческой страсти.

ЗАКОН 6. ДВИЖЕНИЕ

Двигайся непрерывно, чтобы стоять на месте. Двигайся правильно, чтобы продвигаться вперед.

Движение — результат решения. Не каждому руководителю дано. Эффективное управление = правильное движение, иными словами движение в правильном направлении. Знаете ли вы сегодня, куда правильно идти завтра? Нет. Но знаете ли вы сегодня, куда правильно идти сегодня? Да.

Движение в управленческом трактате я применяю синонимично к гибкому управлению. Иди и делай то, в чем уверен сейчас. Потому что если ты не уверен в том, что будет завтра и из-за этого не делаешь того, в чем уверен сегодня — ты не придешь вообще никуда.

Как понять, что ты стоишь на месте?

1. Нет изменений: в процессах, системе, культуре, не появляются новые сотрудники, не инициируются новые проекты. Смотрите в масштабе своей должности — если вы руководитель отдела, речь об отделе, руководитель компании — о компании.