Бесплатный фрагмент - Теория поколений

Посвящаю моим внукам

Льву и Глебу Нащекиным

Предисловие автора

Сегодня часто можно услышать, что настали трудные времена… Но что значит «трудное время»? Когда оно было легким? Для мужества, для работы, для добра — всегда его время.

Как отзовется то, что мы делаем сегодня, — сказать трудно. Мы делаем, как можем. И да не будет нам сказано, что мы сидели сложа руки, когда нужно было действовать.

Юрий Лотман, философ

Цитата Юрия Лотмана, произнесенная в прошлом веке, звучит актуально и сегодня. Огромное государство, бывший СССР, распалось, и инерция этого грандиозного распада продолжает оказывать влияние на наше общество. Молодые и взрослые руководители и сотрудники спорят, конфликтуют, разъединяются. Обостряется конкуренция, вспыхивают офисные «войны» и интриги, процветают моббинг и троллинг.

Противоречия в коммуникациях, непонимание друг друга, конфликты между лидерами и их группами создают напряженную атмосферу, демотивируют сотрудников и снижают эффективность бизнеса. Трудно работать, когда знаешь, что в любой момент коллега может подставить тебя ради карьерной выгоды. Трудно поддерживать подчиненного, если он втайне следит за тобой и доносит высшему начальству о твоих ошибках. Трудно работать ключевым сотрудникам, когда их несправедливо критикуют лишь за то, что они выделяются своими способностями и талантами.

Что же делать? Войну продолжать? Или есть другой путь?

Ожесточенная конкурентная борьба редко приносит пользу, скорее, наоборот. Бизнесу нужно объединяться. Сегодня компания работает с большими ресурсами — финансовыми, информационными, техническими и человеческими. В зависимости от масштаба бизнеса, для решения стратегических и операционных задач задействованы десятки, сотни и даже тысячи сотрудников. Воевать некогда — дело нужно делать! Общее дело — всем вместе, единой командой.

Эта книга посвящена особенностям подбора, обучения и мотивации сотрудников разных поколений и, конечно, возможностям консолидации разновозрастных команд. Прекрасно, когда молодой, энергичный и креативный сотрудник учится у опытного наставника. Здорово, когда возрастной специалист перенимает знания у новичка по технологии обратного наставничества. Взаимный обмен опытом и знаниями усиливает команду, делает ее более конкурентоспособной и стабильной.

Конечно, в книге я представлю свою точку зрения на Теорию поколений. Но я не буду заострять внимание на западных моделях поколений Y и X, не буду глубоко анализировать западные ценности и мотиваторы. Я не буду сравнивать западный менеджмент с российским менталитетом. Моя цель — предоставить читателю эффективные инструменты управления разновозрастными командами, основанные на отечественном опыте. Чтобы читатель узнал свой офис, своих сотрудников и себя. Чтобы он сказал себе: «Я все делаю правильно». Или, возможно, задумался, что-то изменил в своих коммуникациях с подчиненными, коллегами, партнерами и клиентами.

Уверена, что эта книга принесет вам удовольствие! Я предпочитаю живой стиль общения с читателем, стремлюсь писать легко, понятно и динамично, без теоретических отступлений, с множеством практических примеров, бизнес-кейсов, задач, опросников и тестов. Я надеюсь, что книга будет читаться на одном дыхании, без лишних усилий.

Эта книга останется в вашем сознании как присвоенный жизненный и профессиональный опыт, который возникнет в нужный момент при принятии решений, проведении переговоров или внедрении инноваций.

Книга будет интересна владельцам компаний, руководителям, сотрудникам, консультантам и, конечно, студентам университетов и институтов, специализирующимся в области HR-менеджмента.

На обложке использована фотография из семейного альбома.

Глава 1. Исторические изменения и теория поколений в жизни

Живая история перед глазами: как проходили изменения в начале 90-х

Павел Петрович взмахнул руками.

— Я Вас не понимаю после этого… Как можно не признавать принципов, правил? В силу чего же Вы действуете?

— Мы действуем в силу того, что мы признаем полезным, — промолвил Базаров. — В теперешнее время полезнее всего отрицание — мы отрицаем.

— Все?

— Все.

Иван Тургенев, роман «Отцы и дети»

В начале 90-ых годов прошлого века в нашей стране произошел коренной перелом, названный Перестройкой. Был провозглашен демократический принцип «Все, что не запрещено, то разрешено». Шли такие широкомасштабные изменения, что дух захватывало! Были отменены партийные структуры, распадались предприятия и институты, менялись названия улиц и городов, ломались ценности, разрушался привычный уклад жизни миллионов людей. Рождалась новая, прозаическая экономика, переходили в частные руки крупнейшие государственные предприятия, создавались и тут же исчезали кооперативы, вспыхивали и прогорали финансовые аферы типа МММ. Вводились продовольственные талоны, неоднократно менялась денежная система, практически перестали финансироваться наука и образование, не платили зарплаты и пенсии. Народ выживал, как мог.

Помню, в начале 90-ых я подъехала к магазину «Детский мир» купить детям одежду. Он был закрыт, но перед ним тут же, на асфальте, люди разложили одежду, привезенную из Турции. Картина была хаотичная, беспорядочная, но яркая и красочная. Стоящий рядом незнакомый мужчина философски и одновременно разочарованно произнес: «Россия бросилась в торга!»

Мой случайный знакомый был прав. После пустынно-строгих и серо-скучных московских улиц и магазинов советского времени запестрели торговые палатки с яркими товарами — джинсами, футболками, кроссовками, игрушками, куклами Барби, жвачками, чипсами, колой, шоколадками и т.п. Жить стало труднее, но нам казалось, что мы на пути к западному благополучию. Не надо, как в советское время, стоять в очередях, писать на руках номера, когда хочешь купить финские сапоги или мебель. Границы открывались, появлялась ранее запрещенная литература, можно было все читать и обсуждать.

При этом, мы быстро почувствовали, как стали не объединяться, а разъединяться, каждый выбирал свою дорогу и каждый карабкался по жизни как мог. Часть друзей и знакомых уехали в Америку и Европу, кто-то вырвался в бизнес и сделал состояние, кто-то погиб в перестрелках за предприятие и деньги, а кто-то стоял на рынке и торговал.

В сплоченном и регламентированном советском обществе формально и неформально людей объединяли единые ценности, устои, правила и нормы. Помню популярные лозунги того времени: «Молодым везде у нас дорога, старикам везде у нас почет», «Кадры решают все», «Учиться, учиться и еще раз учиться». В этих слоганах нет ничего плохого, пусть даже в реальной жизни они не всегда выполнялись. На предприятиях, в научно-исследовательских институтах, образовательных учреждениях всегда была внутренняя конкуренция, политические противостояния, борьба за власть и влияние. Об этом все знали, об этом не принято было говорить, но для всех были неписанные правила преданности лидеру и команде, подчинения и иерархии, благодарности за повышение и карьеру.

Как любая масштабная и глобальная инновация, Перестройка разорвала общество не только на быстро разбогатевших «новых русских», средний класс и бедняков, но и разрушила привычные ценности, и как следствие, в офисах и в частной жизни обострила отношения между поколениями.

Разновозрастные люди по-разному оценивали происходящие события. Молодежь была воодушевлена переменами! Молодые переживали лихой азарт, радостный подъем и строили надежды на позитивные изменения. Ведь в советское время всегда и во всем подчиняться общим правилам было не просто и нередко просто тяжело. Если ты чуть-чуть выдвигался раньше положенного срока, тебя со всех сторон начинали «тюкать». Помню, как заместитель директора Психологического института РАО, Ирина Владимировна Дубровина, сказала мне: «Сидите спокойно и ждите своей очереди! Еще успеете, вся жизнь впереди!» Возникало неприятное ощущение скованности и зажатости от запретов, внешней негативной оценки, постоянного осуждения: оделся не так, сказал что-то неправильно, сделал что-то другое, нежели от тебя ожидали.

Если не хватало денег, подрабатывать было очень трудно. В отделе кадров надо было брать справку на совместительство, конечно, ее выдавали, но далеко не всем, а строго избирательно. Молодой семье отделиться от родителей было очень трудно. Снимать квартиру было дорого, не всем это было по карману. Вступить в кооператив, чтобы купить свою квартиру, было почти невозможно: принимали в кооперативы далеко не всех, чаще – только своих. Купить машину было практически нереально! Большинство покупали личное транспортное средство путем многолетнего накопления денег и опять же, в порядке очереди. Люди шутили: на всю жизнь — одна квартира, одна мебельная стенка, одна машина, один холодильник!

Перестройка пришлась на мои молодые годы, и как очевидец, я могу свидетельствовать, что многие стали вести себя активнее и подрабатывать — читать лекции, вести тренинги, консультировать, писать статьи и книги, причем, не только по научной проблематике, но также по жизненным вопросам — семейным отношениям, воспитанию детей, экзистенциальным проблемам. Ты уже не так зависел от начальства, как в советское время. Если были способности и энергия, можно было стать самостоятельным и независимым профессионалом. Еще не было фрилансинга как отдельного вида деятельности, но уже были интересные предложения от учебных центров и издательств, которые приглашали тебя как самостоятельного эксперта — прочитать лекции, провести консультацию, написать книгу. Открывались новые возможности профессионального движения и роста, и это вдохновляло!

Старшее поколение было шокировано. Большинство возрастных людей не понимали и отвергали Перестройку. Людям в возрасте пятьдесят-плюс было непонятно, как такое сильное, налаженное и строго организованное государство могло так быстро разрушиться? Поколение шестидесяти лет и старше, участвовавшие во Второй Великой Отечественной войне, оставшееся в живых и чувствующие себя победителями, остро переживали разрушение ценностей и снижение мирового рейтинга своей страны. Они шли на гибель, защищая Родину, а теперь Россия оказалась среди отстающих и экономически слабых стран.

Мой отец 1922 года рождения, участник Великой Отечественной войны, говорил мне так: «Это была наша война. А Перестройка — это ваша война!»

Стариков особенно напрягали бытовые проблемы. Не платили пенсии, пропадали денежные накопления, страховки.

Как многие в то время, мои родители платили страховку на имена моих дочерей, своих внучек. По счетам было накоплено 4 тыс. советских рублей на имя старшей и младшей дочерей. В советское время это были неплохие деньги на бытовую технику и мебель, если девочки выходили замуж. После деноминации рубля, деньги остались те же, но с ними можно было в лучшем случае сходить в продовольственный магазин. Проще говоря, деньги просто пропали.

В магазинах периодически исчезали самые простые продукты — молоко, овощи, крупы и т. п. Во многих семьях шли ожесточенные споры на тему «Перестройка — это хорошо или плохо?», «Кто это начал и кто виноват?». Ответов на эти злободневные вопросы люди не находили.

Итак, резюмирую. В новейшей российской истории, кроме распада по признаку материального достатка, произошел раскол общества на отдельные, разные по ценностям, установкам и устремлениям, поколения под влиянием социальных, политических и экономических изменений, проводившихся в период Перестройки. Последствия этого социального разлома проявляются и в наше время, в частности, в бизнесе, особенно в разновозрастных командах.

Теория поколений: западная и российская трактовка

Не имея общих ценностей,
вы не имеете общих целей.

Петр Щедровицкий, философ

Разъединение людей на поколения в жизни и управлении офисными персоналами было заметно всегда. В менеджменте была разработана теория поколений, описывающая базовые ценности людей разных возрастов, определяющие их поступки, выбор, предпочтения, устремления, желание или нежелание делать карьеру, проявлять или не проявлять лояльность и приверженность корпоративным целям. Посмотрим на теорию поколений с западных позиций и с учетом нашей, российской истории.

Западные консультанты выделяют четыре поколения: поколение Сети, «тринадцатое поколение», поколение Беби-бумеров и старшее, «молчаливое поколение» (50).

Поколение Y (поколение Сети, 1983–2000 гг. рождения) характеризуется такими ценностями:

- изменения;

- оптимизм;

- общительность;

- уверенность в себе;

- разнообразие;

- творчество;

- фрилансинг, удаленный офис, гибкий рабочий график;

- свободная одежда на работе;

- достижение;

- немедленное вознаграждение;

- мораль, нравственность;

- гражданский долг;

- техническая, компьютерная компетентность.

Поколение X (или «тринадцатое поколение», 1965–1984 гг. рождения) характеризуется такими ценностями:

- изменения;

- выбор;

- равноправие;

- индивидуализм;

— конкуренция, выживание;

- надежда на себя;

- прагматизм;

- глобальная информированность;

- обучение в течение всей жизни;

- техническая, компьютерная компетентность;

- свободная («джинсовая») пятница;

- унисекс.

Поколение Беби-бумеров (1943–1965 гг. рождения) характеризуется такими ценностями:

- оптимизм;

- молодость;

- здоровье;

- работа;

- ориентация на команду;

- личностный рост, стремление быть лучшими;

- личное вознаграждение и статус;

- официальный дресс-код на работе;

- гендерная привлекательность.

Молчаливое поколение (1923–1945 гг. рождения) ориентировано на такие ценности:

- честь;

- закон и порядок;

- соблюдение правил;

- преданность;

- уважение к должности и статусу;

- жертвенность;

- терпение;

- экономность;

- религиозность (или партийность).

Историческое развитие в России протекает в чем-то схожим образом, и в чем-то отличным образом, посмотрим поэтому на теорию поколений с позиций нашей, российской истории. При этом я не буду повторять названия поколений, принятые в западном менеджменте, и немного сдвину годы рождения людей, чтобы приблизиться к нашему времени.

И еще одно допущение. Как известно, у нас есть не только паспортный (фактический) возраст, но и возраст психологический (субъективный). В связи с этим возрастные границы между поколениями достаточно условны, они могут быть подвижными и «плавать» в диапазоне 3-5 лет.

Молодые люди 18–25 лет отлично владеют компьютерными технологиями, можно сказать, «с мышкой в руке родились», легко общаются со сверстниками всего мира на разных языках в виртуальном пространстве, имеют возможность учиться и отдыхать за границей. Они позитивны, благополучны, свободны, раскованы, уверены в себе, разбираются в брендах, стильно одеваются, имеют интересные хобби, ценят радости жизни.

На работе они нередко проявляют:

- уверенность в себе и повышенную амбиционность;

- потребность в свободе и, может быть, сопротивление жесткой офисной дисциплине;

- легкость и позитивность в общении и потребность в грамотном руководителе, имеющем родительский стиль управления;

- стремление к изменениям и нежелание работать в компании, в которой нет развития;

- ориентацию на творчество и содержание в работе, отказ от рутинных задач;

- предпочитают свободную форму одежды и сопротивляются требованиям жесткого дресс-кода;

— проявляют хорошую компьютерную и техническую грамотность, могут подшучивать над «дядей Васей», не владеющим компьютером.

Молодые сотрудники характеризуются высокой обучаемостью, желанием получить опыт в известной компании с раскрученным брендом. Они энергичны, активны, и, что называется, «легки на подъем». Не обремененные семейными узами, часто выезжают в командировки, участвуют в корпоративных вечеринках, тренингах по командообразованию, спортивных соревнованиях, путешествиях с элементами квеста и экстрима.

Иногда их называют «Белыми листами» или «Пластилиновыми людьми», поскольку их нужно «лепить» и доучивать на рабочем месте. Конечно, для бизнеса молодые люди интересны тем, что им можно платить сравнительно невысокую заработную плату. Однако факт: их необходимо учить и воспитывать, и, следовательно, тратить финансовые и временные ресурсы компании.

Молодые сотрудники быстро увольняются из компании, которая показалась им неинтересной, нередко увольняются «одним днем». Бывает, что поисковый период амбициозного молодого сотрудника длится до пяти и более лет, когда он часто переходит из компании в компанию. Молодых кандидатов, переходящих из компании в компанию чаще чем один раз в год, стали называть кочевниками, кузнечиками, перелетными птицами и т.п. С одной стороны, в этом нет ничего плохого: искать себя и свою компанию нужно, и сделать это можно только путем проб и ошибок. С другой стороны, вложив деньги и время в обучение и воспитание, бизнес теряет пусть не совсем опытных, но грамотных молодых специалистов, которые могли бы обеспечить успешное будущее компании!

Молодые люди 26–35 (37) лет, родившиеся в 1979–1988 гг., — очень разные по своим ценностям и мотиваторам. Значительная часть из них составляет «золотую» кадровую группу специалистов с высоким доходом. В бизнесе их называют сильным поколением, в котором размыты гендерные различия: молодые женщины — такие же активные и амбициозные, как и мужчины. Они имеют опыт и высокую работоспособность, стремятся к развитию и саморазвитию, ориентированы на профессиональную самореализацию.

Их ценности:

- позитивный трудоголизм, способность интенсивно работать, не снижая своей эффективности;

- конкуренция, деловая агрессия, стремление к личному самоутверждению;

- иметь все лучшее, ориентироваться на бренды, работать в известной компании, ездить на дорогой машине, жить в достойной квартире, отдыхать на хорошем курорте;

- профессиональный успех, известность в отрасли;

- прагматизм, экономность, политические качества, способность планировать собственную карьеру и жизнь.

Это — сильное поколение, они выносливые, энергичные, ответственные и работящие сотрудники. Направлены на успех и достижения, обладают ответственностью, самостоятельностью, умением решать сложные задачи. Часто имеют современное образование, готовы непрерывно учиться, понимают, что получение новой информации — важнейшее условие успешной карьеры. Готовы заниматься самообразованием, вкладывать деньги в собственное обучение, активно строить карьеру. Это интересные сотрудники для компании, их охотно приглашают на работу, поскольку их не нужно доучивать или переучивать, они имеют готовые навыки работы.

Молодой специалист 26–35 лет работает эффективно, если в компании присутствует перспектива роста и развития карьеры — вертикальной, горизонтальной или ускоренной, центростремительной. Отлично, если в компании организовано системное корпоративное обучение, а также поощряется бизнес-образование в ведущих учебных центрах. Для них является ценностью, если в компании идут инновации и внедряются новые направления.

Они отлично работают в условиях конкуренции, воспринимая бизнес, «как азартную игру на деньги». Нередко сами провоцируют конкурентную борьбу, борьба за власть и карьеру их мотивирует. Многие зрелые специалисты говорят о «горячем дыхании в спину» сотрудников «золотой» кадровой группы, которые набрали профессиональный опыт и упираются в «стеклянный потолок». Они стремятся к росту, и если в компании таких возможностей нет, то начинают конкурировать — жестко, азартно, до победы.

Взрослых людей 36 (38) –45 лет, родившихся в 1969–1978 гг., можно назвать поколением исчезнувшей советской цивилизации. Они были воспитаны в советское время, работать им пришлось частично в советский период, частично — в условиях молодого отечественного капитализма с характерными для него чертами экстремального бизнеса. Они работали и одновременно учились, помогая своим родителям, младшим братьям и сестрам. Среди них немало успешных менеджеров и собственников, учредителей своего бизнеса и акционеров. Их ценности:

- выживание, выносливость;

- интенсивная работа, трудоголизм;

- способность к сплочению и консолидации;

- ориентация на успех, достижения;

- непрерывное обучение;

- материальные мотиваторы;

- семейное благополучие.

Во многих российских компаниях сотрудники 36–45 лет составляют «костяк» бизнеса, большинство из них получили профессиональный опыт в конкретной компании и работают на уровне топов и линейного менеджмента. Нередко в компании они являются наставниками, внутренними консультантами и экспертами. Специалисты 40–45 лет, приближаясь к зоне негласного возрастного ценза, проявляют лояльность к компании. Это стабильные, надежные сотрудники, поддерживающие руководство и корпоративную политику.

Как правило, компания заинтересована в сохранении опытных сотрудников в возрасте 36–45 лет, поскольку они являются живыми «носителями» корпоративного опыта. Никто, кроме них, не расскажет, как компания боролась и выживала в период дефолта 1998 г., как люди не получали заработную плату по 4–6 месяцев, но никто не ушел из компании, подтвердив свою верность команде! Никто, кроме них, не поведает молодым коллегам, как в условиях кризиса многие внесли свои личные сбережения в общий «Фонд выживания» компании, чтобы сохранить бизнес! Конечно, деньги были возвращены с процентами, но риски были очевидны.

Для них важны позитивные, дружеские отношения с коллегами, с которыми они «пуд соли съели». Для них важно, если в компании построена эффективная корпоративная культура с такими ценностями, как командность, сплоченность, взаимопомощь, взаимоподдержка и взаимопонимание, а корпоративными слоганами выступают формулировки «Мы своих не бросаем!» или «Сказано — сделано!».

Зрелые люди 46–60 и более лет, родившиеся в 1954 (и раньше) –1968 гг., — это поколение Победителей, дети и внуки отцов и дедов, победивших в Отечественной войне 1941–1945 гг., поднявших страну после разрухи и имевших крупные политические, духовные и научно-производственные достижения: полет Гагарина, оттепель, открытия в науке, спортивные победы. С молоком матери они впитали непоколебимую уверенность, что страна, в которой они живут — мощная, передовая, лидирующая и вообще, самая большая страна в мире!

Их подростковые годы, юность и взрослость пришлись на стабильные советские годы, когда были понятны общественно-политические «правила игры» в построении карьеры и достижения благополучия. Они только подошли к высотам профессионализма, особенно те, кому сейчас около или чуть больше 60-ти лет, но возникла Перестройка, и нужно было начинать строительство своей жизни заново, по новым правилам и законам. Те из них, которые не уехали на Запад и вторично сделали успешную карьеру в новых экономических условиях (их нередко называют советскими специалистами и советской элитой), по существу, являются «звездами» в своей профессии.

Для них характерны такие ценности:

- оптимизм, стремление к радости;

- потребность в хорошем здоровье;

- патриотизм, гордость за страну, ощущение себя лучшими в мире;

- уважение к закону, порядку, правилам, стандартам;

- стремление к стабильности;

- принятие общественных и семейных ценностей.

Для зрелого профессионала 46–60 и более лет, наиболее значимым становится мотивационный фактор стабильности компании и устойчивости своего положения в ней. Также важный мотивационный фактор для зрелого персонала — это социальный пакет и поддержка здоровья.

Комфортная атмосфера и позитивные отношения с коллегами для зрелых сотрудников являются значимыми, они стремятся быть необходимыми бизнесу.

Как нас изменил Интернет? Технические средства коммуникаций и теория поколений

Я бы обменял все свои технологии
на встречу с Сократом.

Стив Джобс, основатель Apple

Интернет – это глобальная, общемировая инновация последних десятилетий, наложившая глубокий отпечаток на различия в поколениях. Перечислю кратко преимущества и минусы Интернета в нашей работе, а также последствия его влияния на коммуникации между поколениями.

Великолепные преимущества Сети состоят в следующем:

— Интернет создает возможность масштабных коммуникаций, мгновенного обмена впечатлениями и информацией с людьми из разных стран. Ты можешь сидеть в Москве и общаться с подругой из Атланты, как будто она рядом с тобой. Можешь сходить в театр или на выставку, а потом «повесить» фото в соцсетях, чтобы все узнали, где ты был и что видел. Можно сделать селфи и насладиться своей популярностью в Сети. В Интернете люди получили давно желанную свободу, пусть и виртуальную, но именно свободу — делай и говори, что хочешь и когда хочешь!

- Для многих, особенно развивающихся и активных людей, Интернет дал ощущение интенсивности и наполненности жизни интересными, актуальными событиями. В виртуальном пространстве можно узнавать о новостях, путешествовать, бродить по музеям мира, смотреть фильмы, спектакли, телепередачи и концерты, читать книги в библиотеках, находящихся на других континентах.

- Глобальная Сеть создает возможность территориального масштабирования бизнеса, создания новых региональных офисов и управления из центрального офиса удаленными персоналами, работающими на отдаленных территориях.

- Введение режима многозадачности в работу сотрудников, когда у них открыты сразу несколько файлов, чтобы одновременно работать по разным проектам, уплотняет функционал работников и существенно оптимизирует финансовые затраты на персонал. В условиях многозадачности один человек выполняет работу, как минимум, за двоих. Для бизнеса это выгодно.

— Невозможно преувеличить значение дистанционного обучения — вебинаров, скайп-консалтинга, учебных видеофильмов и аудиороликов для повышения квалификации сотрудников. Дистанционное обучение всегда будет востребовано: нет необходимости отрывать людей от рабочих задач, поскольку вебинары проходят в свободное для них время, нет затрат на переезды, проживание и командировочные расходы. Удаленно учиться могут все — и молодые, и возрастные сотрудники.

К минусам (рискам) Интернета можно отнести:

- Как ни странно, Интернет формирует и поддерживает стереотипы в мышлении и коммуникациях пользователей. Парадокс в том, что компьютерные технологии создавали люди, несомненно, талантливые и креативные, однако в результате нередко мы слышим одни и те же фразы, одни и те же устойчивые слова и жаргонные словечки. Из столичного города можно прилететь в небольшой городок дальнего региона и услышать то же самое, что мы слышим в столице. Создав информационную свободу, ментально Интернет «причесал» нас под одну гребенку – и молодых, и возрастных.

— В Интернете возникает обманчивая легкость получения знаний, в результате люди получают «пережеванную», поверхностную и нередко искаженную информацию. В интернет-источниках присутствует огромный массив коротких информационных «выжимок», не всегда точных и правильных, но легко доступных. Молодые легко принимают некачественную интернет-информацию, поскольку другой они не знают, а думать и анализировать времени нет, что чревато снижением интеллектуального и профессионального уровня молодых команд.

- Огромное количество молодых и очень молодых людей, устанавливающих, ремонтирующих компьютеры и создающих компьютерные программы, быстро получают статус супер-профессионалов. Поскольку личность молодого человека не всегда успевает «дотянуться» до его профессионального статуса, он может проявлять с коллегами высокомерие и заносчивость, пользоваться непонятным, профессионально-терминологическим сленгом. Недавно в СМИ была информация, как один из основателей крупного виртуального ресурса, молодой человек до 30-ти лет, бросался деньгами с балкона, его забавляло, как люди суетились, чтобы поднять купюры. Нередко IT-ники становятся аутистами, сидят круглосуточно в офисах, не имеют личной жизни, выглядят не очень опрятными, сильно полнеют, превращаясь в отстраненных от жизни, немного странных людей.

- И, конечно, возникает опасность возникновения обманчивого чувства звездной медийности - на пустом месте, только по количеству лайков в социальных сетях. Звезда в Интернете – это виртуальный тренд, но реально - пустота, разговор ни о чем. Популярность быстро набирают незатейливые сюжеты и элементарно-простые посты. Психологические защиты, которые легко дает Интернет, на самом деле, являются сладкой обманкой, на которую попадаются в первую очередь, молодые люди. Можно скрыться за любым ликом и выставить себя лучше, чем ты есть. Работать над собой не нужно, тебя же все равно не видят в реальной жизни!

Теперь вопрос: связаны ли с Интернетом принципиальные различия между людьми разных поколений? Думаю, что да. Не секрет, что лучшие интернет-пользователи и создатели программных продуктов – именно молодые и очень молодые люди.

Интернет требует живого и динамичного интеллекта, высокой внутренней скорости, способности быстро решать инновационные задачи. При работе с Интернетом требуется особый склад визуального и пространственного мышления, воображения, внутренней свободы, отказа от каких бы то ни было рамок и границ. Интернет дает по-детски простую информацию и в то же время, другую, менее структурированную и более свободную, нежели четко организованная текстовая и аудиальная информация.

Интернет – это информация + техника + эстетика + психология + … мистика. Иногда мне кажется, что Интернет – это наше коллективное бессознательное, которое мы сами материализовали, которое нам помогает, нас развивает и нами управляет. Чтобы стать хорошим компьютерщиком, с Интернетом необходимо слиться, срастись, стать от него зависимым. Надо виртуальное пространство принять за другую «реальность», более привлекательную и нужную, чем реальность, которую ты знал раньше.

Эти особенности Интернета привлекают юного, молодого человека, еще не совсем оформленного, открытого, готового к изменениям. Если на подборе HR-менеджер проводит собеседование с молодым кандидатом и проверяет его на уровень владения специализированными компьютерными программами, то он знает, что при средне-низком или среднем уровне пользования, молодой новичок быстро обучится компьютерным технологиям в компании.

И, напротив, если на подборе проводится оценка компетенций возрастного кандидата, не владеющего или плохо владеющего компьютером, это свидетельствует о том, что несмотря на то, что в своей области он знает все или почти все, он может проявить стереотипы в мышлении, и в новой ситуации обратиться к привычным, но неэффективным способам действий. В инновационных процессах он проявит барьеры, а к обучению новым навыкам будет сопротивляться изо всех сил. К молодым коллегам может относиться с повышенной критичностью, и в сложной ситуации будет готов вступить с ними в конфликт.

Подытожим. Интернет высвечивает способность человека к изменениям, инновациям, динамичной пластичности, умению быстро стирать ненужные навыки, обнуляться, перезагружаться и загружаться новой информацией и новейшими программами. Тем самым, виртуальное пространство довольно отчетливо разделяет сотрудников компании на молодых и возрастных.

Психологический возраст и теория поколений

Во внутреннем чувстве возраста есть много нюансов, которые связаны с переживанием времени. Время может казаться безвозвратно утраченным, и тогда возникает ощущение, будто «жил меньше своего возраста». И часто мы оцениваем возраст человека, ориентируясь не на количество лет, которые он прожил, а на собственное внутреннее ощущение, основанное на представлениях о его личностных качествах.

Александр Кроник, Евгений Головаха, психологи

Кроме внешних факторов, Перестройки и Интернета, на возраст человека и его принадлежность к конкретному поколению влияет еще внутренний фактор – переживание им скорости и событийности времени. Важно, насколько быстро течет внутреннее время человека и насколько оно насыщено его внутренними мыслями и чувствами. Скорость субъективного времени и его событийность отражается в психологическом возрасте личности. И получается, что кроме фактического (паспортного) и биологического (состояния здоровья) возрастов, у нас есть еще третий возраст – психологический.

Точно определить, к какому поколению относится сотрудник, не так просто. Недостаточно знать его возраст от рождения, отношение к Перестройке и навыки работы с Интернетом. Недостаточно проанализировать его резюме и дипломы, провести интервью и оценить компетенции.

Трудность состоит в том, что у человека – несколько разных возрастов. Это возраст с момента зачатия, когда учитываются девять месяцев до рождения, это также возраст фактический (или паспортный), который считается с момента рождения. Различают еще три возраста: константный, физиологический и психологический. Константный возраст, по наблюдениям, дан человеку при рождении, это возраст его души (Л. Улицкая). Можно увидеть маленьких детей со «старой» душой и с удивительно зрелым, мудрым подходом к жизни и также маленьких детей с юной, «пыляющей», как бы только рожденной душой. Физиологический возраст – это состояние здоровья, которое после тщательной медицинской диагностики приравнивается к тому или иному возрасту. Нередко говорят: «Еще молодой человек, но дряхлый, как старик. А этот – пожилой человек, но марафоны бегает и Волгу переплывает, как молодой!»

Поскольку книга, которую читатель держит в руках, посвящена менеджменту по управлению человеческими ресурсами, рассмотрим подробнее внутренний, психологический возраст человека.

Для оценки психологического возраста человека А. Кроником и Е. Головахой был разработан достаточно легкий и нетрудоемкий тест, которым можно пользоваться в ходе тестирования внешних кандидатов и внутренних сотрудников на этапе подбора и построения карьеры.

ТЕСТ «Психологический возраст» («ПС»)

Инструкция к заполнению теста

Представьте себе мысленно всю свою жизнь - прошлое, настоящее и будущее. Ответьте на вопросы: в каком году Вы родились? До какого возраста надеетесь прожить?

С помощью таблицы оцените каждое пятилетие своей жизни по степени насыщенности важными для Вас событиями — в Вашей частной и профессиональной жизни, общении с близкими, друзьями, важных общественных событий и т. д.

Оценка каждого пятилетия проводится по 10-балльной системе:

10 баллов — это максимальная степень насыщенности, 1 балл — минимальная степень насыщенности.

Помните, что каждое пятилетие может иметь только одну оценку, которую Вы должны обозначить знаком «+» в соответствующей графе.

Протокол к тесту «ПС»

Ключ к тесту

К1 = общей сумме баллов по всем пятилетиям (прошлым, настоящему и будущим).

К2 = сумме баллов за прошлые пятилетия.

К3 (Коэффициент самореализации) = К2 : К1 и умножить на 100.

Психологический возраст = показатель К3 умножить на ожидаемую продолжительность жизни и разделить на 100.

Анализ результатов теста

Сравнение психологического возраста с фактическим возрастом. Анализируя различия психологического и фактического возрастов, сделаем допущение, что разница до трех лет является несущественной. А именно, если человеку по паспорту 33 года, а его психологический возраст 30 лет, то будем считать, что паспортный и психологический возраст этого человека почти равны. Это означает, что он проживает свою жизнь в пределах возрастной нормы, и при подборе и построении его карьеры мы можем опираться на теорию поколений.

Если различие паспортного и психологического возрастов составляет больше четырех лет, то анализировать будем более тщательно. Например, сотрудник с паспортным возрастом 30 лет по тесту получает психологический возраст 38 лет. В этом случае мы можем предположить, что это опытный сотрудник, и его можно отнести к третьей возрастной группе, поколению советской цивилизации.

Другой пример. Сотрудник с фактическим возрастом 40 лет по результатам теста получил оценку психологического возраста 30 лет, что может означать, что наш специалист относится к «золотой» и перспективной кадровой группе.

Конечно, по результатам только одного теста «ПС» нельзя делать однозначные выводы, необходимо добавить еще такие методы оценки, как интервью, экспресс-диагностику, профессиональное тестирование, экспертную оценку и анализ ключевых показателей работы сотрудника. Важно, что тест «ПС» помогает не поддаться стереотипу, что молодой – всегда новатор, а возрастной – всегда ретроград. В бизнесе бывает и так, что молодой – опытный руководитель и специалист, а возрастной сотрудник – активный новатор и креативщик.

Оценка уровня самореализации личности. Тест «ПС» помогает оценить уровень самореализации сотрудника, насколько полноценно он реализует свои способности на работе, интересно ли ему работать в компании, увлечен ли он своей работой.

Если по результатам теста «ПС» сотрудник получил коэффициент самореализации до 30%, это отражает минимальный уровень его самореализации. Можно говорить о том, что работа ему не интересна или действует серьезный фактор демотивации, снижающий мотивацию человека к работе.

При показателе самореализации 31% - 50% (средний уровень самореализации) необходимо задуматься о том, что блокирует самореализацию сотрудника и почему он работает только в рамках должностного функционала и не предлагает новых идей.

Показатель самореализации 51% - 70% (высокий уровень) свидетельствует о том, что сотрудник полноценно самореализуется и работа его мотивирует. Он вдохновлен, стремится к выполнению новых задач и проявляет готовность к расширению своего должностного функционала.

Показатель более 71% (очень высокий уровень) отражает высокую увлеченность человека работой и его активный интерес к карьерному росту и саморазвитию.

Условия изменения психологического возраста. Если фактический (паспортный) возраст меняется только в сторону увеличения, то психологический возраст может меняться по-разному.

Психологический возраст увеличивается при наборе опыта, в результате обучения, решения сложных проблемных профессиональных и жизненных ситуаций. Повышение психологического возраста человека может быть связано также с формированием семьи, когда он берет ответственность за свою семью и детей.

Снижение психологического возраста возможно в случае, если возрастной сотрудник решает инновационные задачи, участвует в мозговых атаках, стратегических сессиях, управленческих и переговорных турнирах. Омоложение личности сотрудника происходит, если он работает в молодой команде и активно общается с молодыми коллегами. Мы можем наблюдать моложавых возрастных людей, ведущих здоровый образ жизни и целенаправленно поддерживающих высокий жизненный тонус при помощи регулярных спортивных тренировок.

Глава 2. Управление молодыми командами

Сетевое поколение: преимущества и риски для бизнес

Наши дети умнее нас.

Дмитрий Быков, писатель

Проблема молодежи состоит в том,
что ты больше к ней не относишься.

Олег Меньшиков, актер

К молодым сотрудникам в возрасте 18—25 лет относятся в бизнесе по-разному:

- Их нередко называют сетевым поколением, поскольку они хорошо владеют компьютерными технологиями;

- Поколением «Ми-ми-ми», принимая во внимание их позитивность и радостный настрой;

- Поколением «Я-я-я» и «Всего-и-сразу», акцентируя их высокую самооценку и желание сразу получать серьезные деньги;

- Про них говорят «Пришли-на-готовое»;

- Их называют «Непоротым поколением», еще не прошедшим «Огни, воды и медные трубы»;

- Встречается определение «Подснежники», которые сразу тают при встрече с реальными трудностями в работе.

Давайте разберемся в этом поколении, интересно ли оно для бизнеса? В условиях семейного и общественного воспитания ценности молодого человека формируются до завершения подросткового периода, и потом воспринимаются им как нормальные, правильные принципы и цели жизни. Такие принципы определяют выбор будущей профессии и профессионального обучения, круга деловых контактов и способов построения карьеры. Идти «по головам», используя моббинг и троллинг или добросовестно строить карьеру, развивая свою компетентность, использовать других или самому выкладываться на работе, работать на откатах или честно зарабатывать, – эти и другие формы поведения, принятия решений, планирования работы и жизни — все зависит от сформированных ценностей.

Преимуществами молодых сотрудников выступают энергичность, активность, выносливость, высокая работоспособность, высокоскоростной интеллект, легкое отношение к переездам и командировкам, современное образование, знание иностранных языков и компьютера, высокая обучаемость и тот факт, что их не нужно переучивать, коммуникабельность, современный имидж, часто наличие интересных хобби и увлечений. Они позитивны, обладают «феноменальной эмпатией, милосердием» (5), лучших результатов достигают в экстремальных условиях.

К рискам для бизнеса могут быть отнесены недостаток профессионального опыта молодых сотрудников, они предпочитают свободу, и многие упрекают их за способность быстро увольняться из компании (одним днем). Молодые испытывают барьеры перед регламентированной офисной культурой, в которой четко контролируется выполнение рабочих задач и безжалостно штрафуются опоздания.

Демотивационным стилем управления для молодого и амбициозного сотрудника выступает излишне жесткий, резкий и несправедливый стиль управления. Их не возьмешь мотивацией, ориентированной на вызывание страха: они ничего не боятся и не очень дорожат карьерой в компании. Они востребованы на рынке труда и легко меняют одну компанию на другую.

Молодые сотрудники предпочитают молодых руководителей, способных вместе с ними пробежать кросс, поучаствовать в велосипедной гонке, азартно сыграть в футбол, покататься на байках, горных или водных лыжах, роликах, скейтах или серфе, пострелять в тире или пейнтболе, подзарядиться на концерте рок-звезд и т.п.

Мотиваторами для молодых сотрудников являются известность и бренд компании, и, конечно, тот факт, что компания планово и системно обучает сотрудников на корпоративные деньги, поощряет профессиональный рост.

Современный, стильный «гугловский» офис привлекает молодежь, работать в душном офисе или на цокольном этаже без окон и солнечного света, для молодых – не интересно.

Молодой кандидат часто идет в компанию с завышенными финансовыми ожиданиями по типу «Проси больше – дадут меньше». Они не знают рынок заработных плат и лихо называют уровень дохода, который по их мнению, может обеспечить хороший уровень жизни. Причем, такой финансовый аппетит может быть в полтора-два раза выше рыночных зарплатных границ.

Отдельно можно выделить такой риск в кадровой работе, как непринятие молодыми сотрудниками авторитетов и статусов, имеющихся у зрелого поколения. Они не готовы склонять голову перед властью, терпеливо выстраивать отношения, проявлять дипломатичность и молчать там, где они могут высказать свою позицию.

Поиск, подбор и адаптация молодых сотрудников

В жизни нет классов для начинающих, всегда приходится сразу иметь дело с самым трудным.

Рейнер Мария Рильке, писатель

«Где искать молодых кандидатов?» — ответим на этот важный вопрос.

На кадровом рынке работают различные рекрутинговые агентства, с которыми можно заключить договор о сотрудничестве и регулярно получать интересных молодых кандидатов для интервью и оценки на подборе по свободным вакансиям, открытым в компании. Интервью и подбор проводят руководитель или HR-менеджер, но по условиям договора рекрутинговое агентство может сформировать правильное резюме и составить психологический портрет кандидата. Это удобно, хотя и финансово затратно.

Серьезный ресурс для поиска молодых кандидатов составляют профильные высшие и средне-специальные учебные заведения. В институтах и колледжах студенты защищают курсовые и дипломные проекты и всегда нуждаются в возможности провести исследования для своих экспериментальных разработок. Многие компании предоставляют площадку для сбора экспериментальных данных для курсовой работы и диплома.

Так, Игорь Шутов, начальник отдела кадров с расширенным функционалом HR-функций компании АО «ГК Таврида Электрик», в нашей беседе сказал мне, что он активно берет на стажировку выпускников (бакалавров или магистров), специализирующихся по специальности «инженер-электротехник», и по ходу их участия в рабочих проектах вместе с коллегами оценивает их способности. После защиты дипломов самых лучших и перспективных он приглашает на работу в компанию.

В компании БСА «Лужники» на стажировку приглашают студентов Московского Строительного университета, а самых лучших из них оставляют работать в компании.

Известно, что если компания берет на стажировку большое количество студентов, то по результатам работы молодых людей в некоторых случаях организуют специальный Assessment Center для оценки их профессиональных компетенций с целью принятия решения, кто из них останется работать в компании.

Стипендия студентов — небольшая, и многие из них ищут работу на неполный рабочий день. Это тоже — интересная возможность для компаний: пригласить молодых людей для выполнения конкретных задач, и «в полевых условиях», на месте, оценить их профессиональные возможности. После окончания обучения и получения диплома, перспективных молодых людей оставляют работать в компании.

Эти подходы (организация стажировки, преддипломной практики и работы в условиях неполного рабочего дня) имеют ряд несомненных преимуществ:

- Молодой человек получает первые профессиональные навыки и после защиты диплома не выступает «белым листом» для работодателя. Причем, навыки он получает в конкретной компании, с учетом специфики именно ее бизнеса. Такого молодого сотрудника не нужно учить «с нуля», а значит, он готов к выполнению рабочих задач сразу после принятия на работу;

- Руководитель знает, как управлять новичком, ведь какое-то время он уже проработал в его подчинении — можно ли ему доверить выполнение ответственных задач, нужно ли его часто контролировать;

- Молодой человек, поработавший в компании в условиях стажировки, преддипломной практики или неполного рабочего дня, знает корпоративные требования и стандарты, адаптировался к корпоративной политике компании, привык к дресс-коду и дисциплинарным требованиям. Его не нужно специально «подгонять» и воспитывать под корпоративные требования;

- Оставаясь работать в компании, такой молодой человек вполне осознает перспективы и трудности своей работы, и принимает решение осознанно;

- И, наконец, новый молодой сотрудник частично или полностью «влился в коллектив», стал своим для коллег и партнеров, сформировал ценные навыки командной работы.

Интересный ресурс для поиска молодых кандидатов — социальные сети. Я заметила, что молодые люди активно «тусуются» в соцсетях Многие компании имеют там свои странички с объявлениями о свободных вакансиях. Я уверена, что менеджеры по подбору персонала получают большое количество интересных резюме от молодых кандидатов через эти каналы.

Социальные сети — отличный ресурс для продвижения кадровой информации. Как-то коллега попросила меня найти кандидата на позицию тренинг-менеджера в компанию. На своих страничках в соцсетях я дала объявление вечером и указала адрес своей электронной почты. На следующий день утром я обнаружила более пятидесяти интересных резюме, которые переслала коллегe, чтобы она провела интервью по своим требованиям. В итоге компания быстро и без затрат нашла перспективного бизнес-тренера.

Эффективный инструмент поиска кандидатов — организация программы «Приведи друга», когда молодые сотрудники рекомендуют компанию своим друзьям. Молодые люди обычно общительные, тусовочные, могут подробно рассказать о своем руководителе, рабочих задачах, корпоративных мероприятиях, обучении и других преимуществах компании. Кстати, и сотрудники других возрастных групп тоже активно участвуют в такой программе. Можно сказать, что это — взаимовыгодное сотрудничество компании и сотрудников: бизнес получает компетентных новичков (слабых друзей обычно не рекомендуют), а сотрудники, если это предусмотрено корпоративной политикой, могут получить прибавку к зарплате.

Отличный ресурс – корпоративный сайт компании с информацией о свободных вакансиях. Если посмотреть корпоративные сайты разных компаний, то наряду с такими опциями, как «О компании», «Корпоративное управление», «Социальная политика», «Производство», «Экология», «Пресс-центр», «Контакты» и другими, часто есть опция «Вакансии» с информацией, на какой адрес присылать документы, если привлекает работа в компании. По этому каналу компания получает резюме и может выбирать лучших кандидатов.

Подбор молодых кандидатов — не совсем простое дело, поскольку у них нет развернутого профессионального опыта и готовых, сформированных навыков. Проводя оценку, руководитель или менеджер по персоналу больше оценивают потенциал кандидата и опираются на интуицию, нежели на оценку готовых профессиональных компетенций. Предлагая работу молодому и неопытному кандидату, компания, по существу, выдает «кредит доверия» с определенной долей вероятности, оправдается это доверие или нет.

В такой ситуации мы можем руководствоваться двумя рекомендациями. Первая рекомендация: отдельно выбрать резюме молодых кандидатов в возрасте 18–25 лет. Понятно, что в настоящее время в резюме свой возраст соискатель может не указывать, но его легко просчитать с погрешностью один-три года: учится ли он в учебном заведении и на каком курсе, а если закончил профессиональное обучение, то в каком году. Если кандидат высылает в компанию сканы документов, то в паспорте указана дата рождения, что помогает получить точную информацию о фактическом возрасте кандидата.

Все высланные резюме и документы молодых кандидатов можно распределить на три категории (23). Категория А – это кандидаты, с которыми необходимо встретиться в первую очередь для проведения собеседования, категория В - кандидаты, с которыми руководителю или менеджеру по персоналу нужно встретиться во вторую очередь, если с кандидатами первой категории не удалось договориться по оплате. Категория С – это неинтересные кандидаты, с которыми не следует встречаться, чтобы зря время не тратить.

Вторая рекомендация: выбрать компетенции, которые необходимо оценить на собеседовании и подобрать к ним вопросы для оценки. На мой взгляд, оценивая молодых кандидатов, в первую очередь, нужно проанализировать их ценности и личную эффективность, поскольку их профессиональная компетентность будет доформирована в компании в ходе адаптации и обучения.

Ценности молодого человека формируются в подростковые и юношеские годы, и редко кардинально меняются в течение жизни человека.

С целью прояснения ценностей кандидата рекомендуется задать такие вопросы:

- Есть ли люди из Вашего близкого окружения и семьи, кто повлиял на Ваше развитие? Это могут быть родители или дедушка с бабушкой, спортивный тренер или знакомый родителей, учитель в школе или друг во дворе.

- Какие качества характера и ценности значимые для Вас люди проявляли? Перечислите эти качества и приведите конкретные примеры для иллюстрации, в каких ситуациях эти качества проявлялись.

- Какие из перечисленных Вами качеств проявляются у Вас? Приведите, пожалуйста, конкретные примеры из жизни, учебы или работы.

По результатам ответов кандидата необходимо обратить внимание, называет ли он такую ценность, как упорство и трудолюбие. Если у молодого кандидата сформированы эти качества, то руководителю не придется его постоянно контролировать, вызывать «на ковер» для воспитательных бесед, взывая к его совести за невыполненное задание.

Важная ценность для молодых кандидатов – уважение к людям. Нигилизм молодости, стремление молодых людей все критиковать и разрушать то, что построено до них, известно в культуре давно, достаточно снова почитать классический роман Ивана Тургенева «Отцы и дети». Но одно дело – светские беседы за изысканным ужином в богатом поместье, другое – напряженная работа в офисе с коллегами и клиентами. На мой взгляд, внутренняя и внешняя клиент-ориентированность «замешаны» на базовом уважении ко всем людям, богатым и бедным, сильным и слабым, и, конечно, к тем, кто старше, опытнее и имеет несомненные, реальные достижения.

В числе важных ценностей, которые необходимо оценить на подборе молодых людей, необходимо назвать еще такую ценность, как управляемость, способность подчиняться требованиям руководителя и корпоративным стандартам. Известно, что некоторые молодые часто не признают авторитеты и другое мнение, сопротивляются внешним воздействиям, жестко отстаивают свою позицию, независимо от того, правильная она или нет. Они могут больше критиковать, нежели подчиняться, больше самоутверждаться, нежели аргументировать.

Чтобы проверить, насколько легко молодой человек сможет встроиться в иерархическую систему власти и подчинения в компании, можно рекомендовать такие вопросы на подборе:

- Представим, что руководитель рекомендует Вам выполнить задачу при помощи таких инструментов … (или таким способом …), а Вы считаете по-другому, что Вы будете делать? Подчиняться требованиям руководителя или отстаивать свою позицию?

- Как Вы будете отстаивать свою позицию, если будете считать себя правым? Приведите конкретные примеры, когда Вы боролись за свое мнение. Что Вы говорили? Как Вы себя вели, что делали?

- Представим, что Вы и Ваш старший коллега выполняете совместную задачу, и между Вами возник спор по поводу того, что, как и когда нужно делать. В споре Ваш опытный коллега имеет точку зрения А, но у Вас другое мнение – точка зрения В. Что Вы будете делать? Пойдете к руководителю, чтобы информировать его о своем споре с коллегой или отстаивать свою позицию в общении с ним? Если Вы пойдете к руководителю, что Вы скажете? Если Вы будете доказывать свою правоту, как Вы будете аргументировать? Какие доводы Вы будете приводить?

При анализе ответов кандидата необходимо обратить внимание на его способность к исполнительской деятельности и совместной работе с коллегами. Кроме того, важно оценить его навыки аргументации, стремление обоснованно доказывать свою точку зрения, а не просто декларировать утверждение «Я прав, потому что я прав».

Грамотные аргументы в отстаивании своей позиции могут быть приведены такие:

- Формально-логические аргументы по типу «Общее положение – конкретные ситуации для иллюстрации данного положения», «Закономерность – следствие», «Позиция – преимущества и риски этой позиции»;

- Ссылка на известное авторитетное мнение, признанное в данной отрасли;

- Ссылка на статистику с указанием конкретного ресурса (книги, статьи, интернет-сайта), на которых есть информация по обсуждаемому вопросу или выложены статистические данные и цифры;

- Указанием, при помощи каких инструментов получены те или иные выводы (опрос мнений, фокусные группы, экспертный опыт, результаты работы других компаний).

Обращаю внимание читателя на важную ценность кандидата — его способность подчиняться офисной и производственной дисциплине: приходить вовремя на работу, своевременно выполнять рабочую задачу, выдерживать свои обязательства, не нарушать корпоративные требования, если они приняты в компании — дресс-код, четко обозначенное обеденное время, поддержание рабочего места в чистоте и порядке и др. Если в компании приняты запреты, их необходимо выдерживать, например, запреты на ненормативную лексику, курение, длительные неформальные разговоры на рабочем месте, распространение слухов, домыслов и сплетен. В последние годы в некоторых российских компаниях работодатели обращают внимание на то, ведет ли кандидат здоровый образ жизни и нет ли у него лишнего веса.

Помню, как на одном из семинаров в формате ММВА руководитель IT-компании, подтянутый человек спортивного вида, пожаловался на своих сотрудников: «У меня работают классные IT-специалисты! Все талантливые, все — гении! Но одно меня удручает: большинство из них имеют избыточный вес — свыше 100 кг. Про себя я называю их „пельменями“ и „диванщиками“. Я делаю все, чтобы привить им здоровый образ жизни, но пока у меня не получается».

Следует отметить, что если на приеме — молодой кандидат, в прошлом или настоящем — спортсмен, то он обладает сформированной дисциплинированностью и умением подчиняться требованиям. Можно задать кандидату вопрос о том, каким видом спорта он занимался в юности или занимается сейчас, и при получении положительного ответа, руководитель или менеджер по персоналу могут быть спокойны: перед ними дисциплинированный молодой человек, готовый подчиняться требованиям, не нарушать запреты и ведущий здоровый образ жизни.

Я заметила, что работодателям нравятся футболисты и хоккеисты, поскольку – это командные люди. Совсем не плохо, если молодой человек занимался теннисом, легкой атлетикой или гимнастикой. Если же молодой кандидат увлекается горными лыжами, экстремальным вождением или дайвингом, необходимо предусмотреть, что он будет нуждаться в отпуске в определенное время года, поскольку будет стремиться в тусовку таких же увлеченных людей. Знаю по опыту, регулярно общаться «со своими», близкими по духу людьми, молодым людям важно и часто более приоритетно, нежели упорно делать офисную карьеру.

Поскольку молодой кандидат идет в компанию без профессионального опыта или с минимальными навыками, необходимо оценить его мотивацию к обучению и обучаемость. С этой целью можно задать такие вопросы:

- Какие предметы в вузе (или колледже) были Вам интересны? Кто преподавал эти предметы?

- Какие профессиональные книги Вы читали в последнее время? Приведите название и автора.

- Есть такой термин «Библиотека Грефа». Знаете ли Вы, что он означает?

- Какие профессиональные ресурсы Вы посещаете? Приведите названия этих сайтов.

- Каким компетенциям Вы бы хотели обучиться у нас в компании? Интересовались ли Вы, какие тренеры проводят такие тренинги?

- Планируете ли Вы повышать свою компетентность? Если да, то каким образом?

Выберите: читать книги и статьи, просматривать интернет-ресурсы, общаться с опытными экспертами, участвовать в сложном и амбициозном проекте. Что Вы выбираете?

- Какие еще инструменты самообразования Вы можете назвать, какие мы не назвали в предыдущем вопросе?

Личная эффективность молодого кандидата должна интересовать любого работодателя. Ключевой фактор личной эффективности сотрудника, начинающего свою карьеру в компании — его самооценка и уверенность в себе. И это понятно: еще нет ощутимых достижений в работе, амбиции — высокие, а реальные результаты — пока не очень. По-человечески вполне можно понять, что молодой человек временами чувствует тревожную неуверенность в себе, у него падает самооценка, он отказывается от новых задач только потому, что не уверен в своих силах, пасует перед крупным клиентом, на совещании молчит, а в условиях публичных презентаций слишком волнуется и стрессует.

Чтобы оценить уверенность в себе молодого кандидата, необходимо понаблюдать, как он справляется со стрессом оценки на собеседовании. Если в течение 5-7 минут кандидат смог преодолеть волнение на встрече с потенциальным работодателем, то можно говорить о том, что он уверен в своих силах и возможностях.

Работодатель также получит много информации о самооценке и уверенности кандидата, если задаст ему вопрос: «Расскажите немного о себе». Бывает, что на этот вопрос молодые люди отвечают вопросом: «Что Вас интересует?». В этом случае, рекомендуется продолжить заданный вопрос так: «Для нас больше интересно, что бы Вы сами хотели о себе рассказать!». В этом случае, у руководителя или менеджера по персоналу есть возможность оценить степень уверенности кандидата в себе, его умение выделять приоритеты, четко и аргументированно говорить о своих преимуществах и спокойно держаться в ситуации, когда тебя оценивают.

Если во время знакомства, установления контакта, самопрезентации и дальше все время, пока идет интервью (от 40 минут до полутора часов) кандидат слишком напряжен, волнуется, не может совладать с собой, много жалуется на преподавателей учебного заведения, бывшего руководителя или коллег, то можно говорить о его сниженной самооценке. Вполне возможно, что на должность, не связанную со стрессом и напряжением, такой кандидат подойдет, и, следовательно, на позиции менеджера по продажам, тренинг-менеджера, специалиста для презентации компании на отраслевой выставке и других видов работ, связанных со стрессом, его лучше не приглашать.

Особое место в оценке кандидата на подборе занимает оценка его стоимости. Сколько нужно платить молодому и неопытному специалисту? На формирование финансовых предложений со стороны компании, которые руководитель или менеджер по персоналу формирует в Job offer, влияют три основных фактора: рынок заработных плат в данном регионе, в данном секторе бизнеса и на данной должностной позиции, финансовые возможности компании и результаты оценки компетентности кандидата.

Несмотря на внешнюю простоту, формирование стоимости молодого кандидата бывает сложным, поскольку на вопрос работодателя «Назовите свои финансовые ожидания», молодые люди 18-23 лет говорят о слишком высокой заработной плате, явно превосходящей их стоимость. Нередко они руководствуются принципом «Проси больше – дадут меньше», начинают упорствовать в своих требованиях.

В моей практике был случай, который я часто рассказываю на своих семинарах. На позицию личного референта в банк был приглашен Григорий 24 лет, выпускник МГИМО, единственный сын состоятельных родителей. Менеджер по персоналу провела с ним интервью, потом с ним побеседовал президент банка. Кандидат был интересным для работодателя, и они пригласили меня в качестве внешнего эксперта для проведения персонального Assessment Center. Кроме организации подробной оценки, заказчик попросил меня снизить материальные притязания кандидата. Дело в том, что банк был готов предложить Григорию средние по рынку деньги, он же держал ценник почти в два раза выше.

По результатам Assessment Center оказалось, что кандидат для банка интересный: отличный диплом, не красный, но с высокими средними оценками, воспитанный, вежливый молодой человек с хорошим дресс-кодом.

Чтобы мотивировать кандидата к снижению своих материальных притязаний, я стала задавать вопросы по тайм-менеджменту: «Как Вы думаете, почему в начале рабочего дня необходимо съедать сырую лягушку?», «Что означает выражение: нарезать слона?» и другие. Он не смог ответить почти ни на один вопрос.

Я немного «погоняла» по теме бизнес-этикета: «Если Вы встречаете даму — крупного клиента, и проводите в кабинет президента банка, кто идет по офису впереди — она или Вы?», «Кто входит в лифт первый — клиентка или Вы?», «Кто выходит из лифта — она или Вы?» и др. Как и в случае с тайм-менеджментом, Григорий не смог ответить на мои вопросы.

При завершении встречи я задала еще вопросы о его перспективах поиска работы: «Все ли Ваши бывшие однокурсники устроились на работу?», «Как думаете, сколько еще времени Вы будете искать работу?» и т. п.

Разумеется, я подчеркнула, что если он примет решение работать в банке, он не будет в «простое», а сразу же начнет набирать практический опыт работы, находясь на одной из центральных позиций в банковской организации. Кроме того, банк регулярно проводит обучение, и портфолио молодого человека обязательно дополнится сертификатами по тайм-менеджменту, бизнес-этикету и другим обязательным курсам, необходимым для решения задач на рабочем месте.

В конце собеседования я рассказала о перспективах роста в банковской организации при условии эффективной работы. Григорий позвонил через два дня и согласился на оклад, предложенный президентом банка.

Что делать в ситуациях, когда перспективный молодой кандидат фиксирует слишком высокие финансовые ожидания? В таких случаях у работодателя три выхода. Первый — снижать стоимость в ходе переговоров на подборе, как, например, я делала в общении с Григорием.

Второй выход: молодого и перспективного кандидата привлеките нематериальными мотиваторами. Если он направлен на профессиональный рост и карьерное развитие, то его может заинтересовать возможность дополнительного обучения за счет компании, поскольку собственных финансовых накоплений он еще не имеет. Такой кандидат обычно спрашивает: «Как часто компания учит персонал? Какие тренинги проводятся в компании? Компания учит своими силами на уроках наставничества или посылает сотрудников в открытые семинары в консалтинговые центры? Кого учат в первую очередь? Какие результаты в работе нужно получить, чтобы компания выделила деньги на обучение?» Молодые люди понимают, что деньги компании, затраченные на обучение – это их капитализация и реальное прибавление к заработной плате.

Если кандидат будет работать в преимущественно молодой команде, на стадии приема этот факт можно акцентировать, поскольку работа со сверстниками будет его мотивировать.

Третий выход – активно продавать компанию со стороны корпоративных преимуществ, формировать приверженность кандидата к корпоративным ценностям уже на этапе подбора. Если компания известна на рынке и имеет узнаваемый, раскрученный бренд – это один из ключевых факторов лояльности молодого кандидата и его последующей стабилизации к компании.

Интересные корпоративные мероприятия в свободное от работы время – тоже привлекательная сторона для молодого кандидата. Тренинги командообразования, квест-игры, спортивные соревнования, боулинги, пейнтболы, рафтинги и другие молодежные увлечения будут способствовать консолидации молодых людей и оптимизации их внутренних коммуникаций с более старшими сотрудниками.

Адаптация молодых сотрудников — вроде, настолько простой HR-процесс, что ему традиционно уделяется мало внимания. На первый взгляд, молодые люди — активные и общительные, легко и быстро учатся — зачем специально заниматься их адаптацией?

Однако неслучайно в менеджменте есть термин «адаптационный невроз». В чем он заключается? Давайте обсудим.

Молодому человеку, который пришел в новую для себя компанию, все нужно сделать быстро, в максимально короткие сроки. По законодательству на испытательный срок для линейного сотрудника дается 3 месяца, но уже при завершении первого месяца его работы в компании руководитель и менеджер по подбору делают выводы: «Наш человек или не наш человек».

Чтобы закрепиться в компании, молодому новичку нужно успеть многое. Во-первых, понять суть работы и требований со стороны руководителя, а также показать максимально возможное соответствие своих компетенций требованиям со стороны должности. Если компетенций недостаточно, быстро обучиться новым навыкам.

Во-вторых, быстро «влиться» в коллектив, познакомиться с коллегами, показать себя командным игроком.

В-третьих, проявить такие важные компетенции, как управляемость и лояльность – способность подчиняться требованиям руководителя, четко следовать корпоративным правилам, требованиям и стандартам.

По существу, все три вышеописанных пункта одинаково важны. Если сотрудник не проявит себя профессионалом, не сможет наладить коммуникации с коллегами и будет сопротивляться требованиям руководителям и корпоративным стандартам, он не сможет успешно пройти период адаптации, и вряд ли останется работать в компании. Ему могут предложить покинуть компанию, или он сам примет решение о поиске нового места работы.

Как помочь молодому новичку адаптироваться в компании?

В первый день работы нового сотрудника менеджеру по персоналу необходимо:

- Вручить новичку буклет о компании. В разных компаниях такой буклет называется по-разному: корпоративная книга, справочник сотрудника или папка новичка. Такой буклет содержит краткую историю компании, информацию о целях и перспективах развития компании, положение о компании, информацию о направлениях деятельности;

- Ознакомить новичка со структурой компании, системой управления и штатным расписанием;

- Ознакомить с порядками и традициями компании;

- Ознакомить с действующими документами, приказами и распоряжениями;

- Ознакомить новичка с функциями менеджера по персоналу, о том, в какой форме и когда он оказывает помощь в адаптации.

В беседе с непосредственным руководителем новичок знакомится:

- Со своими должностными обязанностями и кругом задач на рабочем месте;

- С функциями и задачами других сотрудников отдела;

- Со своим наставником из числа опытных сотрудников;

- С порядком взаимодействий с руководителем, его приемными часами и кругом вопросов для обсуждения;

- С принятыми в отделе методами планирования, отчетности и контроля.

В беседе с наставником новичок получает информацию:

- О методах и сроках обучения;

- О том, как и когда проводится аттестация.

Конечно, необходимо провести презентацию нового сотрудника:

- Поместить фотографию новичка и информацию о нем в корпоративной сети компании;

- Познакомить его с коллегами, представить его коллегам, рассказать о его обязанностях и рабочих задачах;

- Познакомить нового сотрудника с сотрудниками других отделов, с которыми он будет взаимодействовать при решении рабочих задач.

Полезны ритуалы посвящения в сотрудники. Например, в Японии новичка встречают букетом цветов. Будет не лишним, если приход новичка будет отмечен каким-то знаком, привлекающим внимание (флажком, воздушным шариком, чаепитием в конце рабочего дня и др.).

Молодого нового сотрудника нужно ознакомить с рабочим местом, оборудованием и оргтехникой. Наконец, в соответствии с Положением о приеме на работу в компанию, в Отделе кадров нужно будет оформить соответствующие кадровые документы.

Обучение молодых сотрудников

Учись каждую минуту!

Корпоративный слоган

Как учить молодых сотрудников? Какие методы обучения выбрать? Какой бюджет планировать для обучения молодняка в компании? Эти и многие вопросы ставят перед собой руководители и менеджеры по персоналу многих компаний.

Все понимают: учить нужно, причем, скорее за счет компании. У молодых сотрудников пока еще нет серьезных финансовых накоплений, и учиться на свои деньги они вряд ли смогут. Однако обучение молодых – ощутимые риски для компании. Молодые люди уходят в другие бизнесы легко, увольнение оформляют, как говорится, «одним днем». Им нечего терять, их легко берут в другие компании, и сами они мотивированы на то, чтобы искать себя и получать новый опыт.

В итоге, компания может вложить деньги в обучение молодых новичков без прибыли. Деньги «не отобьются» по результатам их работы, а будут «перекачаны» в прибыли других компаний, пусть не напрямую, а «через головы» молодых сотрудников.

Что делать? Выход один: учить молодых обязательно нужно, но для обучения лучше выбирать малобюджетные, незатратные формы и методы обучения. Перечислим самые популярные из таких методов.

Презентации сотрудников, обученных на открытых семинарах. Сотрудники многих компаний, доказавшие эффективность своей работой, посещают открытые профессиональные семинары и тренинги. Сейчас это сравнительно недорого, обучение одного специалиста в открытой группе стоит от 15 до 25 тыс. руб. за один учебный день. Преимущества открытого обучения знают все: актуальная учебная программа по выбору, признанные преподаватели и обмен профессиональным опытом между коллегами, собравшимися из разных компаний и регионов.

Если в компании принято делать презентацию после открытого семинара, то на такое обучение желательно пригласить молодых сотрудников. В итоге получится, что реально обучился один сотрудник, имеющий реальные достижения в компании, и его обучение оплатила компания, а информационно и практически бесплатно – несколько сотрудников, в том числе, и молодых.

Для этого нужно запланировать такие задачи:

- Обученному сотруднику необходимо подготовить презентацию по результатам обучения и выступить на ближайшем совещании. В таком выступлении желательно осветить вопросы о том, какую информацию сотрудник получил на семинаре, что было нового, и также, что можно сразу или в перспективе внедрить в компании;

- Учебные и бонусные материалы в электронной версии, полученные сотрудником на семинаре, желательно разослать коллегам соответственно их специализации;

- Также материалы, полученные на семинаре, необходимо поместить в специальную опцию на корпоративном сайте (такая опция в некоторых компаниях называется «Центр знаний»).

Мастер-классы ключевых сотрудников компании. Во многих компаниях развито наставничество и активно функционируют учебные центры. Обучение своими силами — эффективное и популярное обучение, и в первую очередь, для молодых специалистов. Правда, для молодежи нужно придумать интересную, мотивирующую «обертку», фишку, зацепку.

В одной российской компании я увидела интересные мастер-классы, которые проводятся каждую неделю, в пятницу, во второй половине дня, в течение полутора-двух часов. В среду опытные сотрудники направляют свои предложения в службу персонала, чтобы менеджер по обучению спланировал пятничный мастер-класс.

Вроде бы, что тут нового? Однако меня поразили живые, практичные темы таких мастер-классов: «Мой самый трудный клиент за неделю», «Моя ошибка в работе и как я ее исправил», «Мой самый лучший холодный звонок в регион», «Как я улучшил свой стиль в работе», «Как я сэкономил час на работе» и др.

Проведение пятничных мастер-классов — традиция компании, такие внутренние семинары планируются заранее. Тематики мастер-классов заранее не запланированы, они возникают оперативно, по ходу работы и что важно, по желанию самих сотрудников.

Внутренний обмен живыми рабочими кейсами и разбор полетов на рабочем месте, конечно же, повышают общую эффективность персонала. Что может быть убедительнее, чем опыт и успех коллеги, который работает рядом, в таком же офисе и с такими же клиентами? У него получилось, значит, у меня тоже получится!

На таких мастер-классах свой опыт могут презентовать не только признанные, но и молодые сотрудники компании. Прямое наставничество, когда опытные учат молодых, здесь можно дополнить обратным наставничеством, когда молодые делятся своим опытом с возрастными сотрудниками компании.

Наставничество в формате «Следуй тенью» (Shadowing). Все знают, что наставники и внутренние эксперты в компании — золотой кадровый фонд бизнеса. Передача базового опыта молодым сотрудникам, демонстрация успеха и героических достижений — все это важно для начинающих специалистов. Наставничество — эффективное и малозатратное обучение, настроенное на специфику бизнеса. Наставник передает такие детали и нюансы своего опыта, о которых нигде не прочитаешь, и которые не узнаешь от внешнего консультанта или тренера.

Однако у наставников часто возникает барьер: они неохотно тратят свое время на обучение молодежи. Прямой отказ или мягкое «отлынивание» от наставничества связано с двумя причинами: за наставничество обычно не платят, и наставничество требует времени, которого у опытного и перегруженного сотрудника не хватает.

Что делать в этом случае, отказаться от наставничества? Совсем нет. Можно организовать внутреннее обучение по типу «Следуй тенью» («Один день из жизни наставника» или «Одна неделя из жизни наставника»).

В течение одного — пяти рабочих дней новый сотрудник следует за своим наставником и наблюдает его работу – на переговорах, встречах, сделках, заполнении документов, расстановке товара и т.п. В период такого обучения наставник дает поручения по выполнению небольших рабочих задач, в конце каждого дня в течение 40-45 минут ученик задает вопросы по прошедшему дню, что, как и почему наставник сделал, наставник отвечает.

Такое наставничество требует от опытного сотрудника минимальных затрат времени. Более того, наставник получает помощника, которому он может делегировать небольшие и, возможно, рутинные рабочие задачи. Такое наставничество не вызывает демотивацию опытного эксперта, не требует дополнительных финансовых затрат, при этом является достаточно эффективным для нового сотрудника. Следует добавить, что такой формат наставничества выгоден для компании, его стоимость — около от 1 чел./час до 5 чел./час. оплаты наставника в течение рабочей недели, в зависимости от того, сколько дней проводится наставничество.

Книжный клуб в бизнесе. Эффективный метод повышения компетентности молодых сотрудников — мотивация их к самообразованию. Для самообразования используются не только профессиональные книги, но и такие современные ресурсы, как вебинары, учебные ролики, статьи в Википедии и Гугле, интервью известных специалистов и др. Важно поддерживать корпоративную культуру в компании, мотивирующую персонал к самообразованию и искать новые, интересные, живые форматы.

На книжных клубах, которые проводятся с определенной регулярностью, руководители и сотрудники разбирают актуальные книги по бизнесу, которые они заранее прочитали и законспектировали. В обсуждении затрагиваются такие вопросы: список идей, подходов и рекомендаций, собранных в книге, что из этих идей и подходов можно реализовать в компании, улучшая работу всех звеньев бизнеса, начиная с офис-менеджера и заканчивая топ-менеджментом.

Конспекты прочитанных и разобранных книг направляются в опцию на корпоративном сайте, в которой собираются все материалы со всех тренингов, проведенных в компании и за ее пределами, полезные статьи, заметки, интернет-ресурсы, аудио- и видеоролики. Все материалы структурированы по тематикам, и новый сотрудник, придя в компанию, в период адаптации может быстро поучиться необходимым компетенциям.

Вывод: интересно, почти незатратно и очень полезно, особенно для молодых специалистов.

Буккроссинг (BookCrossing) в бизнесе. Минимальных финансовых вложений требует буккроссинг, который я недавно увидела в учебном центре Росбанка. Рядом со стойкой офис-менеджера расположены полки с книгами по бизнес-тематике и также классическая художественная литература. Сотрудники приносят свои прочитанные книги, берут с полки другие, читают, делают пометки и приписки, и снова ставят на полки.

Такой живой обмен интересной литературой, как нескончаемый информационный поток, поддерживает базовую компетентность персонала без серьезных финансовых затрат. Особенно интересен данный информационный ресурс для молодежи: важно узнать, какие книги выбирают руководители и опытные специалисты в компании, какие пометки они делают, что выделяют в качестве важного в тексте книг.

Инструкции и справочники в компании — эффективный ресурс малобюджетного обучения молодых сотрудников компании. В любой компании есть инструкции по технике безопасности, стандарты по внутренним коммуникациям, рекомендации по продажам и т. п. В первые недели работы в компании молодой сотрудник знакомится с такими документами, они выступают для него учебным материалом для повышения профессиональной компетентности.

Кроме того, после своих корпоративных тренингов я часто разрабатываю корпоративные документы, которые остаются в компании. На тренинге по оценке персонала, как правило, разрабатывается документ «Инструкция к проведению интервью по компетенциям», на тренинге по тайм-менеджменту – «Корпоративный стандарт по тайм-менеджменту», на тренинге по стратегии и корпоративной культуре компании – «Корпоративный кодекс», наконец, на тренинге по внутренним коммуникациям и лояльности персонала – «Корпоративная этика деловых взаимодействий». Участники проводят мозговые штурмы по теме семинара, составляют проект документа, я его редактирую и направляю в службу персонала для внедрения в работу компании.

Такие инструкции, корпоративные стандарты и кодексы выступают одним из инструментов внутреннего обучения новых и молодых сотрудников компании на этапе адаптации, причем, обучения эффективного и одновременно малозатратного. Новичкам необходимо прочитать документы, созданные в компании, и на аттестации ответить на вопросы руководителя по содержанию этих документов. При этом, стоит заметить, информирование новых сотрудников о корпоративных правилах компании существенно повышает эффективность их адаптации в компании.

Интересно отметить, что составление стандартов, инструкций и справочников принято не только в российском бизнесе, но и западной бизнес-практике. Так, в студии «Дисней» в 1943 году был разработан справочник «Узелки на память от Диснея», регламентирующий поведение сотрудников. Правила были строгие: за опоздание уменьшали заработную плату, за личные разговоры по телефону платили сами сотрудники, по территории студии сотрудникам предписывалось передвигаться только с бейджем и т. п.

Другой пример. В американской компании Zappos силами руководителей и сотрудников создана «Книга культуры» по поддержанию и развитию корпоративной культуры компании. Все предложения сотрудников направлялись для составления этой книги, без редактирования и с сохранением эмоциональных предложений и отзывов. Книга культуры помогает новичкам быстро адаптироваться к корпоративным правилам компании, что, конечно же, повышает их эффективность.

Еще пример. В калифорнийской дизайнерской компании IDEO разработан иллюстрированный Справочник сотрудника с лаконичными и оптимистичными слоганами типа: «Будьте оптимистами», «Сотрудничайте», «Извлекайте уроки из неудач», «Берите на себя ответственность», «Говорите меньше, делайте больше». Такие пожелания повышают корпоративный дух компании, что, безусловно, «отбивается» на прибылях компании.

Управление конкуренцией и соревнование в компании как новейшая технология корпоративного обучения сотрудников. Существенно повысить эффективность корпоративного обучения, проводимого своими силами для всех сотрудников и особенно для молодежи, можно за счет введения такого мощного мотиватора, как соревнование и конкуренция между сотрудниками. Одно дело — слушать лекции, совсем другое — самому участвовать в соревновательной деловой игре. Понятно, что игровое обучение эффективнее и увлекательнее! Кроме того, такое обучение повышает лояльность и консолидирует молодых сотрудников, а также вселяет в них надежду на успех и достижения.

В последние годы в российских компаниях популярны управленческие турниры, в которых участвуют руководители компании, линейные сотрудники из кадрового резерва и новички.

Тематики таких управленческих турниров разнообразны:

- Игра «Гвардия и новички. Корпоративные войны разных поколений в компании и решение проблем управления»

- Игра «Корпоративная культура и внутренние коммуникации в компании. Критик и конфликтная личность в команде: как ими управлять?»

- Игра «Внедрение инновации в работу компании»

- Игра «Внедрение непопулярных решений в компании. Работа с барьерами. Коммуникации с сотрудниками «Нет» и сотрудниками «Да». Работа с неформальными лидерами в подразделении

Особенно интересно проводятся игровые кейсы по управлению ключевыми сотрудниками, взятые из управленческой работы:

- Игра «Я пришел за повышение в заработной плате». Как мотивировать сотрудника с инструментальным типом мотивации? Проблемы разработки и внедрения системы мотивации персонала в компании

— Игра «Меня приглашают в другую компанию». Как удержать ключевого сотрудника в компании? Как правильно расстаться с ключевым сотрудником?

Мотивация молодых сотрудников

Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, чтобы все спланировать, разделить работу, достать инструменты
и рубить деревья, надо заразить
их стремлением к бесконечному морю.
Тогда они сами построят корабль.

Сент-Экзюпери, писатель

Эта возвышенная, романтическая мысль известного писателя очень подходит к мотивации молодых людей. Они чувствительны к миссии компании и видению ее будущего, как они транслируются со стороны владельцев и топ-менеджмента. Какую пользу людям приносит компания? В чем ее общественная миссия? Чем можно гордиться? Эти и другие корпоративно-экзистенциальные вопросы задают думающие молодые люди, когда приходят на собеседование.

Не последнее место в системе мотиваторов молодых кандидатов и сотрудников занимает предмет бизнеса компании. Они стремятся работать в компании, которая заботится об экологии природы, безопасности и здоровье людей.

На моих семинарах я постоянно слышу дискуссии молодых людей о предмете бизнеса, и о том, где можно работать с гордостью, и где работать не очень приятно, даже стыдно. Приведу два примера. Первый: в HR-ской группе в программе «Директор по персоналу» одна из участниц была из компании «Быстроденьги». У нее была отличная презентация, однако со стороны молодых слушателей были возражения не к самой презентации, а к предмету бизнеса компании: «У Вас опасная компания. Вы даете маленькие кредиты под большие проценты, а потом агрессивные коллекторы выбивают деньги из людей». Она ответила так: «Мы помогаем людям приобрести вещь в необходимый для них момент, и видим в этом свою миссию!». Несмотря на грамотный ответ участницы, не все молодые слушатели были согласны с таким утверждением.

Второй пример. На семинаре по ассессменту присутствовала интеллигентная участница из региональной пивной компании. В начале семинара я всегда знакомлю людей друг с другом, и при презентации сотрудницы из пивной компании активный участник примерно 23—25 лет воскликнул: «Я бы никогда не стал работать в алкогольной компании!». Она ответила: «Вы не знаете миссию нашей компании. Мы ратуем за культуру пития!». Этот довод тоже не убедил молодого HR-ра, он остался при своем мнении.

На обсуждении в первом и втором случаях мы видим, что предмет бизнеса очень важен особенно для молодых сотрудников, их мотивирует именно полезный бизнес, улучшающий жизнь людей.

Поиск мотиваторов, повышающих эффективность молодого персонала, конечно, не связан с изменением предмета бизнеса. Однако с целью мотивирования и стабилизации молодежи заботится о мотивирующих формулировках миссии и видения будущего компании необходимо. Важно активно транслировать корпоративные преимущества компании – говорить о них на совещаниях, визуализировать на сайте, торжественно отмечать Дни рождения компании и всячески подчеркивать значимость работы компании.

Учитывая факт, что имиджевый мотиватор важен для молодых сотрудников, необходимо регулярно организовывать живые и общественно полезные мероприятия, в том числе, и поддерживающие корпоративный бренд компании. Приведу несколько идей, которые я встречала в своей практике: уборка города в День города (компания Донской табак в Ростове-на-Дону), организация похода на Северный полюс (компания Ника), уборка берегов озера Байкал (экологическая акция инициирована компанией Coca-Cola HBC Россия), учреждение и поддержка благотворительных организаций (Сбербанк России) и др.

Кроме общественно полезных мероприятий, для молодых сотрудников важно, чтобы в компании была развита системная корпоративная культура - организовывались молодежные тусовки, неформальные встречи, соревнования, конференции, конкурсы на звания «Лучший продавец года», «Лучший мастер года» и т.п., особенно в тех случаях, когда рабочие задачи молодого персонала связаны с рутинными и однообразными функциями. Молодые люди больше всего страдают от монотонии. Разнообразная корпоративная жизнь в компании после окончания рабочего времени – привлекательный и стабилизирующий для них фактор.

Представляю, как на своих тусовках молодые люди рассказывают друг другу много всего, в том числе, они говорят о том, кто и где работает. Один гордо говорит: «Я работаю в мега-компании! Мы все делаем для людей!». Другой: «А мы сделали еще больше!». В таких разговорах проявляются не только молодые амбиции, что хорошо. Главное, они получают подтверждение смысла своей работы в компании и, значит, молодые, цветущие годы тратятся правильно, с пользой для общества.

Давно замечено, что молодые кандидаты стремятся в крупные компании, известные на рынке. И правда, сказать своим друзьям «Я работаю в кафе «Ромашка» - это одно, и совсем другое «Я работаю в Сбере!». Масштабность, известность организации – это ее героическая история, способность преодолевать кризисы и периоды нестабильной экономики; это работа в команде лучших профессионалов, регулярные плановые тренинги за счет компании; презентация компании на профессиональных конференциях и выставках. Короче, «Это круто!», как говорят сейчас молодые люди.

Важный мотивирующий фактор для молодежи – опытный руководитель, готовый не только быть профессиональным наставником, но и мудрым советчиком по жизни. Известно, что молодые люди сейчас проявляют больше самостоятельности, рано отделяются от семьи, и мнение родителей для них не всегда является авторитетным. Они рассуждают примерно так: «Жизнь сейчас другая, нежели в советское время. Родители отстали. Компьютером владеют плохо, на скейте и роликах не умеют кататься, наш молодежный сленг не понимают…». И хотя они берут дистанцию от родителей, потребность в советах взрослого человека, умудренного жизнью, остается. Ценно, если эту роль занимает непосредственный руководитель, готовый дать совет по жизни.

Жизненная зарисовка. Как-то я стояла перед крупной закрытой компанией военного значения, мне оформляли пропуск как преподавателю семинара по тайм-менеджменту. Как новый человек, я осматривалась, привыкала к своим будущим слушателям. Было утро, примерно 7.45. Через пост охраны по чипам проходили энергичные мужчины и женщины, все стремились успеть вовремя на свое рабочее место (рабочий день в компании начинается в 8.00).

Со мной рядом стоял руководитель примерно 50-ти лет, он кого-то терпеливо ждал. Время шло, уже было больше 8 утра, примерно 8.30. Получаю свой пропуск и вижу молодого человека, который шел вразвалку, явно — после веселой тусовки, проведенной в ночном клубе. Улыбка замерла у него на лице, когда он увидел своего шефа, смотрящего на него грозным взглядом. Молодой подошел, остановился. Я стояла рядом и могла слышать, что говорил ему руководитель: «В твои годы я тоже все время опаздывал. Теперь жалею — сам испортил себе карьеру. Еще раз опоздаешь, пиши заявление об уходе! Слышал?!».

Сказано было жестко, но доходчиво и справедливо. Это ценный опыт для молодого парня, в таком бизнес-воспитании сейчас нуждается большинство молодых людей.

Читатель, наверное, заметил, что я делаю акцент на нематериальных мотиваторах. И действительно, молодняк стоит дешевле опытных профессионалов. Начинающие свою карьеру юные специалисты еще не получают высоких результатов, занимают как правило, линейные должности, и бизнес им платит в соответствии с их вкладом.

И все же, общаясь с молодыми людьми в компании, полезно напоминать им, что несмотря на средние (или минимальные) заработные платы по сниженным грейдам, компания тратит на них еще дополнительные средства. Для убедительности можно сделать калькуляцию по мотиваторам, дополнительным к заработной плате. Приведу список, чтобы читатель смог просчитать затраты на одного молодого сотрудника в год, квартал и месяц. Выбирайте из этого списка мотиваторы, которые есть в Вашей компании, суммируйте по деньгам и делите на четыре квартала (или двенадцать месяцев). По существу, к монетарной заработной плате можно добавлять суммы, затрачиваемые на дополнительные бонусы – это и будет реальная оплата труда молодого сотрудника.

Дополнительный бонус по желанию работодателя:

- Оплата мобильной связи

- Предоставление кредитов

- Добровольное медицинское страхование

- Оплаченные обеды

- Оплаченный проезд

- Оплата корпоративного обучения

- Оплата корпоративных праздников

- Оплата развлекательных мероприятий (боулинга, экскурсий, пикников)

Другие идеи соцпакета в российском бизнесе:

- Оплата аренды квартиры (полная или частичная)

- Помощь в приобретении квартиры

- Финансовая помощь в организации свадьбы, рождении ребенка

- Оплата карт фитнес-клубов

- Оплата охраняемой стоянки

- Оплата детского сада

- Частичная оплата отдыха во время отпуска (льготные отели, дома отдыха, пансионаты)

- Оплата уроков иностранного языка.

Итак, сделаем выводы по управлению молодым персоналом — сотрудников возрастной группы до 25 лет:

— Преимуществами молодых сотрудников выступают энергичность, активность, выносливость, высокая работоспособность, легкое отношение к переездам и командировкам, современное образование, знание иностранных языков и компьютера, высокая обучаемость, наличие интересных хобби и увлечений;

— К недостаткам можно отнести такие факторы, как незначительный профессиональный опыт, настрой на быстрое увольнение из компании, барьеры перед регламентами и стандартами;

— Поиск молодых и перспективных сотрудников лучше организовывать в профильных высших и средне-специальных учебных заведениях, социальных сетях. Хорошо работают программа «Приведи друга» и информация о свободной вакансии на корпоративном сайте компании;

— При оценке молодых кандидатов необходимо обратить внимание на их ценности и личную эффективность. Такие ценности, как командность, лояльность, высокая обучаемость, способность подчиняться регламентам и стандартам компании, выделят перспективного молодого кандидата для работодателя;

— Система обучения для молодых сотрудников может базироваться на возможностях компании организовать наставничество и внутренний консалтинг опытных специалистов, презентации по результатам открытых форматов обучения в учебных центрах, книжные клубы, буккроссинг и другие внутренние ресурсы компании;

— Мотиваторы для молодых сотрудников — это известность и имидж компании на рынке, перспектива карьерного роста и получение актуального профессионального опыта.

Глава 3. «Золотая» кадровая группа

Общая характеристика и возрастные границы «золотой» кадровой группы

Мы делаемся иногда моложе, иногда старше.

Александр Грин

Особый интерес вызывают руководители и сотрудники «золотой» кадровой группы, возрастные границы которой начинаются примерно после 26 лет и заканчиваются в районе 35-37 лет. Это молодые люди, энергичные и амбициозные. Но в отличие от первой, самой молодой кадровой группы, они имеют практический опыт в решении управленческих и профессиональных задач. Великолепное десятилетие, в котором они работают, уникально тем, что это период баланса инновационности и опыта, прорывного развития и взвешенного анализа преимуществ и рисков, построения успешной карьеры и потребности в стабильности, стремления хорошо зарабатывать, чтобы иметь все лучшее и в то же время, позитивной оценки нематериальных мотиваторов.

Они открыты новому и знают, чего хотят, готовы меняться и ориентированы на достижение поставленных целей. За плечами опыт лидерства и подчинения, достижений и неудач, революционных прорывов и терпеливого выполнения рутинных рабочих задач.

Управленцы этой возрастной группы возглавляют компании и подразделения, учреждают свои бизнесы и вырастают из линейных сотрудников. В их подчинении могут находиться специалисты старшего возраста и команды очень молодых сотрудников. Руководители 30-35 лет стоят на пересечении различающихся между собой культур и ценностей разновозрастных персоналов. Именно они сталкиваются с проблемами управления «многоцветными» командами: для самых молодых они – уже авторитетные профи, для опытных специалистов 45+ и старше, они – еще «молодые, да ранние». Руководители 30-35 лет связывают «хотелки» разных направлений, находя «золотую середину», и сделать это не просто. Самые молодые хотят изменений и роста, старшие направлены на стабильность и уважение. Самые молодые рвутся к амбициозным проектам, старшие хотят выполнять привычные задачи. На корпоративных вечеринках молодые «зажигают» до утра, старшие расходятся после 10 час. вечера.

При этом «золотая» кадровая группа — это самомотивированные сотрудники в компании, самостоятельно выстраивающие карьеру и имеющие потребности в профессиональном росте. Они хотят сделать невозможное! Как реальные внутренние клиенты для бизнеса, они нередко обращаются в службу персонала своей компании с заказами на построение инновационной карьеры и обучение новым навыкам.

Это требовательные клиенты на бизнес-тренингах, нередко сами оплачивающие обучение в открытых форматах, чтобы быть независимыми от бизнеса. Как правило, они активны на семинарах, задают много вопросов, участвуют в дискуссиях, становятся презенторами в командных играх.

Они вкладывают деньги в собственное здоровье, имеют спортивные достижения и занимаются фитнесом, ведут здоровый образ жизни и посещают коуч-консультантов с целью личностного саморазвития.

Приведу пример из своей практики. В качестве приглашенного консультанта я часто провожу персональный ассесмент на этапе найма с целью получения углубленной оценки компетенций кандидатов, интересных для компании.

В крупной российской компании я проводила собеседование с Александром (32 года) на вакансию директора по развитию. На самопрезентации он подробно говорил о развитии своей собственной карьеры — через год, три года и пять лет. Тактически и стратегически он выстраивал свою карьеру, планировал свое обучение и личностное развитие, не забывая выделять время для семьи и воспитания детей.

На мой вопрос о том, какие преимущества бизнес получит от его работы на позиции директора по развитию, он ответил неожиданно и интересно: «Я нахожусь в постоянном развитии, развиваясь сам, я буду развивать бизнес. Зарабатывая сам, я принесу прибыль компании. Я — не наемный сотрудник, я — бизнес-партнер. Юридически не имея ИП или ООО, я сам — компания. Моя компания — это мой опыт, мои мозги, моя энергия и мотивация к успеху!»