Бесплатный фрагмент - Стратегия и менеджмент для России — 8

Аннотация

Это восьмая книга серии «Стратегия и менеджмент для России».

В ней представлены следующие книги:

1. Восьмая книга полного проекта для самостоятельной разработки стратегии, где в качестве примера, облегчающего работу, представлена РФ.

2. Восьмая книга по менеджменту на обычном рынке и рынке вакансий.

3. Книга по командообразованию, включающая в себя сценарий полного метра.

Краткое содержание

I. Стратегия

SWOT — анализ

II. Менеджмент

Принятие решений

III. Командообразование

Плюсы психологической инерции

IV. Обойдемся без учителя

Киносценарий

V. Менеджмент и стратегия

АРИЗ и SWOT — анализ

I. Стратегия

На обычном рынке и рынке вакансий

Аннотация

Представлено описание разработки и согласования стратегии отрасли на обычном рынке товаров и услуг и стратегии на рынке вакансий.

Под вакансией мы понимаем как вакантное, так и занятое место. При этом продажа такой вакансии производится каждый день. Если ценный для компании работник принес заявление об уходе по собственному желанию, это означает, что фирма не продала в этот день вакансию, ее продал более успешный конкурент на рынке вакансий.

Практикум состоит из 10 этапов, которые опубликованы в 10 книгах, в этой книге представлен 8 этап.

Это важнейший этап разработки стратегии, на этом этапе выполняется SWOT — анализ и формулируются стратегические решения, из которых строится стратегия.

Практикумы по стратегии фирмы, стартапа и др., является приложением к книге «Стратегические секреты консультанта», изданной в 4 книгах в 5 частях.

Книга будет полезна руководителям и владельцам бизнеса.

Предназначена для самостоятельной разработки стратегии фирмы, стартапа и др. с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основана на 25-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента.

ПРИМЕЧАНИЯ

Хотя в книге описание и примеры приведены только для согласования стратегий отрасли на обычном рынке и рынке вакансий, предложенная технология может быть также использована без особых изменений для выведения стратегии стартапа, своей карьеры, стратегии отраслей и регионов и т. д.

ОБ АВТОРЕ

Автор — директор консультационной фирмы «КЦ «Русский менеджмент» с 2006 по 2024 год, к.т.н., консультант по управлению, автор более 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор более 5000 книг: «Сказки для топ-менеджеров», «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент», «Стратегическое управление персоналом», «Стратегические секреты консультанта» и др., в 2012 — 2017 гг. (от начала до окончания проекта) член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Краткое содержание

Мой блог

Предисловие

1. Описание 8 этапа

2. Немного теории и формы для заполнения

3. Пример выполнения 8 этапа

4. Вопросы-ответы при работе над 8 этапом

Предисловие и структура книги

Как устроен алгоритм, и как им пользоваться

Ниже представлено «устройство» алгоритма разработки стратегии отрасли, которое будет «сопровождать» вас в течение всей работы.

Под «алгоритмом» мы понимаем определенную последовательность шагов, которая позволяет выйти на нужный результат, в данном случае — на стратегию отрасли.

Кроме того, основные шаги алгоритма для удобства пользования имеют более мелкое дробление на следующие разделы:

— немного теории;

— шаги алгоритма;

— формы для заполнения;

— пример использования алгоритма;

— дополнительные материалы.

Кроме того, отдельно выделены —

— «вопросы-ответы»,

облегчающие специалисту, не прошедшему подготовку в вопросах управления, работу над стратегией.

Рассмотрим каждый раздел несколько подробнее.

Немного теории

В этом разделе вам будет представлен минимум теории, необходимой на данном шаге алгоритма разработки стратегии отрасли. Более подробное описание теории представлено в книге «Стратегические секреты консультанта».

Шаги алгоритма

Здесь будет описаны непосредственно шаги алгоритма, которые следует обязательно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии.

Формы для заполнения

Там, где это необходимо, будут предложены специальные формы для заполнения. Иногда они будут представлены в виде таблицы, поскольку табличное представление материалов часто облегчает анализ. Там же, где предложено использовать произвольную форму, предполагается, что разработчики стратегии могут применять произвольный формат описания.

Пример использования алгоритма

Пример представлен для  России в целом.

Дополнительные материалы

Хотя мы представили материалы таким образом, чтобы в ходе разработки стратегии фирмы по нашему алгоритму вы не чувствовали острую необходимость обращения к другим источникам, кроме книги «Стратегические секреты консультанта», дополнительные материалы, которые будут рекомендованы, помогут вам более глубоко изучить ту или иную тему.

Вопросы-ответы

Этот раздел будет постоянно обновляться — он содержит вопросы, которые задают те, кто уже использовал наш алгоритм, а также ответы на эти вопросы. Ждем и ваших вопросов.

Да, напоминаю, что мне будет помогать виртуальный персонаж — генеральный директор (гендир далее) компании.

Мой блог

Любозн. гендир. — Ты завершил рассказ про третью автомобильную компанию?

Автор — Завершаю сейчас.

Москвичи

После тренингов по личным продажам, которые я проводил для продавцов этой компании, директор отправила продавцов в Москву на тренинги, которые проводили московские тренеры.

Из общения с продавцами я выяснил отличия от своих тренингов:

— Они рассказывали примерно тоже самое, — заметил один из продавцов при общении со мной после московского тренинга. — Но только не подробно, а в сжатом виде. Например, по теме преодоления возражений покупателя в тренинге не было такого  этапа, как присоединение к клиенту. За 2 дня тренингов — вся технология продаж.

Насколько я понял, это «повторение бегом» не было инициативой директора салона иномарок. Скорее всего, московский дистрибьютор организовал такие обязательные тренинги для дилеров этого бренда. Понятно, что такие тренинги были не только малополезны, но и еще значительно дороже — нужно было оплачивать еще проезд и проживание.

Менеджмент для автобизнеса

Любозн. гендир. — На этом ваше сотрудничество завершилось?

Автор — Нет, оно продолжилось. Директор посчитала, что начальники отдела продаж (а их было несколько — поскольку автосалон работал с утра до позднего вечера) лучше других умеют продавать, но у них есть проблемы с управлением людьми.

Получив эту информацию, я предложил тренинги для руководителей, но предложил не ограничиваться начальниками отделов продаж, но также подключить других руководителей подразделений компании.

В результате на тренинг по менеджменту собрались руководители из трех салонов двух городов.

Однако где-то в середине нашего сотрудничества директор, которая также участвовала в этом тренинге для руководителей, подержала начальника производства (кто отвечал за сервис в автосалоне). Его претензии были таковы:

— Нас в институте обучали иначе — делайте также: рассказывайте нам теорию, а потом спрашивайте, как мы ее запомнили.

Это, к сожалению. нередко встречающийся подход — когда при договоренности о целях еще вам навязывают и средства их достижения. Это плохой менеджмент, не важно, используется ли он в отношении подчиненных, либо в отношении консультанта по управлению. Когда вам навязывают средства достижения целей, ответственность за результат должен нести тот, кто навязывает.

Я не стал менять форму курса по менеджменту, считая свой подход много эффективней, в результате работа по освоению менеджмента была остановлена в середине пути.

Менеджмент и качество

Любозн. гендир. — А кроме московских тренеров, эта автомобильная компания работала еще с кем-то из консультантов? Почему ты улыбаешься?

Автор — Потому что вспомнил, как директор автосалона иномарок меня твердо попросила никогда не упоминать стандарты качества серии ИСО 9000, и вообще не говорить про качество. Я удивился. Оказалось, что владельцы бизнеса наняли очень известных нижегородских консультантов по сертификации по стандартам качества. В результате было потрачено огромное количество денег, но качество нисколько не стало в этой группе компаний лучше.

Качество товаров и услуг — это результат и одновременно показатель применяемой практики управления. А потребности в сертификации по стандартам качества нет никаких, если нет потребности в этих сертификатах по каким-то особым причинам (требования покупателей и пр.).

Вы хотите улучшить качество своих продуктов? Тогда улучшайте практику менеджмента.

Директор и владельцы бизнеса

Любозн. гендир. — А с владельцами этого бизнеса тебе часто приходилось общаться?

Автор — К моему удивлению, ни разу.

Но меня сильно удивило, когда при первом общении с директором автосалона на мое предложения оказать услуги по разработке стратегии компании, она ответила, что стратегией занимаются владельцы.

Моя точка зрения иная — директор компании — этот тот, кто должен разрабатывать и реализовывать стратегию бизнеса. А владельцы бизнеса, если они не принимают участие в текущем управлении компанией, должны участвовать в обсуждениях, но совершенно не обязательно должны принимать непосредственное участие в разработке стратегии, если они доверяют нанятому руководителю.

Вспоминаю случай — я консультировал региональную компанию, сфера деятельности которой — мобильная связь.

Так там владельцы бизнеса организовали управляющую компанию, главная задача которой была разработка стратегии всех региональных операторов мобильной связи, входивших в холдинг (на тот момент это был четвертый оператор страны по числу подключений). При этом, если стратегия была успешной, — управляющая компания получала значительный дополнительный доход как вознаграждение за разработанную ею успешную стратегию. Если неуспешной — региональный оператор, входивший в группу, «получал» своего рода наказание — меньше средств на вознаграждение персонала.

Более того, региональным компаниям группы запрещалось самим разрабатывать стратегию (по причинам, что я указал выше). И чтобы не подставиться, региональный оператор этой компании составил со мной договор на оказание не консультационных, а образовательных услуг, в рамках которых и была разработана стратегия регионального оператора мобильной связи.

Обратная связь

Любозн. гендир. — Что-нибудь еще важное по этой компании ты не упустил?

Автор — Самое важное — это маркетинг или обратная связь.

Я высказал директору автосалона мнение, что в нашей стране маркетинга пока нет, так как никто не собирает обратную связь и не использует ее для улучшения качества работы. Хотя почти каждая фирма имеет свое подразделение по маркетингу.

Директор сказала — есть исключения, в частности, у них с обратной связью полный порядок.

Действительно, у этой компании, как у всех автосалонов иномарок, обратная связь собиралась — этим занимался за вознаграждение колл-центр, работавший на аутсорсинге.

Но когда я встретился я ответственным за такой сбор информации, выяснилось, что информации собрано огромное количество от покупателей, но никаких изменений в компании по результатам такой обратной связи не проводилось. Так что эта компании, по части отсутствия маркетинга, не являлась исключением из правил на момент нашего разговора.

Любозн. гендир. — Я правильно понял, что ты неспроста привел свои автоистории?

Автор — Верно. В других компаниях в других отраслях вы увидите примерно тоже самое, с отличием, касающимся основной сферы деятельности, но не менеджмента. Научного менеджмента в нашей стране на практике пока нет, хотя именно он мог бы помочь стране достаточно быстро войти в список развитых стран.

1. Описание 8 этапа

SWOT — анализ

К вопросу о применении SWOT — анализа при разработке стратегии фирмы

Вступление

В свое время я опубликовал статью о типичных ошибках SWOT-анализа. Однако недавно выполненный анализ стратегии одного региона нашей страны показал — типичные ошибки не только не исчезли, но и мультиплицируются дальше. Поэтому решил, что будет целесообразно напомнить про эти ошибки. Тем более, что затраты на разработку стратегии (времени и денег), как правило, достаточно большие. А при совершении ошибок SWOT-анализа результаты стратегического планирования могут свестись к нулю.

Типичные ошибки стратегического управления

Одна из распространенных ошибок применения технологии стратегического управления — прямое использование рекомендаций, предложенных теоретиками инструментов, например матрицы Бостонской консалтинговой группы (МБКГ), что наблюдается не только в российской практике. Скандинавский консультант Бенгт Карлоф («Деловая стратегия», 1989 г.) пишет по отношению к модели МБКГ: «Любая попытка построения модели предполагает умелый выбор упрощений. Но в свете современных знаний упрощения, принятые в матрице БКГ, выглядят слишком грубыми».

Не избежала критики Б. Карлофа и матрица МакКинси, в отличие от матрицы БКГ нацеленная на более обоснованную оценку перспектив отдельных подразделений: «Эти матрицы в последнее время подвергаются суровой критике. Критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые делались на основе матриц. Например, если стратегическое положение предприятия оценивается как слабое, а рынок как невыгодный, в соответствии с теорией с него нужно „снять урожай“, т.е. выжать все до последней капли из его капитала, а затем оставить. Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили к катастрофам. Кто же захочет быть во главе компании, обреченной на разорение и гибель?»

То же высказывание может быть применимо и к модели SWOT-анализа, воспринимающейся многими российскими консультантами как классический инструмент стратегического управления. Так, старший менеджер аудиторско-консультационной фирмы ЮНИКОН А. Серпилин утверждает («Проблемы теории и практики управления», 2000 г. №6.), что «результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли».

Попробуем последовать советам российского автора применительно к нашему консультационному центру, который в свое время включал в себя группу консультантов, бизнес-школу и Интернет-издательство.

Комбинации «возможности — сильные стороны» автор закономерно предлагает использовать как ориентиры стратегического развития.

Новые возможности на рынке для нашей бизнес-школы — применение технологии Интернета для дистанционного обучения; сильные стороны — не только наличие специалистов, умеющих неплохо письменно излагать свои мысли, но еще и Интернет-издательство, обеспечивающее грамотное продвижение образовательных услуг.

Очевидно, что из данной комбинации следует: необходимо наращивать наш потенциал в области дистанционного образования. Однако если бы мы последовали такому совету, то значительно ослабили бы наше главное направление — консалтинг.

Комбинации «возможности — слабые стороны» предлагают применять для внутренних преобразований.

Новые возможности на рынке — появление достаточно устойчивого спроса на услуги по финансовому анализу компаний. Наши слабые стороны — на рынке анализа финансового состояния фирм мы не работаем и даже не готовим специалистов для такой работы. Очевидно, что из этой комбинации следует: надо срочно начать наращивать наш потенциал в области финансового анализа (готовить или покупать готовых специалистов в этой сфере). Однако, если бы мы прислушались к этому совету, очевидно, что мы значительно ослабили бы наше главное направление — консалтинг в сфере стратегического менеджмента, нашу главную специализацию на тот период.

Комбинации «угрозы — слабые стороны» автором предлагается рассматривать как ограничения стратегического развития.

Новые угрозы на рынке для нашей бизнес-школы — усиление конкурентной борьбы по «управленческому» образованию, в результате чего цены в Нижнем Новгороде в этой сфере деятельности близки к точке безубыточности. Наши слабые стороны — численность обучающихся достаточно низка, чтобы рассчитывать на преимущества «эффекта масштаба». Очевидно, что из этой комбинации следует зафиксировать бесперспективность направления деятельности нашего консультационного центра, связанного с образовательной сферой.

Однако мы допустим явную оплошность, если последуем такому совету. Мы и поступили вопреки ему: просто усилили специализацию нашей бизнес-школы в области подготовки консультантов-стажеров и оказались в тот момент фактическими монополистами в Нижнем Новгороде.

Комбинации «угрозы — сильные стороны» автор считает возможным использовать как потенциальные стратегические преимущества.

Новые угрозы на рынке для бизнес-школ — активизация деятельности структур, проверяющих деятельность частных учебных заведений. Сильные стороны — наличие лицензии у лингвистического университета, под эгидой которого была организована наша бизнес-школа. Очевидно, что из этой комбинации следует, — наше долговременное конкурентное преимущество позволит нам победить наших конкурентов и достаточно долго удерживать лидерство. Однако это «конкурентное преимущество» может сбить нас с толку, поскольку для клиента главным критерием выбора консультанта может оказаться не наличие у того специального диплома, что, конечно, неплохо, а больший опыт практической работы.

Следует иметь в виду, что SWOT-анализ — это, возможно, не более, чем просто одна из моделей рассмотрения рынка.

Как видим, строго следуя «проверенным» рекомендациям SWOT-анализа, можно оказаться у разбитого корыта.

Типичные ошибки применения SWOT-анализа

Подмена анализа рынка готовыми стратегиями фирмы

В журнале «Управление компанией» (который, к сожалению, уже прекратил свое существование) достаточно регулярно рассматривались вопросы разработки стратегий конкретных предприятий, где SWOT-анализ является обязательным этапом такой работы. (Поскольку у меня нет цели критиковать работу какого-то конкретного автора, типичные ошибки применения SWOT-анализа будут рассмотрены без ссылки на публикацию: не ошибается тот, кто ничего не делает).

Так, в одной из статей в этом журнале, посвященной разработке стратегии российского ОАО, автор перечисляет возможности, открывающиеся перед этим предприятием.

Возможности:

Выход на новые рынки или сегменты рынка.

Расширение производственной линии.

Вертикальная интеграция.

Обращаясь к критике проведения SWOT-анализа конкретного предприятия отметим, что, применяя эту модель более эффективно, чем это сделано в приведенном перечне возможностей, можно получить лучшие результаты анализа. Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу соответствующих действий — стратегию фирмы.

В данном же примере при описании «возможностей», открывающихся перед ОАО, автор перечисляет уже готовые конкретные действия, которые данное предприятие может осуществить. С точки зрения значения слова «возможность», кажется, что все вроде бы правильно, однако это приводит к тому, что, когда автор пытается привести в соответствие сильные (СИ) и слабые (СЛ) стороны компании с представленными им «возможностями» (В), ничего нового в результате не появляется — перечень стратегических действий фирмы в поле «СИВ» и поле «СЛВ» просто повторяет перечень «возможностей» (см. таблицу).

Фактически, при такой формулировке возможностей в виде готовых стратегий поля «СИВ» и «СЛВ» становятся лишними.

На самом деле, задача технического применения модели SWOT-анализа достаточно простая. Автору следовало бы всего лишь так переформулировать перечень возможностей, чтобы на рынке их могли одновременно использовать и конкуренты:

Возможности:

Наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка.

Наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования.

Наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья.

В таком случае вариантов стратегических действий, полученных комбинированием сил, и слабостей рассматриваемой компании было бы несколько больше и, главное, они так буквально не совпадали бы с перечнем «возможностей».

Пример: «наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья» может быть использовано (при наличии соответствующих сильных сторон компании) как в стратегии вертикальной интеграции в форме приобретения поставщиков, сетей распределения, так и в случае, если у фирмы имеется положительный опыт переговорного процесса (другая сильная сторона — коммуникативный опыт), для установления более тесных взаимоотношений с такими поставщиками исходного сырья или дилерами (стратегия модного аутсорсинга) и т. п.

Как можно при желании довести применение SWOT-анализа до абсурда

Зададимся вопросом, а как технически нужно применять процедуру SWOT-анализа? Вариантов здесь может быть много. Рассмотрим, что предлагают на этот счет различные авторы.

В известном американском учебнике М. Мескона и др. («Основы менеджмента». 1992 г.) SWOT-анализ в виде матрицы еще не представлен, однако авторы предлагают конкретный алгоритм действий: во-первых, необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и, во-вторых, выявить слабые стороны фирмы, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Представляет интерес разработка уважаемых в России авторов известного учебника «Менеджмент» Виханского О. С. и Наумова А. И., в котором подробно описана технология применения SWOT-анализа, где предлагается длинная процедура:

составления списка сильных и слабых сторон;

составления списка опасностей и возможностей;

установления связи между различными элементами списков;

позиционирования вариантов, составления профилей и т. д.

При консультировании предприятий мы обычно ограничиваемся списками сильных и слабых сторон фирмы, «длиной в 36 пунктов», примерно такого же количественного размера формируется и банк опасностей и возможностей на рынке. Представьте себе, сколько можно составить комбинаций (вариантов стратегических действий), если следовать представленному выше алгоритму (!).

Желающие получить еще более подробные инструкции применения матрицы SWOT могут обратиться к ресурсам Интернета, где предлагаются такие «солидные» рекомендации, как

 «выведение в промежуточный отчет нераспределенных позиций угроз внешней среды для их нейтрализации с целью выбора каких-то стратегий для минимизации рисков» или же, если ничего такого не получается, предложено «полагать, что эти (нераспределенные) факторы нейтральны в отношении компании и в матрицу SWOT-анализа включены ошибочно».

Приведем в связи с этим высказывание К. Боумэна:

«К сожалению, SWOT-анализ в неумелых руках приводил к составлению длинного списка рекомендаций, и чем длиннее был этот список, тем туманнее была возникающая стратегическая картина».

Подведем итоги

Не следует буквально следовать рекомендациям авторов стратегических моделей, чтобы не прогореть. Помните, что предложенные модели придумали обычные люди, поэтому не ограничивайтесь прочитанным — смелее развивайте изученное, опираясь на свой практический опыт и здравый смысл.

В то же время для повышения эффективности использования таких инструментов, как SWOT-анализ, следует аккуратнее вникать в суть предлагаемых этими авторами технологических рекомендаций, пытаясь глубже осмыслить, что стоит за этими рекомендациями.

Отдавая дань такому инструменту, как SWOT-анализ, следует иметь в виду, что аналитическая работа требует много сил и времени, в результате чего этих ограниченных ресурсов может не хватить на главное, без чего не могут родиться смелые варианты стратегических действий, — на вашу свободную фантазию.

Заканчивая критику применения SWOT-анализа, выскажем гипотезу, что главный риск прямого применения этого инструмента заключается даже не в том, что в реальной действительности невозможно учесть все факторы внешней среды и внутреннего состояния предприятия, чем обычно объясняют опасность прямого использования тех или иных моделей стратегического управления, а в том, что эти на первый взгляд очень простые модели рассмотрены западными специалистами утилитарно, на недостаточном уровне абстракции, чтобы понять их внутреннюю суть.

А пока природа применяемых моделей стратегического управления, в частности SWOT-анализа, практикующими управленцами еще недостаточно понята, я рекомендовал бы их применять на промежуточном этапе исследования — для углубленного анализа ситуации предприятия, а далее полагаться на свою интуицию, короче говоря, ограничиться применением этих стратегических моделей для генерации собственных, новых стратегических идей и только.

1. Как устроен алгоритм разработки стратегии

Экспресс-диагностика отличается от полного проекта по разработки стратегии фирмы. Для сравнения ниже представлено содержание полного проекта:

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры» — они представлены ранее

Справка об отрасли

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА отрасли

1.1. Анализ организационной структуры отрасли

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон отрасли

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.2. Анализ конкурентов

2.3. Среда косвенного воздействия

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия (корпоративная) развития отрасли

4.2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса на вакансии отрасли

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть выполнены на этом этапе.

Этапы разработки стратегии

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии фирмы или региона на обычном рынке и в войне на рынке вакансий. Мы также будем с вами придерживаться этого содержания и графика работы. Будем полагать, что у меня с читателем заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе. Жирным шрифтом выделен этап, который рассматривается в этой книге.

ВИД УСЛУГ

1. Передача необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии. Помощь в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале объекта управления (прошлое, настоящее, будущее).

2. Помощь Главному специалисту организации в сборе информации о потенциале объекта управления и проведении анализа его организационной структуры и функциональных областей.

3. Помощь Главному специалисту в проведении интегрального анализа собранной информации об объекте управления НА ОБЫЧНОМ РЫНКЕ И РЫНКЕ ВАКАНСИЙ — выявление сильных и слабых сторон, основанных на предыдущем анализе.

4. Помощь Главному специалисту в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

5. Помощь Главному специалисту объекта управления в сборе и анализе информации об обычном рынке и рынке вакансий с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

6. Помощь Главному специалисту объекта управления в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке.

7. Помощь Главному специалисту объекта управления в проведении интегрального анализа собранной информации о рынках (обычном и рынке вакансий) — выведение опасностей и возможностей на рынках.

8. Помощь Главному специалисту  в приведении в соответствие потенциала объекта управления и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах для обычного рынка товаров и услуг. Помощь Главному специалисту в выведении стратегических решений  на обычном рынке.

9. Помощь Главному специалисту в приведении в соответствие потенциала объекта управления и возможностей и опасностей с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах для рынка вакансий. Помощь Главному специалисту отрасли региона в выведении стратегических решений для рынка вакансий. Помощь Главному специалисту в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия в отношении обычного рынка.

10. Помощь Главному специалисту в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия в отношении рынка вакансий. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанных стратегий в сфере главного направления консультационного проекта. Подготовка графика работы по реализации согласованной стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке согласованной стратегии в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

Жирным шрифтом выделен этап который выполняется сейчас.

ПРИМ. Можно увидеть, что изначальный план работ на последних трех этапах  несколько скорректирован (коррекция выделена подчеркиванием) — в силу высокой трудоемкости выполнения работы сразу для двух рынков — теперь они разделены по разным этапам.

2. Немного теории и формы для заполнения

Еще раз напомню классический алгоритм разработки стратегии:

SWOT-анализ, который проводится после выведения сильных и слабых сторон компании и подготовки списка опасностей и возможностей на рынке, является центральной частью всей работы по разработке стратегии.

SWOT — анализ

SWOT — это аббревиатура английских слов Strengths (силы) Weaknesses (слабости), Opportunities (возможности) и Threats (опасности, угрозы).

SWOT — анализ — инструмент стратегического управления, позволяющий в сжатом виде представить одновременно рыночную ситуацию — опасности и возможности, которые ожидают фирму на рынке, а также ее слабые и сильные стороны, характеризующие потенциал компании.

SWOT — анализ принято изображать в виде следующей схемы —

На первый взгляд кажется, что все очень просто.

Пытаемся разобраться

А можно ли обойтись без SWOT — анализа?

Кажется, что можно, поскольку существуют хорошие книги по стратегическому управлению, где SWOT-анализ даже не упоминается. В большинстве же книг по стратегическому управлению он представляется лишь как один из вполне рядовых инструментов стратегического анализа, коих множество.

Однако более глубокое рассмотрение показывает, что в реальной жизни принять решение о стратегических действиях фирмы без SWOT — анализа невозможно. Другое дело, что не все компании рисуют схему, приведенную выше.

SWOT–анализ — это оценка реалий рынка (опасностей и возможностей) и сопоставление их с потенциалом фирмы (ее силами и слабостями). Вы можете сделать вид, что не применяете SWOT — анализ, поскольку не рисуете представленную выше табличку. Но избежать его использования — нельзя!

А раз так, почему бы не использовать этот инструмент максимально эффективно. Тем более, что SWOT-анализ прост лишь на первый взгляд. Как только вы приступите к практическому составлению «таблички», сразу же встретите и первые проблемы.

В силе заложена слабость, а в возможностях таятся опасности

Не надо забывать, что любое качество, имеет две стороны. Крупная компания — это конечно, сила, но в то же время это и слабость, выражающаяся в меньшей поворотливости крупной компании. Близость к Москве — это возможность для нижегородских фирм, например, выйти на близкий географически московский рынок, но одновременно и опасность прихода столичных конкурентов, которым до Нижнего также недалеко.

Рассмотрим условный пример с нашим консультационным центром.

Сильная сторона фирмы. КЦ «Русский менеджмент» работает не только в Нижнем, но и в Москве. Имидж компании, работающей в Москве, упрощает процесс переговоров с нижегородскими клиентами. Мы это чувствуем в общении с потенциальными нижегородскими клиентами.

Слабость в силе. Однако, информация о том, что мы работаем активно в Москве, для кого-то будет ассоциироваться с высокими ценами на консультационные услуги нашего центра и малые предприятия по этой причине могут даже не заглянуть на наш сайт.

Слабая сторона фирмы. КЦ «Русский менеджмент», несмотря на длинный период существования, малоизвестен в Нижнем Новгороде, лишь нашим клиентам, да еще, быть может, уважаемым конкурентам.

Возможности на рынке. Фирмам, территориально находящимся в Н. Новгороде, несомненно, легче, чем столичным или региональным консультационным компаниям, получить важную информацию об условиях местных рынков.

Опасность в возможности. Однако, проживая в Нижнем, у нижегородских консультантов, быть может, более «замыленный взгляд» на происходящие местные события, чем у приезжих консультантов из других городов.

Опасности на рынке. Если речь идет о представительствах московских и западных компаний, работающих в нашем регионе, например, на условиях франшизы, или недавно поглощенных нижегородских компаний, то известно, что вопросы найма консультанта по управлению для таких фирм решаются сегодня в столице.

Теория, мой друг, суха…

Рассмотрим пару «крайних» рекомендаций по применению SWOT — анализа, встречающихся в научной литературе. Первая — очень простая, вторая, наоборот, чересчур сложная.

ПРОСТО

В простом случае нам рекомендуют построить пары — «силы и возможности», «слабости и опасности» и т. д. Предлагается:

— определить, обладает ли фирма силами, чтобы воспользоваться возможностями на рынке;

— выявить слабые стороны компании, которые могут усилить угрозы рынка

— и т. п.

Спрашивается, зачем тогда нужно рисовать все составляющие в одной схеме из четырех квадратов, если мы все равно будем рассматривать в последующем только «стратегические пары». Проще построить несколько табличек из двух колонок.

Практическая техника SWOT-анализа

Мы предлагаем достаточно простой и эффективный метод проведения SWOT-анализа.

Составьте полный список сильных и слабых сторон, описывающий потенциал фирмы.

Составьте полный список опасностей и возможностей на рынке.

Затем отберите из полных списков наиболее значимые, порядка 15—20 пунктов по каждому.

Составьте из значимых факторов фирмы и рынка таблицу SWOT — анализа (она будет включать 15—20 строк), таким образом, чтобы в одной строке одновременно находились наиболее подходящие друг другу силы, слабости, опасности и возможности. Условный пример одной такой строки для КЦ «Русский менеджмент» приведен в нашей таблице.

Если факторы подобраны хорошо друг к другу, у вас легко получится стратегическое действие фирмы, учитывающее одновременно и силы, и подходящие под них слабости, опасности и возможности.

Полученные примерно 15—20 стратегических действий приведите в непротиворечивую систему — это и будет стратегия компании, которую останется только реализовать на практике.

«Загуститель стратегического эфира»

Но не все так просто…

На самом деле, на практике, стратегия компании не получается из SWOT-анализа, как бы хорошо он не был проведен. Связано это, по видимому, с тем, что количество факторов, которые нужно учесть при выведении стратегии, слишком велико, и зачастую эти факторы трудно формализовать.

Стратегия фирмы «вынашивается» в процессе сбора информации о рынке, длительном по времени анализе этой информации. Стратегические идеи рождаются в муках самоанализа организации. И при этом появляются на свет иногда совсем не такими, какими их видели разработчики (родители стратегического плана) в начале своей работы.

По этой причине, для удобства описания стратегической деятельности мы ввели понятие «стратегического эфира» — набора большого количества знаний и возможных решений, собираемых о рынке и фирме в течение достаточно длительной и сложной аналитической работы (даже у профессиональных консультантов она может занимать до полугода).

И в этом плане роль SWOT-анализа неоценима. SWOT-анализ — это что-то вроде высококачественного «загустителя стратегического эфира». Этот «загуститель» поможет разработчикам выявить центральную нить, на которую нанизывается вся стратегия.

Разработка стратегии — это, в конечном счете, искусство, творчество. Однако без правильного применения важных инструментов стратегического исследования, таких как SWOT-анализ, трудно «сложить» красивую стратегию для реальной победы на рынке.

А хорошая стратегия обязательно должна быть красивой!

3. Форма для заполнения

Составить таблицу SWOT-анализа — в форме широкой таблицы, в которую включить перечни важных сильных и слабых сторон, характеризующих потенциал фирмы и перечни важных опасностей и возможностей на рынке:

Выполнить «S» — «W» — «O» — «T» — анализ, для чего переместить в таблице сильные и слабые стороны фирмы, а также опасности и возможности на рынке таким образом, чтобы можно было подобрать интересные комбинации «S» — «W» — «O» — «T» анализа, в столбец стратегии записать варианты стратегических действий, вытекающих из SWOT-анализа.

Разработка стратегии

Даже если руководство фирмы полагает, что времени на теоретическую разработку стратегии нет, оно фактически всегда занимается разработкой стратегии, правда, путем неэффективного метода проб и ошибок. Попробуем это доказать.

Достаточно часто приходится наблюдать мучительную работу менеджмента фирмы по реорганизации организационной структуры предприятия. Более того, часто консультантам по управлению поручают конкретные задания по анализу действующей и разработке новой структуры компании. Но как только в новой оргструктуре появляется новая должность, например, зам. директора по качеству, это уже стратегическое действие — направление людских, денежных и других ресурсов фирмы в конкретное направление деятельности фирмы (в данном случае направление ресурсов в улучшение качества продукции).

Типичной ошибкой не только руководителей российских предприятий, но и западных фирм, является попытка оптимизировать организационную структуру предприятия в отрыве от стратегии. Оргструктура (определение ответственных лиц за конкретные направления деятельности фирмы) — это мощный инструмент по реализации стратегии, СТРУКТУРА ДОЛЖНА СЛЕДОВАТЬ ЗА СТРАТЕГИЕЙ.

Именно поэтому, на этапе первоначального анализа оргструктуры фирмы мы не рекомендуем проводить какие-либо ее изменения, пока не будет более-менее понятно необходимость направления ограниченных ресурсов фирмы в развитие тех или иных продуктов, функций или задач — стратегических направлений развития компании.

Стратегический менеджмент — это долгосрочный план деятельности компании, и в то же время это инструмент, специально разработанный для работы фирмы в условиях высокой скорости изменений внешней среды.

В таких условиях, когда фирме трудно предвидеть возможные изменения на рынке (появление новых конкурентов, технологий и т.д.), полезным оказалась модель управления предприятием, где узловое место в этой модели занимает понятие долговременных конкурентных преимуществ (ДКП или английская аббревиатура — SCA). SCA — это вполне конкретные качества фирмы, которые она приобретает в ходе реализации своей стратегии. Например, высокий профессионализм специалистов фирмы, имидж предприятия высокого качества и т. д. Особенность модели формирования ДКП заключается в том, что фирма движется к созданию таких качеств, которые позволят ей выжить и победить в будущем, информации о котором крайне мало.

Стратегия (корпоративная) развития фирмы

В соответствии со сказанным выше, рекомендуется не просто сформировать набор корпоративных стратегий фирмы, полученных, в частности, в результате предыдущего SWOT-анализа, а определить, какие именно долговременные конкурентные преимущества фирма планирует получить в результате использования своей стратегии на рынке.

При формулировке стратегий следует повторно обратиться к перечню возможных действий фирмы, которые выработаны по отношению к различным группам ее конкурентов.

Стратегия направлений (бизнес-единиц)

Следующим шагом алгоритма будет определение стратегий направлений.

В западной практике чаще приходится встречаться с понятием бизнес-единиц — относительно самостоятельных структурных подразделений компании, деятельность которых отличается друг от друга.

Для монопродуктовой фирмы создание бизнес-единиц обычно не оправдано.

В российских условиях (отличающихся своеобразием налогового законодательства) часто компания создает несколько юридических лиц, связанных в одну технологическую цепочку. Такое деление, например фирмы средних размеров, может позволить в первые годы работы новых юр. лиц, получить дополнительные налоговые льготы. С другой стороны, фирма может быть очень крупной, ее отдельные подразделения занимаются отличными видами продукции, но все подразделения входят в одно акционерное общество. И в том и другом случае удобнее говорить о бизнес-направлениях, в которые могут входить или отдельные структурные подразделения компании или, наоборот, несколько юридических лиц. Например, горьковский автозавод может разработать стратегию для таких бизнес-направлений, как производство легких грузовиков, легковых автомобилей представительского класса и др.

Разработка стратегии бизнес-направлений должна выполняться самостоятельно (каждое бизнес-направление функционирует на своем специфическом рынке), и в то же время стратегии бизнес-направлений должны быть гармонично увязаны с общей корпоративной стратегией фирмы, было бы хорошо, если бы взаимодействие таких бизнес-направлений было основано на принципе синергии.

Функциональные стратегии

Формальный алгоритм разработки стратегии такой: сначала разрабатывается общая корпоративная стратегия, затем стратегия бизнес-направлений, следом — функциональные стратегии каждого бизнес-направления (стратегия маркетинга, стратегия производства и др.).

Однако руководство компании чаще всего приступает к разработке стратегии первый раз, поэтому описанная процедура может настолько затянуться, что участники процесса начинают уставать дол того, как получены первые практические результаты (не надо забывать, что руководство фирмы продолжает везти воз текущей работы). Если на это еще дополнительно накладываются значительные изменения на рынке (например, в течение тех 10—12 месяцев, пока идет полный проект по разработке стратегии фирмы), то руководство начинает разочаровываться в инструменте стратегического управления, полагая, что он может работать только в относительно стабильных условиях западного рынка.

Чтобы этого не произошло, наш опыт помощи фирм по реализации стратегии компании позволяет дать следующие практические рекомендации.

Считать первоначальный процесс разработки стратегии законченным, когда на бумаге изложены стратегии бизнес-направлений фирмы.

Процесс разработки функциональных стратегий рассматривать как следующий этап — этап начала реализации стратегии компании.

Совместить этап разработки функциональных стратегий с процессом реализации первых шагов корпоративной стратегии и стратегии бизнес-направлений.

Здесь можно привести пример из самоменеджмента. Если вы разработали для себя лично план на перспективу (назовем его стратегическим планом), на его основе вы можете приступить к разработке месячных, недельных и ежедневных планов, в которых, с одной стороны, должны найти отражение пункты стратегического плана, с другой стороны, должны быть учтены реальные обстоятельства того дня, недели или месяца, когда вы работаете.

Пример: определив, что одним из приоритетов стратегического плана фирмы является постановка маркетинга на предприятии, вы назначаете ответственного за это направление.

Затем этот ответственный начинает реализацию стратегических планов фирмы в части постановки маркетинга. При этом, ответственный за постановку маркетинга учитывает в таких стратегических планах реальные задачи отдела продаж и рекламы на текущий момент работы.

Формы для заполнения

Стратегия (корпоративная) развития фирмы

Пользуясь результатами предыдущего SWOT-анализа определите, какие варианты наиболее интересных стратегий (стратегических решений) фирма может применить:

Функциональные стратегии

Процесс разработки функциональных стратегий мы договорились рассматривать как этап начала реализации стратегии компании. Для увязки функциональных стратегий с корпоративной предлагается заполнить следующую таблицу.

Пример выполнения 8 этапа для России

В силу сложности  задачи  по согласованию стратегий на обычном рынке и рынке вакансий непосредственно в процессе разработке этих стратегий, я принял следующее решение:

в 8 выпуске будет проведен SWOT — анализ для обычного рынка.

В 9 выпуске будет выполнена такая работа  для рынка вакансий.

В 10 выпуске будет выполнено согласование стратегических решений, выведенных для этих двух рынков.

По остальным шагам алгоритма такая работа будет, в свою очередь, постепенно (по каждой стратегии и их согласованию) гармонизирована.

Важные силы и слабости

Из большого списка сил и слабостей РФ выделим наиболее важные (жирным шрифтом):

Окончательно получим такой список важных сил и слабостей —

ПРИМ. Некоторые пункты я поправил.

Важные опасности и возможности

Из большого списка опасностей и возможностей выделим наиболее важные (жирным шрифтом):