Бесплатный фрагмент - Технология тренинга. От идеи до результата

Технология тренинга: от идеи до результата

Автор — Олег Раков, эксперт в области корпоративного обучения и развития персонала

Введение
Переломный момент в обучении взрослых

Представьте себе корпоративную сцену. Уютный тренинг-зал, бодрящий аромат кофе, блокноты и ручки на столе. Группа сотрудников среднего звена, оторванных от срочных проектов, смотрит на улыбающегося тренера. Он бодро заявляет: «Друзья, сегодня мы научимся по-новому выстраивать коммуникацию и управлять временем! Это изменит вашу жизнь!» и запускает яркую презентацию с инфографикой и цитатами Стива Джобса.

Время идет, и вот лекция длится уже час. Обратим внимание на участников: кто-то старательно конспектирует, а кто-то украдкой листает ленту в соцсетях или задумчиво смотрит в окно. Наверняка некоторые думают: «Ну и зачем мне это нужно?».

Проходит два месяца. Руководитель, инициировавший тренинг, запрашивает у HR отчет об эффективности. Этот отчет выглядит блестяще: участникам понравился обаятельный тренер, красивые картинки, вкусное печенье. Но странно: показатели продаж не выросли, текучка в отделе не уменьшилась, сроки проектов продолжают срываться. От проделанной работы не осталось и следа. Деньги, время, усилия — всё было потрачено впустую.

Это не выдуманная история. Это суровая реальность и ежедневная статистика для тысяч компаний по всему миру. Это и есть тот самый кризис корпоративного обучения, который я предлагаю вам осмыслить и преодолеть с помощью этой книги.

Кризис корпоративного обучения: почему 70% тренингов не работают

Цифра в 70% — не преувеличение. Она кочует из одного отраслевого исследования в другое, подтверждая глубинный системный сбой в индустрии обучения. Это не просто провал отдельных тренеров или программ — это крах целой парадигмы.

Давайте диагностируем эту болезнь, разобрав ее по пяти ключевым симптомам. За последние 15 лет практики в качестве организационного психолога и корпоративного тренера я сталкивался с ними снова и снова.

Симптом 1. Обучение ради обучения, а не ради результата

Главная ошибка — подмена цели. Истинная цель обучения — не проведение мероприятия и не «галочка» в отчете для руководства. Цель — изменение поведения сотрудников на рабочем месте, ведущее к измеримым бизнес-результатам: росту прибыли, снижению издержек, повышению производительности, улучшению клиентского опыта.

На практике же цель часто подменяется. HR-отдел отчитывается о количестве проведенных учебных часов и охвате персонала. Тренер гордится высокими баллами в «анкетах счастья». Участники приходят на тренинг, потому что «так надо». Обучение превращается в ритуал, оторванный от реальных бизнес-процессов. Его успех измеряется не тем, что изменилось потом, а тем, насколько комфортно и весело было во время обучения. Это всё равно что оценивать эффективность посещения спортзала по тому, насколько приятно пахло в раздевалке и какого цвета были полотенца, ни разу не взглянув на свои мышцы или выносливость. Я и сам на заре карьеры попадал в эту ловушку, пока не осознал: моя задача — не понравиться, а принести измеримую пользу.

Симптом 2. Игнорирование принципов работы мозга взрослого человека

Традиционная система обучения унаследовала подходы от педагогики — науки обучения детей. Но мозг взрослого человека устроен иначе. Ему чужды идеи пассивного восприятия информации ради гипотетической пользы в будущем. Взрослый мозг избирателен, прагматичен и ориентирован на немедленное применение.

Ключевые ошибки, вытекающие из этого непонимания:

— Информационная перегрузка. Попытка вместить в два дня максимальный объем теории приводит к когнитивной перегрузке. Мозг, защищаясь, отсекает лишнее, и в итоге не усваивает ничего. Я помню, как после одного своего насыщенного тренинга по переговорам участник сказал мне: «Олег, я вынес оттуда только мысль, что нужно активно слушать. Всё остальное выветрилось за ненадобностью». Это был горький, но бесценный урок.

— Игнорирование нейропластичности. Миф, что взрослые не обучаемы, давно развенчан наукой. Мозг пластичен всю жизнь. Но для создания новых нейронных связей нужны не лекции, а практика, повторение, ошибки и их исправление. Большинство тренингов не создают условий для этого.

— Непонимание роли эмоций. Без эмоционального вовлечения, чувства личной выгоды, интереса или здорового азарта информация не переходит в долговременную память. Сухие академичные тренинги обречены на забвение. Моя собственная трансформация как тренера началась, когда я перестал быть транслятором информации и стал создателем эмоционально заряженного опыта.

Симптом 3. Отсутствие системного подхода: разрыв между тренингом и рабочим местом

Самый качественный тренинг не принесет пользы, если сотрудник не сможет применить полученные знания на практике.

Типичные разрывы системы:

— «Синдром понедельника». Сотрудник возвращается с тренинга полный энтузиазма, но попадает в ту же среду: начальник-микроменеджер, коллеги-скептики, старые процедуры и KPI, которые не поощряют применение новых навыков. Нет поддержки со стороны прямых руководителей, которые зачастую даже не в курсе, чему учили их команду.

Среда всегда побеждает. Я научился всегда начинать проект с диалога с топ-менеджментом и линейными руководителями — иначе его ждет провал.

— Нулевое посттренинговое сопровождение. Обучение воспринимается как событие, а не как процесс. Тренеры не используют механизмы для повторения, закрепления, обсуждения трудностей внедрения, коучинга, обратной связи. Создание этих механизмов стало моей главной специализацией и ключом к реальным результатам для заказчиков.

Симптом 4. Фокус на выступлении тренера, а не на результате ученика

Индустрия поощряет культ «звездных» тренеров, чье выступление — это шоу с ярким спикером, продуманными шутками и красочными слайдами. Участники покидают конференц-зал под впечатлением от тренера. А на следующий день почти полностью забывают, о чем им рассказали.

Тренер становится центром вселенной, хотя его единственная задача — создать условия, в которых центром станет собственное озарение и открытие каждого участника. Успех мероприятия измеряется овациями, а не тем, сколько участников восприняли новую информацию и стали применять новые навыки. Мне потребовалось время, чтобы сместить фокус с себя на группу, и это был самый важный поворот в моей карьере.

Симптом 5. Примитивная система оценки

Уровень 1 модели Киркпатрика (Реакция) стал самым главным для всей индустрии: «анкеты счастья» превратились в самоцель. А вот гораздо более важными уровнями оценки — 3 и 4, Поведением и Результатами — часто пренебрегают, поскольку они требуют затрат времени, ресурсов и воли. В результате тренеры боятся давать сложные задания или бросать вызовы, чтобы не испортить рейтинг, а участники щедро ставят высокие баллы, потому что «человек старался». Казалось бы, всем хорошо — вот только бизнес продолжает недополучать прибыль из-за того, что проблемы так и не решаются. Я выстроил методологию так, чтобы разговор с заказчиком с самого начала шел об уровнях 3 и 4, и это меняет всю динамику проекта.

В этой книге я рассказываю, как преодолеть кризис корпоративного обучения. Я предлагаю не косметический ремонт, а новую архитектуру мышления о том, что значит обучать взрослых людей в организационном контексте. Это путь, который я прошел сам, и по которому хочу провести вас.

Для кого эта книга

Эта книга станет настольным руководством для:

— Начинающих тренеров. Если вы делаете первые шаги в профессии, эта книга станет вашим компасом. Она сэкономит вам годы проб и ошибок, поможет избежать фатальных промахов и сразу выстроить практику. Вы поймете не только что делать, но и почему это нужно делать именно так.

— Опытных специалистов по обучению и развитию. Вы найдете здесь свежий взгляд, систематизацию своего опыта и ответы на сложные вопросы: как бороться с выгоранием, как доказать ROI обучения руководству, как работать с гибридными форматами. Это возможность вывести свое мастерство на новый уровень.

— Руководителей всех уровней. Вы — ключевой спонсор любого обучения. Эта книга поможет понять, какую роль вы играете в успехе или провале инициатив. Вы научитесь правильно ставить задачи перед HR, готовить команду к обучению, поддерживать ее после и, главное, оценивать реальную отдачу. Вы станете архитектором среды, в которой обучение приносит плоды.

— Коучей и фасилитаторов. Если ваша работа — раскрывать потенциал людей, эта книга углубит ваше понимание групповой динамики, мотивации и работы с сопротивлением. Вы научитесь интегрировать коучинговый подход в обучение, делая его глубже и персонализированнее.

— Предпринимателей и владельцев бизнеса. Самое устойчивое конкурентное преимущество — это скорость обучения вашей команды. Эта книга даст вам стратегическое видение, как выстроить в компании не систему «проведения тренингов», а культуру непрерывного обучения и развития, которая напрямую влияет на прибыль.

Как устроена эта книга

Книга спроектирована в соответствии с принципами андрагогики — науки об обучении взрослых людей.

Модульный принцип

Вы можете читать эту книгу последовательно, выстраивая целостную картину, а можете использовать как настольный справочник, обращаясь к нужной главе в момент возникновения задачи.

— Завтра сложные переговоры с заказчиком? Откройте главу 4 о предтренинговой диагностике.

— Готовите новый курс? Глава 5 о логической структуре станет вашим путеводителем.

— В группе есть «сложный» участник? Сразу переходите к главе 10 об управлении групповой динамикой.

— Нужна программа посттренингового сопровождения? Главы 13 и 14 дадут вам готовые схемы и чек-листы.

Каждая глава самодостаточна и содержит ключевые выводы, практические инструменты и ссылки на смежные темы.

Структура каждой главы

— Научно обоснованная теория: каждая рекомендация подкреплена данными андрагогики, психологии, менеджмента.

— Практические инструменты и техники: конкретные алгоритмы действий, шаблоны, формулировки, чек-листы.

— Примеры из реальной практики: кейсы, диалоги, истории успехов и провалов.

— Резюме и ключевые выводы: краткое повторение главного для закрепления.

Эта структура позволяет гибко потреблять контент, тратя время только на то, что актуально здесь и сейчас.

Научная база и практика: синтез, рождающий мастерство

Уникальность этой книги — в синтезе трех основ, которые сформировали меня как эксперта:

— Нейронаука и когнитивная психология. Я опираюсь на работы Дэвида Рока (модель SCARF), Джона Медина («Правила мозга»), Даниэля Канемана. Это знание помогает проектировать обучение, которое работает в унисон с природой мозга.

— Андрагогика — теория обучения взрослых. Я отдаю дань уважения Малкому Ноулзу и развиваю его идеи. Понимание того, что взрослый обучающийся — это самостоятельная, опытная, личность, — краеугольный камень моего подхода.

— Многолетний практический опыт. За моими плечами — более 800 тренингов и консультационных проектов. Я собрал самую эффективную, обкатанную в боях методологию. Эта книга — концентрат моего опыта, ошибок и открытий.

Этот триединый подход — голова (наука), сердце (понимание мотивации) и руки (практика) — и составляет суть моей философии. Я не просто расскажу, как проводить тренинг. Я научу вас создавать опыт, который меняет людей и бизнес к лучшему.

Эта книга — ваш путеводитель по выходу из кризиса жанра. Приглашение стать агентом перемен в вашей организации. Инвестиция в ваше профессиональное будущее, которая окупится сторицей, потому что единственный навык, который останется актуальным всегда, — это умение учиться и помогать учиться другим.

Давайте начнем это путешествие.

Часть I. Фундамент. Принципы обучения взрослых

Глава 1. Мозг взрослого человека: почему ваш идеальный контент проваливается без щелчка

Сколько раз вы, будучи тренером, испытывали чувство глубокого удовлетворения, глядя на идеально структурированную программу? Слайды — произведение искусства. Упражнения отточены до секунды. Теория безупречна. Вы входите в аудиторию полный сил, как супергерой, готовый подарить миру знание. А через час видите стеклянные глаза, украдкой проверяемые телефоны, кивки, больше похожие на борьбу со сном. И внутри рождается вопрос: «Что опять не так? Я же всё продумал!»

Знакомо? Мне — более чем. Я потратил годы, чтобы понять простую истину: можно быть гениальным экспертом в предмете и полным профаном в работе с инструментом, которым этот предмет усваивается, — человеческим мозгом.

Все наши неудачи в обучении взрослых происходят от одной ошибки. Мы проектируем тренинг для своего увлеченного, мотивированного мозга, но забываем, что мозг наших участников живет по своим законам. Его главная задача — не учиться, а выживать и экономить энергию. Всё, что не попадает в эти две категории, мозг легко игнорирует.

Это не скучная лекция по нейрофизиологии. Это инструкция по эксплуатации самого сложного устройства во вселенной — разума взрослого, уставшего, но всё еще ждущего чуда человека.

Нейропластичность и мифы о возрасте: ваш мозг — не жесткий диск, а джунгли

Самый вредный миф, который я слышал от клиентов: «Мне поздно учиться новому, мозг уже не тот». Это чудовищная, саморазрушительная ложь. Ее корни — в устаревшей концепции, считавшей мозг статичным органом, чье развитие заканчивается в юности.

Эта парадигма давно устарела. Ей на смену пришла концепция нейропластичности — способности нашего мозга меняться на протяжении всей жизни. Наш мозг вовсе не жесткий диск с ограниченной памятью — его скорее можно сравнить с постоянно растущими джунглями. Лесная тропа (привычка, нейронная связь) зарастает, если ею не пользоваться. Но стоит начать прокладывать новую — и вот уже через неделю по ней можно пройти, а через месяц — проехать на джипе.

Как это работает на практике

Каждый раз, когда вы учитесь чему-то новому — хоть играть на гитаре, хоть осваивать Excel — ваш мозг совершает маленькое чудо. Нейроны активируются и связываются между собой, формируя новые сети. Чем чаще вы используете новый навык, тем прочнее становится связь. Это и есть физическая основа навыка.

Миф 1. «С возрастом нейропластичность падает». Неправда. Она не падает, она «ленится». Мозг взрослого человека, каждый день сталкивающийся с рутиной, перестает тратить энергию на создание новых маршрутов. Зачем? Старые и так прекрасно работают. Наша задача как тренеров — заставить мозг снова полюбить приключения.

Как создать условия для нейропластичности на тренинге

— Создавайте когнитивный диссонанс. Мозг активизируется, когда сталкивается с чем-то, что не укладывается в привычную картину мира. Начните с провокационного вопроса: «Что, если я докажу вам, что ваша любимая модель управления сегодня не работает?» или «А что, если ваши лучшие сотрудники — это главная угроза для команды?». Легкий шок — лучший способ разбудить спящие нейроны.

— Обеспечивайте безопасность для ошибок. Новые нейронные пути прокладываются методом проб и ошибок. Если в аудитории за промах бьют по рукам, мозг включает режим энергосбережения и отказывается от риска. Ваша прямая обязанность — создать среду, где ошибаться не страшно. Я всегда говорю: «Если к концу дня вы не совершили ни одной ошибки — вы ничему не научились. Давайте поаплодируем тем, кто рискнул!». Это снимает колоссальное напряжение.

— Давайте информацию дозированно и многоканально. Один и тот же путь можно проложить разными способами. Например, теорию можно не только рассказать, но и дать почитать, обсудить в группе, нарисовать в виде схемы, проиграть в ролевой игре. Каждый новый формат — это еще одна тропинка к одному и тому же месту. Чем их больше, тем лучше усвоится информация.

Давайте заглянем в черепную коробку нашего среднестатистического участника и поймем, как донести до него информацию. Пусть его зовут Виктор, ему 45 лет, он руководитель среднего звена. Виктор не глупее двадцатилетнего стажера — его мозг просто более консервативен. Ваша задача — быть вежливым, но настойчивым гидом, который показывает ему новые тропы и убеждает, что прогулка по джунглям будет того стоить.

Внимание, память и мотивация: как увлечь Виктора, который витает в облаках

Если нейропластичность — это потенциал, то внимание — это выключатель. Если его не включить, весь потенциал окажется бесполезен.

Внимание Виктора остаётся сконцентрированным в течение 7–10 минут. После этого мозг переключается. Дело в том, что эволюционно он настроен сканировать среду на предмет угроз, а не сидеть 90 минут и слушать одного говорящего.

Как работает внимание и как им управлять

— Делите любой монолог на блоки по 7—10 минут. После каждого блока — обязательная смена деятельности: вопрос к аудитории, короткое обсуждение в парах, голосование, быстрый опрос. Это не «развлекуха», это физиологическая необходимость.

— Пример: Я рассказываю про цикл Колба. 10 минут — объясняю теорию. Стоп. «А теперь повернитесь к соседу и за 2 минуты приведите пример из вашей жизни, когда вы проходили все эти стадии». Внимание перезапущено.

— Расскажите что-нибудь новое или релевантное для участников. Внимание привлекают две вещи: что-то новое (внезапный звук, неожиданный факт) и что-то важное лично для меня.

— Пример: вместо «А теперь поговорим о конфликтах» скажите: «Поднимите руку, кто терял из-за рабочего конфликта минимум 10 000 рублей? А 100 000? Сейчас я покажу, как это предотвратить».

Память: от сиюминутной забывчивости к долгосрочному навыку

Информация в памяти проходит три стадии:

— Сенсорная регистрация длится несколько секунд.

— В кратковременной (рабочей) памяти информация держится около 20—30 секунд. Емкость рабочей памяти мала — в ней получается удерживать «7 ± 2 объекта».

— В долговременной памяти знания могут сохраняться на протяжении всей жизни.

Мост между кратковременной и долговременной памятью — это повторение и осмысление. Без этого даже самый гениальный контент забудется через полчаса.

Практические выводы для тренера:

— Декомпозируйте. Разбивайте сложные концепции на мелкие, понятные кусочки, которые помещаются в «рабочую память». Одна идея — один слайд.

— Используйте правильное повторение. Не повторяйте одно и то же слово в слово. Встраивайте рекап в интерактив: «Итак, мы разобрали 3 техники. Кто может назвать все три?», «Объясните соседу своими словами, что такое…».

— Применяйте интервальное повторение. Возвращайтесь к ключевым идеям в течение дня: утром дали теорию, перед обедом — quick quiz по ней, вечером — кейс на применение.

Мотивация: не зажечь факел, а раздуть тлеющие угли

Виктора не получится замотивировать извне — его можно только подтолкнуть к его собственной, внутренней мотивации. Она основана на фундаментальных человеческих драйверах модели SCARF Дэвида Рока:

— Status — чувство значимости;

— Certainty — определенность;

— Autonomy — автономия, право выбора;

— Relatedness — чувство связи, принадлежности;

— Fairness — справедливость.

Любое обучение, которое угрожает этим драйверам (например, ставит человека в глупое положение — Status, проходит хаотично — Certainty), будет встречать сопротивление.

— Пример. Тренер публично высмеял неправильный ответ участника. Мотивация всей группы учиться мгновенно упала, потому что была задета потребность в Status и Fairness.

— Мой подход. Даю право на ошибку и выбор: «Выберите один из трех кейсов», «Работайте в одиночку или в паре». Это включает Autonomy и снимает сопротивление.

Барьеры обучения: сопротивление, страх, перегруженность

Виктор и тренинг существуют не в вакууме — у нашего героя в голове много мыслей, забот и тревог. Может быть, он устал после сдачи сложного проекта, переживает из-за ссоры с женой или волнуется перед посещением стоматолога. В этом случае тренинг рискует стать дополнительным раздражителем, которого Виктор будет неосознанно избегать. Такое сопротивление — естественная защитная реакция нашего мозга.

Техники проработки сопротивления мозга

— Легитимация. Обозначьте сопротивление вслух. «Коллеги, я понимаю, что тема обучения может казаться скучной, и некоторые из вас предпочли бы заняться своими делами. Спасибо, что нашли время. Давайте договоримся: я постараюсь сделать тренинг полезным, а вы дадите шанс этим техникам». Это сразу снимает 50% напряжения.

— «Корзина проблем». В начале тренинга я вывешиваю рисунок мусорной корзины и говорю: «Давайте оставим заботы за дверью. Запишите, что вам мешает сегодня быть здесь, на стикерах и выбросите сюда». Этот ритуал помогает переключиться.

— Работа со страхом оценки. Взрослые боятся выглядеть глупо. С этим страхом я работаю так:

— сам «нечаянно» ошибаюсь первым в чем-то простом;

— даю право на «пас»: «не хотите отвечать — просто скажите „пас“»;

— хвалю не правильный ответ, а процесс: «спасибо за смелость высказать гипотезу!».

Когнитивная нагрузка: как не утопить Виктора в море ваших гениальных идей

Теория когнитивной нагрузки — самый важный для тренера научный концепт. Наша рабочая память очень ограничена. Если мы перегружаем ее, обучение не просто останавливается — оно не начинается.

Представьте, что рабочая память — это стол. На нем можно разложить 5–9 предметов. Задача тренера — аккуратно класть на этот стол по одному кирпичику. Плохой тренер вываливает всю тачку кирпичей сразу. В результате стол ломается.

Три типа когнитивной нагрузки:

— Внутренняя (Intrinsic) — сложность самого материала. Это данность, которую мы не можем изменить.

— Внешняя (Extraneous) — та, которую создает плохая подача. Например, слайд с кучей текста, нечеткие инструкции, шум, сложные фразы тренера.

— Релевантная (Germane) — полезная нагрузка, которая идет на создание схем в долговременной памяти. Наша цель — максимизировать ее.

Как бороться с внешней нагрузкой

— Правило одного канала. Если вы говорите, не показывайте на слайде текст, который вы читаете. Показывайте ключевые слова, иконки, схемы.

— Упрощайте. Каждый слайд должен быть кристально понятен за 10 секунд. Уберите всё лишнее.

— Давайте инструкции письменно и проговаривайте. Продублируйте их на слайде.

— Чек-лист понимания. После сложного блока задайте пару содержательных вопросов: «Итак, какой первый шаг в алгоритме?».

Роль эмоций: почему без вовлечения нет результата

Вы можете давать самую полезную информацию, но если вы подали ее скучно, мозг Виктора забудет ее в течение часа. Закрепить новые знания помогут эмоциональные крючки:

— Истории (сторителлинг), например, рассказ, как клиент провалил сделку.

— Юмор: самоирония, забавный релевантный мем, смешной провальный кейс.

— Удивление: начните с шокирующей статистики.

— Вызов и азарт, например, поделите участников на команды и устройте соревнование.

Заключение

Мы прошлись по главному инструменту — мозгу нашего участника Виктора и работе его когнитивных механизмов. Ваша задача как тренера — не идти против этих механизмов, а работать вместе с ними:

— Уважайте ограничения внимания и памяти.

— Легитимируйте сопротивление.

— Управляйте когнитивной нагрузкой.

— Подключайте эмоции — ключ к долговременному запоминанию.

Когда вы перестаете бороться с природой и начинаете ее использовать, происходит волшебство. Ваш тренинг превращается из красивого, но бесполезного шоу в точный, эффективный и уважительный диалог с самым совершенным биокомпьютером на планете. А Виктор уходит с него не с головной болью от перегруза, а с озарением и искренним желанием применить все это в понедельник.

И это — лучшая награда, ради которой стоит идти в профессию.

Глава 2. Андрагогика vs. Педагогика: почему взрослых нельзя учить как детей

Один из моих самых болезненных провалов случился на заре карьеры, когда я проводил тренинг по тайм-менеджменту для топ-менеджеров крупного холдинга. Я пришел с блестящей программой, успешно опробованной на молодых менеджерах. Логичная лекция, красивые слайды, разбор матрицы Эйзенхауэра и метода Помодоро. Я был уверен в успехе.

Уже через двадцать минут я почувствовал ледяное отчуждение. Мои идеальные слайды вызывали скуку. Вопросы повисали в воздухе. Один из участников, седовласый директор с сорокалетним стажем, откровенно зевнул. Другой начал отвечать на почту. Атмосфера была мертва.

В перерыве ко мне подошел самый молодой вице-президент и мягко сказал: «Олег, все, что ты говоришь — правильно. Но это азбука. Эти люди управляют активами на миллиарды. Их проблема не в том, чтобы расставить приоритеты в to-do-list. Их проблема — в синхронизации стратегических циклов десятков предприятий, в кризисах, съедающих недели, и в том, как выкроить час на семью. Ты говоришь с ними с высоты учебника, а не с высоты их опыта».

Это был ценный урок в моей жизни. Я понял, что моя безупречная педагогическая модель, идеальная для усваивающих информацию студентов, беспомощна перед опытом, скепсисом и сложными контекстами взрослых людей. В тот день я открыл для себя андрагогику — не как скучную теорию, а как спасательный круг.

Обучаем взрослых, а не детей: практические советы для тренера

Разберем ключевые различия между педагогикой и андрагогикой на практическом уровне.

Пример 1. Обучение продукту

— Педагогический подход. Менеджеров по продажам сажают в аудиторию, где эксперт два часа читает лекцию о характеристиках нового продукта. Результат: в голове — каша, в продажах — заученные скрипты.

— Андрагогический подход. Я начинаю с вопроса: «С какими возражениями по поводу старого продукта вы сталкивались?» Группа отвечает: «дорого», «слабый функционал». Затем я говорю: «Отлично. Давайте посмотрим, как новый продукт закрывает каждое из возражений». Продавцы сразу видят в новом продукте оружие против ежедневных проблем. Их опыт стал основой обучения.

Пример 2. Тренинг по переговорам

— Педагогический подход. Тренер рассказывает теорию стадий переговоров, раздает фразы и ставит участников в придуманные ролевые игры. Участники скучают.

— Андрагогический подход. Я прошу группу описать самый сложный переговорный процесс из своей практики. Затем мы выбираем 2–3 кейса и прямо в аудитории разбираем и проигрываем их. Участники получают не абстрактные знания, а конкретный план решения проблемы.

Вывод для тренера. Ваш главный союзник — релевантность. Слушатели должны понимать, как именно они смогут применить на практике то, о чем вы говорите. Каждые 15 минут задавайте себе вопрос: «Как то, что я сейчас говорю, связано с жизнью людей в этой комнате?». Если связь неочевидна, либо объясните ее, либо удалите этот раздел из лекции.

Принцип осознанной необходимости: «Таки шо я с этого буду иметь?»

Взрослый мозг защищен мощным фильтром — ретикулярной активирующей системой (RAS). Ее задача — пропускать в сознание только ту информацию, которая решает актуальные проблемы выживания и благополучия. Все остальное отсекается как шум. Ваша задача — «обмануть» RAS, показав: вот ключ к решению боли.

Что поможет это сделать на практике

— Предтренинговая работа — упаковка выгоды. Мой ключевой вопрос заказчику и участникам не «Чему учить?», а «Какие бизнес-проблемы решить?».

— Проблема заказчика: менеджеры не продают существующим клиентам дополнительные услуги.

— Мой перевод в выгоду: на тренинге я буду говорить, как увеличить доход без поиска новых клиентов, используя язык личной выгоды — денег и экономии времени.

— «Продажа» программы в первые 10 минут. Вводная часть — ваш главный питч. Никогда не начинайте с формальных целей.

— Вместо «Сегодня мы изучим основы проектного управления»

— Начните так: «Коллеги, кто из вас сталкивался с тем, что проект выбивается из сроков, а команда работает на износ? (Поднимают руки). А сколько раз из-за этого вам приходилось задерживаться и выслушивать гнев начальства? Сегодня вы узнаете, как этого избежать. Мы разработаем чек-лист из 5 пунктов, который вы сможете применить уже завтра. Он сэкономит ваши нервы, время и поможет зарабатывать больше».

— Постоянное поддержание релевантности. Этот принцип должен пронизывать каждый модуль. Переходя к новой теме, всегда объясняйте, почему это важно.

— «Сейчас поговорим об активном слушании. Зачем? Чтобы с первого раза понимать истинные потребности клиента и не тратить время на ненужные презентации». Без этого мостика к выгоде даже полезный контент будет отскакивать, как горох от стенки.

Принцип опытности: используйте багаж участников как ресурс

Опыт взрослого — это не препятствие, а ресурс. Ваша задача — не учить с нуля, а помочь переосмыслить, структурировать и дополнить то, что участники уже знают.

Вы — архитектор, а не строитель. Вы приезжаете на площадку, где уже есть груда материалов. Ваша задача — помочь хозяину разобрать завал, отобрать прочные кирпичи и показать, как из них построить дом.

Как использовать этот ресурс

— Узнать об опыте участников — начать с вопросов:

— «Что вы уже знаете о…?»;

— «Как вы обычно решаете эту проблему?»;

— «Расскажите о случае успеха? А о провале?»

—

Ответы фиксируйте на флипчарте — это покажет, что их опыт ценен

— Переработать опыт — помочь сделать выводы из успехов и ошибок:

— Метод Case Clinic. Участник описывает реальную проблему. Группа задает ему вопросы, но не дает советов. Это позволяет носителю проблемы самому увидеть ее под новым углом.

— Групповая дискуссия. После упражнения спрашивайте: «Что сработало?», «Что можно было сделать иначе?», «Какой принцип мы можем вывести?». Пусть группа сама формулирует выводы.

— Обобщить и дополнить. Когда группа сформулировала принципы, я помогаю дополнить их, дать теоретическое название и framework:

— «То, что вы описали, называется „Ситуационное лидерство“. Давайте посмотрим на модель».

— «Ваш алгоритм верный. Позвольте показать еще две техники для большей эффективности».

Так теория становится естественным дополнением к тому, что группа открыла сама.

Пример. На тренинге я предложил вспомнить случаи идеального и провального делегирования. Группа выдала 25 пунктов. Мы вместе сгруппировали их и составили идеальный чек-лист. После этого я показал модель SMART, и участники увидели, что уже применяли ее на практике, хоть и не знали, как она называется. Так они осознали и систематизировали свой успех.

Ориентация на применение: учимся для жизни, а не для экзамена

Самый важный вопрос для каждого участника тренинга — «Что я буду делать с этим знанием в понедельник утром?». Если у вас нет ответа, вы теряете доверие.

Как встроить этот принцип

— Action-Oriented Design. Спроектируйте программу от результата к инструменту. Для этого ответьте для себя на три вопроса:

— Какой конечный продукт должен быть у участника? (Например, чек-лист, план, алгоритм).

— Какие действия ему нужно совершить, чтобы создать этот продукт?

— Какие теоретические знания для этого понадобятся?

Такой дизайн гарантирует, что вся теория будет применена в кратчайшие сроки.

— План внедрения. Тренинг должен заканчиваться не тестом, а персональным планом. Дайте группе возможность подумать над этими вопросами и записать ответы:

— Какие инструменты и практики я могу использовать?

— Как и когда я это применю?

— Что может помешать и как я с этим справлюсь?

— Работа с реальными кейсами. Я отказался от книжных кейсов и готовлю практические задания вокруг реальных ситуаций участников. Это требует гибкости, но делает обучение живым и полезным.

Заключение

Андрагогика — это философия уважения к взрослому человеку. Когда вы перестаете вести себя как школьный учитель и становитесь архитектором среды, фасилитатором и катализатором инсайтов, происходит магия. Группа из пассивных потребителей контента превращается в активных соавторов обучения. Они учатся, потому что понимают, что им это нужно. Именно такое обучение — глубокое, осознанное и применимое — меняет людей и бизнес по-настоящему.

Глава 3. Три карты одного сокровища: ADDIE, Колб и 70-20-10

Знаете, в чем главная ошибка тренеров, когда они впервые сталкиваются с моделями обучения? Они начинают относиться к ним как к священным писаниям, догмам. «Колб сказал, что нужно начинать с опыта, значит, я должен начинать с опыта». И вот живой и гибкий процесс загоняется в жесткие рамки, а тренер нервно подсчитывает, сколько минут он уделил рефлексии, а сколько — концептуализации.

Я сам через это прошел. Пытался строить тренинги строго по циклам и моделям, а в итоге получалось однообразно и монотонно. Прозрение пришло, когда я осознал: модели — это не инструкции по сборке мебели из IKEA. Это карты местности.

Одна карта (ADDIE) — это общая карта всего путешествия по разработке обучения от замысла до оценки. Другая (Колб) — это детальная карта маршрута одного дня пути, самого тренинга. Третья (70-20-10) — это карта климата и ландшафта, которая показывает, как обучение происходит в естественной среде.

Ни одна модель не является истиной в последней инстанции. Но если вы умеете работать с ними, сопоставлять и выбирать под свою задачу, вы никогда не заблудитесь в процессе проектирования обучения.

В этой главе мы не будем заучивать теории. Мы будем учиться читать эти карты и прокладывать по ним уникальные маршруты к цели.

Модель ADDIE: позвоночник учебного проекта

Если бы мне пришлось выбрать только одну модель для проектирования обучения, я бы, не сомневаясь, выбрал ADDIE. Она не самая модная, но самая надежная и универсальная. Ее название — это акроним из названий пяти ключевых фаз:

— Analysis — анализ;

— Design — дизайн;

— Development — разработка;

— Implementation — внедрение (проведение);

— Evaluation — оценка.

ADDIE — не линейный процесс, а итерационная модель: оценка на каждом этапе заставляет вас постоянно пересматривать и улучшать ваш продукт.

Давайте разберем каждую фазу так, как будто мы проектируем реальный тренинг, например, «Эффективные переговоры для менеджеров по закупкам».

Фаза 1: Analysis (Анализ) — копаем глубже, чем все остальные

Это самый важный и, увы, самый часто пропускаемый этап. Здесь мы отвечаем на вопросы: Кто? Зачем? Что? И почему именно так?

— Анализ потребностей (Зачем?). Почему мы вообще заговорили об этом тренинге? Что происходит в бизнесе? Может, менеджеры по закупкам проигрывают в переговорах ключевым поставщикам, что ведет к росту себестоимости? Или повышается текучесть поставщиков из-за конфликтных ситуаций? Мы должны докопаться до бизнес-проблемы, а не до запроса на тренинг.

Заказчик может сказать: «Нам нужен тренинг по переговорам». Ваша задача — спросить: «А что произойдет, если мы его не проведем? Какие бизнес-показатели пострадают?». Цель этапа — отличить симптом («они плохо ведут переговоры») от болезни («мы теряем 5% прибыли из-за неоптимальных цен закупа»).

— Анализ аудитории (Кто?). Кто наши участники? Это 50-летние дядьки с 30-летним стажем, которые считают, что все знают и без тренинга? Или молодые выпускники, которые боятся поставщиков? Каков их текущий уровень знаний? Мотивационный профиль? Что их волнует?

Я всегда провожу несколько коротких интервью с потенциальными участниками. Фраза «Ваш коллега Сергей сказал, что его главная боль — это манипуляции со стороны менеджеров крупных заводов» сделает ваш тренинг в 10 раз релевантнее.

— Анализ задач (Что?). Какие задачи должны научиться решать участники после обучения? Не просто «уметь вести переговоры», а конкретно, например:

— готовить коммерческое предложение-альтернативу для создания рычага давления;

— распознавать 5 основных техник манипуляции;

— использовать технику «Переход на интересы» для выхода из тупика.

—

Это называется определением пробелов в компетенциях между тем, что есть, и тем, что должно быть.

— Анализ контекста (В каких условиях?). Где будет проходить обучение? Очно или онлайн? Сколько есть времени и других ресурсов? Поддержат ли обучение руководители? Ответы на эти вопросы определят реалистичность проекта.

Практический вывод. На фазу анализа стоит потратить около 40% от всего времени работы над проектом. Кажется, что это слишком много. Однако, готовить тренинг, не проанализировав исходные данные — это как строить дом без фундамента: сэкономленная минута может привести к часам лишней работы.

Фаза 2: Design (Дизайн) — рисуем чертеж обучения

Если Analysis — это диагноз, то Design — это план лечения. На этом этапе мы создаем документ дизайна обучения (ДДО), который включает:

— Цели обучения, сформулированные по SMART, в терминах поведения участников.

Пример формулировки: «К концу тренинга участники будут способны провести переговоры с использованием как минимум 3 техник аргументации — это позволит добиться снижения начальной цены поставщика в 7 из 10 случаев».

— Стратегию оценки: как мы поймем, что цели достигнуты? Например, проведем тест, опрос, или организуем посттренинговое наблюдение на рабочих местах.

— Структуру и методы: как будет организовано обучение? Какие методы будут использоваться (лекция, кейсы, ролевые игры, дискуссии)? Здесь мы используем цикл Колба (о нем ниже) для проектирования flow тренинга.

— Тайминг: детальный план-проспект с разбивкой по времени.

— Средства обучения: дополнительные материалы (флипчарты, раздаточные листы, онлайн-платформа, тесты).

ДДО — это ваш договор с собой и с заказчиком. Это то, что не даст вам свернуть с пути в последний момент.

Фаза 3: Development (Разработка) — собираем наш учебный конструктор

Здесь мы создаем то, что прописано в ДДО. Это самая ресурсоемкая фаза.

— Создаем контент: сценарий, слайды, раздаточные материалы и так далее.

— Придумываем упражнения — реальные кейсы и ролевые игры, основанные на данных анализа. Для нашего тренинга по закупкам мы будем использовать реальные примеры товаров и поставщиков из практики участников, а не абстрактные «компанию А и компанию Б».

— Готовим материалы: верстка, дизайн, печать.

— Обучаем тренера: Если тренинг буду вести не я, а кто-то другой, я разрабатываю подробный тренерский конспект с таймингом, ключевыми тезисами и ответами на возможные вопросы.

Золотое правило. Все, что вы делаете, должно иметь прямое отношение к целям из фазы Design и проблемам из фазы Analysis. Если какой-то слайд или упражнение не работает на цель, удалите его.

Фаза 4: Implementation (Внедрение/Проведение) — выходим на сцену

Это исполнение всего, что было задумано. Здесь есть свои тонкости.

— Пилотный запуск. Если есть возможность, я всегда провожу пилотный тренинг для небольшой фокус-группы. Это позволяет выявить шероховатости в контенте, упражнениях, тайминге. Однажды на пилоте выяснилось, что отличное, на мой взгляд, упражнение оказалось нерелевантным для аудитории, и я успел его заменить до массового запуска.

— Логистика. Подготовка помещения, рассылка приглашений, проверка техники. Мелочи могут испортить самый идеальный тренинг.

— Проведение. Работа с группой. Здесь вступает в силу цикл Колба и мастерство тренера-фасилитатора.

Фаза 5: Evaluation (Оценка) — считаем деньги

Оценка бывает двух видов:

— формирующая — проводится на каждом этапе ADDIE для улучшения продукта;

— суммативная — проводится в конце для оценки общей эффективности.

Самая известная модель оценки — уровни Киркпатрика. Используйте эти инструменты, чтобы определить, чего вы достигли на каждом из уровней.

— Реакция: понравилось ли участникам? (анкеты обратной связи).

— Обучение: что они узнали? (тесты, опросы, наблюдение в ролевых играх).

— Поведение: применяют ли они это на работе? (наблюдение, интервью с руководителями, самоотчеты).

— Результаты: какой эффект это оказало на бизнес? (документы, отражающие изменения прибыли, издержек и так далее).

Я рекомендую продумать оценку на уровнях 3 и 4 еще на фазе Анализа. Договоритесь с заказчиком, как вы будете измерять успех до начала проекта. Например, сравните стоимость закупа по ключевым позициям до и через три месяца после тренинга.

Пример использования ADDIE в жизни

Допустим, вы хотите научиться готовить пасту как в итальянском ресторане. Разберем процесс обучения по фазам.

— Analysis: смотрите YouTube, читаете рецепты, спрашиваете экспертов итальянской кухни.

— Design: ставите цель — приготовить вкусную пасту карбонара, как в Италии. Выбираете рецепт и решаете, какие техники используете, например, нарезка гуанчиале или смешивание соуса без свертывания.

— Development: покупаете продукты и посуду, готовите кухню, открываете рецепт.

— Implementation: готовите.

— Evaluation: пробуете, угощаете родных и узнаете, понравилось ли им.

На следующий день вы снова готовите пасту, получается уже лучше. Спустя несколько попыток у вас получается отличное блюдо на уровне ресторанного.

ADDIE — это не просто модель, это образ мышления системного разработчика обучения.

Цикл Колба: сердцебиение одного учебного дня

Если ADDIE — это стратегия всей войны, то цикл Колба — это тактика проведения сражения, одного учебного дня. Дэвид Колб описал, как взрослые люди учатся, проходя через четыре стадии:

— Конкретный опыт (КО) — непосредственное проживание ситуации, действие.

— Рефлексивное наблюдение (РН) — анализ того, что произошло, размышление о сделанном.

— Абстрактная концептуализация (АК) — осмысление опыта, формирование теорий, моделей, правил, выводов.

— Активное экспериментирование (АЭ) — применение выведенных правил в новой ситуации, планирование нового действия.

Идеальный тренинг должен провести участников через все эти стадии. Классическая ошибка — застревание на одной-двух. Только теория (АК) без опыта (КО) бесполезна. Только опыт (КО) без рефлексии (РН) дает не выводы, а эмоции.

Стадии развития навыка: от незнания к мастерству

Цикл Колба прекрасно ложится на модель осознанной компетенции, которая описывает стадии развития любого навыка.

— Неосознанная некомпетентность (НН): «Я не знаю, что я этого не знаю». Участник не знает о пробеле в своих знаниях. Его задача на тренинге — получить Конкретный Опыт (КО), который обнажит этот пробел.

Пример. Менеджер уверен, что он гениальный переговорщик. Мы даем ему сложную ролевую игру, где он с треском проваливается. Это КО, который переводит его в следующую стадию.

— Осознанная некомпетентность (ОН): «Я знаю, что я этого не знаю». Это стадия фрустрации. Здесь поможет Рефлексивное наблюдение (РН).

Пример. Мы задаем вопросы «Что вы чувствовали? Что пошло не так? Каких знаний/навыков вам не хватило?». Так мы помогаем осознать и сформулировать пробел.

— Осознанная компетентность (ОК): «Я знаю, что я это знаю». Участник узнает новые модели и техники (Абстрактная Концептуализация — АК) и пробует их применить (Активное Экспериментирование — АЭ).

Пример. Мы даем модель аргументации. Участник пробует применить ее в ролевой игре, заглядывая в шпаргалку. Хоть и медленно, но у него получается.

— Неосознанная компетентность (НК): навык доведен до автоматизма. Эта стадия достигается многократным повторением после тренинга в рамках модели 70-20-10.

Типы учеников по Колбу: как вовлечь всех

Колб заметил, что разные люди предпочитают разные способы обучения. Условно их можно разделить на четыре типа:

— Дивергенты (Чувствующие и наблюдающие — ОПЫТ/РЕФЛЕКСИЯ) — люди с богатым воображением, эмоциональные, любят мозговые штурмы, смотрят на проблему с разных сторон. Они обожают стадию Рефлексивного Наблюдения.

— Как вовлечь. Давать задания на генерацию идей, проводить групповые обсуждения, использовать методы типа мозгового штурма. Спросить: «Что вы почувствовали?».

— Ассимиляторы (Думающие и наблюдающие — РЕФЛЕКСИЯ/КОНЦЕПЦИЯ) — люди, которые любят логику, теории, концепции. Им важно, чтобы информация была точной и структурированной. Они сильны на стадии Абстрактной Концептуализации.

— Как вовлечь. Давать четкие схемы, модели, теоретические справки, логичные презентации. Они любят отвечать на вопрос «Что?».

— Конвергенты (Думающие и действующие — КОНЦЕПЦИЯ/ЭКСПЕРИМЕНТ) — прагматики, ориентированные на решение проблем и проверку теории на практике. Их стихия — Активное Экспериментирование.

— Как вовлечь. Давать практические задачи, технические кейсы, возможность что-то сделать руками. Их вопрос — «Как?».

— Аккомодаторы (Чувствующие и действующие — ОПЫТ/ЭКСПЕРИМЕНТ) — рисковые, адаптивные, полагающиеся на интуицию люди действия. Они обожают стадию Конкретного Опыта.

— Как вовлечь. Давать возможность немедленно применить идеи, вовлекать в ролевые игры, деловые симуляции. Их вопрос — «Что, если?».

Практическое применение цикла Колба в проектировании тренинга

Давайте спроектируем модуль тренинга по переговорам «Работа с возражениями» по Колбу с учетом типов обучающихся.

— Стадия 1. Конкретный опыт (10 мин) [Для Аккомодаторов и Дивергентов]

— Что делаем. Участники в парах разыгрывают по ролям реальное возражение от поставщика («Ваша цена слишком низкая!»).

— Зачем. Чтобы прожить эмоцию, столкнуться с трудностью, получить «сырой» опыт. Аккомодаторы получают свою минуту славы, дивергенты начинают с наблюдения.

— Стадия 2. Рефлексивное наблюдение (15 мин) [Для Дивергентов и Ассимиляторов]

— Что делаем. Группа обсуждает, я задаю наводящие вопросы: «Что вы чувствовали, когда слышали это возражение? Какие ваши фразы сработали, а какие ухудшили ситуацию? Что общего было в ваших реакциях?».

— Зачем. Перевести эмоциональный опыт в наблюдаемый, разобрать его на составляющие. Дивергенты генерируют идеи, ассимиляторы ищут закономерности.

— Стадия 3. Абстрактная концептуализация (20 мин) [Для Ассимиляторов и Конвергентов]

— Что делаем. Только сейчас я, как эксперт, даю теорию. «То, что вы описали как сложное возражение, на самом деле является стандартным. Давайте разберем модель «От возражения к интересу». Возражение — это замаскированный интерес. Ваша задача — его раскрыть…». Я даю им инструменты и алгоритм.

— Зачем. Облечь их инсайты в теоретические рамки. Ассимиляторы наслаждаются структурой, конвергенты уже видят, как это применить.

— Стадия 4. Активное экспериментирование (15 мин) [Для Конвергентов и Аккомодаторов]

— Что делаем. Участники возвращаются в те же пары и проигрывают тот же самый кейс, но теперь применяя новую модель. Они экспериментируют.

— Зачем. Закрепить навык, получить новый успешный опыт. Конвергенты проверяют теорию, аккомодаторы рады новой минуте славы.

Таким образом за один час мы провели группу через полный цикл обучения и задействовали все типы учеников. Весь тренинг — это серия таких циклов.

Модель 70-20-10: создание обучающей экосистемы

Модель 70-20-10, популяризированная МакКоллом, Ломбардо и Эйхингером из Центра творческого лидерства — это не строгая математическая формула, а скорее напоминание о пропорциях. Модель утверждает, что развитие происходит так:

— 10% — через формальное обучение: тренинги, курсы, чтение.

— 20% — через общение с другими: обратную связь, коучинг, менторство, наблюдение за коллегами.

— 70% — через сложные задачи и опыт: решение рабочих проблем, новые проекты, ротация.

Ваша задача как современного L&D-специалиста — не просто провести тренинг (10%), а спроектировать среду обучения, которая охватит все 100%.

Пример интеграции 70-20-10 для нашего тренинга по переговорам

— 10% (Формальное обучение) — двухдневный тренинг, спроектированный по ADDIE и проведенный по циклу Колба. Его цель — дать инструменты, безопасную среду для тренировки и сформировать план применения.

— 20% (Обучение у других) можно организовать так:

— поделить участников на пары для взаимной поддержки;

— создать чат в мессенджере и раз в неделю кидать провокационный вопрос по теме, например, «Какое самое сложное возражение было на этой неделе и как вы с ним справились?»;

— раздать руководителям участников чек-листы с инструкцией, как давать обратную связь по итогам переговоров сотрудников;

— выбрать самых опытных менеджеров и назначить их менторами.

— 70% (Обучение на опыте) может быть таким:

— каждый участник получает индивидуальный план развития (ИПР), в котором написано, что в течение месяца этот участник должен провести 5 переговоров с использованием техники X и описать результат в рабочем дневнике;

— участника включают в рабочую группу по пересмотру условий контракта с ключевым проблемным поставщиком;

— цель по KPI на квартал для участника меняется — появляется качественный показатель «Применение переговорных техник».

Тренинг (10%) становится не самоцелью, а стартовой точкой для долгосрочного процесса изменения.

Интеграция всех трех моделей: собираем прекрасного Франкенштейна

Давайте покажем, как все три модели работают вместе на одном проекте.

Проект «Эффективные переговоры для менеджеров по закупкам»

— ШАГ 1 (ADDIE — Analysis). Проводим анализ. Выясняем, что бизнес-проблема — рост стоимости закупа на 5% по ряду позиций. Определяем целевую аудиторию, ее страхи и текущий уровень. Формулируем цели обучения в поведенческих терминах. Заранее договариваемся с заказчиком о методе оценки на 3-м и 4-м уровнях Киркпатрика (например, наблюдение за переговорами и мониторинг стоимости закупа через 3 месяца).

— ШАГ 2 (ADDIE — Design). Создаем ДДО — проектируем тренинг по модулям, каждый из которых представляет собой цикл Колба. Мы заранее планируем, какие упражнения (КО) мы дадим, какие вопросы для рефлексии (РН) зададим, какую теорию (АК) дадим и в каком эксперименте (АЭ) ее опробуем. В дизайн мы закладываем элементы 70-20-10 — прописываем программу посттренинговой поддержки (чаты, менторство, бадди, работа с руководителями).

— ШАГ 3 (ADDIE — Development). Разрабатываем контент для тренинга (слайды, кейсы) и для посттренинга (инструкции для руководителей, чек-листы для самооценки, гайды для менторов).

— ШАГ 4 (ADDIE — Implementation). Проводим тренинг: исполняем цикл Колба, вовлекая всех учеников, и запускаем программу посттренинговой поддержки (20% и 70%).

— ШАГ 5 (ADDIE — Evaluation). Оцениваем реакцию и обучение сразу после тренинга. Через 3 месяца возвращаемся к нашим договоренностям из фазы Analysis и проводим оценку на 3-м и 4-м уровнях: наблюдаем за реальными переговорами и анализируем динамику стоимости закупа. Полученные данные мы используем для нового витка Analysis, чтобы улучшить программу для следующих групп.

Заключение

Каждая из описанных моделей имеет важное значение при разработке тренинга:

— ADDIE — стратегический скелет, проектный план;

— Цикл Колба — тактическое сердце внутри каждого учебного модуля;

— Модель 70-20-10 — кровеносная система, которая растекается далеко за стены учебного класса и питает весь организм обучения.

Ваша задача — не просто следовать карте, а стать искусным картографом, который рисует уникальные маршруты для каждой группы, каждой задачи, каждого Виктора. И тогда обучение превратится из скучной обязаловки в увлекательное путешествие, которое по-настоящему изменит людей и бизнес.

Часть II. Дизайн и разработка тренинга

Почему самый блестящий тренер бессилен против плохого дизайна

Представьте, что вы пришли в театр. На сцену выходит актер. Он одет и загримирован, его позы и жесты доведены до совершенства, голос великолепно поставлен. Но вот он произносит первый монолог, и вы понимаете, что пьеса — полная бессмыслица. Сюжет рыхлый, диалоги деревянные, финал предсказуем. Что вы почувствуете? Скорее всего, разочарование. Каким бы гением ни был актер, он не спасет плохую пьесу.

Мысленно замените актера на тренера, а пьесу на программу тренинга — и поймёте, что происходит в 80% учебных аудиторий. Самый харизматичный, эрудированный, прекрасно владеющий группой тренер обречен на провал, если его выступление построено на слабом фундаменте.

Плохой дизайн обучения — это не просто некрасивые слайды или скучные кейсы. Это системная ошибка, из-за которой у бизнеса возникают проблемы:

— Выброшенные деньги: зарплаты сотрудников, оторванных от работы, гонорар тренера, аренда помещения — затраты не окупятся, если тренинг не решает реальную проблему.

— Потерянное доверие: сотрудники, прошедшие через несколько таких тренингов, формируют стойкий иммунитет к любым инициативам L&D-отдела. «Обязательно сидеть здесь все три дня? Ладно, посплю с открытыми глазами», — вот реальный комментарий, который я слышал от участника перед своим же тренингом.

— Упущенные возможности: пока мы учим людей тому, что им не нужно, их реальные проблемы усугубляются. Пока мы проводим тренинг по тайм-менеджменту, менеджеры тонут в рутине, потому что корень проблемы — не в их личной эффективности, а в кривых процессах, которые спустило сверху руководство.

Многие тренеры, особенно начинающие, совершают роковую ошибку: они бросают 90% сил на проведение тренинга и лишь 10% — на его разработку. Они оттачивают шутки, полируют жесты, учатся работать с возражениями, но при этом берут первый попавшийся кейс из интернета и создают презентацию по шаблону десятилетней давности. Это путь в никуда.

Профессионализм тренера определяется не только тем, что он делает в аудитории, но и тем, что он делает до того, как в нее войти.

Дизайн и разработка — это та самая невидимая часть айсберга, которая определяет, утонет ли ваш тренинг или достигнет цели. Это стратегия, тактика и карта местности, сверстанная воедино. Это умение перевести размытый запрос заказчика «сделайте что-нибудь с командой» в конкретные, измеримые и достижимые цели.

В этой части мы изучим архитектуру учебного опыта. Мы пройдем весь путь от первого звонка отчаявшегося эйчара до финального одобрения программы у заказчика. Вы научитесь не просто собирать информацию, но проводить настоящую диагностику — как опытный врач, который ищет не симптомы, а причину болезни. Вы узнаете, как превращать бизнес-проблемы в учебные задачи и создавать такой контент, от которого ваши участники загорятся желанием немедленно применить все в работе.

Если первая часть книги была про философию и понимание мозга ученика, то эта — про инжиниринг: технологии, инструменты и методики. Про то, как из груды разрозненных данных, требований и ограничений собрать тренинг, который будет работать даже после того, как вы покинете аудиторию.

Готовы перестать быть актером в чужой плохой пьесе и стать ее режиссером и драматургом? Тогда переворачивайте страницу.

Глава 4. Предтренинговая диагностика: искусство задавать правильные вопросы до того, как дать неправильные ответы

Представьте, что вы посещаете врача. Хороший специалист не будет сразу назначать лечение. Он начнет с вопросов: «На что жалуетесь? Где болит? Как давно? Что триггерит, а что облегчает боль?». Затем он проведет осмотр и направит на обследования. Напротив, плохой врач с порога выпишет стандартный рецепт, едва взглянув на вас.

В мире корпоративного обучения тренеры слишком часто выступают в роли плохих врачей. Заказчик приходит с симптомом, например, команда разобщена или продажи упали. И мы, не проведя диагностики, тут же выписываем рецепт: «Вам нужен тимбилдинг!» или «Закажите тренинг по продажам!».

Результат предсказуем: болезнь не уходит, а в лучшем случае маскируется. Деньги потрачены, а проблема осталась. Почему? Потому что мы лечили симптом, а не болезнь.

Предтренинговая диагностика — это и есть наш медицинский осмотр. Это самый важный этап в работе тренера-консультанта, который отличает профессионала от дилетанта. Пропустив его, вы обрекаете себя на роль шута, который развлекает публику, пока компания теряет деньги.

Давайте научимся проводить осмотр правильно.

Как разговаривать с заказчиком: правильные вопросы на языке бизнес-показателей

При первом обсуждении тренинга с заказчиком ваша главная задача — перевести разговор с языка обучения на язык бизнес-результатов.

Заказчик обычно говорит на языке проблем и решений:

— «Нам нужно обучить команду проектному управлению»;

— «Хотим провести тренинг по клиентоориентированности»;

— «Надо подтянуть переговоры у менеджеров».

Ваша задача — задавать вопросы, которые переведут обсуждение на язык измеримых значений:

— На уточнение контекста. «Расскажите, пожалуйста, что происходит в бизнесе и почему вы задумались о тренинге?» (Этот вопрос открывает разговор и помогает понять бэкграунд).

— На выявление симптома. «Как именно проявляется проблема, которую должен решить тренинг? Можете привести пример?» (Вместо абстрактного «плохие продажи» вы услышите «менеджеры не делают холодные звонки» или «срывают дедлайны по выставлению КП»).

— На перевод симптома в бизнес-показатель (KPI). «Какие проблемы это приносит компании? Если проблема сохранится, какие будут последствия?»: