Бесплатный фрагмент - Стратегия российского кино — 5

Аннотация

Серию из 10 книг, посвященную стратегии и менеджменту киноиндустрии России на обычном рынке и рынке вакансий, можно рассматривать как второе издание.

Первое издание по стратегии и менеджменту на двух рынках рассматривало в качестве объекта управления всю РФ. В этот раз рассмотрена только одна конкретная отрасль нашей страны — киноиндустрия.

Одно из отличий второго издания — включение в серию описания проекта по разработке эскизной стратегии стартапа — нового фильма

и сценария нового фильма.

Книга содержит:

1. Пятую книгу полного проекта для самостоятельной разработки стратегии отрасли, где в качестве примера, облегчающего работу, представлена киноиндустрия страны.

2. Пятую книгу по менеджменту на обычном рынке и рынке вакансий.

3. Книгу по командообразованию, включающую в себя сценарий полного метра.

4. Продолжение киносценария «Кино для кино».

Краткое содержание

I. Менеджмент эмоций

Мой блог

II. Стратегия

Конкуренты

III. Менеджмент

Функция коммуникации

IV. Кино про кино

Киносценарий

V. Команда

Конфликты при коммуникации

VI. Обойдемся без учителя

Киносценарий

VII. Наши новости

Пятая власть выходит на Орбиту

I. Менеджмент эмоций

Мой блог

Когда начинаешь освоение новой темы, думаешь, а что в своей практике можно с этой темой увязать. Это помогает новой сфере деятельности стать своей.

Когда я увлекся темой кино, я понял, что у меня есть несколько направлений исследований, которые отлично увязываются с теорией игрового кино.

Это менеджмент в целом, так как герой всегда двигается к своей цели, не важно, что в ходе движения к ней, его планы чаще всего меняются.

Это мотивация героя, это его эмоции и эмоции зрителей, ради которых режиссер и продюсер создают новый фильм.

В этой части я представлю историю, в конце которой была издана серия книг по менеджменту эмоций.

Неприглядная книга

Часть 1.

В 90-х я работал преподавателем на кафедре экономики иняза, а по совместительству года четыре в педагогическом университете.

Напротив автобусной остановки у главного корпуса Педа был маленький магазинчик буккниги, куда студенты, после успешной сдачи экзаменов, сдавали ставшие ненужными учебники и книги.

В ожидании своего автобуса я любил поковыряться в развалах этого магазинчика. И как-то обратил внимание на одну весьма невзрачную книгу грязновато-голубого цвета. Она была издана тиражом больше 200 тысяч и продавалась дешево.

Эта была книга Ю. Орлова «Восхождение к индивидуальности», которая серьезно повлияла на всю мою дальнейшую жизнь. Свезло.

Как не обижаться

Один из разделов книги Ю. Орлова был посвящен разбору эмоций. По научному — когнитивному подходу к пониманию эмоций.

Поскольку при покупке книги я уже был состоявшийся преподаватель управленческих дисциплин, я сразу увидел алгоритм функции контроля в пояснении того, как работает обида:

1. Мы обижаемся на близких. И мысленно пишем для них планы поведения.

Например, сегодня годовщина свадьбы. Она ждет букета и, быть может, маленького сюрприза. Готовит прекрасный ужин и ожидает милого.

2. Но поведение близкого человека может отличаться от нашего плана. Он сообщает по телефону, что немного задержится с друзьями. Вы представляете, что это он вас дурит, а сам пошел выбирать дорогой подарок.

3. Звонок в дверь. Вы улыбаетесь, снимаете фартук, последние штрихи перед зеркалом.

4. Однако поведение мужа отличается от вашего плана — видно, что он с друзьями слегка перегнул палку и, на всякий случай, держится за косяк двери, чтобы не упасть. А сзади какой-то бородатый мужик, видно новый собутыльник (хорошо не баба), который помогает мужу не сползти на пол.

5. Муж вообще забыл о праздничной дате, которая для вас имела огромное значение — 10 лет, все-таки, это же первая круглая цифра.

Отличие плана, который вы мысленно написали для мужа (или для жены, если вы мужчина), от его поведения формирует у вас глубокую обиду. Обида может перерасти в другую эмоцию (гнев, например). Ну или, что скорее, эмоция обиды вас захлестнет, и вы не сможете сдержать своих слез.

Если муж вас любит, увидев ваше расстройство, да еще узнав его причину, ваша обида может вызвать у мужа чувство глубокой вины (он видит, что его поведение не соответствует вашему плану).

Или не вызвать.

Спрашивается, как перестать обижаться?

Когнитивный подход к управлению эмоциями в данном случае предлагает простой и 100% результат — не пишите своим близким планы. Они — не роботы, и у них могут быть свои планы.

Но если хотите подкорректировать поведение близкого человека, можно сделать вид, что вы обижаетесь (У ВАС ЭТО ЛЕГКО ПОЛУЧИТСЯ). Это много лучше глубоких внутренних переживаний, которые наверняка отразятся на вашем здоровье. А, скорее всего, еще и на отношениях с вашей второй половиной (или отношений с детьми, если вашему плану не соответствует их поведение).

Четвертое издание нового тайм-менеджмента

Первое издание моей книги по новому тайм-менеджменту уже содержало параграф по управлению эмоциями с примером как не обижаться.

Затем вышло второе дополненное издание, получившее официальный гриф УМО вузов России «Учебное пособие по специальности «Менеджмент».

Но как позже выяснилось это была не настоящая книга, хотя и с официальным грифом — иняз сэкономил на международном коде.

И только после того, как я стал издаваться в Ридеро, я переиздал это второе издание с минимальными косметическими изменениями.

Третье издание имело название «Три менеджмента в одном флаконе. Окончательное название получило четвертое издание — «Новый тайм-менеджмент», дополненное книгой «Тренировка памяти».

Именно тогда я решил, что пришла пора серьезно расширить это издание — предложив дополнительно материалы по стратегии карьеры и новые материалы по менеджменту эмоций. Планировалась серия из 9 книг.

Но я споткнулся уже на второй книге. Дополнение по стратегии карьеры выросло до невероятной величины, и я его издал отдельно, выпустив серию из 10 книг с названием «Стратегия новой карьеры».

Книги Юрия Орлова и его ученики и последователи

Та же история произошла и с менеджментом эмоций, которому планировал посвятить одну из 9 книг пятого издания.

Я посмотрел в инете — что еще вышло у Орлова, нашел паблик одного его ученика и последователя.

И понял, что по менеджменту эмоций нужно издавать отдельную серию. Так планируемое мной пятое издание по новому тайм-менеджменту из 9 книг превратилось в серию из восьми книг.

Конкуренция среди книг

При этом одни книги, посвящённые разным эмоциям, норовили быть изданными раньше других.

Эмоции в розницу

И тогда я решил, чтобы никого не обидеть, выпустить серию. «Эмоции в розницу», где каждой эмоции (ревности, страху, зависти …) была посвящена одна книга.

Эмоции мелким оптом

Только после этого книги утихомирились — они поняли, что я никого не обижу, и разместились дружно по несколько эмоций в 4 книги. Так была издана серия «Эмоции мелким оптом», дополненная сказками для топ-менеджеров по менеджменту эмоций, начиная с «Руслана и Людмилы» А.С.Пушкина.

Я рекомендую эту серию всем руководителям и специалистам киноиндустрии. Она полезна тем, кто производит эмоции в зрительном зале с помощью игрового кино, а также повысит эмоциональный интеллект для лучшей коммуникации с коллегами по киноцеху.

Что касается моего исследования, то кино мне очень помогло.

Например, для разбора такой эмоции, как ревность, я использовал для анализа фильм "Свадьба по обмену".

II. Стратегия

На обычном рынке и рынке вакансий

Аннотация

Представлено описание разработки и согласования стратегии на обычном рынке товаров и услуг и стратегии на рынке вакансий.

Под вакансией мы понимаем как вакантное, так и занятое место. При этом продажа такой вакансии производится каждый день. Если ценный для компании работник принес заявление об уходе по собственному желанию, это означает, что фирма не продала в этот день вакансию, ее продал более успешный конкурент на рынке вакансий.

В качестве примера решения такой задачи представлена киноиндустрия страны, бизнес-направление — игровое кино.

ОБ АВТОРЕ

Автор — к.т.н, с 2006 по 2024 год директор консультационной фирмы «КЦ «Русский менеджмент», автор более 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор более 590 книг и номеров журналов в книжном исполнении: «Сказки для топ-менеджеров», «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент», «Стратегическое управление персоналом», «Стратегические секреты консультанта» и др., в 2012 — 2017 гг. (от начала до окончания проекта) член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Краткое содержание

Анализ конкурентов

На обычном рынке

На рынке вакансий

Стратегическая экспресс-диагностика при согласовании стратегий

Книга вторая стратегической экспресс-диагностики или пятая книга полного проекта по разработке стратегии

На обычном рынке и на рынке вакансий

Аннотация

Полный проект включает в себя 10 этапов. Стратегическая экспресс-диагностика состоит из 5 этапов, которые включены в полный проект.

Это важнейший промежуточный этап согласования стратегии на обычном рынке и рынке вакансий, на этом этапе выполняется анализ конкурентов для названных рынков.

Стратегическая экспресс-диагностика, как и полные практикумы по стратегии фирмы, стартапа и др., является приложением к книге «Стратегические секреты консультанта», выходящей в 5 частях (4 книгах).

А также к книге «Стратегическое управление персоналом», изданной в трех частях —

Книга будет полезна руководству киноиндустрии, а также руководителям и владельцам бизнеса.

Предназначена для самостоятельной разработке и согласованию стратегий с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основана на 25-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента.

ПРИМЕЧАНИЕ

Хотя в книге описание и примеры приведены только для согласования стратегии киноотрасли на привычном рынке и рынке вакансий, предложенная технология может быть также использована без особых изменений для выведения стратегии стартапа, своей карьеры, стратегии в войне за таланты, а также для стратегического сотрудничества компаний, отраслей и других объектов управления.

Предисловие и структура книги

Как устроен алгоритм, и как им пользоваться

Ниже представлено «устройство» алгоритма, которое будет «сопровождать» вас в течение всей работы.

Под «алгоритмом» мы понимаем определенную последовательность шагов, которая позволяет выйти на нужный результат, в данном случае — на стратегии отрасли и их согласование.

Кроме того, основные шаги алгоритма для удобства пользования имеют более мелкое дробление на следующие разделы:

— немного теории;

— шаги алгоритма;

— формы для заполнения;

— пример использования алгоритма;

— дополнительные материалы.

Кроме того, отдельно выделены —

— «вопросы-ответы»,

облегчающие специалисту, не прошедшему подготовку в вопросах управления, работу над стратегией фирмы.

Рассмотрим каждый раздел несколько подробнее.

Немного теории

В этом разделе вам будет представлен минимум теории, необходимой на данном шаге алгоритма разработки стратегии на примере отдельной фирмы. Более подробное описание теории представлено в книге «Стратегические секреты консультанта».

Шаги алгоритма

Здесь будет описаны непосредственно шаги алгоритма, которые следует обязательно выполнить на том или ином этапе разработки эскизной стратегии.

Формы для заполнения

Там, где это необходимо, будут предложены специальные формы для заполнения. Иногда они будут представлены в виде таблицы, поскольку табличное представление материалов часто облегчает анализ. (Например, в этом практикуме представлена таблица для анализа конкурентов компании.) Там же, где предложено использовать произвольную форму, предполагается, что разработчики стратегии могут применять произвольный формат описания.

Пример использования алгоритма

Для облегчения понимания, что именно нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии, представлен сквозной пример использования той или иной части алгоритма применительно к киноиндустрии (игрового кино). Хотя это пример условный, мы постарались приблизить его к реальности там, где это возможно. Главная задача примера — максимально облегчить понимание задания, которое нужно выполнить на том или ином этапе согласования стратегий. К слову, этот пример, по оценке наших клиентов из самых разных отраслей, им здорово облегчал работу по разработке стратегии.

Дополнительные материалы

Хотя мы представили материалы таким образом, чтобы в ходе разработки стратегии фирмы по нашему алгоритму вы не чувствовали острую необходимость обращения к другим источникам, кроме книги «Стратегические секреты консультанта», дополнительные материалы, которые будут рекомендованы, помогут вам более глубоко изучить ту или иную тему.

Вопросы-ответы

Этот раздел будет постоянно обновляться — он содержит вопросы, которые задают те, кто уже использовал наш алгоритм, а также ответы на эти вопросы. Ждем и ваших вопросов.

Напоминаю, что мне будет помогать виртуальный персонаж — любознательный генеральный директор (любозн. гендир. далее) компании.

Книга 2 СЭД или книга 5 полного проекта — описание этапа

Анализ конкурентов

Вместо введения — ресурсный подход к разработке стратегии

на примере отдельной фирмы

При разработке стратегии существует достаточно много разных подходов. Но наибольшую конкуренцию составили два из них — «рыночный», который используется в этой серии практикумов по стратегии, и ресурсно-ориентированный.

Хотя на практике эти подходы имеют много общего:

В рыночном подходе анализируется фирма и рынок, а затем принимаются стратегические решения (из которых строится стратегия), лучшим образом обеспечивающие соответствие потенциала фирмы и рынка.

В ресурсно-ориентированном основной упор делается на ресурсы и, главное, — стержневые компетенции фирмы.

Введение в ресурсный подход к разработке стратегии

Из вики — «Ресурсный подход (RBV — Resource-based view) — это подход к стратегическому анализу деятельности организации, в рамках которого уделяется большое внимание специфичным для организации ресурсам и компетенциям в контексте её конкурентного окружения».

Чтобы, что называется, быстрее понять о чем речь, познакомимся с главным инструментом ресурсного подхода — моделью VRIO, разработанный Джеем Барни.

А чтобы нам лучше понять эту модель, используем классический алгоритм познания нового

Запоминание — ниже дано табличное представление этой модели:

Как видим, чтобы выявить пользу от того или иного ресурса или способности, нужно проверить его на ценность, выяснить является ли ресурс/способность редким, дорого ли ресурс/способность воспроизвести и «используемый?» ли ресурс/способность организацией.

Отметим, что обычно ресурсы классифицируются на материальные (например, оборудование компании), человеческие (например, кто работает в фирме и какие у работников способности и др. «человеческие» характеристики), и нематериальные (например, ноу-хау, которым владеет компания).

Из терминов в таблице пояснения требует лишь два —

— что такое ценность в модели Дж. Барни — это «способности ресурса» противостоять опасностям или использовать возможности на рынке. Ресурс является также ценным, если позволяет повысить ценность продуктов для покупателя.

— используемый организацией — речь идет о том, хорошо ли компания организована (имеет соответствующие политики, процедуры и др.), чтобы использовать тот или иной ресурс и его ценность.

Запомнили? Попробуем применить.

Применение

В книге «Три менеджмента в одном флаконе» я предлагаю, в частности, применить персональный менеджмент в таком необычном назначении, как «лаборатория для испытания новых методов управления». Рискнем это сделать в отношении модели VRIO:

1. Рассмотрим первую строчку таблицы. Уточняю — я испытываю данный инструмент применительно к себе.

Пример по моим знаниям и опыту в сфере микроэлектроники

Ценность

Например, является ли ценным для меня сегодня то, что я имел в своей жизни 16-летний опыт работы в сфере микроэлектроники, причем приличного уровня (защитил кандидатскую диссертацию в докторском ученом совете в Зеленограде). Нет, поскольку я работаю сегодня тренером и консультантом по управлению.

Редкость

Является ли редким наличие специалистов в микроэлектронике? Нет. Например, многие мои коллеги, с кем я работал, до сих пор работают в НИИ, много новых выпускников, имеющих такую же специальность, что получал и я.

Дорогостоящая ли имитация

Ну, если, что называется, готовить специалиста с нуля — то всегда это дорого. Но поскольку есть готовые специалисты, в этом потребность отпадает. Зачем имитировать, когда можно взять готовое.

Возможности использования организацией

Чтобы заниматься микроэлектроникой, нужно иметь дорогостоящую инфраструктуру. Ее у меня (мы же рассматриваем отдельного человека) нет. И потому, применительно к себе лично, можно смело сказать — возможности использования этого ресурса (моих знаний и опыта в микроэлектронике) у меня вроде бы нет.

Как следует из таблицы, это своего рода конкурентная слабость.

Однако.

Как известно, мы отстаем сегодня как в практике менеджмента, так и в целом ряде отраслей из-за этой самой существующей практики менеджмента. Одна из таких ключевых отраслей — микроэлектроника, она тащит на дно, по сути, весь наш ОПК.

Однако, если появятся клиенты по приобретению услуг управляющей компании из сферы микроэлектроники, мне легче, чем другим, оказать такие услуги — так как являюсь специалистом в области менеджмента (чего не хватает нашей микроэлектронике, да и всем другим отраслям), но одновременно, мне легче понять особенности предприятия из сферы, в которой я работал 16 лет.

Какая же это конкурентная слабость — это, напротив, уникальная сила.

Понимание

(оно получается глубже, когда начинаешь применять новые знания)

2. Рассмотрим вторую строчку таблицы и пример по ней опять же применительно к отдельному человеку — в данном случае, ко мне.

В качестве примера рассмотрим такой мой ресурс, как умение проводить тренинги по продажам.

Ценность

Этот ресурс (знания и умения) является ценным, так как покупатели считают его полезным для себя (спрос на тренинги по продажам имеется). Также его можно использовать для борьбы с опасностями — спрос на услуги консультантов в кризис снижаются, современные техники продаж потому могут реально помочь.

Редкость

Являются ли редкими мои знания и умения проводить тренинги по продажам?

Нет. Количество предложений тренеров огромно.

Дорогостоящая ли имитация

Имитация этого ресурса простая — литературы по современных техникам продаж с избытком.

Возможности использования организацией

Возможности использования этого ресурса у меня есть (никакой особой инфраструктуры (как в случае с микроэлектроникой) здесь не требуется.

Как рекомендует модель, этот пункт дает мне силу, соглашусь с этим, и паритет — не быть хуже моих коллег-конкурентов, кто проводит тренинги.

С последним утверждением я тоже не спорю. Однако.

Когда мы занялись тренингами по продажам, то скоро выяснили — хотя конкурентов у нас очень много (и потому трудно пробиться со своим предложением туда, где уже есть тренер по продажам), ситуация с применением современных техник продаж продавцами для нас перспективная — продавцы не применяют те техники продаж, с которыми они знакомились на тренингах. В результате мы стали предлагать не просто тренинг по продажам — а систему подготовки продавцов, а это уже большая редкость. Откуда следует, что мы получаем по этому пункту не паритет, а приоритет.

Развитие

Рассмотрим еще 2 примера использования модели

Прежде, чем рассмотреть 3 строчку, я разберу пример с 4 строкой таблицы анализа ценности и конкурентоспособности ресурса по рассматриваемой модели.

4 строка. Пример с нашим продуктом по разработке стратегии стартапа.

Ценность

Несомненно, что повышение вероятности стартапа является для рынка ценностью.

Редкость

Более того, наше предложение «разработать стратегию стартапа, направленную на успех» можно считать редким (как достаточно редким является и умение находить в смежных областях (в данном случае в менеджменте) решения для рассматриваемой проблемы в иной сфере (здесь — в вопросах стартапа).

Дорогостоящая ли имитация

Чтобы научиться использовать знания из смежных областей, нужен достаточный опыт. А значит и время. С точки зрения временных затрат такая имитация дорогостоящая.

Возможности использования организацией

С точки зрения моих личных возможностей (я же рассматриваю личный пример) проблем здесь не вижу.

Однако.

Одно дело, предложить увеличение вероятности успеха стартапа «вообще». Другое дело, пообещать это выполнить за счет разработки стратегии стартапа. Такой продукт, как «разработка стратегии стартапа не для инвесторов, а для себя» пока мало известен. А потому, добиться устойчивого конкурентного преимущества, которое обещает модель, очень сложно. Так что от наличия такого ресурса, который в таблице рассматривается как самый перспективный, до формирования долговременных конкурентных преимуществ может пройти очень много времени.

Возвращаемся к 3 строке таблицы. Пример, по моему опыту быстрого издания книг с использованием издательства Ридеро.ру.

Ценность

Поможет ли мне такой ресурс, как умение быстро готовить к изданию и издавать книги для того, чтобы использовать новые рыночные возможности?

В данном случае такой новой возможностью выступает появление на рынке «профессионального самиздата» — издательства Ридеро.ру.

Редкость

Является ли умение очень быстро готовить к изданию книги редкостью, если мы говорим о рынке, где работают фирмы, кто занимается управленческим консультированием? Пока да. Но скоро такое умение станет рядовым.

Дорогостоящая ли имитация

Чтобы научиться быстро готовить к изданию свои книги — требуется приличный опыт и интересный контент. Но им уже обладают мои коллеги. (Для начинающих консультантов и тренеров такая имитация дорогостоящая). А сама процедура издания «имитируется» легко, так как Ридеро.ру рада любому автору.

Возможности использования организацией

Все ли у меня есть, чтобы использовать описанный редкий и ценный ресурс? Кажется, что всего с избытком.

Рекомендация модели Барни — хотя использование описанного ресурса дает конкурентное преимущество, но оно имеет временный эффект (легко имитируется).

Но так ли это на самом деле?

Дело в том, что пока мои коллеги пройдут уже пройденный мной путь, я могу уйти далеко, например, по части генерации новых идей. А кроме того, если читатель оценит мои книги, то формируется другое долговременное (а не временное) конкурентное преимущество — имидж самого автора.

Подвожу итог по теме Развитие — апробированная модель, судя по всему, хорошо работает только в статическом режиме. В то время как реальная практика динамична, и требует более тонких подходов и анализа.

Риски стратегической экспресс-диагностики

Любозн. гендир. — Любопытно. Ты говорил, что при стратегической экспресс-диагностике, когда результатом работы является эскизная стратегия, повышаются риски, поскольку для такой работы используется только та информация о фирме и внешней среде, что есть в данный момент «в головах» у участников проекта. А есть ли еще методы по уменьшению этих рисков?

Автор — Я полагаю, что ресурсный подход к разработке стратегии, который я кратко представил, помогает нам понять, что экспресс-диагностика не такая рисковая, как это может показаться на первый взгляд.

Спрашивается, какой информации у участников проекта больше в начале работы над проектом по разработке стратегии (в части подробности и точности) — о рынке или о фирме? Конечно, больше информации о фирме, в которой работают участники проекта. По этой причине, когда мы занимается полным проектом по разработке стратегии, мы начинаем стратегический анализ с оценки потенциала компании.

Если используется рыночный подход, когда упор делается на поиск рыночных возможностей, то, разумеется, нам нужно серьезно исследовать рынок.

При ресурсном подходе исследование рынка также не избежать. Однако в первую очередь компания должна попытаться понять — какими она обладает корневыми компетенциями. Именно эти компетенции и являются основными источниками сильных сторон фирмы. И уже далее следует проанализировать возможности на рынке — где и как можно выявленные корневые компетенции использовать.

Но раз так, то стратегическая экспресс-диагностика — это как раз тот самый инструмент, который позволит руководству фирмы прояснить для себя ситуацию с корневыми компетенциями, которые упрощенно можно понимать как «то, что компания делает лучше всего».

Пытаться использовать обнаруженные рыночные возможности там, где компания не обладает соответствующими способностями — это много большие риски.

1. Как устроен алгоритм разработки стратегии

Экспресс-диагностика отличается от полного проекта по разработки стратегии фирмы. Ниже представлено содержание полного проекта:

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры»

Справка об отрасли

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА отрасли

1.1. Анализ организационной структуры правительства (Департамента кино).

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон отрасли

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.2. Анализ конкурентов

2.3. Среда косвенного воздействия

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия развития отрасли

4.2. Стратегия бизнес-направлений

4.3. Функциональные стратегии

СОГЛАСОВАНИЕ СТРАТЕГИЙ

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса продукты и на вакансии отрасли

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть

выполнены на этом этапе

Полезный словарь терминов по менеджменту, представленный во всех книгах серии «Русский менеджмент» поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий.

Этапы разработки стратегии

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по стратегической экспресс-диагностики компании. Мы также будем с вами придерживаться этого содержания. Будем полагать, что у меня с читателем (в качестве которого может выступать директор департамента) заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе.

ВИД УСЛУГ

1. Передача необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии. Помощь в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале отрасли (прошлое, настоящее, будущее).

2. Помощь Главному специалисту организации в сборе информации о потенциале отрасли и проведении анализа организационной структуры администрации отрасли и функциональных областей

3. Помощь Главному специалисту отрасли в проведении интегрального анализа собранной информации об ОТРАСЛИ НА ОБЫЧНОМ РЫНКЕ И РЫНКЕ ВАКАНСИЙ — выявление сильных и слабых сторон, основанных на предыдущем анализе.

4. Помощь Главному специалисту отрасли в сборе и анализе информации об обычном рынке и рынке вакансий с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

5. Помощь Главному специалисту отрасли региона в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке.

6. Помощь Главному специалисту фирмы в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

7. Помощь Главному специалисту отрасли в проведении интегрального анализа собранной информации о рынках (обычном и рынке вакансий) — выведение опасностей и возможностей на рынках.

8. Помощь Главному специалисту отрасли региона в приведении в соответствие потенциала отрасли и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту отрасли в выведении стратегических решений и формулировке стратегий отрасли на обычном рынке и рынке вакансий.

9. Помощь Главному специалисту отрасли в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе отрасли и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлены стратегии региона в отношении обычного рынка и персонала. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанных стратегий отрасли и функциональных стратегий в сфере главного направления консультационного проекта.

10. Подготовка графика работы по реализации стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии отрасли в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

Жирным шрифтом выделен этап который выполняется сейчас, а мелким шрифтом выделены этапы полного проекта (полный проект — 10 этапов против совпадающих 5 этапов в СЭД).

2. Немного теории

Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

Для анализа среды прямого воздействия используем модель (М. Портера) пять сил конкуренции (или структурный анализ отрасли).

Модель М. Портера мы используем для анализа среды прямого воздействия, где выделено пять важных составляющих.

Для удобства анализируемый рынок, отмеченный как Конкуренты, будем называть термином — конкурентный рынок.

Потенциальные конкуренты — те фирмы, которые еще пока не функционируют на рынке, но могут на него выйти или уже собираются это сделать. Поскольку стратегия фирмы разрабатывается на длительный период, необходимо прогнозировать появление на рынке новых конкурентов. Среди барьеров, препятствующих появлению новых конкурентов, особенно часто встречаются такие, как:

Эффект от масштабов деятельность уже существующих фирм на конкурентном рынке. (Как вы представляете себе, например, желание коммерческой фирмы «с нуля» начать производство автомобилей широкого потребления?)

Необходимость иметь достаточный опыт для деятельности на конкурентном рынке.

Необходимость больших начальных инвестиций для работы на конкурентном рынке.

Проблемы доступа к каким-либо важным ресурсам или системе распределения товаров/услуг.

Государственные барьеры — лицензии, законодательные акты и др. для выхода на новый для фирмы рынок.

Производители субститутов (заменителей товаров и услуг, производимых фирмами на конкурентном рынке), также могут влиять на ситуацию конкурентной борьбы. Здесь важным является анализ издержек переключения — затрат потребителей на переход от использования товаров (услуг) конкурентного рынка на товары/услуги заменители. Увеличение цен на конкурентном рынке приводит обычно к тому, что потребители начинают задумываться, а не дешевле использовать товары заменители? Пример для рынка речных круизов: значительное увеличение цен на речные круизы, например из-за увеличения цены на топливо, может привести к увеличению оттока туристов, решивших предпочесть зарубежные путешествия.

К поставщикам относятся производители и продавцы тех промежуточных товаров и услуг, которые используются для производства конечных продуктов производителями, которые находятся на конкурентном рынке. Здесь важным фактором, по мнению М. Портера, является возможность влияния поставщиков на конкурентную борьбу на анализируемом рынке. В российских условиях часто встречается ситуация, когда один или несколько поставщиков являются фактическими монополистами и могут диктовать свою волю рынку. Примеры: крупные автомобильные заводы диктуют свои правила игры дилерам, что важно, если анализируется конкурентный рынок дилеров; Волжское пароходство устанавливает правила игры для туроператоров речных круизов, расположенных в Нижнем Новгороде и т. п.

Покупатели также могут влиять на борьбу на конкурентном рынке. Особенно, если количество таких покупателей невелико. Например, горьковский автозавод длительное время диктовал условия игры поставщикам комплектующих для своих автомобилей. Даже Заволжскому моторному заводу — поставщику силовых агрегатов для машин ГАЗа.

Что касается конкурентов, выступающих на анализируемом рынке, то конкурентная борьба может принимать более или менее активные формы в зависимости от целого ряда обстоятельств. Например, от соотношения спроса и предложения. Очевидно, что если число фирм-конкурентов на рынке достаточно велико, а спрос на товары/услуги фирм конкурентного рынка замедляется, конкуренция усиливается. Сила конкурентной борьбы зависит от мощности главных участников конкурентного рынка, а также ряда других обстоятельств, таких, например, как сложность оставить данный рынок и переключиться на производство других товаров или услуг. Яркий пример — конкуренция операторов мобильной связи. Уйти с такого рынка можно лишь при условии продажи компании, поэтому операторы мобильной связи будут ожесточенно бороться за свое выживание.

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ

Хотя конкуренты — есть лишь одна из пяти сил конкуренции в модели М. Портера, мы выделяем анализ конкурентов в отдельный этап стратегической экспресс-диагностики фирмы.

3. Анализ конкурентов и форма для заполнения

В нашей модели ситуационного анализа фирмы конкурентов можно отнести к среде «ближайшего воздействия», хотя более правильно будет сказать — к среде особого воздействия.

Особенно важным при таком анализе является классификация конкурентов по группам. Это облегчает анализ рынка в случаях, если на рынке действует большое количество конкурентов. Форма такого анализа представлена чуть ниже.

В соответствии с нашим алгоритмом, сначала конкуренты классифицируются в группы: фирмы-конкуренты одной группы чем-то похожи друг на друга, а в чем-то отличаются от фирм других групп. Если такая аналитическая работа удается, тогда нет необходимости проводить анализ абсолютно всех конкурентов, также как нет ничего особенно страшного, если непосредственно в ходе разработки стратегии появляются новые конкуренты. Более того, если новый конкурент попадает в какую-то группу, которая уже проанализирована, у фирмы уже имеется набор соответствующих действий в отношении к таким конкурентам.

Если же новый конкурент выпадает из имеющего списка, тогда, вероятно, следует сформировать в таблице анализа конкурентов новую группу. В связи с последним замечанием отметим, что процесс стратегического управления (разработки и реализации стратегии фирмы) не останавливается на каком-то этапе. В связи с постоянными изменениями на рынке, да и в самой фирме, следует проводить своевременную коррекцию стратегических действий.

Когда конкурентов много, как быть?

Достаточно часто встречаются случаи, когда конкурентов у фирмы — великое множество (примеры — турагентства, сервис автомобилей, компьютерные фирмы и др.). Встает сложная задача — как провести анализ, скажем, 100 конкурирующих фирм.

Один из модных ныне подходов к решению данной задачи — бенчмаркинг. В одном из его подвидов рекомендуется проводить детальный анализ лишь одного главного успешного конкурента. А если у фирмы несколько отличающихся направлений деятельности — то, следуя этой методике, достаточно провести анализ по одному конкуренту в каждом виде бизнеса.

Однако в конкурентной борьбе зачастую лучшие результаты можно получить, устремляя свои усилия не на главного конкурента, а на «слабо охраняемые плацдармы» рынка. Иногда бывает целесообразнее сначала вырасти за счет более слабых конкурентов, чтобы затем, окрепнув, перейти к борьбе с более серьезным противником.

В данной статье мы хотим предложить подход, в котором любая группа конкурентов компании рассматривается как важная цель стратегического менеджмента.

Пример

Как-то мы проводили анализ конкурентов для одной фирмы в сфере автомобилестроения — среднего по размерам предприятия по производству автофургонов. В ходе анализа рынка автофургонов было выявлено несколько значительно отличающихся друг от друга групп конкурентов: малые предприятия (что-то вроде ЧП, у которых зачастую не было лицензии на данный вид деятельности), коих было множество; похожие на нашего клиента компании; а также достаточно крупные автомобильные заводы, имеющие значительно больший, чем у нашего клиента, потенциал.

Для каждой группы конкурентов была предложена своя программа действий, причем оказалось возможным реализовать все эти программы одновременно.

От малых предприятий наш клиент отличался наличием всех формальных процедур для производства (в частности, полной документацией на производимые автофургоны и технологию работы, необходимыми лицензиями) и более длительным опытом работы.

Для крупных машиностроительных заводов производство автофургонов являлось не основной деятельностью — на это и предполагалось сделать упор.

Ну, а для борьбы с похожими на нашего клиента предприятий была разработана программа действий по улучшению качества собственной продукции, системы продвижения и др.

Эффективная технология анализа

Если конкурентов много, можно значительно сократить время на их анализ, если вы выполните следующий набор действий:

1. Проведите классификацию конкурентов — сформируйте из них группы. Описанный в статье пример показывает, как это можно сделать практически. Но не торопитесь, хорошо подумайте при выборе основания для такой классификации.

2. Определите у каждой группы сильные и слабые стороны, как это сделано в представленной таблице.

3. Разработайте программу действий против каждой группы конкурентов. Используйте при этом слабости конкурентов и учитывайте их сильные стороны.

4. Постройте систему стратегических действий — проверьте программу действий против конкурентов на отсутствие внутренних противоречий.

Вместо выводов

Первая рекомендация — не пренебрегайте никем из своих конкурентов, даже самыми слабыми, иначе это сделает ваш более прозорливый коллега, и вы незаметно для себя потеряете рынок.

Вторая рекомендация — применяйте научный подход (наблюдение — анализ — синтез) при исследовании конкурентов. Когда мы начали широко применять разработанную нами технологию анализа конкурентов, выявилось два замечательных факта:

Оказалось, что даже при нескольких десятках (и даже сотне) конкурентов, входящих в одну группу, достаточно собрать необходимую информацию (провести наблюдение) и выполнить более глубокий анализ всего лишь нескольких из них, чтобы разработать эффективную программу действий на рынке. Безусловно, для этого нужно безукоризненно выполнить классификацию конкурентов.

Разработанная программа действий на рынке (синтез) не устаревает, даже если после начала ее реализации появляются новые конкуренты. Если, конечно, эти конкуренты подпадают под разработанную вами классификацию — относятся к одной из конкурентных групп, выведенных при анализе конкурентов.

Однако чтобы не пропустить удар, нужно время от времени уточнять систему классификации конкурентов, фиксировать изменения их сильных и слабых сторон и, соответственно, корректировать собственную программу действий на рынке.

Формы для заполнения

Если для описания первых четырех сил конкуренции мы обычно рекомендуем использовать произвольную форму, то анализ конкурентов следует выполнить по представленной ниже форме. Такая форма анализа позволяет наметить первые шаги стратегических действий.

Итак, выполните следующие действия:

1. На основе анализа конкурентов выделите группы конкурентов. Внутри группы конкуренты имеют общие силы и слабости.

2. Зафиксируйте силы и слабости каждой группы.

3. Предложите, опираясь на силы и слабости групп конкурентов, стратегические решения, направленные на победу на рынке.

4. Уточните, нет ли противоречий в стратегических решениях. Если есть — выполните согласование стратегических решений с учетом других известных вам фактов.

Пример для игрового кино киноиндустрии РФ

Ниже представлен пример выполнения этапа для игрового кино киноиндустрии РФ

СС — стратегическое сотрудничество

Любозн. гендир — А где согласование стратегий?

Автор — Во внимании тебе не откажешь.

1. Ранее я полагал, что согласование нужно.