Бесплатный фрагмент - Стратегия и менеджмент для России — 9

Аннотация

Это девятая книга серии «Стратегия и менеджмент для России».

В ней представлены следующие книги:

1. Девятая книга полного проекта для самостоятельной разработки стратегии, где в качестве примера, облегчающего работу, представлена РФ.

2. Девятая книга по менеджменту на обычном рынке и рынке вакансий.

3. Книга по командообразованию, включающая в себя сценарий полного метра.

Краткое содержание

I. Стратегия

Стратегический аудит

II. Менеджмент

Разрыв в 100 лет

III. Командообразование

Нахождение решения

IV. Обойдемся без учителя

Киносценарий

V. Менеджмент при реализации стратегии

Управление изменениями

I. Стратегия

На обычном рынке и рынке вакансий

Аннотация

Представлено описание разработки и согласования стратегии на обычном рынке товаров и услуг и стратегии на рынке вакансий.

Под вакансией мы понимаем как вакантное, так и занятое место. При этом продажа такой вакансии производится каждый день. Если ценный для компании работник принес заявление об уходе по собственному желанию, это означает, что фирма не продала в этот день вакансию, ее продал более успешный конкурент на рынке вакансий.

В качестве примера решения такой задачи представлена РФ.

Практикум состоит из 10 этапов, которые опубликованы в 10 книгах, в этой книге представлен предпоследний 9 этап.

Это важнейший  этап разработки стратегии, на этом этапе проводится стратегический аудит выведенных  на предыдущих этапах стратегических решений.

Практикумы по стратегии фирмы, стартапа и др., является приложением к книге «Стратегические секреты консультанта», выходящей в 4 книгах в 5 частях.

Книга будет полезна руководителям организаций, коммерческих фирм и владельцам бизнеса.

Предназначена для самостоятельной разработки стратегии фирмы, стартапа и др. с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основана на 25-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента.

ПРИМЕЧАНИЯ

Хотя в книге описание и примеры приведены только для согласования стратегий отрасли на обычном рынке и рынке вакансий, предложенная технология может быть также использована без особых изменений для выведения стратегии стартапа, своей карьеры, стратегии отраслей и регионов и т. д.

ОБ АВТОРЕ

Автор — в 2006 — 2024 гг. директор консультационной фирмы «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению с 1996 года, автор более 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор более 500 книг: «Сказки для топ-менеджеров», «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент», «Стратегическое управление персоналом», «Стратегические секреты консультанта» и др., в 2012 — 2017 гг. (от начала до окончания проекта) член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Предисловие и структура книги

Как устроен алгоритм, и как им пользоваться

Ниже представлено «устройство» алгоритма разработки стратегии отрасли, которое будет «сопровождать» вас в течение всей работы.

Под «алгоритмом» мы понимаем определенную последовательность шагов, которая позволяет выйти на нужный результат, в данном случае — на стратегию отрасли.

Кроме того, основные шаги алгоритма для удобства пользования имеют более мелкое дробление на следующие разделы:

— немного теории;

— шаги алгоритма;

— формы для заполнения;

— пример использования алгоритма;

— дополнительные материалы.

Кроме того, отдельно выделены —

— «вопросы-ответы»,

облегчающие специалисту, не прошедшему подготовку в вопросах управления, работу над стратегией.

Рассмотрим каждый раздел несколько подробнее.

Немного теории

В этом разделе вам будет представлен минимум теории, необходимой на данном шаге алгоритма разработки стратегии отрасли. Более подробное описание теории представлено в книге «Стратегические секреты консультанта».

Шаги алгоритма

Здесь будет описаны непосредственно шаги алгоритма, которые следует обязательно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии.

Формы для заполнения

Там, где это необходимо, будут предложены специальные формы для заполнения. Иногда они будут представлены в виде таблицы, поскольку табличное представление материалов часто облегчает анализ. Там же, где предложено использовать произвольную форму, предполагается, что разработчики стратегии могут применять произвольный формат описания.

Пример использования алгоритма

Пример представлен для РФ на обычном рынке и рынке вакансий

Хотя мы представили материалы таким образом, чтобы в ходе разработки стратегии фирмы по нашему алгоритму вы не чувствовали острую необходимость обращения к другим источникам, кроме книги «Стратегические секреты консультанта», дополнительные материалы, которые будут рекомендованы, помогут вам более глубоко изучить ту или иную тему.

Вопросы-ответы

Этот раздел будет постоянно обновляться — он содержит вопросы, которые задают те, кто уже использовал наш алгоритм, а также ответы на эти вопросы. Ждем и ваших вопросов.

Да, напоминаю, что мне будет помогать виртуальный персонаж — генеральный директор (гендир далее) компании.

Книга 9 — описание 9 этапа

Любозн.. гендир. :

— Скажи, а как ты относишься к ССП?

Автор

— С этой системой у меня было целых две истории.

Первая, когда мы разрабатывали стратегию для компании, которая сегодня является региональным лидером по продаже нержавеющего металла.

Один из топ-менеджеров этой компании на одном из начальных этапов разработки стратегии предложила (это была женщина) купить готовую систему — ССП, и всего за … 50 000 долларов.

Я сказал примерно следующее — Прежде, чем приобретать дорогостоящую систему, давайте в ней разберемся.

В результате была создана проектная группа, которая в течение пары месяцев занималась анализом ССП. Кроме названного топ-менеджера в нее включили еще одну девушку из этой компании, которая в тот период как раз имела на выходе кандидатскую диссертацию как раз по теме ССП. Так что выводы нашей проектной группы совсем поверхностными назвать нельзя. А выводы были такими:

ССП с методической точки зрения имеет ряд методологических ошибок, в частности связанных с невозможностью построить непротиворечивую увязку между

теми самыми показателями «сбалансированной системы». Не говоря о приличном количестве отрицательных сторон системы, которые следует иметь в виду. Рекомендация была такая — Если и использовать ССП, то весьма ограниченно и осторожно, с учетом выявленных противоречий в этой системе.

Второй случай — это было своего рода «принуждение к ССП». Один наш московский клиент (лизинговая компания, в то время входящая в крупнейшую финансовую группу в стране), загорелся использовать ССП после того, как его хороший знакомый расписал все прелести ССП, после внедрения этой системе в своем банке. «Принуждение» длилось в течение целого года, но я смог доказать, что это ненужная трата времени. В результате той апробации применения ССП к компании — нашему клиенту родилась статья, что представлена ниже.

Вместо введения — Вы сами этого хотели, или причины популярности сбалансированной системы показателей

критика

Один из первых читателей еще ненапечатанной статьи сказал мне буквально следующее: «На ССП вроде бы уже давно перестали молиться как на явление ее народу, ибо достаточно уже критики было по теме того, что это не универсальный инструмент и что, по сути, он не так уж революционен. То есть твоя критическая оценка ССП — это еще один голос если не против, то всего лишь за то, что нужно оценить, прежде чем применить». С этим я не могу согласиться. ССП, с моей точки зрения, — это именно то явление, которое мы еще не раз увидим в перечне новых «самых эффективных методов управления», поскольку они в большей мере не результат деятельности ее созидателей, а продукт неудовлетворенности страждущей «менеджмент-паствы», не находящей целому ряду своих потребностей иной замены. Почему это так, плохо это или хорошо, мы разберем в данной статье. Объем изменений на рынке, в том числе на российском, стремительно растет. И в таких условиях стратегическое управление становится необходимым инструментом практически для любого предприятия. При этом уже общепризнанно, что реализация стратегии — задача, которая на порядок сложнее разработки стратегического плана. И потому поиск эффективных технологий внедрения стратегии выходит сегодня на первое место не только в нашей стране, но и за рубежом. Притом количество предлагаемых разработчиками методов и подходов к реализации стратегии уже достаточно много, как и критиков каждого из них. Однако целью автора не является помощь читателю в выборе лучшего метода, обеспечивающего безболезненное внедрение стратегии, тем более что такого метода, включающего в себя все решения многочисленных проблем реализации стратегии, быть может, просто нельзя создать. В данной статье мы обратим внимание на причины большей популярности одних методов реализации стратегии перед другими. Надеюсь, что такое рассмотрение обеспечит руководителям фирм «ясную голову» для осознанного выбора. Для рассмотрения выбрана особенно популярная и уже более десяти лет расширяющая свое влияние на умы российского топ-менеджмента сбалансированная система показателей, причем самой критике материалов Дэвида Нортона и Роберта Каплана, основателей ССП, уделено минимум внимания. Мы попытаемся обратить большее внимание на анализ причин — на то, почему среди других модных инструментов управления именно ССП получила такую известность. Итак, почему именно ССП?

1. О чем глаголют пророки

В вольном пересказе автора данной статьи сбалансированная система показателей появилась в начале 1990-х годов как результат научного исследования, заказанного подразделением консультационной фирмы KPMG и выполненного под руководством Дэвида Нортона и Роберта Каплана. В этом исследовании ставилась относительно узкая задача получения перечня показателей, определяющих успешную деятельность коммерческих предприятий. Поскольку в самом исследовании принимал участие целый ряд компаний из разных сфер деятельности, а затем выведенная система показателей апробировалась на них, то ССП смело можно назвать результатом труда большого коллектива преподавателей, консультантов и руководителей фирм. Дальнейшее практическое освоение нового инструмента, первоначально предназначенного для оценки деятельности компаний, привело к тому, что ССП стала использоваться как инструмент для управления процессом реализации стратегии. Таким образом, ССП родилась и развивалась в чем-то независимо от ее первоначальных создателей, заняв в умах (и даже некоторых горячих сердцах) целого поколения менеджеров свое стратегическое место. Отметим при этом, что основоположники ССП не только не стали препятствовать применению родившегося в дискуссионных муках инструмента в новом назначении, но сами встали во главе движения по расширению сферы применения ССП — в область стратегического менеджмента. Таким образом, одной из первых причин быстрого роста популярности ССП следует отметить то, что ее «правоверные родители» не препятствовали развитию ССП там, где этот инструмент был востребован. Притом, надо отдать должное отцам-основателям, придумавших любимому чаду столь благозвучное название — сбалансированная (то есть гармоничная) система (значит нечто цельное) показателей (то есть еще и конкретная штука).

2. Благоприятные условия явления ССП

Я вспоминаю случай, когда директор небольшого автомобильного завода после завершения обсуждения стратегии его предприятия сказал примерно следующее: «Все здорово, мне понравились результаты работы проектной группы, особенно то, что для нашего предприятия, находящегося в весьма трудном финансовом положении, найдено не одно, а даже несколько практических направлений перспективного развития. Но теперь мне хотелось бы, чтобы консультанты, участвующие в работе, написали мне что-то вроде методички, где бы по шагам была расписана вся наша последующая стратегическая деятельность». Когда выяснилось на практике, что разработка стратегии хотя и требует высокой квалификации участников, но много легче задачи по ее реализации, стали искать причины этого. Чаще всего отмечают: • Перегруженность текущей работой высшего управленческого звена, которому просто не хватает времени в течение дня на «важные дела», не говоря уж о стратегических задачах. • Непонимание рядовыми исполнителями необходимости стратегических перестроек на предприятии. • Гигантское сопротивление переменам со стороны конкретных лиц, боящихся в процессе стратегических изменений лишиться части своей власти. При этом: • Нехватка управленческих навыков у высших руководителей для освоения на практике даже простых управленческих истин, приводящая к поголовному в России «менеджменту проб и ошибок» конкретного руководителя, не говоря о навыках стратегического управления. И тут, как манна небесная, появляется такой инструмент, как сбалансированная система показателей, которая, устами ее основателей, апологетов и консультантов, всегда готовых помочь в ее освоении, только для того и создана, чтобы обеспечить достижение еще вчера неразрешимой задачи по реализации стратегии. Глазам управленцев, жаждущих простой методики по реализации стратегии, является система, где все расписано буквально по шагам и для каждого конкретного работника предприятия. Более того, каждого исполнителя в системе ССП становится теперь возможным контролировать по количественнымпоказателям достижения кусочков стратегического плана, ему порученного. Как тут не поверить в новый инструмент, если сам этого жаждал. История быстрого приспособления ССП под насущные нужды (как инструмента для успешной реализации стратегии) — это, скорее, не рассмотрение открывающихся возможностей для нового метода управления, а надежда, которую давно все с нетерпением лелеяли. Надежда на то, что появится управленческий Бог, который за ССП-молитвы воздаст верующим в него сногсшибательные результаты внедрения давно намеченного, что до Его прихода никак не хотело само приживаться на сопротивляющемся переменам предприятии. Поскольку путь построения ССП для любого предприятия достаточно длинный (близкий к периоду времени для формирования новых привычек), вера в новый инструмент для свершения побед на рынке приобретает у применяющих ССП руководителей устойчивый характер, особенно у тех, кто хотел бы получить простую и потому понятную «методичку с прописанными на каждый день шагами» по реализации стратегии. Итак, второй причиной популярности ССП является обещание достичь невозможного, но остро желаемого — обязательной реализации стратегии при простом наборе шагов, превращающих внедрение стратегии в повседневную деятельность каждого члена коллектива.

3. Предостережения Ветхого завета

Управление по целям, или О чем умалчивает ССП

Ли Якокка в своем бессмертном творении «Карьера менеджера» пишет о том, что им была придумана система разработки и обсуждения планов работы на три месяца со своими подчиненными, которую он внедрил в выведенной им из разрухи компании Chrysler. При всех плюсах системы времени на то, чтобы руководитель и подчиненный договорились о выполнении или неполном выполнении последнего задания, а также на оценку трудоемкости задания, требуется много, и потому не все, кто пытался повторить «менеджмент-подвиг» легендарного руководителя XX века, достигли цели. Вряд ли кто-то будет отрицать, что сама система показателей есть инструмент, придуманный задолго до появления ССП, известный еще по использованию вметоде управления по целям. При этом управление по целям придумал впервые не Ли Якокка и, скорее всего, даже не Питер Друкер, описавший ее в своей главной книге «Практика менеджмента» в 1954 году. Системе разработки «твердого задания» в виде измеримых показателей, позволяющей не контролировать подчиненного в ходе текущей деятельности вплоть до оговоренного момента времени, вероятно, очень много лет. Однако именно Ли Якокка обратил особое внимание на трудоемкость процесса управления по целям, связанную с необходимостью согласования между подчиненным и руководителем задач и показателей их достижения в оговоренный период. Притом что управление по целям — инструмент очень опасный и при неумелом обращении, когда показатели выполнения задач не согласованы, а поставлены, то есть, навязаны нижестоящему специалисту, легко превращается в систему невыносимого внешнего давления на подчиненного со стороны руководителя: «Раз ты не выполнил задание, ты сам должен сделать для себя выводы!»
Система ССП об этой трудоемкости умалчивает. В результате акционеры и менеджмент с восторгом берутся за ее внедрение в жизнь — четко измеримые показатели очень легко и наглядно контролировать. Это третья причина популярности ССП, в которой вопросы согласования поставленных целей облечены в красивую «менеджмент-одежду» стратегических инициативподчиненных (термин введен Нортоном и Капланом).

4. Четыре апостола — четыре составляющие ССП

Говорят, что в художественной литературе существует всего 19 оригинальных сюжетов, все остальное — варианты комбинирования этих сюжетов. Не знаю, так ли это, но, похоже, что в научном управлении количество оригинальных методов еще меньше. Разделение труда заменено более изящным термином –аутсорсинг, а, казалось бы, банальное перенимание лучшего опыта — непереводимым, а потому весьма загадочным словом бенчмаркинг, (претендующий, кстати, на то, чтобы отобрать пальму первенства у ССП по части количества поклоняющихся). Попробуем разобраться, к какому роду относятся составляющие деятельности фирмы, введенные в обиход основателями ССП. Основатели ССП ввели четыре составляющих, описывающих, по их мнению, деятельность фирмы, а именно: финансовая составляющая; клиентская составляющая; составляющая внутренних бизнес-процессов; составляющая обучения и развития персонала. Причины введения классификации приличного числа показателей, описывающих деятельность фирмы (напомним, что ССП появилась непосредственно в процессе выработки показателей) вполне объяснимы. Попробуйте сразу вывести 40—50 штук показателей или после их введения как-то их воспринять «кучей» — это неудобно, да и весьма сложно. Таким образом, группировка показателей деятельности фирмы по видам — составляющим — явилась естественным процессом при выполнении изначального исследования основателей ССП. У знакомого с классической теорией управления, правда, возникает резонный вопрос — почему авторы вывели именно эти показатели. Однако если вспомнить процесс производства любого продукта, то он включает в себя следующие функциональные области — финансы, маркетинг, НИОКР (научные исследования и разработки), ИТ — информационные технологии, производство, управление персоналом. Отличается предложенный Нортоном и Капланом набор от классического незначительно (и скорее в худшую сторону, так как маркетинг шире клиентской составляющей, НИОКР и ИТ у классиков ССП в ведущий перечень оснований для классификации показателей не попали, а обучение и развитие — всего лишь малая часть управления персоналом). В любом случае, составляющие в ССП — это не что-то новое, а в какой-то мере плохо припомненное старое. Однако мы обещали основное внимание уделить вопросу не критики разбираемого нового метода стратегического управления, а причинам его популярности. Тем более что у любой классификации показателей всегда найдутся свои плюсы и минусы. Так вот, число четыре, выбранное для классификации показателей, оказалось весьма выгодным. Скорее всего потому, что четыре названия групп показателей запоминается много легче, чем, например шесть. Попросите не очень давно обратившегося в православную веру перечислить имена апостолов, и вы, скорее всего, услышите имена Иуды, Павла (с кем связаны особые исторические события), да пару тех апостолов, от чьего имени написаны широко распространенные Евангелия. Итак, четвертая причина популярности технологии ССП чисто психологическая — в большей простоте запоминания меньшего количества вещей одновременно.

5. Авраам родил Исаака, или О причинно-следственных связях в ССП

Человек с первых лет сознательной жизни задается вопросом «почему?». Почему трава зеленая? Какова причина того или иного явления?
Человек любопытен по природе. И потому сбалансированная система показателей, объясняющая причинно-следственные связи между разнообразными мероприятиями по реализации стратегии, нашла в душе каждого топ-менеджера поистине сердечный отклик. Однако надо иметь в виду, что могут ошибаться не только начинающие преподаватели управленческих дисциплин, но и прославленные гуру научного менеджмента. Яркий пример — описание функций управления в добротном американском учебнике «Основы менеджмента» Майкла Мескона и других авторов, который получил наибольшее распространение в России на факультетах подготовки будущих менеджеров. Авторы учебника перечисляют четыре функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль, акоммуникации и принятие решений относят к связующим процессам, пронизывающим перечисленные функции управления. Однако внимательный исследователь может легко увидеть, что каждая из перечисленных функций не в меньшей степени, чем связующие процессы, пронизывает другие функции управления. Например, коммуникации много лучше проходят при интересе сторон друг к другу (то есть когда есть внутренняя мотивация). Принятиестратегических решений немыслимо без предварительного анализа фирмы и рынка, то есть без пронизывающего действия функции контроля. Используя природу человеческого любопытства, ССП продвигает себя именно как инструмент построения причинно-следственных связей в стратегическом управлении. Однако попробуйте практически построить хотя бы одну стратегическую карту ССП, и вы увидите (если, конечно, останутся силы), что установленные вами причинно-следственные связи между составляющими, стратегиями и показателями — сутью стратегической карты ССП — весьма поверхностны. И можно построить еще целый ряд вариантов взаимозависимостей, обусловленных сложным хитросплетением конкретных действий и их результатом при стратегическом управлении организацией. Пятая причина популярности ССП: она обещает удовлетворить неугомонное человеческое любопытство.

6. Опасность ошибочного толкования ССП

Сейчас уже трудно найти российскую фирму, которая бы не вывесила на сайте миссию своей фирмы — заветную цель своего существования на благо покупателей, работников, партнеров и акционеров. Однако если из миссии вид бизнеса и название компании «Х» перебросить в миссию компании «У», в большинстве случаев в результате вы получите старую миссию компании «Х» — настолько миссии разных фирм похожи друг на друга. Притом что в большинстве случаев текст этой миссии, стоивший топ-менеджменту многих часов раздумий, через короткое время становится невостребованным. В чем-то похожее происходит с «правильно написанной технологией» использования ССП. Хотя Нортон и Каплан уверяют читателей своих книг, что ССП всего лишь инструмент для реализации стратегии фирмы, которую сначала нужно разработать по всем канонам стратегического анализа, на практике можно встретить «урезанный вариант» ССП. Топ-менеджмент сразу формулирует цели и стратегии, не очень вдаваясь в анализ потенциала фирмы и рынка, и быстренько приступает к «главному» — разработке сбалансированной системы показателей. Отметим, что самой ССП это на пользу: если бы менеджмент фирмы сначала потратил свои творческие силы на серьезную разработку стратегии развития, у него бы просто не хватило сил добраться до этапа выведения показателей и причинно-следственной увязки этих показателей друг с другом. С одной стороны, это крайне опасно для деятельности фирмы: если разработка стратегии не удовлетворяет критерию полноты (полноты внутреннего анализа деятельности фирмы и полноты анализа рынка), то можно пропустить серьезные шансы и угрозы для компании, в результате потеряв материальные активы фирмы, оставшись лишь с такими «наиважнейшими» нематериальными активами, как стратегические карты ССП. С другой стороны, вполне приемлемая скорость составления сбалансированной системы показателей становится настолько привлекательной, а результаты в виде многочисленных карт ССП подразделений фирмы настолько материально ощутимыми (по весу написанных отчетов, что тоже немаловажно в сфере оказания консультационных услуг), что вполне объясняют шестую причину популярности системы Нортона и Каплана, выражающиеся в классической формуле: затраты и «результаты».

7. Поздние переписчики, или Суп из топора

Суп из топора — вещь весьма привлекательная. Дешево и вкусно, если, конечно, добавить немного мяса и капусты. Вернемся к главной цели нашей статьи — не делать упор на критику ставшего популярным метода управления ССП, а объяснить первоистоки этой популярности. Весь окружающий искусственный мир человека — лишь реализация технологии научного метода — наблюдения, анализа и синтеза. Взяв известное (наблюдение), разложив его на составные элементы (анализ), вы можете творить любые новые технические, информационные или социальные системы. Даже сказки (завершая их рассмотрение приключениями Гарри Поттера) рождаются в результате синтеза, следующего за анализом (разложение известного на части). Догадайтесь, как образовалась «Избушка на курьих ножках», и научный метод станет для вас полезным инструментом не только научного управления, но и создания новых литературных шедевров. И в этом плане ССП как результат творчества конкретных людей не исключение. Вобрав в себя части известных до ее появления систем управления, ССП имеет полное право называться новым методом стратегического управления. Более того, авторы и последователи пишут: «ССП — система открытая, творите сами, смело изменяйте, добавляйте в нее все, что считаете нужным». Таким решением авторы продлили своему детищу жизнь на многие годы, предложив пользователям самостоятельно ее видоизменять под нужды каждого специфического предприятия. Вам не нравится, что групп показателей всего четыре (финансы, клиенты, бизнес-процессы и обучение с развитием)? Тогда добавляйте, быть может, подзабытые в ходе многолетнего преподавания управленческих дисциплин, другие составляющие — маркетинг, научно-исследовательские разработки и так далее. А если даже основатели нового метода управления пропустили самое важное в технологии реализации стратегии — сопротивление персонала управленческим и прочим нововведениям, тогда уверенно включите методы управления изменениями в одну из легко запоминающихся четырех групп показателей деятельности предприятия, и видимые ошибки исчезнут прямо на ваших глазах. Но разве справедливо критиковать ССП за то, что ее предлагают пользователям как открытую систему. Вспомним, что именно благодаря открытой архитектуре, впервые введенной корпорацией IBM, мы стали свидетелями лавинообразной компьютеризации человеческого мира?
Причина популярности ССП весьма прозрачна — добавляйте в нее все, что хотите: если к топору, мясу и капусте прибавить еще немного соли и перцу, щи будут просто на объеденье. И, быть может, не так уж и важно, что топор, извините, стратегические карты ССП, не дали ожидаемого эффекта — главное, что этот немного отдающий металлическим вкусом инструмент пользуется благодаря своим многочисленным достоинствам огромной популярностью. Итак, седьмая причина популярности ССП — в потребности каждого человека творить.

Вместо выводов

Проживая в Нижнем Новгороде, автор познакомился с чисто нижегородской бизнес-находкой — ежегодным проведением для владельцев и топ-менеджеров весьма популярного бизнес-шоу, где обещают показывать «камасутру бизнеса» и другие диковинные вещи.. Меня достаточно часто спрашивают мои нижегородские клиенты, изредка посещающие это бизнес-шоу: «Как Вы, консультант, относитесь к такому продукту?» Я никогда не критикую своих коллег — организаторов театрализованного бизнес-шоу — и отвечаю всегда одинаково: «Если это кому-то нужно, и достаточно желающих платить за такое бизнес-консультирование немалые деньги, значит в этом есть потребность, которую пока зрители не могут удовлетворить другим способом». Итак, как мы выяснили (критиков, выуживающих недостатки ССП, хватает, а мы, как уже говорили — не из их числа) ССП будет жить долго, поскольку удовлетворяет насущные потребности менеджмент-паствы. Вы также сможете продлить жизнь своим новым товарам, услугам или моделям управления, и извлечь из них немалую материальную выгоду, если:

• Дадите вашему творению полную свободу действий: создавая что-то для одних целей, не переживайте, что оно начинает применяться для решения совсем других задач.

• Пообещаете, что ваш товар, услуга, модель не просто чуть лучше конкурирующих продуктов решают насущные задачи, а предназначены для разрешения тех животрепещущих проблем, которые считались до вас неразрешимыми.

• Сделаете упор на подчеркивании снижения трудоемкости контроля (как в ССП) или самотестирования, если это интеллектуальный продукт. Ваш покупатель хорошо потрудился — обещайте ему с вашим продуктом легкую беззаботную жизнь.

• Не будете обращать внимание на глубокие научные разработки, доказывающие, что ваша теория неверна или что новый продукт нефункционален: научную литературу читают очень немногие. Обратите свой взор на обычных людей, упростите им понимание и запоминание: канал «Культура» без спору полезен, но его смотрят не так часто и притом не самая большая зрительская аудитория.

• Обратите внимание на те сферы непознанного, которые будоражат воображение вашего потребителя — обещайте ему удовлетворить его неугомонное любопытство (и притом лучше, если проверить фактами вашу гипотезу — в случае создания новой научной модели — было бы очень трудно или практически невозможно).

 • Вспомните классическую формулу маркетинга: если ваш товар физически легок, потребитель может засомневаться, отдавать ли вам за него свои деньги. Для преодоления этого досадного недоверия разместите свой продукт в массивную упаковку, а если это услуга или модель управления — снабдите их солидными по толщине фолиантами инструкций применения.

 • Примените для устранения недостатков вашего недоработанного продукта рекламные слоганы вроде «Это не просто новинка — это открытая система, где каждый, добавив недостающее или убрав лишнее, может раскрыть свои творческие способности!»

Наверняка раздосадованный менеджер-читатель, не желающий отказываться от приобретения дорогостоящей ССП, дойдя до этого места, задаст каверзный вопрос: «Так какие, собственно, опасности таит в себе применение ССП и подобных управленческих новшеств, удовлетворяющих насущные потребности практикующего управленца?»
Да, собственно, почти никаких — в том случае, если ваши конкуренты также применяют популярную ССП или подобные управленческие инструменты. Вам опасен лишь тот, кто, удовлетворяя свои потребности другим способом, не теряет драгоценное время.

1. Как устроен алгоритм разработки стратегии

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры» — они представлены ранее

Справка об отрасли

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА отрасли

1.1. Анализ организационной структуры отрасли

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон отрасли

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.2. Анализ конкурентов

2.3. Среда косвенного воздействия

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия (корпоративная) развития отрасли

4.2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса на вакансии

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть выполнены на этом этапе.

2. Этапы разработки стратегии

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии фирмы или региона на обычном рынке и в войне на рынке вакансий. Мы также будем с вами придерживаться этого содержания и графика работы. Будем полагать, что у меня с читателем заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе. Жирным шрифтом выделен этап, который рассматривается в этой книге.

ВИД УСЛУГ

1. Передача необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии. Помощь в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале объекта управления (прошлое, настоящее, будущее).

2. Помощь Главному специалисту организации в сборе информации о потенциале объекта управления и проведении анализа его организационной структуры и функциональных областей.

3. Помощь Главному специалисту в проведении интегрального анализа собранной информации об объекте управления НА ОБЫЧНОМ РЫНКЕ И РЫНКЕ ВАКАНСИЙ — выявление сильных и слабых сторон, основанных на предыдущем анализе.

4. Помощь Главному специалисту в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

5. Помощь Главному специалисту объекта управления в сборе и анализе информации об обычном рынке и рынке вакансий с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

6. Помощь Главному специалисту объекта управления в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке.

7. Помощь Главному специалисту объекта управления в проведении интегрального анализа собранной информации о рынках (обычном и рынке вакансий) — выведение опасностей и возможностей на рынках.

8. Помощь Главному специалисту в приведении в соответствие потенциала объекта управления и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах для обычного рынка товаров и услуг. Помощь Главному специалисту в выведении стратегических решений на обычном рынке.

9. Помощь Главному специалисту в приведении в соответствие потенциала объекта управления и возможностей и опасностей с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах для рынка вакансий. Помощь Главному специалисту отрасли региона в выведении стратегических решений для рынка вакансий. Помощь Главному специалисту в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия в отношении обычного рынка.

10. Помощь Главному специалисту в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия в отношении рынка вакансий. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанных стратегий в сфере главного направления консультационного проекта. Подготовка графика работы по реализации согласованной стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке согласованной стратегии в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

Жирным шрифтом выделен этап который выполняется сейчас.

ПРИМ. Можно видеть, что изначальный план работ на последних трех тапах  несколько скорректирован (коррекция выделена подчеркиванием) — в силу высокой трудоемкости выполнения работы сразу для двух рынков — теперь они разделены по разным этапам.

Жирным шрифтом выделен этап который выполняется сейчас

3. Задание на 9 этапе

Работу по выявлению SCA/CC мы предлагаем

рассматриваться как стратегический аудит. Если в результате

реализации стратегический решений, выведенных на всех

рассмотренных этапах работы, не просматривается получение SCA —

долговременных конкурентных преимуществ или CC — корневых

компетенций, такие решения не стоит считать стратегическими.

Задание

Выполнить стратегический аудит стратегических решений и согласовать стратегические решения между собой и с выведенными ранее стратегическими решениями при анализе конкурентов:

Определите, какие именно долговременные конкурентные преимущества — SCA, и/или корневые компетенции — СС фирма планирует получить в результате использования своей стратегии на рынке.

Ниже я повторно привожу таблицы для заполнения:

Ниже представлен примеры описания SCA и CC для двух бизнес-направлений нашего центра

Пример выполнения 9 этапа для России

В силу сложности  задачи  по согласованию стратегий на обычном рынке и рынке вакансий непосредственно в процессе разработке этих стратегий, я принял следующее решение:

в 8 выпуске был  проведен SWOT — анализ для обычного рынка.

В этом 9 выпуске  выполнена такая работа  для рынка вакансий.

В 10 выпуске будет выполнено согласование стратегических решений, выведенных для этих двух рынков.

По остальным шагам алгоритма такая работа будет, в свою очередь, постепенно (по каждой стратегии и их согласованию) гармонизирована.

SWOT -анализ

Ниже я выполняю  часть работы — вывожу  стратегические решения для  рынка вакансий.

Любозн. гендир. — Да, но твой список и подбор сил, слабостей, опасностей и возможностей не изменился — он тот же самый, что и для обычного рынка.

Автор — Будем считать, что мне повезло. Но в каждом стратегическом решении для обычного рынка я добавил жирным шрифтом суть того, как такое решение положительно отразится для рынка вакансий.

Что касается дополнительных пунктов (если таковые получатся), то я решил их выведение отложить для последнего выпуска.

Стратегический аудит

Обычный рынок

Стратегия представляет собой согласованную систему стратегических решений.

Противоречий между стратегическими решениями, выведенными при проведении SWOT — анализа для двух рынков, нет.

1. Стратегический аудит для обычного рынка

2. Согласование со стратегическими решениями, вытекающими из анализа конкурентов

Стратегические решения в отношении к конкурентам на обычном рынке:

Большая часть стратегических решений уже есть в списке. Добавим два пункта —

Международное разделение труда с развивающимися странами и

Взаимовыгодное сотрудничество со слаборазвитыми.

ПРИМ. Стратегии БН и функциональных стратегий, отмеченные в графике работ, выполним в последней книге серии.

Вопросы любознательного генерального директора

Любозн. гендир — А как быть с текущей работой? Она же точно будет мешать реализации разработанной стратегии и ее коррекции для уменьшения рисков?

Автор — Ты верно подметил. И зачастую для того, чтобы, например, заниматься разработкой новых продуктов, компания создает специальные проектные группы, которые не должны отвлекаться на текущую работу.

Но если при разработке стратегии можно обойтись небольшой проектной группой, то ее реализация потребует участия, по сути, всех членов коллектива.

Опыт показывает, что если специалист привлекается к управлению компанией, в частности к стратегическому управлению, то для него это означает выражение уважения со стороны высшего руководства. Вот на такую мотивацию я бы рекомендовал опираться.

Однако существующая в российской практике перегрузка работников и руководителей приводит к тому, что им физически некогда заниматься новыми делами, в частности, реализацией разработанной стратегией.

Потому я возвращаюсь к теме текущего менеджмента — без его постановки реализация стратегических планов постоянно будет буксовать.

Любозн. гендир — А что с сопротивлением коллектива изменениям, которые потребуются при реализации стратегии?

Автор — Эту тему мы рассмотрим в последней V  части нашей книги.

Ваши вопросы:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Что дальше?

Следующей будет издана:

последняя 10 книга серии, где будет завершено обещанное.

II. Менеджмент

Аннотация

Последняя девятая книга третьего издания «Русского менеджмента» посвящена важной теме

— Как преодолеть существующий разрыв в теории и практике менеджмента в РФ,

Краткое содержание

Как преодолеть существующий разрыв

Вводная глава — классика

1. Обучение других

2. Персональный менеджмент.

3. Профессиональные или обычные соцсети

4. Написание и издание своей книги

5. Налаживание производства качественных вакансий на продажу

Как преодолеть существующий разрыв

Вводная глава — традиционное обучение

Как улучшить известные методы управленческого образования

1. Стандартное образование в сфере менеджмента

Проблемы и решения классического образования в сфере менеджмента

Образование в менеджменте пока не оказало заметного влияния на практику управления на большинстве предприятий нашей страны. Что сделать, чтобы не пускать деньги на ветер?

Мне повезло быть у истоков подготовки управленцев для рыночной экономики. В 1992 году, когда я начал преподавать, — впервые появился перевод хорошего американского учебника Майкла Мескона и других «Основы менеджмента», который широко использовался на управленческих факультетах российских вузов.

На первом этапе формирования отделения международного бизнеса нижегородского иняза у меня были серьезные разногласия с инициаторами новых рыночных специальностей в инязе по части количества занятий, которые выделялись на вторую — экономическую — специальность. Всего 500 часов. Несколько позже, познакомившись с форматами, которые использовали западные преподаватели, я понял, что дело не в часах очного обучения, а в формате подготовки.

Сейчас каждый из четырех курсов, которые я даю в институте слушателям, в качестве которых выступают управленцы самого разного плана, длится всего восемь часов. Это по объему информации семестровые курсы, но благодаря большой самостоятельной работе слушателей этих восьми часов вполне достаточно.

Я хочу предложить несколько рекомендаций, позволяющих лучше раскрыть потенциал классического образования в сфере менеджмента. Ниже я представляю наиболее известные формы обучения и шаги, которые могут их улучшить.

1. ЛЕКЦИИ

Надеюсь, что старая лекционная форма обучения менеджменту, когда студенты записывали за преподавателем, канула в лету. Сегодня от лектора требуется яркое публичное выступление, в котором он может донести до своих слушателей самые важные мысли, предложить свои личные, зачастую альтернативные известным, подходы и методы.

ЧТО МОЖНО УЛУЧШИТЬ

Обязательная публикация лекций в форме доступных книг, большее вовлечение слушателей.

Полные лекции должны быть доступны студентам и издаваться как книги. Новые технологии позволяют сделать это без материальных затрат. Предварительное знакомство с лекциями позволяет даже большую аудиторию вовлечь в процесс познания, задавая по ходу лекции слушателям вопросы по рассматриваемому предмету.

При этом следует отметить, что и в других формах — тренингах, практикумах и прочих — лекционная форма встречается, когда нужно дать вводную теорию для ее дальнейшего практического применения в рассматриваемой ситуации.

2. СЕМИНАРЫ И ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ

Семинары и деловые игры должны стать главным инструментом получения обратной связи от слушателей для коррекции процесса обучения в лучшую сторону.

ЧТО МОЖНО УЛУЧШИТЬ

Учесть особенности игровых форм проведения занятий. Деловая игра не должна превратиться просто в игру.

Один из преподавателей нашей кафедры работал по совместительству в банке. Один раз он попросил меня провести занятия по экономической теории с его группами. При этом он рассказал о применяемой им форме проведения занятий: студенты должны были изучить проблемную статью из экономического журнала и высказать свое мнение по статье. Активность, соревнование между подгруппами должны были оцениваться особо.

Я выполнил все рекомендации коллеги, но затем провел небольшой опрос по теме и выяснил, что студенты абсолютно ничего не знали из азов этой темы. В результате, вместо углубления знаний через рассмотрение проблемных вопросов, обучение было заменено на игру. Весело? Да. Полезно? Нет.

3. ТРЕНИНГИ

Сегодня преподаватель может использовать любые формы проведения занятий, его никто в этом не ограничивает. И кажется, что проведение тренингов на практических занятиях — это замечательно.

ЧТО МОЖНО УЛУЧШИТЬ

На тренинге можно только попробовать новый прием через выполнения упражнений тренинга. Но новой привычки не возникает. Это легко увидеть из работы подавляющего числа продавцов, кто проходил тренинги по продажам, но продолжает работать по-старому.

Нужно обязательно так построить курс в формате серии тренингов, чтобы из пробы сформировалась новая привычка. Например, когда я провожу тренинги по личным продажам для продавцов, я настаиваю, чтобы кроме внешних тренингов проводились внутренние тренинги силами самих продавцов, но не постоянного внутреннего тренера.

4. КЕЙС-СТАДИ

Достоинства метода Кейс-стади, который практически повсеместно используется в бизнес-школах, известны — эта не просто теория, а решение конкретных управленческих задач, накопление опыта решений проблем.

ЧТО МОЖНО УЛУЧШИТЬ

Рассматриваемые кейсы могут значительно отличаться от реальных проблем на конкретном предприятии. Фактически руководитель, получив новые знания и апробировав их на практике, глубже осваивает материал. На занятиях он запоминает новый материал, пробует его применить, что приводит к углубленному понимаю, но затем встречается с задачами, которых в учебниках нет. Фактически каждый управленец вынужден «производить новые знания», развивать их применительно к своей ситуации. Как быть?

При корпоративном обучении я рекомендую процесс обучения совмещать с решением не чужих, а текущих управленческих ситуаций своей компании. Для студентов компанией является вуз, факультет.

5. ПРАКТИКУМЫ

Мне повезло, благодаря конкурсу, что проводился на Executive.ru, получить в качестве приза один курс, предлагаемый в формате видеопрактикума: преподаватель дает теорию, а затем задание для обязательного самостоятельного выполнения.

При корпоративном обучении я рекомендую процесс обучения совмещать с решением не чужих, а текущих управленческих ситуаций своей компании. Для студентов компанией является вуз, факультет. Про практику управления в вузе я уже рассказывал — https://www.e-xecutive.ru/community/magazine/1991283-kak-poluchit-glubokie-upravlencheskie-znaniya

Этот формат мне настолько понравился, что практически все свои курсы я перевел в формат практикумов. Причем оказалось, что практикум можно организовать не только в форме офлайн или видеопрактикума, но даже в формате книги — краткое изложение теории и предлагаемая для решения задача на примере своего предприятия.

ЧТО МОЖНО УЛУЧШИТЬ

Единственная проблема, с которой я столкнулся как слушатель конкретного практикума, — это несоответствие сложности задания и времени для его выполнения. Поэтому в своих практикумах, которые я провожу офлайн, я не ограничиваю выполнение заданий конкретным сроком, — главное, чтобы все задания были выполнены в удобное для слушателя время.

Представленный мной список улучшения форматов подачи информации, конечно же открытый.

ПОДВЕДЕМ ИТОГИ

Уточню разбираемую проблему:

Нестандартные методы управленческого образования через обучение других, использование соцсетей, написание своей книги и др. могут помочь преодолеть существующий разрыв теории и практики управления. Однако классическое образование также имеет большой потенциал. Как максимально его раскрыть?

Решение проблемы:

Наряду с нестандартными методами, учитывающими специфику получения управленческого образования в нашей стране, классическое образование позволяет заложить хорошую базу знаний, но для этого следует провести важные изменения в подаче материала: улучшить существующие формы и добавить новые формы обучения, в частности, практикумы.

Рекомендации:

Уважаемые руководители образовательных учреждений, где готовят управленцев!

Вы хотите, чтобы слушатели образовательных программ в сфере менеджмента доверяли вашей образовательной организации? Тогда добейтесь того, чтобы практика управления самой вашей образовательной структурой соответствовало той современной теории менеджмента, которую предлагают преподаватели своим слушателям. Это вполне возможно, тем более, что, как я уже отмечал, каждый слушатель является своего рода работником «фабрики знаний», которой вы руководите.

И, быть может, самая главная проблема на данный момент: следует иметь в виду, что получивший образование в сфере управления слушатель попадает на предприятие, где царит менеджмент личных проб и ошибок конкретного руководителя. По этой причине, курс преодоления сопротивления изменениям должен стать для управленцев нашей страны не просто одним из обязательных курсов, а практическим инструментом для проведения реальных улучшений практики управления на своем предприятии.

Любозн. гендир. — А как же лабораторные работы, которые есть в технических вузах, побоку их при подготовке в сфере менеджмента?

Автор — Для России есть один парадокс по лабораторным работам в сфере менеджмента.

Лучшая лаборатория — это тренировка менеджмента в отношении самого себя — персональный менеджмент. И это уже не классический метод, а нетрадиционный (освоение тайм-менеджмента — традиционно, а вот лабораторные работы по менеджменту на себе любимом точно нет).

Пример — по мнению Друкера мы попали в отсталые страны из-за широкого неприменения научного метода к физическому труду (научный метод применяется, но не системно, правда, если не брать в учет применение Лин — там сплошной научный метод и больше особо ничего).

Но научный метод можно осваивать лабораторно — в отношении своего времени (в моих курсах — это применение карточек Гастева для наблюдение за временем, их анализ и синтез — планирование своего времени на основе анализа).

2. Тренинг умер? Да здравствует тренинг!

Рассуждения, представленные ниже, распространяются на тренинги по любым компетенциям. Но для удобства аргументации, я сфокусировался на тренингах по продажам.

В последнее время мне все чаще приходится слышать (в личных встречах с коллегами-тренерами и в форумах в профессиональных соцсетях) о том, что результативность тренингов себя не окупает. Альтернатив предлагается множество. Например, если речь идет о тренингах по продажах (а умение продавать, как уже обсуждалось в предыдущей главе, — одна из новых компетенций службы персонала), то не просто тренинги по продажам, а построение «системы продаж»; больший акцент не на тренинги продавцов, а на построении системы отбора лучших продавцов и др.

Один из известных тренеров по продажам Николай Рысев отмечает, что из всего числа продавцов только ¼ реально применяет полученные знания по современным техникам продаж, еще ¼ знает эти техники, но не применяет их на практике, остальные или не знают, или даже «знать не хотят».

Мои личные наблюдения при общении с продавцами показывают, что эти цифры значительно ниже — применяют в своей практике современные техники продаж единицы продавцов. Отмечу, к слову, что наша компания также видит проблему в результативности тренингов, рекомендуя своим клиентам проводить после проведения наших внешних тренингов внутренние тренинги собственными силами с целью закрепления новых знаний и умений в продажах, тайм-менеджменте или иных компетенциях, полученных на тренинге, проведенных внешним тренером.

В то же время, в практической психологии эффективность тренингов пока не подвергается сомнению, конечно, для решения тех задач, где тренинговая работа более уместна, чем индивидуальное психологическое консультирование.

Отметим, что большая часть практикующих психологов сами проводят сегодня тренинги по продажам, или пришли в тренинги по продажам после того, как предварительно потрудились на ниве практической психологии. Однако, по моим наблюдениям, пока это заметно не отразилось на эффективности тренингов по продажам.

Спрашивается, можно ли, опираясь на современные концепции тренинговой работы, развитой в практической психологии, улучшить качество тренингов для менеджеров по продажами руководителей отделов продаж? Или же пришла пора разрабатывать и применять принципиально новые подходы для решения актуальной задачи повышения результативности тренингов, в частности по личным продажам.

В данном параграфе рассматривается возможность использования классической теории построения психологического тренинга для повышения результативности тренингов по продажам, а также тренингов по самой разнообразной управленческой тематике. В приложении обсуждается возможности применения деловой метафорической игры как одной из форм проведения упражнений в такого рода тренингах.

Обучение у нас и у них

До того, как я стал работать консультантом и тренером, я проходил своеобразную экономическую переподготовку будучи в роли преподавателя управленческих дисциплин на отделении международного бизнеса переводческого факультета нижегородского иняза (моя первая профессия — инженер электронной техники, в которой я проработал 16 лет). В 1992 году наш переводческий факультет только планировал начать обучение по очной форме студентов экономическим профессиям — менеджменту и финансам. С учетом того, что на переводческом факультете идет интенсивное обучение иностранным языкам, на экономические профессии оставалось не очень большое количество часов. Я высказал руководству факультета свои сомнения об ожидаемом качестве подготовки специалистов в области менеджмента. «Количество часов на экономическую подготовку нужно, по крайней мере, удвоить», — считал я в то время.

Технология «у нас».

Я читал на отделении международного бизнеса иняза курсы по управленческим дисциплинам и маркетингу, по отзывам, не хуже других. Вот моя технология обучения.

Чтобы прочитать полуторачасовую лекцию, мне приходится «перелопатить» 120—150 страниц печатного текста из разных источников, на подготовку одной лекции у меня уходило около 8 часов чистого времени. В результате, получалась лекция объемом около 15 страниц. После прослушивания лекции у студентов оставалось в тетрадях 4—5 страничек рукописного текста. А на экзамене студенты «выдавали» уже… полстранички.

Технология «у них».

В 1994 г. я участвовал в первом для себя тренинге, проводимом западными специалистами. По окончании трехнедельного тренинга по маркетингу французские специалисты центра CEFRI задали всем его участникам вопрос: «Что нового они узнали за время обучения?». Хотя к тому времени я имел всего двухлетний опыт преподавательской работы на отделении международного бизнеса нижегородского иняза, в начале 90-х год шел за два. Поэтому я, скорее всего, разочаровал западных специалистов, когда сказал, что по части содержания ничего нового не услышал. Однако методика преподавания, которая применялась специалистами французского консультационного центра, меня просто поразила — мы не умели так работать с аудиторией, не применяли те инструменты преподавания и тренинга, которые для западной школы менеджмента и маркетинга давно стали устоявшимся стандартом.

Работая в инязе, у меня была возможность иногда вместе со студентами слушать курсы преподавателей и специалистов из западных стран. Когда вместе с пятикурсниками отделения международного бизнеса я посетил 2 курса выпускника Гарвардской школы бизнеса мистера Бриггса (в инязе была практика приглашать, при возможности, для преподавания носителей языка), я еще больше узнал об отличиях западной системы обучения.

В чем было отличие работы американского преподавателя от работы российских преподавателей в то время?

На первом этапе работы мистер Бриггс, читая курсы «Инвестиционная политика» и «Стратегический маркетинг», выдавал каждому студенту объем литературы иногда до 30—40 страниц, который студенты должны были проработать к следующему занятию. А на занятии со студентами уточнялись основные положения изученного самостоятельно материала, или решались задачи на его закрепление. При этом обязательно выдавался новый материал для работы с ним дома.

После сравнения методов обучения, я пришел к печальному выводу, что наша система образования не технологична.

С тех пор прошло уже много лет, но я нисколько не удивлюсь, если в достаточно престижном российском университете система записывания лекций за преподавателем сохранилась до сих пор.

После тех уроков «как можно эффективно обучать», я понял, что дело не в количестве часов подготовки специалиста, в большой мере качество обучения зависит от формы донесения изучаемого материала, то есть от образовательной технологии.

Цикл Колба и научный метод

Обучение в вузе вчерашних школьников и повышение квалификации взрослых, имеющих большой опыт, должны серьезно отличаться. К сожалению, это не всегда так. Более того, зачастую участники тренинга просят: «Дайте нам знания!» — апеллируя к привычной для них системе вузовского образования: лекции, а затем закрепление теории на практических занятиях. Большое количество тренингов (если не все) в рамках практической психологии активно используют при своем построении известный цикл Колба, описывающий процесс обучения взрослых, в той или иной его вариации.

Применительно к группе, участвующей в тренинге, возможен следующий алгоритм обучения:

Накопление опыта

До участия в тренинге слушатели накапливают определенный опыт, например, руководители отдела продаж приобретают опыт делегирования в ходе своей текущей работы. Этот этап можно назвать «дотренинговый период обучения».

Осмысление опыта

В начале тренинга тренер может и должен организовать обсуждение накопленного опыта, например, выявление в ходе дискуссии на тренинге проблем руководителей и подчиненных в процессе делегирования.

Представление группе теории (или совместное с группой выведение такой теории)

Например, вторым шагом может быть представление тренером классического процесса делегирования, его основных подпроцессов (формулировка задачи, определение необходимых ресурсов для ее выполнения, и т.д.) и типичных ошибок каждого из подпроцессов (ошибки в величине необходимых для решения задачи ресурсов, в частности, времени выполнения поручаемой задачи и др.).

Экспериментирование

Важнейшим шагом цикла Колба будет экспериментирование в рамках полученной теории. Например, в форме ролевой игры, в которой кроме роли руководителя и подчиненного будет выделена из участников тренинга группа наблюдателей, получающих соответствующее задание от тренера.

Обсуждение результатов экспериментирования

В процессе обсуждения результатов экспериментирования участники тренинга накапливают новый опыт в виде знаний (группа наблюдателей) и умений (участники ролевой игры).

Давайте проанализируем модель Колба с точки зрения научного метода, включающего наблюдение, анализ и синтез. Этап накопления опыта можно отнести к первому подпроцессу научного метода — наблюдению. Осмысление опыта с участием тренера — это этап анализа. В качестве синтеза в нашем примере было представление теории тренером участникам тренинга (некоторые тренеры умудряются добиться выведение теории из анализа опыта самими участниками тренинга). А процесс экспериментирования — это уже ситуация, с которой начинается новый цикл научного метода: наблюдения за работой по новому и анализа допущенных ошибок участниками тренинга.

Мне представляется, что напрашивается расширение классического цикла Колба — следует добавить еще один образовательный подпроцесс — «Развитие теории». В таком случае, мы получим два законченных цикла применения научного метода, что логично.

Напомню, что впервые осмысленное применение научного метода к производству позволило Фредерику Тейлору (в США) повысить производительность труда отдельного рабочего почти в 4 раза, а Каролю Адамецки (в России), применительно к работе целого участка (прокатного стана) — в 3 раза. Не удивительно, что цикл Колба, включающий в себя все подпроцессы научного метода, показывает в рамках тренингов по разным аспектам практической психологии, свою эффективность. Никто не мешает тренерам по продажам, не получившим специальное психологическое образование, использовать этот цикл в предложенном варианте.

Классический алгоритм процесса познания нового

Давайте рассмотрим шаги этого алгоритма, на примере такого важного этапа продаж, как закрытие сделки.

На первом этапе образовательного процесса мы запоминаем новую информацию. Отметим, что не всегда, когда человек способен воспроизвести информацию, он ее хорошо понял. Например, в ходе тренинга по закрытию продаж нужно запомнить важные подпроцессы закрытия сделки:

Анализ прохождения предыдущих этапов продажи

Определение готовности покупателя по вербальным и невербальным сигналам

Использование основных техник завершения продажи

Преодоление возражений на заключительной стадии продажи

Психологическая поддержка покупателя после оплаты продукта

Фиксация анализа результатов купли-продажи

При этом можно хорошо запомнить эту информацию, но не очень глубоко уловить суть каждого подпроцесса и его значимость для всего процесса закрытия продаж.

Второй этап — когда мы начинаем применять новые знания в своей практике. Тренинг тем положительно и отличается от других форм образовательного процесса, что позволяет участнику выполняемого упражнения попробовать практически применить новые знания, причем в безопасной ситуации тренинговой группы. После чего много проще повторить такую пробу в реальной продаже.

При этом, совершая практические действия «как нужно» (например, по закрытию продаж) можно не очень глубоко понимать — зачем, как советует тренер, совершать такие действия и в такой последовательности. Если тренер выступает в роли эксперта, можно не сомневаться в правильности его рекомендаций.

Третий этап — процесс глубокого понимания новой информации. Хорошо, когда понимание начинается еще на этапе запоминания — за счет установления смысловых связей такая информация и лучше запоминается. Но уровень понимания может быть разным. И особенно глубоко мы начинаем понимать суть того или иного метода, после его практического применения в качестве инструмента достижения целей.

Например, анализируя собственное поведение и эмоции после внесение денег в кассу при покупке продукта, цена на который достаточно высока, мы понимаем, что покупатель может испытывать точно такие же непростые чувства — иногда чувство вины, иногда ощущения, что он, быть может, поторопился с принятием решения о покупке.

Одно дело запомнить, что нужно поддержать покупателя после покупки, другое — осознать, что такая психологическая поддержка покупателя со стороны продавца играет важную роль и сказывается на числе повторных покупок и положительных рекомендаций.

Четвертый этап — это процесс развития полученных ранее знаний. Например, когда мы знакомимся с новой для нас моделью, но после ее применения и углубленного понимания как она работает, мы вносим в эту модель коррективы — развиваем модель.

Я считаю работу любого продавца — в первую очередь работой в сфере менеджмента, в частности, по управлению взаимоотношениями покупателя и продавца. А специфика менеджмента, в отличие от ряда других профессий, заключается в том, что полученные знания (на том же тренинге по личным продажам) приходится применять в новых условиях, для которых готового алгоритма действий еще не опубликовано. И потому каждый менеджер по продажам должен учиться самостоятельно развивать знания в сфере своей деятельности, этому также нужно стараться обучать в процессе тренингов.

Новые технологии повышения эффективности образовательного процесса

Некоторое время назад мне повезло познакомиться к технологией эффективного обучения иностранным языкам, разработанного Татьяной Камяновой.

В этой технологии сам подход повышения эффективности обучения имеет более широкое применение, чем только к изучению иностранных языков. Поясню суть этого подхода (с определенными упрощениями, разумеется) на примере изучения английского языка, а затем приведу пример, как мы применяем этот подход в тренингах по личным продажам.

Итак, на каком-то этапе изучения английского языка по этой технологии, слушатели усваивают определенную порцию лексики. Затем, слушателям дается новая грамматика, при изучении которой выполняются упражнения с использованием лексики, освоенной на предыдущем этапе. Следующая порция новой лексики дается уже в рамках той грамматики, которая усвоена на предыдущем этапе и т. д.

Что получается в результате. При изучении нового материала недавно освоенный «старый материал» выступает своего рода инструментом для усвоения нового материала. Получается, что если новый материал мы еще только запоминаем, то недавний пройденный материал мы уже практикуем. В результате казалось бы поэтапного запоминания, обучающийся (самостоятельно или с преподавателем) непрерывно закрепляет материал через его практическое применение (в данном примере — применяя этот материал как инструмент освоения новой порции информации).

На первый взгляд кажется, что именно так устроена вся классическая педагогическая технология: усвоили что-то, потом на основе усвоенного проходим навое. На самом деле, в традиционной педагогической системе, материал дается порциями, каждая порция для лучшего усвоения повторяется в процессе изучения каждого курса (в школе или в вузе), однако это упражнения на запоминание, но не на применение. Вероятно это одна из причин того, что после школьного или вузовского курса выпускник приобретает, на самом деле, всего лишь систему «умения учиться», пользуясь которой он может уже самостоятельно глубоко освоить то, что ему будет нужно в практической деятельности.

Вот как выглядит система тренингов по классическим продажам, которую мы проводим для корпоративных клиентов с применением описанной технологии. Отмечу, что обычно последовательность тем этих тренингов является повторением самого алгоритма классической продажи. Мы же пытаемся там, где это возможно, построить последовательность тренингов таким образом, чтобы пройденные темы использовались уже как инструменты для освоения новой информации.

Процесс классической продажи обычно представляется таким образом:

Холодные контакты.

Исследование покупателя, выяснение его проблем и потребностей.

Презентация продукта.

Преодоление возражений.

Переговоры о цене.

Закрытие продаж.

Дополнительные темы: например, тайм-менеджмент (чтобы продавец умел эффективно использовать свое время) и др.

Мы предлагаем иную последовательность рассмотрения тем классических продаж.

На первом этапе мы предлагаем слушателям тренинг по результативным вопросам. Слушатели легко осваивают разные типы вопросов (открытые, закрытые, альтернативные и др.), поскольку в целом «что такое вопрос» им известно из предыдущего обучения в школе и вузе. При этом тренинг, посвященный только вопросам, позволяет указать широкие области, где можно в классических продажах использовать эти вопросы (см. перечень задач ниже):

Вопросы на контакт

Вопросы для выявление проблем и потребностей покупателя

Вопросы для определение ЛПР и ЛВЛ, сроков, наличия у покупателя денег

Вопросы для установления стадии решения, на которой находится покупатель

Вопросы как инструменты для продвижения на пути решения проблемы вместе с покупателем (генерация идей, уточнение критериев и др.)

Вопросы на разных этапах продажи: — на выявление ложного возражения, на закрытие продажи, для преодоление возражения, в переговорах о цене

Вопросы для разных целей — контроля процесса переговоров, чтобы урезонить болтливого покупателя, чтобы направить переговоры в нужное русло, чтобы повысить самооценку покупателя, уточнить что-то (возражение, сомнения), вовлечь покупателя, информировать его и др.

На втором этапе участникам предлагается тренинг на преодоление возражения. В этом тренинге вопросы становятся уже инструментом, например, для выявления ложного возражения (которое преодолеть невозможно, его можно только выявить).

Только после этого слушателям предлагается тренинг «Как разогреть холодный контакт». В этом тренинге при упражнениях на преодоление секретаря участники опираются уже на освоенные техники преодоления возражений на предыдущем тренинге.

Перед следующим тренингом по презентации мы проводим расширенный тренинг по тайм-менеджменту (ТМ), где, в частности, слушатели выполняют упражнения для усвоения техник эффективного запоминания. В этом же тренинге даются упражнения на расширение инструментария продавцов: развитие чувства юмора, умение преодолевать стресс, вызванный напряженной работой и большим числом отказов покупателей, и др.

Опираясь на усвоенную на тренинге по ТМ технику запоминания далее строится тренинг по презентации — чтобы добиться не просто результативной презентации, но чтобы она была построена на принципах эффективного запоминания.

В следующем тренинге о переговорах о цене, слушатели слова обращаются к материалу о преодолении возражений (усвоенному ранее). Завершается цикл тренингом на закрытие продаж, где используются знания о процессе принятия решений (для понимания поведения покупателя), полученные на тренинге по ТМ.

Отметим к слову, что особое значение в представленной технологии придается процессу глубокого понимания изучаемого материала. Для решения этой задачи мы рекомендуем кроме проведения тренингов проводить дополнительные семинары с более углубленным изучением теории современных продаж, психологии, маркетинга в целом.

Тренинги и консультирование

Напомню как у нас формируются новые автоматизмы выполнения работы.

До проведения тренинга продавец выполняет свою работу так, как он привык, по сути, управление его действиями происходит на бессознательном уровне. Например, при ответе на возражение клиента начинающий менеджер по продажам бросается обосновывать свою точку зрения.

На тренинге менеджер по продажам получает не только знания, но и в ходе выполнения упражнений пробует правильно выполнить то или иное действие. Например, при ответе на возражение покупателя сначала «присоединяется» к клиенту, соглашаясь с некоторой частью возражения покупателя. Уже только потом он отвечает на возражение. Однако без многократных повторений выполнения такого рода процесса преодоления возражений, новые автоматизмы продаж не формируются. На их формирование требуется от 1 до 3 месяцев, что никакой тренинг обеспечить не может физически. Именно по этой причине мы настаиваем на проведение внутренних тренингов силами самих продавцов, чтобы обеспечить повторение более результативной технологии продаж.

И понятное дело, что только сам продавец может добиться того, что новые автоматизмы более результативных действий будут сформированы и начнут применяться в повседневной практике. По этой причине так важны мотивация приобретения новых навыков и контроль за процессом применения новых техник продаж в повседневной практике.

Давайте рассмотрим пример, как этот алгоритм работает при управленческом консультировании и тренингах в одной и той же сфере.

Казалось бы, управленческое консультирование и тренинги — вещи далекие друг от друга, имеющие иногда лишь самые общие цели — повышение эффективности работы тех, кто проходит тренинг и тех, кого консультируют.

Рассмотрим отличия тренингов и консультирования компании на примере стратегии.

Вот как строится работа по тренингам по теме стратегического управления. В таких тренингах — обеспечение знаний и навыков участников по теме стратегического управления — это главная задача тренинга. А сама разработка стратегии реальной компании, для которой проводится тренинг, является лишь инструментом для приобретения таких навыков и знаний, например, построения SWOT-анализа. И если даже получившаяся стратегия будет не того уровня, чтобы фирма рискнула ее применить на практике, результат тренинга будет достигнут. При этом иногда целесообразнее организовывать упражнения по освоению того или иного этапа тренинга не по самой фирме, а по компании даже из другой отрасли, если это позволит лучше овладеть инструментарием стратегического управления,

В большинстве случаев, при такого рода тренингах выполнение упражнений происходит только в классе — на самом тренинге, а в перерывах между тренингами информация всего лишь укладывается в голове, и, само собой разумеется, частично забывается.

Другое дело — разработка стратегии в процессе управленческого консультирования силами проектной группы фирмы-клиента (когда задача консультанта, в первую очередь, передача верной методологии разработки стратегии). В этом случае, главным результатом задания является сама стратегия компании. А вот полученные проектной группой знания и навыки является вторым, не самым важным результатом такой работы. Однако наш опыт показал, поскольку в таком случае уровень разработки стратегии требуется крайне высокий, это положительно сказывается и на освоении теории. Более того, такая работа обычно требует от каждого участника проектной группы деятельности по разработке стратегии и между стратегическими сессиями. С тем, чтобы при очном консультировании консультант поправил ошибки, рассказал о новом этапе предстоящей работы.

Спрашивается, можно ли высокую мотивацию и полезную систему выполнения «домашних заданий» при управленческом консультировании перенести на тренинги по продажам? Здесь каждый найдет свой вариант решения.

Например, в тренингах для руководителей по продажам, мы применяем такой прием: кроме освоения соответствующей управленческой темы на тренинге предлагаем для разбора управленческие ситуации (своего рода анализ управленческого брака), выявленные в отделе продаж. Например, когда при существующей системе мотивации продавцы конкурируют друг с другом за покупателя во вред общему делу.

Конечно, разбор управленческих ситуаций не может быть полностью выполнен во время тренинга по управлению для руководителей отделов продаж. Однако мотивация продолжить такую работу после тренинга высока, это позволяет теорию перевести в разряд практики.

С другой стороны, определенные преимущества инструментов тренинга полезно использовать в консультационной работе. Скажем, этап осмысления накопленного опыта (простейшую форму фасилитации в тренинге).