Бесплатный фрагмент - Стратегия российского кино — 7

Аннотация

Это седьмая книга серии.

В ней представлены следующие книги и проекты:

1. Седьмая книга полного проекта для самостоятельной разработки стратегии отрасли, где в качестве примера, облегчающего работу, представлена киноиндустрия РФ.

2. Седьмая книга по менеджменту на обычном рынке и рынке вакансий.

3. Книга по командообразованию, включающая в себя сценарий полного метра.

4. Продолжение киносценария «Кино про кино».

5. Новости нашего канала.

Краткое содержание

I. Мой блог

Команда в кино и для кино

II. Стратегия

Опасности и возможности

III. Менеджмент

Функция контроля

IV. Кино про кино

Киносценарий

V. Команда

Нормоконтроль или контроль норм

Менеджмент и стратегия

Стратегическое сотрудничество

VI. Обойдемся без учителя

Киносценарий

VII. Наши новости

Отделение продюсеров и сценаристов

I. Мой блог

1. Предыстория одного проекта

1. Польза от профессиональных соцсетей

В 2008 году, когда начался очередной кризис, нас это не коснулось, — мы консультировали весь 2008 год мирового лидера (производство оборудования для научных центров из развитых стран по исследованию термоядерного синтеза).

Но в 2009 году, когда известная финансовая группа «Открытие» продала один свой непрофильный актив (нашего клиента), пятилетняя успешная работа с московскими компаниями у нас прекратилась.

А наши старые и потенциальные клиенты соглашались покупать только тренинги по продажам, которых в нашем ассортименте не было (с 1996 года мы консультировали по стратегии и ее реализации).

Появившееся время я использовал для личного продвижения в профессиональной соцсети «Сообщество менеджеров» (покинул это сообщество только в 2020 году). Но клиентов мое участие в этой соцсети не принесло. Но мои статьи заметили редакторы профильных журналов и, благодаря им, удалось опубликовать 50 заказных статей в 14 наименованиях профильных журналов.

Однако, именно профильная соцсеть позволила увидеть нестандартный, но очень эффективный метод освоения нового — я его называю сейчас «танцы со звездами».

Активно участвуя в обсуждении статей и в дискуссиях по нужной теме с экспертами по теме, а также используя книги для повышения квалификации по теме, можно очень быстро стать профи.

Так, по теме продаж я быстро нарастил потенциал, стал проводить тренинги по личным продажам, издал около 10 статей в журналах «Личные продажи» и «Управление продажами», а затем на их основе выпустил книгу для продвинутых продавцов в 3 частях по новым подходам к продажам.

2. Успешная продажа тренинга

Одной нижегородской компании мы дважды оказывали в середине 2000-х годов консультационные услуги по стратегии фирмы. Фирма являлась региональным лидером, входила в семерку фирм РФ в своей сфере деятельности.

А затем примерно раз в полгода-год я встречался с генеральным директором, рассказывал о новостях консалтинга и наших новых продуктах, но клиент ими не очень интересовался.

После освоения личных продаж (когда я уже начал проводить тренинги по продажам), я ехал на очередную встречу с этим клиентом в полной уверенности — продажа будет.

В этот раз я не стал рассказывать о наших новых продуктах. А спросил — какая проблема в данный момент для фирмы является актуальной.

— Мы несколько разочарованы снижением творческого подхода наших менеджеров по продажам (фирма занималась продажами).

Узнав о проблеме, я предложил встретиться через неделю, а неделя мне была нужна, чтобы подумать о решении названной проблемы.

— Проблема творческого подхода ваших менеджеров осталась актуальной? — спросил я генерального во время следующей встречи.

— А что могло измениться за одну неделю? — удивился он вопросу.

После этого, я предложил годовой тренинг по формированию творческой команды, направленный на решение актуальной проблемы компании. Продукт не встретил никаких возражений. Работа над ним проходила в 2012 — 2013 гг.

3. Интерес к командообразованию

Примерно в 2011 году я получил заказ от одной профильной социальной сети. Нужно было дать рекомендации — стоит ли этой соцсети заниматься организацией групп (в то время это стало модным). Нужно было проанализировать конкурентов (в частности, ту соцсеть, которую сейчас запрещено упоминать всуе).

Это получилось интересное исследование, результаты которого я опубликовал в статьях:

о групповой динамике в соцсетях,

о возможности приобретения ряда практических навыков командообразования в соцсетях

и использования соцсетей как «танцев со звездами» (о чем я написал выше).

Ну, а заодно я решил повысить свою квалификацию в командообразовании, приняв участие в сообществе менеджеров в обсуждении статей одного автора, кто специализировался по командообразованию.

Примерно в это же время я выпустил целую серию сказок для топ-менеджеров по командообразованию.

4. Некомандообразование

Возвращаюсь к клиенту по продажам.

Раз в месяц я проводил тренинг по командообразованию с двумя группами одновременно — группой топ-менеджеров компании (это была уже группа компаний — ГК) и продавцами — белой костью фирмы.

При этом была договоренность, что между очными сессиями, генеральный директор ГК организует встречи двух команд для решения двух важных на тот момент проблем.

Но, однако, несмотря на то, что сам генеральный показывал пример своим подчиненным — он не пропускал наши тренинги, группы ни разу так и не собрались для решения важных проблем — их не пытались решить в ходе командой работы по предложенной технологии, а как обычно — в  текущих встречах и  на совещаниях у генерального.

Получился такой результат — о том, как нужно формировать команду, как подходить к решению простых и сложных проблем, применяя те или иные инструменты (в частности АРИЗ), участники узнали, но кроме упражнений на тренинге для освоения этих инструментов — в своей повседневной работе полученные знания они не применяли.

Они узнали о теории командообразования. но не сформировали команды.

5. Новая фантастика

Про девушку

Тренинг требует обязательного присутствия как преподавателя, так и слушателей. А это не всегда возможно. В связи с этим, появилась идея создания практикума по командообразованию в книжном варианте, как у нас уже есть множество практикумов —

по стратегии фирмы и стартапа,

по новому тайм-менеджменту,

по стратегическому управлению персоналом, по менеджменту эмоций,

 по менеджменту и др.

Но в этот раз возникла проблема, аналогичная ситуации, когда я создавал практикум по разработке стратегии на рынке вакансий.

На момент создания практикума по разработке стратегии на рынке вакансий у меня не было опыта выполнения такой работы с реальной фирмой. И тогда я решил соригинальничать: вместо реального примера, как это была сделано для других практикумов, я решил написать фантастическую бизнес-повесть про девушку Алёну.

Сказано — сделано!

6. Применение новой фантастики в практической работе

Я ввел новое понятие — новая фантастика:

Научная фантастика — это то, чего нет, но скоро может появиться.

Фэнтези — это то, чего никогда не будет.

Новая фантастика — это то, чего нет, но может начать происходить уже сегодня.

Я не удивился успеху, когда мы стали проводить первый годовой практикум по разработке стратегии на рынке вакансий с группой фирм (достаточно крупная российская диверсифицированная группа компаний), связанных одними собственниками. В качестве примера, который значительно облегчал работу по разработке корпоративной стратегии в отношении персонала, использовалась написанная мной фантастическая бизнес-повесть «Алёна…».

Полученные результаты (стратегия ГК и стратегии каждой фирмы, входящей в группу) вполне устроили все стороны. И поэтому и далее я планирую в работе над стратегией (фирмы, отрасли, региона) на рынке вакансий в качестве примера использовать эту новую фантастику.

7. Второе и третье произведения в формате новой фантастики

Про дедушку

Неожиданно случившийся один конкурс на экранизацию книги мне помог — я написал и издал вторую бизнес-историю в формате новой фантастики — про дедушку.

Но в конкурсе принимать участия не стал. А задумался о том, что следующее произведение я сразу буду создавать в формате сценария.

Когда я приступил к обдумыванию идеи — как быть с примером по командообразованию, если в РФ пока нет ни одной настоящей бизнес-команды, я сначала не знал, что делать. Но работа над второй книгой в формате новой фантастики мне дала подсказку — почему бы не написать еще одну третью историю в формате новой фантастики для практикума по командообразованию.

А в 2024 году правила изменились — на конкурс «Экранизация» можно было отправлять не только художественные истории, но и киносценарии.

И хотя в начале 2025 года я узнал, что мое произведение опять не попало в длинный список конкурсантов, я «ни разу не расстроился».

Тем более, что этот киносценарий был отличной иллюстрацией для серии книг по менеджменту на рынке вакансий.

2. Команда фильма и команда создателей фильма

Вторая версия пятого издания

Первая версия 5 издания русского менеджмента — это серия из 10 книг по стратегии и менеджменту для РФ.

Однако, во второй версии пятого издания кроме смены объекта управления, есть и некоторые отличия. Они заключаются, в частности, в использовании командообразования.

Команда фильма

В фильмах, посвященных спорту (например в фильме «Высшая лига») мы наблюдаем процесс формирования команды, члены которой имеют общую цель.

Но, исходя из критериев настоящей команды (например, командная ответственность) — не все сплоченные коллективы следует относить к командам, даже в спорте.

Поскольку групповая динамика командообразования предполагает такой важный этап, как конфликты, — для сценариста и режиссера с продюсером — это вишенка на торте для любого фильма.

Некоманда злодеев

Что касается объединений злодеев в фильме, то это всегда коллективы злодеев, у которых, как правило, есть вожак, которому все подчиняются.

Исключения составляют злодеи, которые выполняют важную миссию — скажем, грабят банк еще большего злодея. Здесь команда злодеев поменьше весьма уместна.

Команда создателей фильма

А вот что касается команды создателей фильма, то пока здесь приходится только мечтать о том, чтобы командообразование стало использоваться на полную катушку.

Таким образом, делаем вывод — у российской киноиндустрии есть огромный неиспользованный потенциал в борьбе с конкурентами  из Голливуда.

II. Стратегия

Аннотация

Представлено описание разработки и согласования стратегии на обычном рынке товаров и услуг и стратегии на рынке вакансий.

Под вакансией мы понимаем как вакантное, так и занятое место. При этом продажа такой вакансии производится каждый день. Если ценный для компании работник принес заявление об уходе по собственному желанию, это означает, что фирма не продала в этот день вакансию, ее продал более успешный конкурент на рынке вакансий.

В качестве примера решения такой задачи представлена киноиндустрия страны.

Практикум состоит из 10 этапов, которые публикуются в 10 книгах, в этой книге представлен 7 этап.

Это важнейший промежуточный этап разработки стратегии, на этом этапе выводятся опасности и возможности во внешней среде.

Практикумы по стратегии являются приложением к книге «Стратегические секреты консультанта», выходящей в 5 частях.

Книга будет полезна руководителям организаций и владельцам бизнеса.

Предназначена для самостоятельной разработки стратегии фирмы, отрасли, стартапа и др. с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основана на 25-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента.

ПРИМЕЧАНИЯ

Хотя в книге описание и примеры приведены только для согласования стратегий отрасли на обычном рынке и рынке вакансий, предложенная технология может быть также использована без особых изменений для выведения стратегии стартапа, своей карьеры, стратегии регионов и т. д.

ОБ АВТОРЕ

Автор — к.т.н, с 2006 по 2024 год директор консультационной фирмы «КЦ «Русский менеджмент», консультант по управлению с 1996 года, автор более 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор 600 книг и номеров журналов в книжном исполнении: «Сказки для топ-менеджеров», «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент», «Стратегическое управление персоналом», «Стратегические секреты консультанта» и др., в 2012 — 2017 гг. (от начала до окончания проекта) член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Предисловие и структура книги

Как устроен алгоритм, и как им пользоваться

Ниже представлено «устройство» алгоритма разработки стратегии отрасли, которое будет «сопровождать» вас в течение всей работы.

Под «алгоритмом» мы понимаем определенную последовательность шагов, которая позволяет выйти на нужный результат, в данном случае — на стратегию отрасли.

Кроме того, основные шаги алгоритма для удобства пользования имеют более мелкое дробление на следующие разделы:

— немного теории;

— шаги алгоритма;

— формы для заполнения;

— пример использования алгоритма;

— дополнительные материалы.

Кроме того, отдельно выделены —

— «вопросы-ответы»,

облегчающие специалисту, не прошедшему подготовку в вопросах управления, работу над стратегией.

Рассмотрим каждый раздел несколько подробнее.

Немного теории

В этом разделе вам будет представлен минимум теории, необходимой на данном шаге алгоритма разработки стратегии отрасли. Более подробное описание теории представлено в книге «Стратегические секреты консультанта».

Шаги алгоритма

Здесь будет описаны непосредственно шаги алгоритма, которые следует обязательно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии.

Формы для заполнения

Там, где это необходимо, будут предложены специальные формы для заполнения. Иногда они будут представлены в виде таблицы, поскольку табличное представление материалов часто облегчает анализ. Там же, где предложено использовать произвольную форму, предполагается, что разработчики стратегии могут применять произвольный формат описания.

Пример использования алгоритма

Пример представлен для киноиндустрии страны, для бизнес-направления — игровое кино.

Дополнительные материалы

Хотя мы представили материалы таким образом, чтобы в ходе разработки стратегии фирмы по нашему алгоритму вы не чувствовали острую необходимость обращения к другим источникам, кроме книги «Стратегические секреты консультанта», дополнительные материалы, которые будут рекомендованы, помогут вам более глубоко изучить ту или иную тему.

Вопросы-ответы

Этот раздел будет постоянно обновляться — он содержит вопросы, которые задают те, кто уже использовал наш алгоритм, а также ответы на эти вопросы. Ждем и ваших вопросов.

Да, напоминаю, что мне будет помогать виртуальный персонаж — генеральный директор (гендир далее) компании.

Краткое содержание

Управление по слабым сигналам

7 этап

Опасности и возможности на рынке

7 этап

Вместо введения — Управление по слабым сигналам

— Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты.

В вашем распоряжении имеется 95 процентов фактов, но вы затрачиваете еще шесть месяцев на то, чтобы добыть последние 5 процентов. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели, так как рыночная ситуация претерпела изменения.

Ли Якокка. Карьера менеджера

Что такое УСС?

Существует типичное заблуждение, что все инвестиционные решения следует скрупулезно просчитывать: прежде чем потратить деньги, вы хотите увидеть на бумаге, когда они принесут вам доход, достаточный для покрытия всех издержек.

По этому поводу легендарный Ли Якокка, цитата из которого использована в качестве эпиграфа к разделу, говорил: «Когда дело касается затраты 300 млн долл. на создание нового изделия, хочется быть абсолютно уверенным в том, что находишься на верном пути. В теории все это выглядит прекрасно, но реальная жизнь просто не укладывается в такую схему».

УСС — это такое управление, когда руководство фирмы принимает ответственные решения на основе неточной, имеющей вероятностный характер информации о рынке.

Этот метод управления предполагает, что руководство уже при первых слабых сигналах об изменениях на рынке не ждет, а начинает действовать. При этом практические шаги со стороны менеджмента, направленные на использование пока еще нечетко проявившихся рыночных возможностей, становятся все более определенными, они усиливаются по мере получения более точной и обширной информации об изменении ситуации во внешней среде. К моменту, когда новые возможности становятся очевидными для всех, фирма уже занимает круговую оборону, чтобы отстоять занятую ею раньше других новую нишу на рынке.

Наш консультационный центр весной 2000 г. стал выпускать в Интернете электронный журнал по менеджменту. В составе журнала был небольшой словарик основных терминов по управлению. Мы разместили его еще и как отдельный сайт под названием «Глоссарий по менеджменту» в активно раскручивающемся в то время каталоге list.ru. Вскоре выяснилось, что наш словарик стал посещаться. Пока это был слабый сигнал, на который я прореагировал тем, что каждое слово из словаря стало подкрепляться статьями (большинство из них было опубликовано в течение последних лет в местных СМИ). Конечно, очень хотелось сначала раскрутить журнал, но «жители» сети упорно увеличивали посещаемость именно словаря.

Продолжая пользоваться технологией управления по слабым сигналам, я стал увеличивать количество слов словаря, более профессионально (насколько было в моих силах) выполнять дизайн сайта: подбирать цвета и пр. Конечно, это потребовало значительных сил и времени — моих дорогостоящих инвестиций.

Посещаемость журнала увеличивалась, но в сравнении со словарем можно было сказать, что журнал стоял на месте. Глоссарий по менеджменту продолжал быстро набирать обороты, но его поддержка уже требовала практически ежедневного пополнения новыми терминами и статьями, что было чрезвычайно тяжело из-за большого количества текущей работы по выполнению консультационных проектов для моих клиентов (Интернет для нас не является бизнесом).

Наш глоссарий вышел на сервере list.ru на 2-е место по популярности среди примерно 80 российских словарей по экономике и финансам. Из любопытства я посмотрел, а кто же на 1-ом месте? К моему удивлению, им оказался экономический раздел известнейшей «Энциклопедии Кирилла и Мефодия». Реагируя на слабые сигналы, нам удалось сравняться с известным профессионалом — наш глоссарий содержал всего несколько десятков слов со статьями, посвященными менеджменту, а «K&M» насчитывал десятки тысяч терминов!

В дальнейшем, обеспечив удобный для посетителей сайта переход из «Глоссария по менеджменту» в наш журнал, мы достаточно быстро достигли намеченной цели — желаемого посещения важного для нас ресурса. Однако, если бы мы вовремя не прореагировали на слабые сигналы, которые «излучал» наш словарик, путь к этому результату был бы намного длиннее.

Мы давно перестали соревноваться с экономическим разделом «К&M», увлеклись новыми проектами, в частности рассылками и профессиональными соцсетями, но при управлении новыми проектами мы внимательно изучаем все слабые сигналы, характеризующие интерес посетителей к тем или иным разделам наших ресурсов.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УСС

Первая работа, посвященная управлению по слабым сигналам, была опубликована еще в 1975 г. Однако русскоязычный читатель впервые познакомился с УСС по фундаментальной книге американского специалиста Игоря Ансоффа «Стратегическое управление», вышедшей в издательстве «Экономика» в 1989 г. Автор предлагал свою классификацию слабых сигналов, из которых особенно важными представляются первые три типа «уровней осведомленности» о внешней среде:

слабый сигнал — это когда руководители на уровне интуиции чувствуют, что на рынке должно что-то произойти, но не представляют пока сам источник опасности (или новой возможности) для бизнеса; слабый сигнал еще сравним с уровнем «шума» и может оказаться ложной тревогой;

увеличение силы сигнала — причина возможных изменений на рынке (появление новых технологий, новых потребностей или ценностей у потребителей и т.п.) становится очевидной, но сами изменения еще не произошли, явления еще нет; величина сигнала уже значительно превышает «шумовой порог»;

восприятие сигнала — явление уже есть, конкретная возможность/опасность для бизнеса установлена; величина сигнала достаточна, чтобы развеять последние сомнения в грядущих переменах, что предполагает необходимость перехода на более высокие уровни осведомленности, когда появится возможность просчитать величину необходимых капиталовложений и возможных доходов. По мере увеличения силы сигналов особенно важными представляются следующие три последовательных шага (для лучшего запоминания мы дали им простые названия):

ушки на макушке — активизация сбора информации о рынке и анализа такой информации при первом появлении слабых сигналов;

разминка — подготовка фирмы к действиям на случай подтверждения информации о новых возможностях/опасностях на рынке при увеличении силы сигналов;

рывок — энергичные практические действия по использованию реальных и уже очевидных всем изменений в рыночной ситуации в обгон конкурентов, которые из-за того, что для них новые рыночные изменения явились полной неожиданностью, стоят в нерешительности «на старте».

УСС В УСЛОВИЯХ РОССИЙСКОЙ СПЕЦИФИКИ

Специфика противоречивого российского менеджмента, привыкшего, с одной стороны, больше полагаться на свою интуицию, чем на серьезные исследования рынка, а с другой — начинающего действовать, лишь когда сигналы об изменениях на рынке таковы, что можно получить от производимой ими силы «звука» тяжелую контузию, кажется, отодвигает практическое применение модели УСС в России на неопределенное время.

Однако российским консультантам УСС вполне по плечу. Рассмотрим несколько примеров.

Сигналы, идущие с рынка

Некоторое время назад, занимаясь консультированием в режиме абонентского обслуживания одной мебельной фирмы, я почувствовал совершенно новые возможности, которые приготовил рынок для бизнеса моего клиента (в конце концов мне платили деньги за то, что я держал «ушки на макушке»).

В отсутствие точных и достаточных данных я понимал, что информация о новых возможностях была основана скорее на интуиции, чем на здравом смысле. Однако, пользуясь своим авторитетом, мне удалось убедить генерального директора фирмы поручить разработку бизнес-плана по принципиально новому направлению одному молодому сотруднику фирмы «для повышения его квалификации».

На первом этапе работы над этим бизнес-планом молодой сотрудник собрал более достоверную информацию о рынке, в определенной степени подтверждающую первоначальную гипотезу об открывающихся новых возможностях в мебельном производстве: сигналы о возможных изменениях на рынке стали более очевидны уже и самому директору фирмы.

Заключительная работа над бизнес-планом предполагала, как обычно, подготовку его организационной части — определение конкретной группы людей (формирование проектной группы), которая будет разрабатывать и выводить на рынок новый продукт. Это была уже настоящая «разминка» перед серьезным стартом.

А чуть позже клиент сообщил с гордостью, что они совершили первый «рывок» еще до того, как фирма начала запланированную программу продвижения своего нового продукта: «Мы получили первый крупный заказ в новом для нас бизнесе и уже начали над ним работать задолго до того, как конкуренты пронюхали о новых возможностях на мебельном рынке».

Мой клиент всегда действовал очень осторожно, и было удивительно, что он вдруг так быстро решился на начало конкретных действий. И тогда я понял, что произошло, — методика УСС помогает не только значительно быстрее и лучше конкурентов подготовиться к использованию благоприятных (или опасных) новых реалий на рынке, но и «усилить» слабый сигнал, т.е. психологически подготовиться к его восприятию (откуда следовало, что применение Игорем Ансоффом самого термина «сигнал» вполне уместно).

Если бы принципиально новый заказ поступил к моему клиенту до проделанной подготовительной работы по разработке бизнес-плана, к которому он отнесся сначала весьма скептически, он бы от этого заказа отмахнулся, как от множества других почти ежедневно поступающих к нему подобных коммерческих предложений.

Следуя алгоритму модели УСС, фирма восприняла заказ как вполне реальную возможность начала завоевания новой многообещающей ниши на рынке.

Сигналы изнутри фирмы

Хотя со времени первой публикации модели УСС прошло больше 25 лет, методика УСС, предложенная Игорем Ансоффом, практически не устарела. Небольшая модификация требуется лишь в части учета новой модели стратегического управления — ресурсной концепции управления фирмой, завоевавшей большую популярность на Западе. В частности, становится ясно, что источником слабых сигналов могут выступать изменения не только во внешней среде — технологические, демографические и др., но и внутри самой фирмы, например изменения в представлениях ее персонала.

Занимаясь длительное время абонентским обслуживанием одной небольшой компании (автомобильный сервис), я хорошо знал почти всех ее сотрудников. Знал и настроение, которое царило на фирме, а оно было «не очень». Работники говорили про своего директора: «Он продолжает нас „пасти“, как 3—4 года назад, хотя мы уже давно выросли из-под такой опеки».

Убедить руководителя в короткие сроки изменить политику по отношению «к своему» персоналу не представлялось возможным: директор считал, что он легко найдет замену любому недовольному (он не слышал опасных для фирмы внутренних сигналов).

Однажды удалось доказать директору, что одна из девушек-кассиров может уйти из фирмы по той простой причине, что заканчивает экономический факультет вуза и видит для себя в будущем другую, более квалифицированную, работу.

Мне (по моей инициативе) было поручено помочь молодому специалисту выполнить дипломную работу по разработке возможного нового направления деятельности фирмы. В результате полугодовой напряженной работы над дипломом, которую мы назвали в модели УСС «разминкой», бывший кассир «на голову выросла» не только в собственных глазах, но и в глазах директора. Приятно, что через некоторое время молодой специалист не только успешно работала в этой быстро растущей фирме, но уже в роли уважаемого заместителя директора по финансам помогала мне как консультанту на своем примере убеждать директора фирмы в необходимости изменения кадровой политики предприятия — перехода от принятия новых людей на роль руководителей среднего звена преимущественно со стороны к выращиванию собственных кадров из имеющихся сотрудников.

И здесь, как и в первом примере, использование алгоритма целенаправленных действий УСС позволило значительно усилить слабые сигналы (в данном случае исходящие изнутри фирмы) до уровня их положительного восприятия руководством.

Следует отметить, что для любого трудоемкого бизнеса услуг, куда относится сервис автомобилей, туризм и т.п., качество персонала является стратегическим фактором успеха, поэтому своевременное восприятие новых тенденций в представлениях персонала представляет для фирмы реальную благоприятную возможность, игнорирование которой может обернуться разрушительной опасностью для существования самого бизнеса.

Управление по слабым сигналам для фирмы, действующей в условиях быстрых изменений на рынке, является мощным инструментом конкурентной борьбы, особенно на наиболее важном, начальном, этапе освоения нового рынка. Модель УСС можно сравнить с соревнованиями по бегу с предварительным разгоном спортсмена (например, эстафета: бегун разгоняется еще до момента передачи ему эстафетной палочки).

Не пропустите момент!

Риски экспресс-диагностики

Полная разработка стратегии отрасли (10 этапов) может быть заменена стратегической экспресс-диагностикой (5 этапов из 10, включая выведение опасностей и возможностей на рынке).

Но при стратегической экспресс-диагностике, когда результатом работы является эскизная стратегия, повышаются риски, поскольку для такой работы используется только та информация о фирме и внешней среде, что есть в данный момент «в головах» у участников проекта.

Любозн. гендир — А как можно понизить эти риски?

Автор — Варианты снижения рисков я представляю в каждой книге по стратегической диагностики.

Здесь я хочу предложить использовать для этого технологию управления по слабым сигналам.

Когда эскизная стратегия будет готова, можно ее рассматривать как начальные действия при получении слабых сигналов о фирме и рынке (поскольку информация для подготовки такой стратегии недостаточно полная и точная).

А до того, как начать реализацию стратегических решений, я рекомендую для принятых стратегических решений собрать побольше необходимой информации. Таким образом, мы и время сэкономим (полный проект занимает у нас от 4 до 10 месяцев), и риски снизим.

1. Как устроен алгоритм разработки стратегии

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры» — они представлены ранее

Справка об отрасли

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА отрасли

1.1. Анализ организационной структуры отрасли

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон отрасли

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.2. Анализ конкурентов

2.3. Среда косвенного воздействия

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия (корпоративная) развития отрасли

4.2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса на вакансии отрасли

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть выполнены на этом этапе.

Полезный словарь терминов по менеджменту, представленный во всех книгах серии «Русский менеджмент», поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий.

А для начала вам представлен мини-словарь терминов по менеджменту, который поможет на самых первых шагах при разработке эскизной стратегии вашей компании. Несколько терминов не являются общеупотребительными, они введены для удобства (такие термины выделены курсивом, жирным шрифтом — общеупотребительные термины).

Понятийный аппарат

Бизнес-направление — одно из направлений деятельности компании. На Западе чаще всего за бизнес-направление отвечает самостоятельная бизнес-единица.

Внутренний консультант по управлению — специалист фирмы, занимающийся управленческим консультированием предприятия на регулярной основе, входящий в штат фирмы. В данном проекте под внутренним консультантом предполагается специалист, занимающийся проектом по разработке стратегии фирмы.

Главный специалист (проектная группа) /Стратегический директор — специалист фирмы-клиента, которому поручена задача разработки стратегии компании. В качестве Главного специалиста могут выступать или отдельный человек (например, директор) или проектная группа, в состав которой входит руководитель соответствующего выбранного бизнес-направления.

Вторичные источники информации — источники, где представлена нужная информация для ваших целей. Но собиралась эта информация для других целей. Например — публикация в СМИ о ситуации на отраслевом рынке.

Долговременные конкурентные преимущества (SCA) — главная цель стратегических действий на рынке, SCA — то, чем владеет фирма, и что невозможно «отнять» за короткий промежуток времени (имидж, система распределения, качество персонала, доступ к сырью и др.).

Диверсификация — появление у фирмы новых направлений деятельности, ориентированных на новые рынки.

Корневые компетенции (CC) — знания и навыки, приобретенные фирмой, — важная цель стратегических действий на рынке, CC — позволяют ей совершенствовать существующие и разрабатывать и выводить на рынок новые продукты и услуги.

Кривая опыта — модель, объясняющая, что при накоплении опыта фирма неуклонно повышает эффективность производства.

Миссия — главная общая цель предприятия, понимаемая, в первую очередь, как долговременная задача по отличному от конкурентов и желательно лучшему удовлетворению потребностей основных покупателей производимых товаров и услуг.

Ноу-хау консультирования — применяемые консультантом приемы сбора и анализа информации, методики и технология работы, пользуясь которыми можно самостоятельно получить запланированные результаты консультирования.

Первичные источники информации — когда необходимая информация собирается впервые для каких-то целей. Носителем такой информации могут являются специалисты и руководители фирмы, а методы для сбора нужной информации могут быть самые разные — свободное интервью, опрос, анкета.

Позиционирование — создание в сознании потребителей определенного образа (имиджа) товара или фирмы. Однако, может быть и субъективное позиционирование, например видение образа фирмы в глазах ее учредителей и/или руководителей.

Ресурсная концепция стратегического управления — основана на системе взглядов на управление, согласно которой разработка долговременной программы действий фирмы на рынке начинается не с изучения рынка, а с анализа внутреннего потенциала фирмы (оценки ресурсов и компетенций фирмы), с учетом которого уже затем подбираются наиболее оптимальные рыночные возможности для фирмы

Синергия — реально наблюдаемый эффект, когда элементы системы положительно влияют друг на друга, — эффект, когда «два плюс два больше четырех».

Среда косвенного воздействия — факторы, оказывающие косвенное (не прямое) воздействие на фирму. Принято в качестве элементов этой среды рассматривать политику, экономику, технологию, географию и т. п.

Среда прямого воздействия — факторы, которые непосредственно влияют на деятельность фирмы и сами испытывают прямое воздействие со стороны самой фирмы. Обычно сюда включают конкурентов, потребителей, поставщиков и др.

Стратегическая сессия — очное консультирование проектной группы, которой поручено одно из заданий по разработке стратегии.

Стратегический альянс — совместная работа нескольких фирм для победы на рынке против других конкурентов, обычно выгодна всем участникам за счет эффекта синергии. Простые формы — совместные акции, обмен информацией.

Стратегический директор/Главный специалист (проектная группа) — специалист фирмы-клиента, которому поручена задача по разработке стратегии компании. В качестве Главного специалиста могут выступать или отдельный человек (например, директор) или проектная группа, в состав которой входит руководитель соответствующего выбранного бизнес-направления.

Стратегическое видение — современный инструмент менеджмента, применяемый для облегчения составления долгосрочной программы действий фирмы, желаемое представление о фирме, ее сфере деятельности и влияния на рынке в ближайшие 5 — 15 лет.

Стратегическое решение — отдельное решение, выводимое из SWOT — анализа, обеспечивает достижение или закрепление долговременного конкурентного преимущества/корневой компетенции компании.

Стратегия — план реализации стратегической концепции предприятия, предполагает определение основных направлений распределения ограниченных ресурсов организации. Результатом реализации стратегических решений должно быть появление у компании долговременных конкурентных преимуществ/и или корневых компетенций, позволяющих эффективно использовать особенности любой конъюнктуры рынка — благоприятной либо неблагоприятной. Формулируется из приведения в систему стратегических решений. При этом запланированные главные «стратегические цели» компании могут быть достигнуты, перевыполнены или даже не достигнуты, если это оказывается невозможным.

SWOT-анализ — инструмент анализа рынка, который позволяет в сжатом виде представить рыночную ситуацию — опасности и возможности, которые ожидают фирму на рынке, а также ее слабые и сильные характеристики — то есть ее потенциал. Английские буквы данной аббревиатуры связаны с первыми буквами английских слов — опасность, возможность, сила, слабость.

Трансакционные издержки — издержки на коммуникативную деятельность. Если рассматривать внешние коммуникации, то можно видеть, что руководителю приходится тратить время на переговоры с поставщиками, вип-клиентами, органами государственной власти. Менеджерам отдела сбыта — с рекламными агентствами, покупателями, транспортными организациями и т. д.

Управление по слабым сигналам — когда фирма увеличивает свою активность по мере получения более точной информации о рынке — нечто вроде бега с предварительным разгоном еще до линии старта, предварительный разгон используется, например, в эстафетных соревнованиях при передаче эстафетной палочки.

Функция маркетинга — в первую очередь обеспечивающая сбор информации о рынке, клиентах, конкурентах и др. с целью производства таких товаров и услуг, которые наилучшим образом удовлетворяют потребности потребителей (в маркетинге широко распространена модель 4P — это те переменные маркетинга, которые поддаются изменению со стороны фирмы — товар, цена, методы продвижения и распространения товаров)

Функция НИОКР — в первую очередь обеспечивающая разработку новых товаров и услуг фирмы. При широком толковании следует иметь в виду, что НИОКР может выполняться в таких сферах, как разработка новых методов торговли, если торговля — основная сфера деятельности фирмы.

Функция предпринимательства — обеспечивающая новые комбинации ресурсов, включая использование внешних ресурсов, не принадлежащих фирме, с целью производства новых товаров или услуг, возможно также использование новых методов управления.

Функция производства — обеспечивающая производство товаров и услуг для покупателей в относительно стандартизованном виде. Различают технологию массового производства, непрерывного производства, а также мелкосерийного производства (классификация по Дж. Вудворд), которые отличаются друг от друга особенностями управления.

Функция транзакций — в данном случае речь идет о коммуникационных действиях — переговорах с поставщиками, потребителями, госструктурами, фирмами, с которыми имеется или планируется совместная работа и др.

Функция управления персоналом — обеспечивает набор персонала, подготовку и переподготовку персонала, включая руководящий состав, продвижение персонала по службе, а также работу по созданию системы мотивации персонала, формированию корпоративной культуры и др.

Функция финансов — следует отличать от бухгалтерского учета, хотя исходная информация в бухучете и управлении финансами может использоваться одна и та же. Но если задача бухучета — это, в первую очередь, отчеты перед контролирующими органами, то отвечающий за финансовую функцию должен обеспечивать фирму информацией, обеспечивающей принятие финансово-обоснованных управленческих решений. Есть и «линейные» задачи у финансиста — получение кредитов, подготовка финансовой части бизнес-плана и др.

Цель — желаемый конечный результат или состояние, в то время как стратегия — это общий план достижения главных целей предприятия.

Экспресс-диагностика выбранного бизнес-направления — анализ информации, имеющейся на момент стратегической сессии у участников проектной группы.

Эскизная стратегия — стратегия компании, разработанная проектной группой при участии консультанта в период нескольких стратегических сессий. Выполняется на основе экспресс-диагностики. Не содержит подробного описания мероприятий по реализации стратегии.

2. Этапы разработки стратегии

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии фирмы или региона на обычном рынке и в войне на рынке вакансий. Мы также будем с вами придерживаться этого содержания и графика работы. Будем полагать, что у меня с читателем заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе. Жирным шрифтом выделен этап, который рассматривается в этой книге.

ВИД УСЛУГ

1. Передача необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии. Помощь в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале отрасли (прошлое, настоящее, будущее).

2. Помощь Главному специалисту организации в сборе информации о потенциале отрасли и проведении анализа организационной структуры администрации отрасли и функциональных областей

3. Помощь Главному специалисту отрасли в проведении интегрального анализа собранной информации об ОТРАСЛИ НА ОБЫЧНОМ РЫНКЕ И РЫНКЕ ВАКАНСИЙ — выявление сильных и слабых сторон, основанных на предыдущем анализе отрасли.

4. Помощь Главному специалисту отрасли в сборе и анализе информации об обычном рынке и рынке вакансий с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

5. Помощь Главному специалисту отрасли в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке.

6. Помощь Главному специалисту отрасли в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

7. Помощь Главному специалисту отрасли  в проведении интегрального анализа собранной информации о рынках (обычном и рынке вакансий) — выведение опасностей и возможностей на рынках.

8. Помощь Главному специалисту отрасли а в приведении в соответствие потенциала отрасли и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту отрасли в выведении стратегических решений и формулировке стратегий отрасли региона на обычном рынке и рынке вакансий.

9. Помощь Главному специалисту отрасли в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе отрасли и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлены стратегии отрасли в отношении обычного рынка и персонала.

10. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанных стратегий отрасли а и функциональных стратегий в сфере главного направления консультационного проекта. Подготовка графика работы по реализации согласованной стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке согласованной стратегии отрасли в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

Жирным шрифтом выделен этап который выполняется сейчас.

3. Немного теории

Еще раз напомню классический алгоритм разработки стратегии:

Выведение опасностей и возможностей во внешней среде для компании или отрасли является важным этапом и промежуточным итогом стратегического анализа.

При полном проекте анализ внешней среды фирмы включает в себя анализ среды прямого и косвенного воздействия. Именно такой подробный анализ дает информацию для выведения списка опасностей и возможностей во внешней среде для компании.

4. Шаги алгоритма и задание 7 этапа

Чтобы облегчить генерацию списка опасностей и возможностей на рынке, обратите особое внимание на параметры среды косвенного воздействия, используя их как подсказку.

S Социокультурные факторы

Т Технология

Е Экономика

Р Политика

Г География

И История

Д Демография

А также выполненные ранее этапы по модели 5 сил конкуренции М. Портера.

5. Формы для заполнения

Работа по анализу рынка заканчивается подготовкой соответствующей таблицы Опасностей и Возможностей на рынке для отрасли в форме, представленной ниже.

Технология

Технология работы примерно такая же, как при выведении сильных и слабых сторон фирмы:

— Сначала впишите в строки таблицы те Опасности, которые вы считаете очевидными. Справа у вас останутся пустые строчки в столбце «Возможности».

— Затем впишите таким же образом Возможности на рынке компании. Однако при этом, напротив Возможностей оставьте пустые строчки в столбце «Опасности».

— Затем попробуйте заполнить получившиеся в результаты пустые клетки в обоих столбцах. Используйте для этого построение ассоциативных цепочек.

— Поскольку при превышении некоторой меры Опасности и Возможности переходят друг в друга, используйте это качество.

— Затем, используйте выполненный уже Вами анализ рынка (STEP и ГИД, 5-ть сил конкуренции, анализ конкурентов). Вчитываясь в соответствующие разделы, постарайтесь вывести дополнительные списки Опасностей и Возможностей на рынке фирмы.

— Когда описанная процедура будет завершена, сдвиньте на вашем компьютере Опасности относительно Возможностей таким образом, чтобы и напротив Опасностей, и напротив Возможностей снова образовались пустые клетки.

— Завершите построение списка сил и слабостей, пытаясь заполнить пустые клетки. Оптимальное число Опасностей и Возможностей — 70 — 90 строк. Но может быть чуть меньше и больше.

Пример выполнения 7 этапа

Для киноиндустрии страны (направления игрового кино)

Анализ Опасностей и Возможностей во внешней среде

Оценку Опасностей и Возможностей представим в табличной форме: