Бесплатный фрагмент - Русское экономическое чудо

Лучший (с точки зрения экономической выгоды) вариант приобретения книг по управлению эмоциями — стать акционером (спонсором) проекта краудфандинга по изданию серии книг «Менеджмент эмоций» — и получить соответствующие выгодные вознаграждения —

ВНИМАНИЮ ЧИТАТЕЛЕЙ! Вы можете присоединиться к проекту по ссылке https://planeta.ru/campaigns/strah

Вы хотите жить в таком же богатом регионе, как Москва?

Никаких проблем — запускайте проект краудфандинга, собирайте деньги, нанимайте консультанта по управлению по вопросам стратегии региона, согласуйте проект по разработке стратегии региона со своей администрацией и полный вперед — к разработке и реализации программы развития своей территории!

А в качестве картинки своего проекта возьмите карту вашего региона

Аннотация

Разработка предыдущей стратегии региона, где проживаю я, обошлась (по информации из открытых источников) администрации области в 500 тысяч долларов.

Сегодня эта сумма даже увеличилась — насколько я понял, только прямых затрат оказалось 49 миллионов рублей.

Но еще более дорогими могут оказаться ошибки при разработке и реализации стратегии.

Этим, полагаю, вполне оправданно появление данного специального номера нашего журнала «Русский менеджмент».

Поскольку стратегия Нижегородского региона уже представлена для широкого обсуждения, то тема стратегия региона в нашем журнале «Русский менеджмент» будет продолжена.

Но данный выпуск, надеюсь, будет полезен не только администрациям регионов, но и топ-менеджерам администраций более мелких образований — городов, районов, поскольку речь идет о классической технологии разработки стратегии, применимой к самым разным объектам управления.

В данном номере основное внимание уделено типичным ошибкам стратегического менеджмента на примере одного региона центральной России.

Содержание

1. Как стать профи

Начать обучать других

Начать осваивать современный менеджмент

Научиться управлять собой

Написать и издать книгу по одному из разделов менеджмента

2. Стратегический аудит

На примере одного региона

3. О «классических» ошибках SWOT-анализа

На примере одного региона

4. Сказкотерапия для топ-менеджеров

Метафора: таблетка для менеджеров

А. С. Пушкин. Сказка о золотой рыбке

1. Как стать профи

Начать обучать других

В свое время я запустил серию книг «Как стать профи», было запланировано издать три книги этой серии. Первая книга — «Как правильно выбрать вуз» — уже издана.

КТО ЛУЧШЕ ВСЕХ В КЛАССЕ ЗНАЕТ ПРЕДМЕТ?

Спрашивается, кто лучше всех знает предмет в классе? Конечно, преподаватель. Тому много причин. Преподаватель не только специализируется в своем предмете, но еще и вынужден отвечать на вопросы слушателей. А потому ему постоянно приходится пополнять свой научный багаж.

Впервые мы использовали эту очевидную истину в программе дополнительного экономического образования в 1992 году, которую реализовали при физфаке нижегородского университета. По договоренности с преподавателями, читавшими лекции, практические занятия со студентами старших курсов — слушателями нашей программы вели… сами старшекурсники. По окончании годового обучения на вопрос: какого качество обучения было у ваших коллег, ответы были такие:

Сами слушатели отметили: «Качество преподавания было на уровне. Если бы практические занятия с нами вели профессиональные преподаватели, лучше бы не было». А вот «слушатели в роли преподавателей» ответили так: «Тот предмет, по которому мы вели практику как преподаватели, нами освоен на порядок лучше, чем теми, кто выполнял под нашим руководством практические упражнения».

Чуть позже, когда мы начали проводить консультационную работу по разработке стратегии для наших клиентов, точно такую же практику мы применяли для руководителей фирм: кроме консультационного проекта в компаниях-клиентах одновременно шел годовой семинар по менеджменту, который по нашей рекомендации вел сам генеральный директор или его ближайший заместитель. Цель такого «упражнения» — приобретение высокой управленческой (теоретической) квалификации топ-менеджментом фирмы.

В настоящее время, когда мы проводим тренинги по личным продажам, мы рекомендуем нашим клиентам кроме тренингов, которые ведет внешний тренер, проводить дополнительные тренинги силами отдела продаж. При этом представляется, что более эффективным будет ситуация, когда такой внутренний тренер будет не в одном лице (скажем, в лице руководителя одела продаж), а чтобы к такой работе подключалась все продавцы отдела. Понятно, что одновременно требуется определенная работа по передаче методологии проведения тренингов. После того, как менеджер по продажам углубится хотя бы в одну тему из цикла тренингов по личным продажам, другие темы как бы «цепляются» за это углубленное знание. Обнаружился и дополнительный эффект: увидев воочию, что подготовка тренинга — это очень трудоемкая работа, участники иначе стали относиться к труду тренера, что положительно сказалось на мотивации обучения.

Есть и другое новое средство — использование для повышения квалификации социальный профессиональных сетей. Сервис соцсетей позволяет открывать дискуссии или группы, где каждый желающий может освоить нужный ему раздел, обучая коллег или активно участвуя в дискуссиях по нужной теме. Разумеется, это даст результат только в том случае, если в процессе такого Интернет-общения будут использованы литературные источники для лучшей аргументации своей точки зрения на профессиональную тему. Результат, по моему личному опыту, может даже превышать качество приобретения знаний в роли преподавателя, поскольку дискутировать приходится с профессионалами высокого класса. По этой причине, я рекомендую всем участников своих тренингов активно использовать профессиональные соцсети для повышения своей квалификации.

Ну и, наконец, чтобы человеку любой профессии стать лучшим профи среди равных, я рекомендую изучить современный менеджмент. Поскольку менеджмент пронизывает работу любого специалиста — врача, преподавателя, продавца и т. д.

Начать осваивать современный менеджмент

Как профи стать еще больше профи

Инструкция

Каждая профессия уникальна. Но есть вещи, которые любую уникальность полезно дополняют. Об этом речь.

Уровень сложности: Непросто

1 шаг

ПОНЯТЬ, что в любой профессии присутствует менеджмент. Если вы врач — то хороший врач подумает, как сделать так, чтобы не было очереди в его кабинет (пока никто не думает).

2 шаг

ПРИНЯТЬ, что менеджмент — это наука. Если официант ей не овладеет, то он всегда будет приносить блюда не вовремя. И говорить о хорошем качестве такого блюда — не стоит

3 шаг

РАССТРОИТЬСЯ, когда поймешь, что менеджмент — это еще и искусство. То есть только за партой или по книжкам ему обучиться невозможно. Нужно кем-то управлять.

4 шаг

ОБРАДОВАТЬСЯ, узнав, что есть один подчиненный, на ком можно потренировать искусство управления.

Кстати, подойдите к зеркалу, не бойтесь. Видите? Это он самый и есть — ваш первый подчиненный.

5 шаг

ПРИНЯТЬ, что управлять собой не так просто, как кажется. Но сегодня Тайм-менеджмент (ТМ) — наука об управлении собой, достигла больших высот — фактически догнала теорию управления (менеджмент и управление — это одно и тоже разными словами)

Рекомендации:

Осваивайте Тайм-менеджмент.

Итак, если вы профи в своей профессии, то, овладев важными знаниями и навыками работы менеджера, вы станете профи еще в большей степени.

Ниже более подробные пояснения на этот счет.

Научиться управлять собой

ПРИМЕНЕНИЕ ПЕРСОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА КАК ИНСТРУМЕНТА ОСВОЕНИЯ НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Во-первых, признаем, что в области подготовки менеджеров в России имеется своя специфика. Специалист-менеджер должен понимать, что регулярного управления в России пока нет, потому нет и хорошего качества — конечного результата хорошего управления.

А как же хваленые американские методики подготовки МВА? Популярное обучение по методу case study — разбор управленческих ситуаций — начинает сегодня подвергаться критике, так как начинает проявлять свои недостатки, особенно в условиях кризиса. Кейс-стади, как отметил один из ректоров известной российской бизнес-школы, — это скорее изучение прошлого. А управленцам приходится решать новые задачи настоящего и будущего.

Потребность в новых технологиях подготовки

Одна из возможностей эффективного получения практических навыков современного регулярного и стратегического управления находится, как это ни парадоксально, прямо «перед носом» каждого из нас, неважно, рядовой вы или топ-менеджер компании. Это — возможность обучения управлению самим собой, техника, получившее распространение под названием тайм-менеджмента — управление временем.

В начале 1990-х годов, когда началось обучение студентов младших курсов управленческих факультетов основам современного менеджмента, оказалось, что главная трудность усвоения знаний вчерашними школьниками заключается в отсутствии у слушателей возможности приобрести практические навыки регулярного управления. Деловые игры скорее вводили студентов в заблуждение относительно тех реальных проблем, с которыми им придется встретиться на практике. Тогда пришла в голову идея ввести в занятия по менеджменту тренингов по тайм-менеджменту, чтобы студенты могли практически поучиться управлять собой и своим временем.

Однако когда я обратился к существующей по этому вопросу литературе, то обнаружил, что технология тайм-менеджмента, включая западную, отстала от современной теории менеджмента лет на 50. Тогда на отделении международного бизнеса иняза была выполнена научная работа по «обогащению тайм-менеджмента» накопленными знаниями в сфере управления коммерческими предприятиями, ее результаты были опубликованы в международном журнале по управлению.

Апробация получившейся в результате технологии обучения практике менеджмента показала, что тайм-менеджмент (при использовании современных подходов в управлении) не только позволяет значительно продвинуться на пути овладения искусством управления собой и своим временем, но в большой степени повышает эффективность усвоения основ теории менеджмента. Это происходит благодаря тому, что достигается практический синтез искусства и науки управления, составляющих сущность менеджмента.

Вы хотите повысить эффективность управления своим предприятием? Начните ставить современное управление с себя — освойте тайм-менеджмент!

Написать и издать книгу по одному из разделов менеджмента

Второй книгой в рамках проекта «Как стать профи» явилась книга (точнее вся серия из 8 книг) «Стратегия краудфандинга книги». Суть идеи этой второй книги очень проста — вы хотите стать профессионалом в какой-то сфере самым быстрым и эффективным способом? Тогда лучший метод — издайте (предварительно написав, разумеется) на изучаемую вами новую тему свою книгу. Для меня такой темой является краудфандинг.

Данный специальный выпуск нашего журнала можно рассматривать как второй опыт освоения нового через издание книги по новой для автора теме.

Но опыт пока вполне удачный — первые две статьи по анализу стратегии одного региона, представленные ниже, уже опубликованы в журнале «Стратегический менеджмент».

2. Стратегический аудит

Мой блог. Стратегия фирмы и не только.

Любозн. гендир. — А как понять, что при разработке стратегии ты сделал все правильно. Есть у тебя какой-нибудь на этот счет полезный рецепт?

Автор — Есть. Нужно провести стратегический аудит. Но прежде, чем объяснить что это такое, я расскажу одну историю.

План достижения неизвестно чего — Кривая дорога бывает короче прямой

Рассмотрим известное определение термина стратегия. Чаще всего под стратегией понимается общий план достижения главных долгосрочных целей компании. Стратегия — это инструмент для реализации цели, наикратчайший путь, по которому нужно идти, чтобы быстрее попасть в заданную точку назначения.

Рассмотрим пример с нашим консультационным центром «Русский менеджмент».

Проработав несколько лет в Нижнем Новгороде, мы определили для себя важную стратегическую цель — выйти на рынок Москвы со своими консультационными услугами. Первый шаг достижения этой цели выглядел примерно так:

Сначала нужно было определиться с потребителями в Москве — доступ к крупным компаниям для небольших консультационных структур закрыт, крупные компании работают не просто с западными, а чаще всего с компаниями, входящими в «большую четверку». Поэтому в качестве потенциальных клиентов были определены небольшие московские компании с достаточным уровнем дохода, чтобы они могли осилить услуги консультантов (нужно учитывать, что с учетом проезда и проживания в Москве, стоимость наших услуг приближалась к уровню европейских консалт-структур).

Однако жизнь распорядилась несколько иначе — мы получили привлекательное предложение от регионального оператора мобильной связи в Чувашской республике, с которым успешно работали 2 года, выполнив для него несколько консультационных и образовательных проектов.

Казалось бы, что мы потеряли драгоценное время — серьезно отклонились от намеченных целей. Однако на практике это оказалось не так.

После достаточно длительной работы за пределами Нижнего Новгорода мы приобрели бесценный опыт работы «на чужом» региональном рынке, где приходилось учиться собирать информацию о конкурентах, существующих особенностях экономической и политической региональной рыночной среды и т. д.

В результате оказалось, что «отклонившись от намеченного курса», мы оказались ближе к намеченной цели, чем предполагали. Когда мы вели переговоры с первым московским клиентом, у нас уже был опыт работы на чужом рынке (в терминах стратегического управления этот опыт следует назвать долговременным конкурентным преимуществом), этот фактор сыграл важную роль и для столичного клиента, принимающего решения начать сотрудничество с консультантами из провинциального города. И вполне возможно, что наши цели выхода на московский рынок, минуя Чебоксары, оказались бы или намного длиннее или, быть может даже, несбыточной мечтой.

Сейчас в наших амбициозных планах выход на западных клиентов. И в качестве «длинной дороги и потому самой короткой» мы рассматриваем на первом этапе возможность работы с такими российскими компаниями, у которых главные конкуренты находятся в развитых странах Запада. Приобретая опыт анализа западных конкурентов для таких клиентов (не выезжая при этом из России), мы приобретем важное для достижения поставленных амбициозных целей понятное долговременное конкурентное преимущество.

Что запасти на непредсказуемый случай

Стратегическое управление как управленческий инструмент появилось не очень давно, И возникло оно как вынужденная реакция на ускоряющиеся изменения внешней среды.

Пока новые технологии появлялись «с умеренной скоростью», а конкуренты действовали вполне предсказуемо, бизнес мог смело составлять долгосрочные планы своего развития.

Нефтяные кризисы 1973 и 1979 годов заставили бизнес пересмотреть «неспешный подход» к проведению нововведений на предприятиях. В качестве ответной реакции на такие внешние изменения появились такие инструменты, как разработка нескольких сценариев действий фирмы на разные случаи развития экономической конъюнктуры рынка, формирование проектных групп для срочного решения задач, которые можно отнести к разряду «тушения пожара», как, например, когда корпорация IBM в спешном порядке вышла на, пренебрегаемый ею вначале, рынок персональных компьютеров.

Но в конце 20 века и эти меры уже не помогали. Выживали те фирмы, которые будто бы наперед предугадывали масштабы непредсказуемых информационных, коммуникационных революций, глобализации мирового рынка. Однако анализ показал, что дело не в «семи пядей во лбу» у менеджмента таких компаний. А в тех качествах, которые фирмы приобрели в свою предшествующую деятельность, и которые их выручили в новых, также не ожидаемых ими, условиях работы (такие, как повышенный спрос на малолитражные автомобили в условиях нефтяного кризиса, ужесточение экологического законодательства, влияющие на издержки производителей автомобилей, Интернет-бум и т.п.).

В таких условиях пришло понимание, что долговременные конкурентные преимущества — это то полезное, чем фирма уже владеет или может приобрести в ходе своей деятельности, что нельзя быстро «отнять» конкурентам, но что может весьма пригодиться на случай весьма благоприятных или, наоборот, резко ухудшающихся рыночных событий. Это нечто может, конечно, обладать и достаточно материальными очертаниями — построенная или приобретенная фирмой система дистрибьюции или доступ к дефицитным полезным ископаемым и др.

Современный стратегический менеджмент помогает понять бизнесу, что иногда важнее достижения конкретных целей, таких как выведения новых продуктов, освоения новых региональных рынков и др., становятся не сами эти цели, а способности, которые фирма приобретает, двигаясь к запланированному.

Какая цель важнее

Достаточно часто мне приходится встречаться с мнением, что стратегическое управление нужно не всем фирмам, по крайней мере не на всех стадиях развития бизнеса. Если фирма небольшая и перед ней стоит главная задача выжить или даже свести концы с концами — менеджменту, мол, не до стратегии.

Это заблуждение, связанное с тем, что под стратегией здесь понимают долгосрочные планы развития компании, которая еще неизвестно чем будет заниматься, и выживет ли вообще. Я вспоминаю случай, когда владелец бизнеса на мой вопрос — почему «Шинный центр», единственное направление деятельности которого продажа резины для автомобилей, является ООО «Автосвет», мне ответил: «Мы пытались заниматься лампами и другой электрикой для автомобилей, но благоприятное стечение обстоятельств получилось таково, что у нас не пошел «свет», но пошли хорошо импортные шины, необходимости менять название фирмы у нас не было, а покупатели нас знают как «Шинный центр».

Маленькая фирма, стремящаяся выжить на первом этапе своего развития, может приобрести в ходе такого стремления такие важные долговременные конкурентные преимущества, как умение быстро проводить изменения, или успешно налаживать партнерские отношения с поставщиками продукции. В то время, как финансово обеспеченное предприятие, попав в условии неблагоприятной конъюнктуры, не имея таких качеств, может исчезнуть, как это случилось с рядом фирм в условиях кризиса 1998 года и в нынешний кризис.

Когда мы получили приглашение от фирмы из Чувашии на работу по разработке стратегии мы, конечно же, хотели, качественно выполнив работу для клиента, заработать денежные средства. Но оглядываясь назад, я понимаю, что главным результатом в ходе того проекта была не полученная прибыль, а те умения работы в другом регионе, на которые мы продолжаем опираться уже много лет.

Сейчас, когда мы ведем переговоры с компаниями, имеющими западных конкурентов, мы не забываем про прибыль, но понимаем, что если все получится, как мы планируем, то, хорошо работая на благо такого клиента, мы приобретем дополнительно те долговременные конкурентные преимущества, опираясь на которые сможем реализовать амбициозные стратегические цели.

Обращаясь к названию параграфа «План достижения неизвестно чего» в рамках стратегического управления организацией, я имел в виду, прежде всего, важность осознания бизнесом, что в современных условиях, когда развитие рынка бывает предсказать невозможно, а предсказанное не происходит на практике, как это было недавно с лопнувшими «Интернет-пузырями»:

при сравнении нескольких вариантов развития компании следует отдавать предпочтения тем из них, которые позволят не просто достигнуть понятной цели (большей доли рынка, новых продуктов или надежных партнеров), а еще тех кажущихся, на первый взгляд, непонятными качеств, на которые можно будет долго опираться в непростой конкурентной борьбе за привередливого кормильца — покупателя.

Долговременные конкурентные преимущества

Введение

Актуальность разработки стратегии коммерческой компании в условиях быстрых и непредсказуемых изменений на рынке только нарастает. А ошибки при разработке стратегии чреваты потерей рынка и даже закрытием компании.

По вопросам стратегии написано много книг, число публикаций, скорее всего, больше, чем по какой иной теме управления.

Однако в практике стратегического управления, по опыту автора, занимавшегося вопросами стратегии около 20 лет, остаются ошибки и недочеты, которые могут, зачастую, свести на нет всю дорогостоящую (по времени и деньгам) работу по стратегическому управлению.

Одна из таких ошибок, пусть спорных, по мнению некоторых моих коллег, кто специализируется в вопросах стратегии, это уделение стратегическому целеполаганию слишком большого значения.

В стратегическом менеджменте много ветвей и подходов. Один из наиболее проработанных, с технологической точки зрения, это подход к разработке стратегии, который часто в литературе называют «рыночным» — где особое значение уделяется опасностям и возможностям на рынке.

Вот в рамках такого «рыночного» подхода к разработке стратегии и рассмотрим некоторые типичные, но критичные ошибки стратегического менеджмента.

История появления стратегического менеджмента

Одно из лучших описаний эволюции от долгосрочного планирования к стратегическому менеджменту (в рамках «рыночного подхода» к разработке стратегии) дал И. Ансофф.

Предполагаю, что по причине того, что разработчики стратегии подзабыли уже давно изданную книгу, зачастую мы имеем на практике применение не стратегического менеджмента, а его прародителя — долгосрочное планирование, пример чего я приведу в конце этого параграфа. А пока напомню эту эволюцию:

Долгосрочное планирование — полезный инструмент, поскольку при очень серьезных инвестициях, нужно к ним также серьезно и заблаговременно подготовиться. Например, запуская строительство нового завода, нужно озаботиться не только вопросами строительства, покупкой и запуском оборудования, но также подготовкой персонала для нового предприятия.

Однако нарастание изменений во внешней среде стало приводить к тому, что долгосрочные планы становились, по сути, неосуществимы или же устаревали, не успевая за изменениями на рынке. Это могли быть как ухудшение ситуации (кризис), так и вдруг открывшиеся благоприятные возможности (как это наблюдалось относительно недавно с экспоненциальным спросом на мобильную связь и доступ в интернет).

Когда изменения во внешней среде начинали обгонять реакцию компании на эти изменения, стали использоваться такие инструменты, как проектные группы (работающие по принципу «пожарных команд»), позволяющие ускорить адаптацию компании к изменением. Яркий пример — быстрый выход на рынок персональных компьютеров компании ИБМ, недооценившей сначала перспективный для себя рынок.