Бесплатный фрагмент - Стратегия и менеджмент для России — 7

Аннотация

Это седьмая книга серии «Стратегия и менеджмент для России».

В ней представлены следующие книги:

1. Седьмая книга полного проекта для самостоятельной разработки стратегии, где в качестве примера, облегчающего работу, представлена РФ.

2. Седьмая книга по менеджменту на обычном рынке и рынке вакансий.

3. Книга по командообразованию, включающая в себя сценарий полного метра.

Краткое содержание

I. Стратегия

Опасности и возможности на рынке

II. Менеджмент

Новая модель мотивации

III. Командообразование

Забота о мотивации

IV. Обойдемся без учителя

Киносценарий

V. Согласование менеджмента и стратегии

Мотивация целью

I. Стратегия

На обычном рынке и рынке вакансий

Аннотация

Представлено описание разработки и согласования стратегии на обычном рынке товаров и услуг и стратегии на рынке вакансий.

Под вакансией мы понимаем как вакантное, так и занятое место. При этом продажа такой вакансии производится каждый день. Если ценный для компании работник принес заявление об уходе по собственному желанию, это означает, что фирма не продала в этот день вакансию, ее продал более успешный конкурент на рынке вакансий.

Читателю представляется полный проект, который включает в себя также стратегическую экспресс-диагностику. Пять книг по СЭД выделены тем, что они представлены в красных обложках.

Полный практикум состоит из 10 этапов, которые будут опубликованы в 10 книгах, в этой книге представлен 7 этап.

Это важнейший промежуточный этап разработки стратегии, на этом этапе выводятся опасности и возможности во внешней среде компании.

Практикумы по стратегии фирмы, стартапа и др., является приложением к книге «Стратегические секреты консультанта», выходящей в 4 книгах в 5 частях.

Книга будет полезна руководителям и владельцам бизнеса.

Предназначена для самостоятельной разработки стратегии фирмы, стартапа и др. с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основана на 25-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента.

ПРИМЕЧАНИЯ

Хотя в книге описание и примеры приведены только для согласования стратегий отрасли на обычном рынке и рынке вакансий, предложенная технология может быть также использована без особых изменений для выведения стратегии стартапа, своей карьеры, стратегии отраслей и регионов и т. д.

ОБ АВТОРЕ

Автор — директор консультационной фирмы «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению, автор более 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор более 500 книг: «Сказки для топ-менеджеров», «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент», «Стратегическое управление персоналом», «Стратегические секреты консультанта» и др., в 2012 — 2017 гг. (от начала до окончания проекта) член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Предисловие и структура книги

Как устроен алгоритм, и как им пользоваться

Ниже представлено «устройство» алгоритма разработки стратегии отрасли, которое будет «сопровождать» вас в течение всей работы.

Под «алгоритмом» мы понимаем определенную последовательность шагов, которая позволяет выйти на нужный результат, в данном случае — на стратегию отрасли.

Кроме того, основные шаги алгоритма для удобства пользования имеют более мелкое дробление на следующие разделы:

— немного теории;

— шаги алгоритма;

— формы для заполнения;

— пример использования алгоритма;

— дополнительные материалы.

Кроме того, отдельно выделены —

— «вопросы-ответы»,

облегчающие специалисту, не прошедшему подготовку в вопросах управления, работу над стратегией.

Рассмотрим каждый раздел несколько подробнее.

Немного теории

В этом разделе вам будет представлен минимум теории, необходимой на данном шаге алгоритма разработки стратегии отрасли. Более подробное описание теории представлено в книге «Стратегические секреты консультанта».

Шаги алгоритма

Здесь будет описаны непосредственно шаги алгоритма, которые следует обязательно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии.

Формы для заполнения

Там, где это необходимо, будут предложены специальные формы для заполнения. Иногда они будут представлены в виде таблицы, поскольку табличное представление материалов часто облегчает анализ. Там же, где предложено использовать произвольную форму, предполагается, что разработчики стратегии могут применять произвольный формат описания.

Пример использования алгоритма

Пример согласования стратегий на двух рынках представлен для автомобильной отрасли Нижегородского региона а список опасностей и возможностей  для страны (РФ) в целом).

Дополнительные материалы

Хотя мы представили материалы таким образом, чтобы в ходе разработки стратегии фирмы по нашему алгоритму вы не чувствовали острую необходимость обращения к другим источникам, кроме книги «Стратегические секреты консультанта», дополнительные материалы, которые будут рекомендованы, помогут вам более глубоко изучить ту или иную тему.

Вопросы-ответы

Этот раздел будет постоянно обновляться — он содержит вопросы, которые задают те, кто уже использовал наш алгоритм, а также ответы на эти вопросы. Ждем и ваших вопросов.

Да, напоминаю, что мне будет помогать виртуальный персонаж — генеральный директор (гендир далее) компании.

Краткое содержание

Мой блог

Работа на автомобильные компании

7 этап

Пример для России

Опасности и возможности

Согласование стратегий

На обычном рынке

На рынке вакансий

Мой блог

Работа на автомобильные компании

Продолжаю рассказ о моем знакомстве с автопромом Нижегородского региона.

Любозн. гендир: О чем расскажешь сейчас?

Автор: О консультировании третьей автомобильной компании, сотрудничество с которой продолжалось около 2 лет.

Кризис 2009 года

Наш консультационный центр работает на рынке с 1996 года. По этой причине нам повезло попасть в кризисы несколько раз.

1998 год

В первый для нас кризис наши услуги перестали покупать — «Дорого», — говорили потенциальные клиенты.

И тогда мы… повысили цены.

Это оказалось возможным, поскольку большую часть работы мы передали самим клиентам, оставив за собой только методическую работу по разработке стратегии.

2009 год

Экономический кризис 2008 года до нас дошел в 2009 году. А весь 2008 год мы занимались консультированием мирового лидера, второе место за которым по профилю деятельности нашего клиента, до сих пор занимает японская корпорация Тошиба.

Но я совершенно не беспокоился — в начале 2000 года мы победили в конкурсе «Деловые услуги для МСП и в результате получили безвозвратный грант швейцарского фонда SC на разработку электронного консультанта.

Нам оставалось только найти провайдера наших услуг, чтобы начать оказывать консультационные услуги в массовом порядке. Но такого провайдера в 2009 — 2015 гг. нам найти тогда не удалось.

Наши старые и потенциальные клиенты в этот кризис не хотели покупать наши существующие услуги. Почти все говорили одно и тоже — нам нужны только продажи. А тренингами по продажам до этого времени мы не занимались.

2010 год

Осенью 2010 года я встретился с директором одного автосалона иномарок на предмет предложения консультационных услуг.

Любопытным был один момент в ходе нашей беседы.

Листая письменные отзывы от фирм, которым мы уже оказали консультационные услуги, директор задержалась в одном месте: «Я знаю директора вот этой компании».

— Откуда? — поинтересовался я.

— Директор этой компании мой муж, — изумила меня ответом директор автосалона. — Что касается вашего предложения по разработке стратегии, то этим у нас занимаются владельцы бизнеса, обращайтесь к ним, — заметила директор компании. — Сейчас нас интересуют только тренинги по продажам.

Примерно через неделю я позвонил директору этого автосалона.

— Я же вам сказала, что ваши консультационные услуги по стратегии и менеджменту нас сейчас не интересуют, — услышал я раздраженный ответ директора.

— Но вы говорили, что вам нужны тренинги по продажам?

— А что, у вас уже появились тренинги по продажам?

— Да.

После небольшой паузы. директор назначила мне вторую встречу. Так в нашем ассортименте оказались еще и тренинги по личным продажам.

Как я готовил лекции по управленческим дисциплинам

Когда мой отец узнал, что из специалистов НИИ я переквалифицировался в преподаватели, он мне сначала напомнил мое обещание — «В преподаватели? — Ни за что!»

А затем заметил, что учитель отличается от ученика только одним — он знает материал на одну ночь раньше ученика. Это шуточное утверждение мне здорово помогло в жизни.

Когда я готовил новые лекции по одной из новых для меня управленческих дисциплин, опираясь на литературу и свой управленческий опыт в НИИ, я писал на несколько лекций вперед от того, что требовалось. С одной стороны — это добавляло уверенности — я же знал что будет дальше. в отличие от своих слушателей. А с другой стороны — снимался барьер — «Как съесть слона» — подготовить большой курс за короткие сроки. Главное, чтобы в начале был составлен план. А дальше дело пойдет быстро.

Точно также я быстро подготовился к проведению тренингов по продажам. С одной стороны, я подготовил только первые 2 тренинга, но я уже опережал своих слушателей. А затем готовил тренинги опять с опережением. Потому -то я всего через одну неделю был готов оказать тренинговые услуги по продажам автомобильной компании.

Простые и трудные вопросы для продавцов

Но как и в случае с управленческими дисциплинами, у меня был практический опыт — в данном случае в продаже консультационных услуг.

Однажды у одного нашего клиента (производство и установка пластиковых окон) не состоялся запланированный с опытным тренером тренинг по продажам. И хотя в то время я еще не занимался тренингами по продажам, я предложил руководителю кадровой службы компании совместно подумать о том, что можно сделать для повышения эффективности продаж. Получилась такая методика:

1. Есть простые вопросы. На них продавцы легко отвечают. Но часто ответы разных продавцов здорово отличаются — в результате у покупателя растет недоверие к продавцам.

2. Есть вопросы средней сложности — на них у продавца нет ответа, но ответ есть у специалистов фирмы.

3. Есть сложные вопросы покупателей, на которые пока ни у кого в фирме ответа нет. Что делать?

А. Договориться одинаково отвечать на простые вопросы — для этого их подготовить и добиться однообразия ответов.

Б. Вопросы средней сложности — накапливать, а затем проводить небольшие мероприятия (семинары своими силами или в текущей работе), чтобы повысить квалификацию продавцов.

В. А на сложные вопросы — отвечать так:

— Нам нужно время, чтобы подготовить ответ на Ваш вопрос, уважаемый покупатель.

Не выворачиваться, не придумывать ответ как двоечник, который не готовился к уроку.

Когда ответ будет найдет, сложный вопрос может перейти в легкий — с ним нужно ознакомить всех продавцов.

Так вот, у нашего третьего «автомобильного клиента», точнее у владельцев бизнеса, было три автосалона иномарок, два в Н. Новгороде и один во Владимире.

В Н. Новгороде было 2 салона, но каждый специализировался на одном западном бренде.

Прежде, чем прийти на вторую встречу к директору автосалона. с кем мы договорились о возможном проведении мной тренингов по продажам для продавцов, я посетил второй салон этой группы компаний. Это были очень дорогие автомобили. При общении с продавцом я узнал, что эта марка собирается как на Западе, так и в РФ.

— Качество какой сборки лучше, — поинтересовался я.

Продавец мне ответил так:

— Одинаково. Тем более, что автомобили российской сборки проходят два контроля — контролеров наших, а затем еще западных контролеров.

Тогда я спросил:

— Получается, что наши контролеры плохие? Зачем нужно вторая проверка?

И тут продавец начал мне лгать, как двоечник, не выучивший урок, так как не знал ответ на этот сложный для него вопрос.

Тренеров по продажам как собак нерезаных

Когда я занялся тренингами по продажам, у меня было одно беспокойство — тренеров по продажам — очень много. Стоит ли работать на таком рынке.

Но более внимательное наблюдение показало одну особенность — хотя многие продавцы автосалонов проходили тренинги по продажам, они продолжали работать по старинке — впаривали автомобили, которыми они торговали.

Как-то раз я познакомился с внутренним тренером (девушкой) одного автосалона большой нижегородской автомобильной компании. Но при продаже мне автомобиля продавец не продавал, а именно впаривал мне авто, расхваливая его на все лады. Когда я спросил этого тренера:

— В чем дело?

Она также начала выворачиваться, не зная ответ, лгать:

— У нас давно не проходили тренинги по продажам. и т. п.

Но ларчик просто открывался:

на тренинге продавец мог только попробовать тот или иной новый прием продаж. Но при этом новой привычки не появлялось.

Так что ситуация для нас оказалась благоприятной — тренеров как собак нерезаных, а продавцов, которые применяют современные техники продаж, — ни одного.

Обучение через обучение других

По этой причине, когда у нас состоялся разговор с директором автосалона, я сразу сообщил, что наши тренинги будут отличаться от тренингов наших коллег:

— Нам нужно договориться — чтобы кроме тренингов, которые буду проводить я, назовем их внешними, продавцы должны обязательно проводить по пройденным темам внутренние тренингами своими силами. В результате — в процессе обучения других, они получат глубокие знания и начнут продавать по новому, не как все.

Любозн. гендир. — Ну и что получилось?

Автор — Когда первый продавец начал готовить свой внутренний тренинг, где он должен был выступить тренером, он сильно волновался в самом начале подготовки к тренингу.

Я его успокаивал:

— Вам не нужно разрабатывать новый тренинг, просто проведете повторный тренинг по уже пройденной нами теме (кому-то досталось установление контакта, кто-то должен был проводить тренинг по использованию раных типов вопросов, кто-то готовил тему преодоление возражений и т.д.)

А когда первый внутренний тренинг прошел, продавец мне похвалился:

— Я начинал с использования материалов вашего тренинга, а когда подготовился, то провел тренинг совершенно по своему, используя еще и дополнительную литературу.

Использование социальных сетей

Любозн. гендир. — А как ты сам готовился к проведению тренингов по продажам

Автор — Интересный и полезный вопрос.

Конечно, я использовал книги, анализировал свой опыт личных продаж. Но особую роль для меня сыграла соцсеть «Сообщество менеджеров». Я обратился к участником этой соцсети с просьбой помочь мне с литературой. Кроме того, я стал принимать активное участие в обсуждениях темы по продажам.

Тогда я впервые понял, что использование профессиональной соцсети для овладения новой сферой деятельности — очень похоже на проект «танцы со звездами» — профи быстро вас поднимут на нужный уровень.

7 этап

Вместо введения — Управление по слабым сигналам

— Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты.

В вашем распоряжении имеется 95 процентов фактов, но вы затрачиваете еще шесть месяцев на то, чтобы добыть последние 5 процентов. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели, так как рыночная ситуация претерпела изменения.

Ли Якокка. Карьера менеджера

Что такое УСС?

Существует типичное заблуждение, что все инвестиционные решения следует скрупулезно просчитывать: прежде чем потратить деньги, вы хотите увидеть на бумаге, когда они принесут вам доход, достаточный для покрытия всех издержек.

По этому поводу легендарный Ли Якокка, цитата из которого использована в качестве эпиграфа к разделу, говорил: «Когда дело касается затраты 300 млн долл. на создание нового изделия, хочется быть абсолютно уверенным в том, что находишься на верном пути. В теории все это выглядит прекрасно, но реальная жизнь просто не укладывается в такую схему».

УСС — это такое управление, когда руководство фирмы принимает ответственные решения на основе неточной, имеющей вероятностный характер информации о рынке.

Этот метод управления предполагает, что руководство уже при первых слабых сигналах об изменениях на рынке не ждет, а начинает действовать. При этом практические шаги со стороны менеджмента, направленные на использование пока еще нечетко проявившихся рыночных возможностей, становятся все более определенными, они усиливаются по мере получения более точной и обширной информации об изменении ситуации во внешней среде. К моменту, когда новые возможности становятся очевидными для всех, фирма уже занимает круговую оборону, чтобы отстоять занятую ею раньше других новую нишу на рынке.

Наш консультационный центр весной 2000 г. стал выпускать в Интернете электронный журнал по менеджменту. В составе журнала был небольшой словарик основных терминов по управлению. Мы разместили его еще и как отдельный сайт под названием «Глоссарий по менеджменту» в активно раскручивающемся в то время каталоге list.ru. Вскоре выяснилось, что наш словарик стал посещаться. Пока это был слабый сигнал, на который я прореагировал тем, что каждое слово из словаря стало подкрепляться статьями (большинство из них было опубликовано в течение последних лет в местных СМИ). Конечно, очень хотелось сначала раскрутить журнал, но «жители» сети упорно увеличивали посещаемость именно словаря.

Продолжая пользоваться технологией управления по слабым сигналам, я стал увеличивать количество слов словаря, более профессионально (насколько было в моих силах) выполнять дизайн сайта: подбирать цвета и пр. Конечно, это потребовало значительных сил и времени — моих дорогостоящих инвестиций.

Посещаемость журнала увеличивалась, но в сравнении со словарем можно было сказать, что журнал стоял на месте. Глоссарий по менеджменту продолжал быстро набирать обороты, но его поддержка уже требовала практически ежедневного пополнения новыми терминами и статьями, что было чрезвычайно тяжело из-за большого количества текущей работы по выполнению консультационных проектов для моих клиентов (Интернет для нас не является бизнесом).

Наш глоссарий вышел на сервере list.ru на 2-е место по популярности среди примерно 80 российских словарей по экономике и финансам. Из любопытства я посмотрел, а кто же на 1-ом месте? К моему удивлению, им оказался экономический раздел известнейшей «Энциклопедии Кирилла и Мефодия». Реагируя на слабые сигналы, нам удалось сравняться с известным профессионалом — наш глоссарий содержал всего несколько десятков слов со статьями, посвященными менеджменту, а «K&M» насчитывал десятки тысяч терминов!

В дальнейшем, обеспечив удобный для посетителей сайта переход из «Глоссария по менеджменту» в наш журнал, мы достаточно быстро достигли намеченной цели — желаемого посещения важного для нас ресурса. Однако, если бы мы вовремя не прореагировали на слабые сигналы, которые «излучал» наш словарик, путь к этому результату был бы намного длиннее.

Мы давно перестали соревноваться с экономическим разделом «К&M», увлеклись новыми проектами, в частности рассылками и профессиональными соцсетями, но при управлении новыми проектами мы внимательно изучаем все слабые сигналы, характеризующие интерес посетителей к тем или иным разделам наших ресурсов.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УСС

Первая работа, посвященная управлению по слабым сигналам, была опубликована еще в 1975 г. Однако русскоязычный читатель впервые познакомился с УСС по фундаментальной книге американского специалиста Игоря Ансоффа «Стратегическое управление», вышедшей в издательстве «Экономика» в 1989 г. Автор предлагал свою классификацию слабых сигналов, из которых особенно важными представляются первые три типа «уровней осведомленности» о внешней среде:

слабый сигнал — это когда руководители на уровне интуиции чувствуют, что на рынке должно что-то произойти, но не представляют пока сам источник опасности (или новой возможности) для бизнеса; слабый сигнал еще сравним с уровнем «шума» и может оказаться ложной тревогой;

увеличение силы сигнала — причина возможных изменений на рынке (появление новых технологий, новых потребностей или ценностей у потребителей и т.п.) становится очевидной, но сами изменения еще не произошли, явления еще нет; величина сигнала уже значительно превышает «шумовой порог»;

восприятие сигнала — явление уже есть, конкретная возможность/опасность для бизнеса установлена; величина сигнала достаточна, чтобы развеять последние сомнения в грядущих переменах, что предполагает необходимость перехода на более высокие уровни осведомленности, когда появится возможность просчитать величину необходимых капиталовложений и возможных доходов. По мере увеличения силы сигналов особенно важными представляются следующие три последовательных шага (для лучшего запоминания мы дали им простые названия):

ушки на макушке — активизация сбора информации о рынке и анализа такой информации при первом появлении слабых сигналов;

разминка — подготовка фирмы к действиям на случай подтверждения информации о новых возможностях/опасностях на рынке при увеличении силы сигналов;

рывок — энергичные практические действия по использованию реальных и уже очевидных всем изменений в рыночной ситуации в обгон конкурентов, которые из-за того, что для них новые рыночные изменения явились полной неожиданностью, стоят в нерешительности «на старте».

УСС В УСЛОВИЯХ РОССИЙСКОЙ СПЕЦИФИКИ

Специфика противоречивого российского менеджмента, привыкшего, с одной стороны, больше полагаться на свою интуицию, чем на серьезные исследования рынка, а с другой — начинающего действовать, лишь когда сигналы об изменениях на рынке таковы, что можно получить от производимой ими силы «звука» тяжелую контузию, кажется, отодвигает практическое применение модели УСС в России на неопределенное время.

Однако российским консультантам УСС вполне по плечу. Рассмотрим несколько примеров.

Сигналы, идущие с рынка

Некоторое время назад, занимаясь консультированием в режиме абонентского обслуживания одной мебельной фирмы, я почувствовал совершенно новые возможности, которые приготовил рынок для бизнеса моего клиента (в конце концов мне платили деньги за то, что я держал «ушки на макушке»).

В отсутствие точных и достаточных данных я понимал, что информация о новых возможностях была основана скорее на интуиции, чем на здравом смысле. Однако, пользуясь своим авторитетом, мне удалось убедить генерального директора фирмы поручить разработку бизнес-плана по принципиально новому направлению одному молодому сотруднику фирмы «для повышения его квалификации».

На первом этапе работы над этим бизнес-планом молодой сотрудник собрал более достоверную информацию о рынке, в определенной степени подтверждающую первоначальную гипотезу об открывающихся новых возможностях в мебельном производстве: сигналы о возможных изменениях на рынке стали более очевидны уже и самому директору фирмы.

Заключительная работа над бизнес-планом предполагала, как обычно, подготовку его организационной части — определение конкретной группы людей (формирование проектной группы), которая будет разрабатывать и выводить на рынок новый продукт. Это была уже настоящая «разминка» перед серьезным стартом.

А чуть позже клиент сообщил с гордостью, что они совершили первый «рывок» еще до того, как фирма начала запланированную программу продвижения своего нового продукта: «Мы получили первый крупный заказ в новом для нас бизнесе и уже начали над ним работать задолго до того, как конкуренты пронюхали о новых возможностях на мебельном рынке».

Мой клиент всегда действовал очень осторожно, и было удивительно, что он вдруг так быстро решился на начало конкретных действий. И тогда я понял, что произошло, — методика УСС помогает не только значительно быстрее и лучше конкурентов подготовиться к использованию благоприятных (или опасных) новых реалий на рынке, но и «усилить» слабый сигнал, т.е. психологически подготовиться к его восприятию (откуда следовало, что применение Игорем Ансоффом самого термина «сигнал» вполне уместно).

Если бы принципиально новый заказ поступил к моему клиенту до проделанной подготовительной работы по разработке бизнес-плана, к которому он отнесся сначала весьма скептически, он бы от этого заказа отмахнулся, как от множества других почти ежедневно поступающих к нему подобных коммерческих предложений.

Следуя алгоритму модели УСС, фирма восприняла заказ как вполне реальную возможность начала завоевания новой многообещающей ниши на рынке.

Сигналы изнутри фирмы

Хотя со времени первой публикации модели УСС прошло больше 25 лет, методика УСС, предложенная Игорем Ансоффом, практически не устарела. Небольшая модификация требуется лишь в части учета новой модели стратегического управления — ресурсной концепции управления фирмой, завоевавшей большую популярность на Западе. В частности, становится ясно, что источником слабых сигналов могут выступать изменения не только во внешней среде — технологические, демографические и др., но и внутри самой фирмы, например изменения в представлениях ее персонала.

Занимаясь длительное время абонентским обслуживанием одной небольшой компании (автомобильный сервис), я хорошо знал почти всех ее сотрудников. Знал и настроение, которое царило на фирме, а оно было «не очень». Работники говорили про своего директора: «Он продолжает нас „пасти“, как 3—4 года назад, хотя мы уже давно выросли из-под такой опеки».

Убедить руководителя в короткие сроки изменить политику по отношению «к своему» персоналу не представлялось возможным: директор считал, что он легко найдет замену любому недовольному (он не слышал опасных для фирмы внутренних сигналов).

Однажды удалось доказать директору, что одна из девушек-кассиров может уйти из фирмы по той простой причине, что заканчивает экономический факультет вуза и видит для себя в будущем другую, более квалифицированную, работу.

Мне (по моей инициативе) было поручено помочь молодому специалисту выполнить дипломную работу по разработке возможного нового направления деятельности фирмы. В результате полугодовой напряженной работы над дипломом, которую мы назвали в модели УСС «разминкой», бывший кассир «на голову выросла» не только в собственных глазах, но и в глазах директора. Приятно, что через некоторое время молодой специалист не только успешно работала в этой быстро растущей фирме, но уже в роли уважаемого заместителя директора по финансам помогала мне как консультанту на своем примере убеждать директора фирмы в необходимости изменения кадровой политики предприятия — перехода от принятия новых людей на роль руководителей среднего звена преимущественно со стороны к выращиванию собственных кадров из имеющихся сотрудников.

И здесь, как и в первом примере, использование алгоритма целенаправленных действий УСС позволило значительно усилить слабые сигналы (в данном случае исходящие изнутри фирмы) до уровня их положительного восприятия руководством.

Следует отметить, что для любого трудоемкого бизнеса услуг, куда относится сервис автомобилей, туризм и т.п., качество персонала является стратегическим фактором успеха, поэтому своевременное восприятие новых тенденций в представлениях персонала представляет для фирмы реальную благоприятную возможность, игнорирование которой может обернуться разрушительной опасностью для существования самого бизнеса.

Управление по слабым сигналам для фирмы, действующей в условиях быстрых изменений на рынке, является мощным инструментом конкурентной борьбы, особенно на наиболее важном, начальном, этапе освоения нового рынка. Модель УСС можно сравнить с соревнованиями по бегу с предварительным разгоном спортсмена (например, эстафета: бегун разгоняется еще до момента передачи ему эстафетной палочки).

Не пропустите момент!

Риски экспресс-диагностики

Полная разработка стратегии отрасли (10 этапов) может быть заменена стратегической экспресс-диагностикой (5 этапов из 10, включая выведение опасностей и возможностей на рынке).

Но при стратегической экспресс-диагностике, когда результатом работы является эскизная стратегия, повышаются риски, поскольку для такой работы используется только та информация о фирме и внешней среде, что есть в данный момент «в головах» у участников проекта.

Любозн. гендир — А как можно понизить эти риски?

Автор — Варианты снижения рисков я представляю в книгах по стратегической диагностики.

Здесь я хочу предложить использовать для этого технологию управления по слабым сигналам.

Когда эскизная стратегия будет готова, можно ее рассматривать как начальные действия при получении слабых сигналов о фирме и рынке (поскольку информация для подготовки такой стратегии недостаточно полная и точная).

А до того, как начать реализацию стратегических решений, я рекомендую для принятых стратегических решений собрать побольше необходимой информации. Таким образом, мы и время сэкономим (полный проект занимает у нас от 4 до 10 месяцев), и риски снизим.

1. Как устроен алгоритм разработки стратегии

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры» — они представлены ранее

Справка об отрасли

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА отрасли

1.1. Анализ организационной структуры отрасли

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон отрасли

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.2. Анализ конкурентов

2.3. Среда косвенного воздействия

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия (корпоративная) развития отрасли

4.2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса на вакансии отрасли

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть выполнены на этом этапе.

Полезный словарь терминов по менеджменту, представленный во всех книгах серии «Русский менеджмент», поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий.

2. Этапы разработки стратегии

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии фирмы или региона на обычном рынке и в войне на рынке вакансий. Мы также будем с вами придерживаться этого содержания и графика работы. Будем полагать, что у меня с читателем заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе. Жирным шрифтом выделен этап, который рассматривается в этой книге.

ВИД УСЛУГ

1. Передача необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии. Помощь в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале отрасли региона (прошлое, настоящее, будущее).

2. Помощь Главному специалисту организации в сборе информации о потенциале отрасли региона и проведении анализа организационной структуры администрации отрасли региона и функциональных областей

3. Помощь Главному специалисту отрасли региона в проведении интегрального анализа собранной информации об ОТРАСЛИ региона НА ОБЫЧНОМ РЫНКЕ И РЫНКЕ ВАКАНСИЙ — выявление сильных и слабых сторон, основанных на предыдущем анализе отрасли.

4. Помощь Главному специалисту фирмы в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

5. Помощь Главному специалисту отрасли региона в сборе и анализе информации об обычном рынке и рынке вакансий с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

6. Помощь Главному специалисту отрасли региона в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке.

7. Помощь Главному специалисту отрасли региона в проведении интегрального анализа собранной информации о рынках (обычном и рынке вакансий) — выведение опасностей и возможностей на рынках.

8. Помощь Главному специалисту отрасли региона в приведении в соответствие потенциала отрасли региона и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту отрасли региона в выведении стратегических решений и формулировке стратегий отрасли региона на обычном рынке и рынке вакансий.

9. Помощь Главному специалисту отрасли региона в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе отрасли региона и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлены стратегии отрасли региона в отношении обычного рынка и персонала.

10. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанных стратегий отрасли региона и функциональных стратегий региона в сфере главного направления консультационного проекта. Подготовка графика работы по реализации согласованной стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке согласованной стратегии отрасли региона в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

Жирным шрифтом выделен этап который выполняется сейчас.

3. Немного теории

Еще раз напомню классический алгоритм разработки стратегии:

Выведение опасностей и возможностей во внешней среде для компании является важным этапом и промежуточным итогом стратегического анализа.

При полном проекте анализ внешней среды фирмы включает в себя анализ среды прямого и косвенного воздействия. Именно такой подробный анализ дает информацию для дальнейшего выведения списка опасностей и возможностей во внешней среде для компании.

4. Шаги алгоритма и задание 7 этапа

Чтобы облегчить генерацию списка опасностей и возможностей на рынке, обратите особое внимание на параметры среды косвенного воздействия, используя их как подсказку.

S Социокультурные факторы

Т Технология

Е Экономика

Р Политика

Г География

И История

Д Демография

5. Формы для заполнения

Работа по анализу рынка заканчивается подготовкой соответствующей таблицы Опасностей и Возможностей на рынке для фирмы в форме, представленной ниже.

Технология работы примерно такая же, как при выведении сильных и слабых сторон фирмы:

— Сначала впишите в строки таблицы те Опасности, которые вы считаете очевидными. Справа у вас останутся пустые строчки в столбце «Возможности».

— Затем впишите таким же образом Возможности на рынке компании. Однако при этом, напротив Возможностей оставьте пустые строчки в столбце «Опасности».

— Затем попробуйте заполнить получившиеся в результаты пустые клетки в обоих столбцах. Используйте для этого построение ассоциативных цепочек.

— Поскольку при превышении некоторой меры Опасности и Возможности переходят друг в друга, используйте это качество.

— Затем, используйте выполненный уже Вами анализ рынка (STEP и ГИД, 5-ть сил конкуренции, анализ конкурентов). Вчитываясь в соответствующие разделы, постарайтесь вывести дополнительные списки Опасностей и Возможностей на рынке фирмы.

— Когда описанная процедура будет завершена, сдвиньте на вашем компьютере Опасности относительно Возможностей таким образом, чтобы и напротив Опасностей, и напротив Возможностей снова образовались пустые клетки.

— Завершите построение списка сил и слабостей, пытаясь заполнить пустые клетки. Оптимальное число Опасностей и Возможностей — 70 — 90 строк. Но может быть чуть меньше и больше.

Пример выполнения 7 этапа

Для России в целом

Пример для России

Вопросы-ответы при работе над этапом

Вопросы любознательного генерального директора.

Любозн. гендир — А можно ли допустить ошибки про подготовке списка опасностей и возможностей?

Автор — Это очень важный вопрос. Я отвечу на него развернуто. При этом я представлю фрагменты SWOT — анализа — в нем одновременно присутствуют силы и слабости фирмы (или бизнес-направления компании), опасности и возможности на рынке, подробное рассмотрение которого у нас еще впереди.

О «КЛАССИЧЕСКИХ» ОШИБКАХ SWOT-АНАЛИЗА

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ SWOT — АНАЛИЗА НА ПРИМЕРЕ СТРАТЕГИИ ОДНОГО РЕГИОНА И НАШИ НОУ-ХАУ

В течение почти 20 лет управленческого консультирования по теме стратегии, когда мы оказывали клиентам методическую помощь, достаточно часто встречались такие ошибки:

— попадание в список показателей, описывающих компанию (сильные и слабые стороны) пунктов, имеющих на самом деле отношение к рынку (опасности и возможности),

— и наоборот — то, что относится к компании, описывается как внешний (рыночный) фактор.

Для иллюстрации этой неточности в таблице представлен фрагмент SWOT-анализа, выполненный при разработке стратегии одного из регионов страны (введенная мной ниже нумерация двух пунктов выполнена для удобства анализа):

Как видно из текста, пункт 2 в квадрате «Угрозы» действительно имеет отношение к внешней среде (рынку). А вот пункт 1 — это описание характеристики не внешней среды для региона, а слабости региона, и потому этот пункт должен быть помещен в квадрат «W». Отметим, что этот пункт может отсутствовать для других регионов, где нет такой демографической проблемы.

«Особая» ошибка на примере проведения SWOT-анализа

Наиболее частая и при этом критичная ошибка, встречающаяся при проведения SWOT-анализа, касается пункта «Возможности».

Давайте рассмотрим типичный пример такой ошибки, снова взятый из открытых источников — из описания стратегии рассматриваемого мной в качестве примере региона.

На рис. представлен фрагмент этого анализа (нумерация моя, введена для удобства):

Как легко можно видеть, перечень представленных пунктов в квадрате «Возможности» вызван двойным смыслом слова «возможность». Именно это является, по моему мнению, наиболее вероятной причиной такого рода ошибки.

С одной стороны, под возможностью понимают «Средство, условие, обстоятельство, необходимое для осуществления чего-нибудь».

Особенностью термина «Возможности» при проведения SWOT-анализа является не просто обстоятельства, но обстоятельства, существующие на рынке, которыми может воспользоваться компания (или иная структура, например, регион, если мы говорим о стратегии региона).

С другой стороны, термин возможность трактуется так: «я могу это сделать» или, применительно к компании, — «компания может совершить такие-то действия». И если в первом случае — это возможность представляет собой объективные обстоятельства, то во втором — под возможностью рассматривается решение, которое может, если захочет, реализовать соответствующий субъект.

Рассмотрим п.2 в примере:

Спрашивается, может ли регион выйти на внешние рынки с экологически чистыми продуктами из экологического региона. Может. Но это ни что иное, как решение, которое может быть принято руководством региона и/или коммерческой компанией.

В чем опасность такого рода, казалось бы, просто разной трактовки термина «Возможность»?

В том, что, когда будет присутствовать именно таким образом сформулированная возможность, тогда при выведении из SWOT-анализа стратегических решений всегда будет вытекать ни что иное, как… это самое уже озвученное в квадрате «Возможность» решение.

Откуда следует, что при такой формулировке перечня «возможностей» вся остальная кропотливая работа по оценке потенциала компании (региона и т.д.) и анализа внешней среды зачастую теряет смысл.

К слову, в качестве своеобразного аудита — та ли возможность попала в квадрат «O», мы рекомендуем посмотреть — могут ли эту возможность, существующую на рынке, использовать конкуренты. Если могут — это «правильная возможность». В нашем примере, когда активным субъектом, для которого выводится стратегия, является регион, своеобразные конкуренты — это другие регионы. И понятно, что те регионы, у которых нет возможности по климатическим или экологическим причинам выращивать экологические продукты в экологическом регионе, такой возможности не имеют.

Возможные истоки ошибки проведения SWOT-анализа

Сегодня нет недостатка в литературе, описывающей технологию разработки стратегического плана. В избытке как книги отечественных авторов, так и зарубежные источники, многие из которых прошли проверку временем. Особенно хорошо известно и широко используется неоднократно издававшееся за рубежом классическое произведение А. Томпсона и А. Стрикленда «Стратегический менеджмент».

Рассмотрим приведенный авторами в этой книге условный пример — фрагмент SWOT-анализа, где для удобства я добавил нумерацию пунктов:

В этой таблице жирным шрифтом я выделил те пункты квадрата «Возможности», которые на самом деле являются решениями, которые компания может принять или не принять.

И только пункты 5, 6 и 8 являются реальными рыночными возможностями, которые присутствуют независимо от принятых решений компании.

Спрашивается, чем чревата мультипликация такого рода ошибки из классической книги по стратегии для реального бизнеса или иных структур, кто решил разработать и реализовать свою стратегию? Особенно ничем. Только смысл от такого рода SWOT-анализа резко уменьшается. Поскольку проще было бы сразу перечислить перечень стратегических решений (в указанном примере это пп. 1, 2, 3, 4 и 7), что называется «из головы».

Любозн. гендир — В алгоритме указано, что следует ограничиться списком опасностей и возможностей величиной 30—50 пунктов. У нас получается много меньше, что посоветуешь сделать?

Автор — Советую все-таки увеличить длину списка. «Генерация» списка опасностей и возможностей значительно облегчается, если применить прием, который я описал выше. Давай поэкспериментируем вместе:

1. Сначала составьте список опасностей и возможностей таким образом, чтобы элементы списка и опасностей, и возможностей имели напротив пустую строчку (как приведено в таблице, составленной для КЦ):

2. Поскольку опасности и возможности тесно связаны между собой, для каждой опасности/возможности можно противопоставить соответствующие возможности/опасности. Например, Появление в Нижнем кадров, имеющих базовое образование в области менеджмента — это возможность увеличения спроса на консалтинговые услуги со стороны руководителей, имеющих представление о научном управлении с одной стороны, но с другой стороны это может привести к Усилению конкуренции среди консалтинговых фирм с приходом на рынок молодых образованных кадров, решивших создать свои собственные консалтинговые структуры. Кроме того, тут или иной пункт из списка опасностей и возможностей может вызвать по ассоциации какие-то дополнительные характеристики рынка в системе координат Опасности-Возможности.

Продемонстрируем сказанное в приведенной ниже таблице, где мы заполнили пустые клеточки первой таблицы:

В результате такой мультипликации количество опасностей и возможностей значительно увеличивается (увеличивается количество информации для генерации полезных стратегических идей).

Любозн. гендир — Мне совсем непонятно, как происходит согласование списков опасностей и возможностей для обычного рынка и рынка вакансий?

Автор — Это сложный и одновременно простой вопрос.

Простой потому, что есть проверенный вариант такого согласования — выводятся две корпоративные стратегии — стратегия фирмы/отрасли на обычном рынке и на рынке вакансий.

А затем анализируем — есть противоречия между стратегиями или нет. Если есть — снимаем такое противоречие.

Я так и планировал сделать, когда начинал эту серию. Но уже при первых шагах увидел, что согласование можно зачастую выполнить в ходе прохождения того или иного шага алгоритма.

Я предлагаю рассмотреть что у нас получится, используя несколько выведенных опасностей и возможностей.

Согласование стратегий

При выведении списка опасностей и возможностей на примере Нижегородского автопрома

Согласование ряда опасностей

РТ в производстве авто

Для обычного рынка (ОР далее):

Глубокое разделение труда конкурентов позволяет им производить автомобили и узлы и комплектующие к ним более высокого качества.

Для рынка вакансий (РВ далее):

Глубокое разделение труда у конкурентов Нижегородского автопрома опасно тем, что можно отстать от них, в результате у них будет возможность привлечь лучшие кадры — предложить более высокую зарплату, работу в лидирующей компании.

Деньги на НИОКР западных автофирм

ОР:

Наличие большего количества финансов на НИОКР позволяет западным автофирмам производить более современные автомобили, которые пользуются большим спросом.

РВ:

Больший спрос на западные авто позволяет больше платить своим специалистам. Кроме того, наличие больших денег на НИОКР создает возможности предоставить лучшие вакансии специалистам. выполняющим новые разработки — а это для Нижегородского автопрома уже опасность.

Менеджмент западных автофирм

ОР:

Лучший менеджмент западных фирм — это лучшее качество и производительность труда. А, значит, лояльность потребителей.

РВ:

А повышенный спрос — со стороны лояльных потребителей — это возможности предложить рынку лучшие вакансии. Кроме того, отличный менеджмент западных фирм — это важнейшая характеристика вакансий западного автопрома.

и т. д.

Согласование ряда возможностей

Теория менеджмента доступна

ОР:

Это позволяет улучшить практику менеджмента, а значит — качество и производительность как результат такой практики.

РВ:

Лучшие качество и производительность — это возможности улучшать вакансии, в частности зарплату, а хорошая практика менеджмента — важная характеристика вакансий.

Конкуренция Запада — на пользу

ОР:

Конкуренция позволит быстрее развиваться, не тормозить.

РВ:

Конкуренция позволит быстрее развиваться, не тормозить.

И не только в создании вакансий, но и отношении характеристик вакансий Нижегородского автопрома.

Наличие нефтяных денег в стране

ОР:

Это позволяет инвестировать в развитие автопрома, в частности, Нижегородского автопрома

РВ:

Это позволяет инвестировать в развитие вакансий Нижегородского автопрома (потенциально). В то же время нефтяная и газовая отрасли могут являться конкурентами для автопрома на рынке вакансий.

Выводы

Хотя рынок вакансий отличается от рынка товаров и услуг для Нижегородского автопрома, опасности и возможности для одного рынка являются также опасностями и возможностями (с учетом отличия обычного рынка и особенностей рынка вакансий).

Ваши вопросы:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Дополнительные материалы

Дополнения — что нам потребуется еще

Какие дополнительные материалы потребуются, и чем они могут нам помочь в работе над стратегией фирмы.

Кроме алгоритма разработки эскизной стратегии развития фирмы, включающего 10 шагов для разработки стратегии развития компании, а также вопросов-ответов, касающихся использования алгоритма разработки стратегии, потребуются дополнительные материалы. Я их назвал, но повторю еще:

— в первую очередь книга «Стратегические секреты консультанта», она издана в 4 книгах в 5 частях.

Но я рекомендую и другие книги, и вот почему —

— книга «Русский менеджмент» (вам представлено 4 издание в нашей серии) посвящена вопросам общего управления. Но без знаний общего (текущего) управления будет тяжело реализовать разработанную стратегию компании. У вас всегда есть возможность прочитать 25% этой книги по указанной ссылке, чтобы принять решение о том, чтобы ее приобрести или же стать читателем библиотеки Букмейт и поместить книгу в свою библиотечку на Букмейте.

Рекомендую также использовать книгу «Три менеджмента в одном флаконе», хотя она посвящена вопросам персонального менеджмента, ее можно назвать «Менеджер-тренажер». Она содержит не только полезные теоретические материалы и методики по улучшению организации использования своего времени (тайм-менеджмент), но и упражнения, позволяющие развить профессиональные навыки менеджера.

А также журнал «Русский менеджмент» (НОВОЕ НАЗВАНИЕ — РУССКОЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ЧУДО), в ссылке информация о пилотном номере журнала, но другие номера всегда будет легко найти по названию в одном из магазинов — Амазон, Озон, а также магазина сервиса Ридеро, где вы сможете познакомиться с описанием ряда проблемных вопросов менеджмента и видением на решение этих проблем консультантов нашего центра. Вы можете выбрать тот номер журнала, где материалы вам покажутся полезными.

— словарь терминов по менеджменту содержится в каждой из этих книг.

Полезный словарь терминов по менеджменту поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий. Не будет вреда, если у вас будут книги по стратегическому менеджменту других авторов. Например, книга А. Томпсона и А. Стрикленда «Стратегический менеджмент».

Что дальше?

Следующей будет издана:

8 книга серии, где будет выполнен SWOT — анализ для нижегородского автопрома на привычном рынке и рынке вакансий.

II. Менеджмент

Аннотация

А. Во-первых, кому предназначено третье издание «Русского менеджмента».

Первая книга по стратегическому управлению персоналом писалась для службы персонала.

Ее второе издание было рассчитано на топ-менеджеров и, изданное в трех книгах, пополнилось новым материалом —