Бесплатный фрагмент - Стратегия стартапа

Книги, подготовленные КЦ «Русский менеджмент»

Серия «Русский менеджмент»

1. Русский менеджмент

2. Новые компетенции службы персонала

3. Стратегические секреты консультанта — Часть 1

4. Стратегические секреты консультанта — Часть 2

5. Новый «Русский менеджмент» (2-е издание книги «Русский менеджмент»)

6. Пять «Почему?»

Включает в себя также серию «Персональный менеджмент» и серию «Сказки для топ-менеджеров»

Серия «Новый менеджмент»

1. Новый менеджмент — Часть 1

2. Стратегическое управление персоналом — Часть 1

3. Стратегическое управление персоналом — Часть 2

4. Сила воли: как победить свою лень. Книга 1

5. «Менеджмент-продажи» для продвинутых продавцов — Книга 1

Серия «Персональный менеджмент»

1. Три менеджмента в одном флаконе

2. Приключения английского

3. Тренировка памяти (вып. 1)

4. Тайм-менеджмент — тренинг по книге «Три менеджмента в одном флаконе».
5. Новый тайм-менеджмент (это второе издание книги «Три менеджмента в одном флаконе»)
6. Как научиться управлять, если у вас пока нет подчиненных

Серия «Сказки для топ-менеджеров»

1. Сказки для топ-менеджеров

2. Новые сказки для топ-менеджеров

3. Сказки А. С. Пушкина для топ-менеджеров

4. Полное собрание сказок для топ-менеджеров

Проект «Разработка стратегии своими силами»

Стратегия компании

1. Стратегическая экспресс-диагностика — Книга 1 
2. Стратегическая экспресс-диагностика — Книга 2 
3. Стратегическая экспресс-диагностика — Книга 3 
4. Стратегическая экспресс-диагностика — Книга 4 
5. Стратегическая экспресс-диагностика — Книга 5

6. Стратегия фирмы: Практикум: №1 
7. Стратегия фирмы: Практикум: №2 
8. Стратегия фирмы Практикум: №3

9. Стратегия фирмы Практикум:№4
10. Стратегия фирмы: Практикум: №5 
11. Стратегия фирмы: Практикум: №6 
12. Стратегия фирмы Практикум: №7

13. Стратегия фирмы Практикум:№8

14. Стратегия фирмы Практикум:№9

15. Стратегия фирмы Практикум:№10

Стартап

1. СТАРТАП: Стратегическая экспресс-диагностика — Книга 1 
2. СТАРТАП: Стратегическая экспресс-диагностика — Книга 2 
3. СТАРТАП: Стратегическая экспресс-диагностика — Книга 3 
4. СТАРТАП: Стратегическая экспресс-диагностика — Книга 4 
5. СТАРТАП: Стратегическая экспресс-диагностика — Книга 5

6. Стратегия стартапа: Практикум: выпуск №1 
7. Стратегия стартапа: Практикум: выпуск №2 
8. Стратегия стартапа — Практикум №3

9. Стратегия стартапа — №4

10. Стратегия стартапа — №5

11. Стратегия стартапа — №6

12. Стратегия стартапа — №7

Стратегия карьеры

1. Стратегия новой карьеры: Практикум: выпуск №1 
2. Стратегия новой карьеры: Практикум №2 
3. Стратегия новой карьеры: Практикум №3

4. КАРЬЕРА КАК СТАРТАП — Книга 1

Другое

1. Стратегия в войне за таланты: Практикум: выпуск №1 
2. Стратегия в войне за лучшего поставщика: Практикум: выпуск №1 
3. Стратегическое сотрудничество: Практикум: выпуск №1

Прочие книги

1. Полстакана воды
2. Незнакомые знакомые сказки
3. Как правильно выбрать вуз
4. Хрустальная гора.
5. Сказка «Береза и три сокола»

Журналы

1. Журнал «Русский менеджмент» (пилотный номер)
2. Журнал «Русский менеджмент» Номер 1 (2)
3. Журнал «Русский менеджмент» Номер 2 (3)
4. Журнал «Русский менеджмент» Номер 3 (4)

5. Журнал «Русский менеджмент» Номер 1 (5) — 2017

1. «Три поросенка» — Детский журнал, №1

2. «Три поросенка» — Детский журнал, №2

1. Журнал «Испытание рассказом» — №1

2. Журнал «Испытание рассказом» — №2

1. Журнал «Туристы и турфирмы» — №1

2. Журнал «Туристы и турфирмы» — №2

1. Журнал «Тайм-менеджмент» — №1

2. Журнал «Новый тайм-менеджмент» — №2.

Все книги и журналы можно купить в магазинах Литрес, Амазон и Озон (электронная и бумажная версия книг), или прочитать в электронной библиотеке Букмейт.

ПРИМЕЧАНИЕ: начиная с 5 выпуска практикум по стратегии стартапа нельзя купить в магазине Литрес, только в Озон и Амазон.

Расширенная аннотация и информация об авторе

Практикум по разработке стратегии стартапа, состоит из 10 этапов. которые будут опубликованы в 10 книгах, в этой книге представлен 2 этап.

Практикум является приложением к книге «Стратегические секреты консультанта», выходящей в 3 частях.

Будет полезен руководителям и владельцам бизнеса.

Предназначен для самостоятельной разработки стратегии стартапа с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основан на 20-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента и идее автора о том, что успешность стартапа можно значительно повысить, если разработать стратегию стартапа «для себя», а не просто бизнес-план для грантодателей, инвесторов или бизнес-ангелов.

Сначала я планировал выпустить по 10 выпусков практикума (по сути это управленческое консультирование по теме стратегии через книги) для разных объектов управления (для компании, для стартапа, для отдельного человека и др.). Однако работа несколько затянулась (поскольку предполагала выпуск более 50 книг). И тогда было принято решение выпустить более короткие варианты — серии книг с названием стратегическая экспресс-диагностика. Такая работа была полностью выполнена для коммерческой фирмы и для стартапа.

Сейчас пришло время вернуться к начальному более полному проекту. Сейчас он завершается для коммерческой компании, а этим практикумом продолжается для стартапа. Однако его смело можно применять и для других объектов управления, о чем более подробно описано в параграфе «Прочитать в первую очередь».

У читателя может возникнуть естественный вопрос по цене — почему эта тоненькая книга достаточно дорогая?

Вопрос нужно поставить иначе, поскольку это не совсем книга — это методические рекомендации консультанта, — почему профессиональные услуги по вопросам разработки стратегии, представленные в книжном формате, такие недорогие — за счет чего это достигается?

А достигается это за счет того, что консультационные услуги по вопросам разработки стратегии оказываются, благодаря такой форме, как издание серии практикумов, одновременно большому числу компаний, а цена на них, среднем, — не изменилась — ни в меньшую, ни в большую сторону.

Об авторе

Автор — директор консультационной фирмы «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению, автор более 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор 70 книг: «Сказки для топ-менеджеров», «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент», «Стратегическое управление персоналом», «Стратегические секреты консультанта», а также журналов в книжном исполнении, и др., член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Прочитать в первую очередь

Сразу хочу предупредить читателей и покупателей того или иного практикума по стратегии стартапа: если вы купили один практикум, например, Выпуск №2 (и далее номера с 3 по 10), скажем, с названием «Стратегия фирмы», не торопитесь покупать практикумы с теми же номерами выпуска, но с другим названием, например «Стратегия стартапа».

Дело в том, что практические задания и др. самые важные материалы в практикумах по разным темам будут похожи друг на друга, поскольку предлагается использовать одну и ту же проверенную технологию разработки стратегии, просто применительно к разным объектам.

Потому, надеюсь, что имея технологию для одного объекта, читатель может вывести для другого объекта стратегию самостоятельно. Отличия практикумов с разными названиями будет в основном одно — это разные сквозные примеры:

Итак, вот главное отличие практикумов с разными названиями:

Стратегия фирмы — содержит сквозной пример по разработке стратегии компании,

Стратегия стартапа — содержит сквозной пример по разработке стратегии одного стартапа,

Стратегия на войне за таланты (стратегическое управление персоналом) — содержит сквозной пример по разработке стратегии компании в отношении персонала,

Стратегия карьеры — содержит сквозной пример по разработке стратегии карьеры одной личности,

Стратегия на войне за лучшего поставщика — содержит сквозной пример по разработке стратегии в отношении поставщиков.

И потому, приобретая одни и те же выпуски в отношении разных объектов, вы сами принимаете решение и ответственность за такую, в определенной степени избыточную, покупку.

Другое дело, что если будут полезные находки в ходе разработки таких сквозных примеров, об этом будет обязательно написано в предисловии к соответствующему практикуму и, скорее всего, будет представлено в форме вопросов любознательного генерального директора и ответов автора.

Выпуск большого количества похожих практикумов объясняется очень просто

— тому, кому нужно разработать стратегию своей карьеры — лучше приобрести практикум по разработке стратегии карьеры,

— а если стоит задача — разработать стратегию своего стартапа — лучше, конечно, приобрести соответствующую серию одноименных с вашей задачей практикумов.

Что касается данной серии практикумов, то здесь из нового, отличного от других представлена и используется модель стартапа, которая нужна для оценки его потенциала (и для выведения стратегии стартапа в целом).

Краткое содержание практикума

Вместо предисловия

Введение и структура практикума

Выпуск №2 — Описание 2 этапа

Сквозной пример по разработке стратегии

Вопросы-ответы при работе над 2 этапом

Система обратной связи

Тренинги от автора

Вместо предисловия — Чем должен заниматься независимый директор компании?

Когда верстался практикум по стратегии фирмы, в разделе Немного теории ко второму выпуску был представлен материал по организационным структурам. Сейчас я рекомендую его прочитать в книге «Русский менеджмент» — эта книга поможет всем, кто занимается разработкой стартапов. Более того, общий менеджмент, которому посвящена эта книга, — не менее важен для успеха стартапа, как и стратегия стартапа.

Чтобы не совсем повторяться, здесь представлен другой более актуальный материал для темы стартапов. Это статья о роли, которую я вижу для независимых директоров. Поскольку в данном практикуме к стартапам мы относим не только новые предприятия, но и новые продукты существующих предприятий, думаю, что это будет полезный материал.

Разделение владения бизнесом и управления сулит перспективы успешного развития компании за счет более глубокого вертикального разделения труда. Но как любой управленческий инструмент, такое разделение имеет и свои минусы, более того, требует введения специального института корпоративного управления. Как уменьшить возникающие проблемы? — об этом мы поговорим в нашей статье.

Что дает улучшение качества корпоративного управления?

Некоторое время назад генеральному директору одной московской фирмы, которого мы консультировали по вопросам разработки стратегии развития компании (акционерное общество открытого типа), пришла в голову одна идея. Он захотел, чтобы в ходе реализации разработанной стратегии специалисты фирмы совместно с консультантом проанализировали для ОАО возможность получения высокого рейтинга корпоративного управления (КУ): узнали, насколько это возможно, и что нужно сделать, чтобы такая задача могла быть решена в разумные сроки.

При анализе идеи генерального директора выяснилось, что формально (если брать среднестатистические данные) высокий рейтинг КУ характеризующий качество корпоративного управления, позволяет получить существенные финансовые преимущества: с одной стороны, благодаря повышению стоимости компании (например, если будет принято решение о продаже компании или первичном размещении ее акций на фондовой бирже), а с другой — благодаря возможности привлечения денежных средств (тех же кредитов в банках) с меньшими финансовыми издержками. Отмечу, что у компании уже был успешный опыт привлечения денежных средств путем размещения достаточно крупного облигационного займа, который был погашен в планируемые сроки. То есть, поставленная задача была актуальна.

Однако, при исследовании аналитической информации, выяснилось — наряду с тем, что, оказывается, существует несколько даже национальных рейтингов КУ (например, известный рейтинг корпоративного управления «РИД — Эксперт РА», рейтинг «ПРАЙМ-ТАСС» и др.), на данный момент имеется непонятная проблема с рейтингами КУ, и не только для российских компаний.

Бывает так, что фирма имеет высокий рейтинг корпоративного управления (по любому из существующих рейтингов), но в один прекрасный момент — фирма рушится прямо на глазах. Значит рейтинг КУ, который обязан добавить корпорации приличную величину к ее начальной капитализации (и обеспечить ряд других финансово ощутимых положительных результатов — снижение стоимости кредитов, большее доверие инвесторов и др.) не обеспечивает ей гарантию прекрасного будущего. С другой стороны, у компании могут быть очень плохие показатели КУ (очень низкий рейтинг, если она надумает его получить), и, несмотря на это, дела у компании могут быть вполне успешны. Нынешний кризис весьма наглядно это продемонстрировал. Например, «надежный региональный банк с высоким качеством КУ», в котором были, в частности, счета нашего ООО, попал в очень тяжелую ситуацию, и чтобы не потерять лицензию, был продан более крупному российскому банку; а вот один наш региональный клиент (многопрофильная группа связанных компаний) со сравнимыми оборотами, который не слышал о существовании самого термина корпоративное управление, имел низкую степень открытости информации, значительно расширил свой бизнес даже в период нынешнего кризиса.

В рамках этой небольшой публикации я хочу высказать гипотезу, объясняющую обозначенную ситуацию.

Предприниматель, работающий по найму

Была ранняя весна. Мы разговаривали в садике нижегородского Кремля со специалистом Web-студии — одного из бизнес-направлений ГУП, специализирующегося на услугах доступа в Интернет. Дмитрий, так звали специалиста, работал в ГУП последние дни и мне, как консультанту компании, хотелось кое-что уточнить (опытные увольняющиеся сотрудники не только обладают полезной информации о своей компании, но обычно готовы откровенно рассказать все, что они думают о своем работодателе без утайки).

— Это правда, — спросил я Дмитрия, — что именно Вы на одной из выставок, где участвовало ГУП, привели в компанию представителя питерской компании, полагая, что ваш ГУП мог бы добавить в свой портфель новую продукцию — информационные услуги, которые производил этот ваш будущий партнер из Питера?

— Да, это так, а если судить по численности работников, то сейчас это одно из наиболее растущих бизнес-направлений нашего ГУП, — отметил Дмитрий.

— Я также слышал, от заместителя генерального, что на последней выставке вы привели еще одного представителя уже другой фирмы, которая занимается программами по расчету смет для строительных компаний.

— Да, вроде бы руководство собирается развивать и эту новую тему, привел этого человека тоже я. Мне показалось, что потенциал нашего предприятия очень удачен для того, чтобы заниматься реализацией и этого нового для нашей компании продукта.

Получается, — отметил я, — что Вы, будучи специалистом Web-студии вашего ГУП, когда приходили со своими новыми идеями, работали предпринимателем? А после вашего ухода из компании, кто, подобно вам, будет приносить новые идеи новых продуктов?

— Я не знаю, — ответил откровенно Дмитрий, — наш генеральный директор немного витает в облаках, а его главный зам — отличный руководитель, но он хорошо умеет поддерживать то, что уже работает, но сам вряд ли способен предложить что-то принципиально новое.

Финал этой подлинной истории довольно интересен. Главное направление ГУП в то время — услуги доступа в Интернет давно закрыто в силу недостаточной конкурентоспособности ГУП в сравнении с более сильными игроками в сфере телекоммуникаций. Те же бизнес-направления, которые начинались с того, что Дмитрий отыскивал каких-то малопонятных на момент знакомства с ними людей на выставке и приводил их к своему руководству, сегодня процветают. Я разговаривал недавно с новым генеральным директором первого информационного направления, узнал, что не только хороши дела у них, но отлично себя чувствует и другая коммерческая фирма, которая вышла в самостоятельно плавание, и занимается строительными сметами.

Возвращаясь к проблеме, обозначенной в предыдущем параграфе, выскажу гипотезу, что если компания обладает хорошим качеством корпоративного управления, выполняет по максимуму требования кодекса корпоративного поведения, предлагаемого ФСФР, в частности, в Совете директоров имеются независимые директора, одна из задач которых — обеспечить соблюдение прав миноритарных акционеров, и в целом, увеличить доверие к компании со стороны инвесторов, потребителей и общества в целом, этого еще недостаточно.

Компания тогда может смело смотреть в свое будущее, когда в ней есть носители предпринимательства — люди, которые обеспечивают развитие бизнеса. И при этом, они не обязательно должны быть собственниками. Само собой разумеется, предпринимательская работа специалистов, работающих по найму, должна адекватно оплачиваться, иначе она заглохнет.

Бизнес и предпринимательство

Не только в России, но и ряде развитых стран Запада нет четкой терминологии, касающейся предпринимательства. Слова бизнесмен и предприниматель часто используются как синонимы. В то время, как выявление различия этих терминов было бы крайне полезным для любой экономики.

Известный американский гуру менеджмента Питер Друкер в своей книге «Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы» отмечает, что если семья открыла еще один мексиканский ресторан где-то на окраине города с целью получения дохода, она конечно рискует. Это, конечно же, бизнес, но это не стоит называть предпринимательством. Они ничего не предложили нового. И в то же время, когда компания Макдональдс организовала свой бизнес, она предложила посетителям продукты (гамбургеры и напитки), которые давно были всем известны. Но эта компания по иному организовала свое производство и услуги, и потому это, несомненно, предпринимательство. Инновации — это инструмент предпринимательства и они не обязательно должны быть техническими (а само предпринимательство, по мнению Друкера, может быть не только в коммерческой деятельности, но и в государственных предприятиях: в больницах, в образовательных учреждениях и т.п.).

Быть может, непонимание сущности предпринимательства, рассмотрение инноваций в отрыве от предпринимательства и являются причиной того, что у нас уже десятилетие говорят про инновационную экономику, а она остается тем, чем была — ориентированной на экспорт в основном только сырья.

Приведу пример одной предпринимательской идеи для иллюстрации этого мнения.

Я уже рассказывал про одно небольшое местное машиностроительное предприятие, выпускающее в то время мелкосерийную продукцию. Практически каждый заказ — это был индивидуальный проект. Я удивился, что на территории этой компании имеется небольшой участок, где автоматизированное и полуавтоматизированное оборудование — производимое этим предприятием, используется для производства конечной продукции. На мой вопрос — зачем это делается, мне генеральный директор ответил: «Таким образом, мы выявляем в процессе эксплуатации все неисправности нашего оборудования. А конечную продукцию, которую мы выпускаем в процессе испытаний производимого нами оборудования, мы сбываем местным производителям. В результате такого решения компания завоевала авторитет производителя очень надежных машин».

Вне всякого сомнения, это пример предпринимательского подхода, которые позволял небольшому предприятию конкурировать по надежности своей продукции не только с крупным заводом России, но и зарубежными конкурентами, выпускающими аналогичные машины.

Дадим определение предпринимательству: предприниматель, используя доступные для реализации инновационного проекта ресурсы, находит новые комбинации использования полученных в его распоряжении ресурсов (то есть занимается «творчеством в производстве») для того, чтобы можно было разработать новые продукты или улучшить технологию изготовления существующих продуктов. Короче говоря, он видит новые возможности инновационного развития там, где другие их пропускают.

Если вернуться к примеру с «предпринимателем, работающим по найму», то в описанном мной случае, Дмитрий увидел новые возможности по производству и реализации информационного продукта для администраций районов области, с которыми, понятное дело, взаимодействовала областная администрация, являвшаяся в то время одним из важных клиентов услуг ГУП по доступу в Интернет.

Вместо заключения

Известно, что особенно продуктивные предпринимательские идеи рождаются, в частности, из существующих разрывов. Например, по моим наблюдением, сегодня имеется огромный разрыв между накопленными теоретическими знаниями в менеджменте и практикой управления в нашей стране. Показателем уровня менеджмента являются качество и производительность труда, а по этим показателям мы пока отстаем в разы от ведущих экономически развитых держав. Получается, что независимый директор подавляющего числа российских компаний, увидев этот, в данном случае, «управленческий разрыв» может его успешно использовать для прорывного развития компании, где он работает неисполнительным директором и потому имеет реальные возможности влиять на стратегию бизнеса.

В заключение приведу высказывание Питера Друкера о Совете директоров: «Совету следует отстраниться от текущих операционных проблем. Он должен видеть всю компанию в целом. Это означает, что генеральные директора компании не должны доминировать в Совете. Собственно говоря, Совет будет сильнее и эффективнее, если вообще превратится во „внешний“ Совет, большая часть членов которого никогда не работала в штате компании». Написано почти 60 лет назад, а звучит весьма актуально для современного российского бизнеса.

Введение и структура практикума