Бесплатный фрагмент - Стратегия и менеджмент для России — 6

Аннотация

Это шестая книга серии «Стратегия и менеджмент для России».

В ней представлены следующие книги:

1. Шестая книга полного проекта для самостоятельной разработки стратегии, где в качестве примера, облегчающего работу, представлена РФ.

2. Шестая книга по менеджменту на обычном рынке и рынке вакансий.

3. Книга по командообразованию, включающая в себя сценарий полного метра.

Краткое содержание

I. Стратегия

Анализ конкурентов

II. Менеджмент

Функция контроля

III. Командообразование

Нормоконтроль или контроль норм

IV. Обойдемся без учителя

Киносценарий

V. Менеджмент и стратегия

Стратегическое сотрудничество

I. Стратегия

На обычном рынке и рынке вакансий

Аннотация

Представлено описание разработки и согласования стратегии на обычном рынке товаров и услуг и стратегии на рынке вакансий.

Под вакансией мы понимаем как вакантное, так и занятое место. При этом продажа такой вакансии производится каждый день. Если ценный для компании работник принес заявление об уходе по собственному желанию, это означает, что фирма не продала в этот день вакансию, ее продал более успешный конкурент на рынке вакансий.

В качестве примера решения такой задачи представлена стратегическая экспресс-диагностика (СЭД) автомобильной отрасли Нижегородского региона и РФ в целом.

Здесь важные пояснения:

1. У нас есть две формы оказания услуг — помощь в разработке стратегии. Одна форма — полный проект (10 книг, вы читаете шестую) и пять книг, которые входят в полный проект   и носят название Стратегическая экспресс-диагностика — СЭД.

2. Чтобы читателю было проще, в этой серии книг полного проекта я все 5 книг по стратегической экспресс-диагностике выпускаю в красной обложке.

3. Первая книга  СЭД — она же третья книга полного проекта —

В ней рассматривается тема выведения сильных и слабых сторон объекта управления (фирмы, страны).

4. Вторую книгу (анализ конкурентов) — вы читаете сейчас.

5. Выведение опасностей и возможностей на рынке будет представлено в 3 книге СЭД —

6. SWOT — анализ будет описан в 4 книге по СЭД —

7. Завершает СЭД пятая книга (9 книга полного проекта) с описание стратегического аудита.

ОБ АВТОРЕ

Автор — руководитель «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению, автор более 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор более 500 книг: «Сказки для топ-менеджеров», «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент», «Стратегическое управление персоналом», «Стратегические секреты консультанта» и др., в 2012 — 2017 гг. (от начала до окончания проекта) член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Краткое содержание

1. Мой блог

Работа на автомобильные компании

2. СЭД. Книга вторая = Полному проекту книге 6

Стратегическая экспресс-диагностика при согласовании стратегий:

На обычном рынке

На рынке вакансий

1. Мой блог

Работа на автомобильные компании

Поскольку СЭД издается в 5 выпусках, также будет несколько частей моего блога в этой серии книг: описание моего опыта работы с тремя автомобильными компаниями в качестве консультанта по управлению, а также информация по моим покупкам и эксплуатации автомобилей и их сервису соответственно.

Знакомство

С директором группы автомобильных компаний я познакомился на семинаре по маркетингу, который проводился в нижегородском инязе французскими консультантами центра СЕФРИ. Он проходил обучение вместе со своим помощником.

Этот дорогостоящий семинар для участников прошел точку самоокупаемости, но участников было маловато. Потому декан переводческого отделения, где я тогда работал на кафедре экономики, попросил меня привести с собой группу студентов, кто обучался по дополнительной экономической специальности, чтобы обеспечить массовость для иностранных преподавателей.

Я привел, но мы так и остались до окончания (не помню точно — недельного или трехнедельного семинара — занятия проходили каждый день), на время которого студенты были освобождены от других занятий).

После семинара, я несколько раз приезжал к бизнесмену (назовем его Иван (имя изменено) с предложением своих консультационных услуг.

Диверсификация

Компания Ивана была большая, даже офис располагался в четырёхэтажном здании — бывшем ателье, которое после перехода к новому собственнику, продолжала заниматься своей профильной детальностью в рамках нового автомобильного бизнеса.

В состав бизнеса входило несколько юридических лиц — небольшая сеть магазинов автозапчастей, небольшие продажи автомобилей, СТО и главное направление — тюнинг волг производимых нашим ГАЗом.

По мере развития бизнеса, Иван открыл еще ряд направлений — строительную фирму, специализирующуюся на производстве бетонных полов. А также некоторые внутренние подразделения большой компании стали работать еще и на внешний рынок — например служба безопасности открыла направление охранной деятельности.

УКЭР

Спрашивается, откуда появились специалисты по тюнингу легковых автомобилей? Это были недавние специалисты УКЭР ГАЗа.

С их слов я понял, когда стал работать с компанией как консультант по управлению, что их разработки не очень-то внедряли в производство, потому работа в тюнинговой компании им была интересна (это период, когда авто «Волга» еще пользовалась бешенным спросом).

К слову, «умная идея» Б. Немцова — «Пересадить наших чиновников на отечественные автомодели» сыграла для тюнинговых фирм очень положительно — снаружи «Волга», внутри напичканное импортное оборудование (стеклоподъёмники, гур, мотор Тойоты или Ровер (наш клиент ставил Ровера) и т. д.

До этой идеи, как я узнал, тюнинг пользовался особенным  спросом у служителей культа — для паствы — обычная «Волга», а внутри — все импортное (узнал, когда спросил, почему  в тюнинговой компании нашего клиента пасутся священнослужители).

Совет директоров

Примерно раз в полгода в течение 3 лет я приезжал в компанию на предмет продажи своих консультационных услуг.

Непомерная скидка

Шел уже 1997 год.

В этот раз встреча была короткой. Генеральный директор (группы

компаний в сфере автобизнеса) назначил мне встречу на 10 утра.

Но у него кто-то был в кабинете, и Алла, секретарь директора,

извинилась и просила меня подождать:

— Не больше 20 минут, в крайнем случае, 25-ть.

Пользуясь этими минутами, я повторю, как произошло мое

знакомство с Иваном Михайловичем (имя изменено).

И что за встречи были у нас с ним до этой — «решающей» — как назвал

ее мне сам Иван Михайлович по телефону.

С 1993 года я работал в нижегородском инязе на кафедре экономики

уже с трудовой книжкой. А до этого в 1992 году я работал

совместителем — почасовым преподавателем. Читал относительно

уникальные тогда (по крайней мере для иняза) курсы «Менеджмент»

и «Маркетинг». Иняз только-только запускал отделение международного

бизнеса и много экспериментировал в сфере международных бизнес-

контактов.

Одни из таких экспериментов — организация 3-х недельного

тренинга по маркетингу для предпринимателей. Ведущими были

приглашены французские консультанты из компании «Cefri».

В целом точка безубыточности этого проекта была достигнута.

Однако организаторов смущало то, что консультанты приедут

из Франции, а участников тренинга маловато. И тогда ко мне обратился

декан факультета с просьбой — привести на первую встречу

с французами небольшую группу моих студентов 5 курса. Они получали

дополнительное образование на отделении международного бизнеса (их

было всего человек 5—7). Узнав, что проект будет проходить ежедневно,

я сделал встречное предложение — освободить моих студентов от всех

занятий на 3 недели — на время всего тренинга. И декан без раздумий

согласился на это.

Так, вместе со студентами я стал учащимся бесплатного для нас

тренинга, где и познакомился с Иваном Михайловичем. Он был (вместе

со своей помощницей) одним из тех немногочисленных

предпринимателей, кто решил принять участие в дорогостоящем,

с финансовой точки зрения, образовательном проекте.

Мероприятие проходило весело и содержательно. Хотя нового

в области маркетинге для себя я не узнал (так как уже вел этот курс).

Но сама форма тренинга произвела на меня сильное впечатление,

поскольку я был знаком только с советской системой практических

занятий в форме семинаров. Правда, сам я, имея в инязе очень большую

свободу в выборе средств, привлекал студентов отделения

международного бизнеса к практическим делам. Например, в ходе курса

«Стратегический маркетинг», мы со студентами разрабатывали стратегию

привлечения денег для коммерческой деятельности одного

из факультетов иняза.

Познакомившись с Иваном Михайловичем, я предложил ему свои

услуги по разработке стратегии группы компаний, которой он владел

и руководил одновременно.

Его мое предложение заинтересовало, и он предложил мне приехать

в офис, чтобы поговорить на эту тему более детально.

Офис фирмы занимал целых 2 этажа (первый и четвертый)

четырехэтажного здания бывшего ателье. Ателье было специально для

этого куплено, но на двух этажах продолжало заниматься пошивом —

такое условие было при приватизации ателье.

Во время первой встречи я рассказал о выгодах разработки

и реализации стратегии (увеличение дохода группы компании). А также

подробно изложил технологию такой разработки.

Иван Михайлович сказал, что в целом ему эта тема очень интересна.

Спросил о цене проекта и попросил позвонить через месяц.

Через месяц мы снова встретились, и Иван Михайлович попросил

меня более подробно рассказать о моем предложении его заместителю

по финансам — Сергею Михайловичу, как оказалось, родному брату

генерального директора (как позже выяснилось, группа компаний

принадлежали трем родным братьям Комодовым, они все работали

в группе принадлежавших им компаний на разных должностях).

Эта встреча состоялась, я более подробно рассказал о технологии

разработки стратегии Сергею Михайловичу. Выяснилось, что он, как и я,

был кандидатом технических наук, вероятно это помогло лучшему

взаимопониманию.

После этой встречи мне сказали, что позвонят, и через три месяца

звонок действительно состоялся, но решение о начале работы так

и не было принято.

С тех пор в течение целых 3-х лет, примерно раз в полгода, я звонил

генеральному директору, он соглашался на встречу, и я встречался или

с ним, или с кем-то из братьев Комодовых. Во время таких встреч мы

обсуждали рабочие моменты, но решение о начале работы так

и не принималось. Я уже решил, что это своеобразное хобби братьев —

встречаться со мной, и сам перестал звонить, не веря что проект

состоится. Но вот, прошло ровно полгода с последней встречи, и Иван

Михайлович позвонил сам и пригласил меня на «решающую» встречу.

Возможно, что-то поменялось в компании или на автомобильном рынке

(ведь прошло целых три года от нашей первой встречи!). Я к тому

времени уже активно работал консультантом по управлению. Успешно

выполнил ряд проектов по разработке стратегии, и у меня уже была

небольшая папка с положительными рекомендациями от клиентов, для

кого была выполнена такая работа.

Вот, собственно, и вся история моего знакомства с Иваном

Михайловичем. Я вовремя успел ее вам рассказать — Алла позвала меня

в кабинет к генеральному.

В кабинете находились все три брата — судя по всему, задержка

начала нашей встречи как раз объяснялась тем, что браться

договаривались между собой о начале работы с консультантом

по управлению, то есть со мной.

Разговор начал Иван Михайлович:

— Мы обсуждали проект по разработке стратегии. Владимир, я

приношу извинения, что мы так долго думали. Но ситуация резко

изменилась — ГАЗ, наш главный партнер, принял решение о назначении

пяти крупных дистрибьюторов продукции, через которых будет идти его

продукция на рынок. Мы попали в их число, и нам предстоит очень

много изменений в работе. Именно поэтому мы хотели бы построить

нашу работу по управлению группой компаний, что называется,

с научной точки зрения. Не скрою, что на этом больше всех настаивал

Сергей Михайлович

— То есть, вы согласны начать работу в ближайшее время?

Да, — добавил он, — но остается только один вопрос — цена проекта.

— Иван Михайлович, но эту тему мы также уже обсудили раньше.

Что-то еще не ясно по цене работы?

— По размеру вознаграждения консультанта нам все ясно. Мы

посоветовались и делаем встречное предложение — мы согласны начать

работать как договаривались, тем более, что проект договора мы давно

изучили. Мы согласны, но при одном условии — если цена будет на 50%

ниже озвученной.

— Вы хотите скидку в 50%?

— Да, только такая цена нас устроит.

Я не смог удержаться и засмеялся. Я потерял слишком много

времени на наши встречи, и нужно было или отказываться, потеряв

безвозвратно время, или соглашаться, теряя при этом деньги.

— Хорошо, я согласен дать скидку в 50%, когда начнем работу?

— Хотелось бы уже с ближайшего понедельника.

Примерно через 4 месяца, когда стратегия была разработана,

обсуждена и принята советом директоров группы компаний, у меня

состоялась заключительная встреча с Иваном Михайловичем.

— Иван Михайлович, работа завершена. Но реализовать

разработанную стратегию можно без моей помощи. Т.о., вы не зависите

от консультанта. Но, полагаю, что с участием консультанта вам будет

несколько проще.

Затем я озвучил цены на абонентское обслуживание и продолжил:

— Чтобы вы увидели реальный толк — мы предлагаем вам первый

месяц совершенно бесплатного обслуживания. Но, правда, есть одно

условие.

Прежде, чем начнется проект по реализации стратегии с моим

участием, вы должны оплатить те 50%, на которые я дал вам скидку

на проект по разработке стратегии.

Иван Михайлович засмеялся:

— Если мне потребуется помощь, у меня нет проблем найти

консультанта по управлению и не придется платить грабительскую цену

до начала такой работы.

Так, вполне довольные друг другом, мы расстались с генеральным

директором.

— Мой телефон у вас есть, если надумаете, позвоните, — сказал я

на прощание.

— Не позвоню, — улыбнулся гендир.

…

Примерно через 3 месяца, часов в 10 утра, мне позвонили — я

услышал в телефонной трубке голос Ивана Михайловича.

— Грабитель, ты все еще настаиваешь, чтобы мы тебе заплатили то,

на что ты рассчитываешь? — перешел на «ты» мой недавний клиент.

— Напоминаю, — улыбнулся я, — первый месяц по абонентскому

обслуживанию мы готовы работать совершенно бесплатно, но,

разумеется, после оплаты той скидки в 50%, что мы недополучили.

— Приезжай, грабитель, мы согласны на твои грабительские условия.

Что оказалось. Иван Михайлович прошерстил рынок

консультационных услуг. Узнал, что наши цены вполне умеренные.

Но новый консультант должен будет не только погрузиться

в выполненный проект по разработке стратегии. Ему еще предстояло

установить хорошие отношения со всеми, кто будет участвовать

в реализации стратегии. На научном языке затраты времени

на установление таких контактов называются «транзакционные

издержки»

Когда я согласился на скиду в 50%, я это осознавал: наши

длительные переговоры — это тоже были транзакционные издержки.

Иван Михайлович понял важность транзакционных издержек, когда

серьезно обдумал наше предложение поработать первый месяц

«совершенно бесплатно».

Последующие 4 года абонентского обслуживания мы успешно

взаимовыгодно сотрудничали с этой группой компаний, выполнив для

нее, кроме консультаций в ходе реализации стратегии, еще целый ряд

проектов. А «самые длинные переговоры в течение 3 лет» вполне себя

оправдали не только с экономической точки зрения, но и с точки зрения

понимания ценности затраченного времени на установление хороших

рабочих контактов между партнерами.

Если ваши переговоры о продаже продуктов вашей компании

затягиваются, помните — в этом есть не только минусы, но и плюсы!

Подвожу черту.

Первый этап моего погружения в личные продажи можно смело

назвать — продажи методом личных проб ошибок, потому-то я назвал

этот параграф Интуитивные продажи.

Любозн. гендир: А это можно назвать личным рекордом

по длительности продаж?

Автор: Твоя ирония вполне уместна, в продажах мы начинали

работать методом личных проб и ошибок.

Но это еще не рекорд, самые длинные переговоры у нас заняли

4 года. Но были и противоположные случаи: один раз генеральный

директор (первая встреча проходила в пятницу) сказал буквально

следующее: «Мне все понятно, и я согласен начать работу, но при одном

условии — если вы приступите к работе уже в этот понедельник. Дело

в том, что чуть позже — начнется высокий сезон и ваши рекомендации

будут уже не актуальны».

Мы начали работу для этого клиента в понедельник, а работа

«с понедельника» продолжалась с небольшими техническими

перерывами… целых 10 лет, сейчас это самая крупная по численности

работающих в ней компания в стране, если говорить о численности

работников в сфере бизнеса, где она «трудится». С финансами у нее

тоже все в порядке. А в 2016 году (после перерыва в несколько лет)

у нас начался второй этап работы с этой компанией, который продлился еще 4 года.

Любозн. гендир: А что с клиентом по тюнингу?

Автор: Не только по тюнингу. Я повторю — это была группа компаний.

И директор решил создать своеобразный Совет директоров — не владельцев бизнеса, а Совет, куда входили бы генеральные директора компаний этой группы. Меня также включили в этот совет с совещательным голосом. Моя функция была такова — разработать регламент этого необычного Совета директоров и строго следить за соблюдением этого регламента.

Любозн. гендир: Соблюдали?

Автор: Вопрос решался просто.

Почти на каждом совещании главный владелец бизнеса пытался нарушить утвержденный им же регламент. Тогда я просил слово и предлагал — либо соблюдать существующий регламент., либо его корректировать, утверждать, а затем снова соблюдать.

Этой меры всегда хватало, чтобы соблюдать правила, не меняя регламента.

Вспомнил совещание, близкое ко времени окончания моей работой с компанией как с клиентом. Генеральный взял слово и сообщил следующее:

— Наш консультант Владимир в самом начале нашей работы по разработке стратегии компании предупредил, что будет большая проблема с преодолением сопротивления намеченным нами изменениям. Я тогда подумал — какая ерунда, как скажу, так и будет! Но только сейчас я начинаю понимать, что действительно именно сопротивление изменениям — наша главная проблема. Причем сопротивление не только ваше, но и мое внутреннее сопротивление — делать не как нужно, а как раньше.

Производство

Стиль управления

Вспоминаю случай.

Как-то, когда я приехал на работу в компанию нашего клиента (стратегия уже была разработана и мы занимались внедрением нашей совместной разработки), генеральный встретил меня очень возбужденный и злой:

— Опять на производстве бардак. Мне позвонил один клиент и ругался, что наше тюнинговая компания сорвала сроки работы. так что сегодня наши планы меняются — едем на производство, буду крутить хвосты.

По дороге на базу (огромная производственная площадка. раньше принадлежащая таксопарку) директор ругался, активно жестикулировал, бросая при этом руль. Его жена (она работала в бухгалтерии на базе) постоянно одергивала Ивана Михайловича: «Мы сейчас попадем в аварию, если ты будешь бросать руль!»

Доехали. Разъяренный до высшей точки генеральный направился к директору производства, ну и я вместе с ним.

Перед входом в кабинет он чуть успокоился и попросил начальника производства тюнинговых работ отчитаться о выполнении графика работы.

Сан Саныч (имя изменено) достал свои тетради и сообщил, что все работы выполняются в срок. Никаких срывов нет, все в полнейшем порядке.

Действительно, графики, которые я увидел, впечатляли — они были очень аккуратные, с пометками, видно было, что директор производства контролирует все процессы тюнинга в группе компаний.

Генеральный начал повышать голос:

— А почему тогда мне, не Вам, а мне звонит рассерженный клиент и жалуется на срыв работ по его автомобилю?

— Кто именно? — спросил совершенно спокойным голосом Сан Саныч. Генеральный назвал имя клиента.

— Ах вот оно что! — Сан Саныч уже менее спокойным голосом продолжил:

— Так это вы, Иван Михайлович, изменили график. Такого-то числа Вы дали указание срочно выполнить работу для (он назвал имя другого клиента). А когда я сказал, что тогда мы сорвем наш график, вы сказали, что это срочная работа и делайте, что говорю. Я поправил график. А теперь получаем то, что и должно было случиться.

Иван Михайлович резко встал. Спросил меня:

— Ты остаешься?

Я ответил что да, поскольку не зря же мы ехали — у меня есть работа с Сан Санычем.

— Хорошо. я поехал в офис, — ответил уже спокойным голосом генеральный директор группы компаний, осознав, что весь бардак, на который он так разъярился по дороге на базу, снова устроил он сам.

Небольшая сеть магазинов

Незамыленный глаз

Любозн. гендир:

— Интересно, а как тебя воспринимали руководители и специалисты в этой группе автомобильных компаний?

Автор:

— На самом первом собрании руководителей для знакомства со мной, гендир сказал примерно так:

— Для нас особенно ценным является то, что у консультанта незамыленный взгляд, он увидит то, что мы перестали замечать.

Поскольку сказанное гендиром — это очень часто встречающееся заблуждение, я дал пояснения:

— Вот представьте себе, что незамыленный взгляд хотел бы «услышать» директор по производству оборудования для проведения исследований в сфере термоядерного синтеза. Понятно, что в этой сфере консультант по управлению ничего не понимает. Также он мало что понимает в любом другом бизнесе, даже если он когда-то в нем работал.

Ну, например, вы перестали замечать, что в одном из магазинов вашей небольшой сети по продаже запчастей сломалась  ручка у входной двери, посетителям это неудобно, а вы уже наловчились открывать дверь без ручки. Вот и все, что может увидеть «незамыленный взгляд консультанта».

Задача консультанта по управлению совсем другая — моя задача сделать так, чтобы вы сами смогли увидеть свою компанию (и бизнес-процессы в ней) под новым углом.

2. Стратегическая экспресс-диагностика при согласовании стратегий. Книга вторая

Шестая книга полного проекта

Аннотация

Стратегическая экспресс-диагностика состоит из 5 этапов, которые публикуются в 5 книгах, в этой книге представлен 2 этап.

Это важнейший промежуточный этап согласования стратегии на обычном рынке и рынке вакансий, на этом этапе выполняется анализ конкурентов компании для названных рынков.

Стратегическая экспресс-диагностика, как и практикумы по стратегии фирмы, стартапа и др., является приложением к книге «Стратегические секреты консультанта», выходящей в 3 частях.

А также к книге «Стратегическое управление персоналом», также изданной в трех частях —

Книга будет полезна руководителям и владельцам бизнеса.

Предназначена для самостоятельной экспресс-диагностики согласования стратегий с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основана на 25-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента.

ПРИМЕЧАНИЕ

Хотя в книге описание и примеры приведены только для согласования стратегии региональной отрасли на привычном рынке и рынке вакансий, предложенная технология может быть также использована без особых изменений для выведения эскизной стратегии стартапа, своей карьеры, эскизной стратегии в войне за таланты или в борьбе за лучшего поставщика, а также для выведения эскизного варианта стратегического сотрудничества компаний.

Краткое содержание

Предисловие

Книга 2 — описание 2 этапа

Пример выполнения 2 этапа

Вопросы-ответы при работе над 2 этапом

Предисловие и структура книги

Как устроен алгоритм, и как им пользоваться

Ниже представлено «устройство» алгоритма по выведению эскизных стратегий на обычном рынке и рынке вакансий, а также их согласования, которое будет «сопровождать» вас в течение всей работы.

Под «алгоритмом» мы понимаем определенную последовательность шагов, которая позволяет выйти на нужный результат, в данном случае — на стратегии региональной отрасли и их согласование.

Кроме того, основные шаги алгоритма для удобства пользования имеют более мелкое дробление на следующие разделы:

— немного теории;

— шаги алгоритма;

— формы для заполнения;

— пример использования алгоритма;

— дополнительные материалы.

Кроме того, отдельно выделены —

— «вопросы-ответы»,

облегчающие специалисту, не прошедшему подготовку в вопросах управления, работу над стратегией фирмы.

Рассмотрим каждый раздел несколько подробнее.

Немного теории

В этом разделе вам будет представлен минимум теории, необходимой на данном шаге алгоритма разработки стратегии на примере отдельной фирмы. Более подробное описание теории представлено в книге «Стратегические секреты консультанта».

Шаги алгоритма

Здесь будет описаны непосредственно шаги алгоритма, которые следует обязательно выполнить на том или ином этапе разработки эскизной стратегии.

Формы для заполнения

Там, где это необходимо, будут предложены специальные формы для заполнения. Иногда они будут представлены в виде таблицы, поскольку табличное представление материалов часто облегчает анализ. (Например, в этом практикуме представлена таблица для анализа конкурентов компании.) Там же, где предложено использовать произвольную форму, предполагается, что разработчики стратегии могут применять произвольный формат описания.

Пример использования алгоритма

Главный пример для полного проекта — Россия и ее стратегия и улучшение практики менеджмента

Дополнительные материалы

Хотя мы представили материалы таким образом, чтобы в ходе разработки стратегии фирмы по нашему алгоритму вы не чувствовали острую необходимость обращения к другим источникам, кроме книги «Стратегические секреты консультанта», дополнительные материалы, которые будут рекомендованы, помогут вам более глубоко изучить ту или иную тему.

Вопросы-ответы

Этот раздел будет постоянно обновляться — он содержит вопросы, которые задают те, кто уже использовал наш алгоритм, а также ответы на эти вопросы. Ждем и ваших вопросов.

Напоминаю, что мне будет помогать виртуальный персонаж — любознательный генеральный директор (любозн. гендир далее) компании.

Книга 2 — описание 2 этапа

Анализ конкурентов

Если руководитель (фирмы/отрасли/региона/страны) надумает сэкономить свое время и будет выполнять не полный проект, а только СЭД, то он выиграет во времени, но получит дополнительные риски. О том, как их уменьшить — следующий материал.

Риски стратегической экспресс-диагностики

Любозн. гендир. — Любопытно. Ты говорил, что при стратегической экспресс-диагностике, когда результатом работы является эскизная стратегия, повышаются риски, поскольку для такой работы используется только та информация о фирме и внешней среде, что есть в данный момент «в головах» у участников проекта. А есть ли еще методы по уменьшению этих рисков?

Автор — Спрашивается, какой информации у участников проекта больше в начале работы над проектом по разработке стратегии (в части подробности и точности) — о рынке или о фирме? Конечно, больше информации о фирме, в которой работают участники проекта. По этой причине, когда мы занимается полным проектом по разработке стратегии, мы начинаем стратегический анализ с оценки потенциала компании.

Если используется рыночный подход, когда упор делается на поиск рыночных возможностей, то, разумеется, нам нужно серьезно исследовать рынок.

При ресурсном подходе исследование рынка также не избежать. Однако в первую очередь компания должна попытаться понять — какими она обладает корневыми компетенциями. Именно эти компетенции и являются основными источниками сильных сторон фирмы. И уже далее следует проанализировать возможности на рынке — где и как можно выявленные корневые компетенции использовать.

Но раз так, то стратегическая экспресс-диагностика — это как раз тот самый инструмент, который позволит руководству фирмы прояснить для себя ситуацию с корневыми компетенциями, которые упрощенно можно понимать как «то, что компания делает лучше всего».

Пытаться использовать обнаруженные рыночные возможности там, где компания не обладает соответствующими способностями — это много большие риски.

1. Как устроен алгоритм разработки стратегии

Экспресс-диагностика отличается от полного проекта по разработки стратегии. Для сравнения ниже представлено содержание полного проекта, этапы стратегической экспресс-диагностики выделены более крупным шрифтом:

Жирным шрифтом выделен 2 (под цифрой 5) этап, который рассматривается в этой книге.

ВИД УСЛУГ

1. Передача необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии. Помощь в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале отрасли региона (прошлое, настоящее, будущее).

2. Помощь Главному специалисту организации в сборе информации о потенциале отрасли региона и проведении анализа организационной структуры администрации отрасли региона и функциональных областей

3. Помощь Главному специалисту  отрасли региона в проведении интегрального анализа собранной информации об ОТРАСЛИ  региона  НА ОБЫЧНОМ РЫНКЕ И РЫНКЕ ВАКАНСИЙ — выявление сильных и слабых сторон, основанных на предыдущем анализе компании.

4. Помощь Главному специалисту отрасли региона в сборе и анализе информации об обычном рынке и рынке вакансий с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

5. Помощь Главному специалисту фирмы/отрасли/  региона/страны в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке.

6. Помощь Главному специалисту фирмы в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

7. Помощь Главному специалисту отрасли региона в проведении интегрального анализа собранной информации о рынках (обычном и рынке вакансий) — выведение опасностей и возможностей на рынках.

8. Помощь Главному специалисту отрасли региона в приведении в соответствие потенциала отрасли региона и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту отрасли региона в выведении стратегических решений и формулировке стратегий отрасли региона на обычном рынке и рынке вакансий.

9. Помощь Главному специалисту отрасли региона в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе отрасли региона и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлены стратегии отрасли региона в отношении обычного рынка и персонала. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанных стратегий отрасли региона и функциональных стратегий региона в сфере главного направления консультационного проекта.

10. Подготовка графика работы по реализации стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии отрасли региона в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

Жирным шрифтом выделен этап который выполняется сейчас, а мелким шрифтом выделены этапы полного проекта (полный проект — 10 этапов против совпадающих 5 этапов в СЭД).

Экспресс-диагностика отличается от полного проекта по разработки стратегии фирмы. Ниже представлено содержание полного проекта:

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры»

Справка о регионе и отрасли

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА отрасли РЕГИОНА

1.1. Анализ организационной структуры правительства

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон отрасли региона

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.2. Анализ конкурентов

2.3. Среда косвенного воздействия

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия развития отрасли региона

4.2. Стратегия бизнес-направлений

4.3. Функциональные стратегии

СОГЛАСОВАНИЕ СТРАТЕГИЙ

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса продукты и на вакансии отрасли региона

5.3. План мероприятий [1]

6. График работы

Приложения

Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть

выполнены на этом этапе

Полезный словарь терминов по менеджменту, представленный во всех книгах серии «Русский менеджмент» поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий.

А для начала вам повторно представлен мини-словарь терминов по менеджменту, который поможет на самых первых шагах при разработке стратегии вашей компании. Несколько терминов — не являются общеупотребимыми, они введены для удобства (такие термины выделены курсивом, жирным шрифтом — общеупотребительные термины).

Понятийный аппарат

Бизнес-единица — отдельно управляемое подразделение компании, ответственное за всю деятельность, необходимую для разработки, производства и продажи однотипной продукции (товаров или услуг).

Бизнес-направление — одно из направлений деятельности компании. На Западе чаще всего за бизнес-направление отвечает самостоятельная бизнес-единица.

Внутренний консультант по управлению — специалист фирмы, занимающийся управленческим консультированием предприятия на регулярной основе, входящий в штат фирмы. В данном проекте под внутренним консультантом предполагается специалист, занимающийся проектом по разработке стратегии фирмы.

Главный специалист (проектная группа) /Стратегический директор — специалист фирмы-клиента, которому поручена задача разработки стратегии компании. В качестве Главного специалиста могут выступать или отдельный человек (например, директор) или проектная группа, в состав которой входит руководитель соответствующего выбранного бизнес-направления.

Вторичные источники информации — источники, где представлена нужная информация для ваших целей. Но собиралась эта информация для других целей. Например — публикация в СМИ о ситуации на отраслевом рынке.

Долговременные конкурентные преимущества (SCA) — главная цель стратегических действий на рынке, SCA — то, чем владеет фирма, и что невозможно «отнять» за короткий промежуток времени (имидж, система распределения, качество персонала, доступ к сырью и др.).

Диверсификация — появление у фирмы новых направлений деятельности, ориентированных на новые рынки.

Корневые компетенции (CC) — знания и навыки, приобретенные фирмой, — важная цель стратегических действий на рынке, CC — позволяют ей совершенствовать существующие и разрабатывать и выводить на рынок новые продукты и услуги.

Кривая опыта — модель, объясняющая, что при накоплении опыта фирма неуклонно повышает эффективность производства.

Миссия — главная общая цель предприятия, понимаемая, в первую очередь, как долговременная задача по отличному от конкурентов и желательно лучшему удовлетворению потребностей основных покупателей производимых товаров и услуг.

Ноу-хау консультирования — применяемые консультантом приемы сбора и анализа информации, методики и технология работы, пользуясь которыми можно самостоятельно получить запланированные результаты консультирования.

Первичные источники информации — когда необходимая информация собирается впервые для каких-то целей. Носителем такой информации могут являются специалисты и руководители фирмы, а методы для сбора нужной информации могут быть самые разные — свободное интервью, опрос, анкета.

Позиционирование — создание в сознании потребителей определенного образа (имиджа) товара или фирмы. Однако, может быть и субъективное позиционирование, например видение образа фирмы в глазах ее учредителей и/или руководителей.

Ресурсная концепция стратегического управления — основана на системе взглядов на управление, согласно которой разработка долговременной программы действий фирмы на рынке начинается не с изучения рынка, а с анализа внутреннего потенциала фирмы (оценки ресурсов и компетенций фирмы), с учетом которого уже затем подбираются наиболее оптимальные рыночные возможности для фирмы

Синергия — реально наблюдаемый эффект, когда элементы системы положительно влияют друг на друга, — эффект, когда «два плюс два больше четырех».

Среда косвенного воздействия — факторы, оказывающие косвенное (не прямое) воздействие на фирму. Принято в качестве элементов этой среды рассматривать политику, экономику, технологию, географию и т. п.

Среда прямого воздействия — факторы, которые непосредственно влияют на деятельность фирмы и сами испытывают прямое воздействие со стороны самой фирмы. Обычно сюда включают конкурентов, потребителей, поставщиков и др.

Стратегическая сессия — очное консультирование проектной группы, которой поручено одно из заданий по разработке стратегии.

Стратегический альянс — совместная работа нескольких фирм для победы на рынке против других конкурентов, обычно выгодна всем участникам за счет эффекта синергии. Простые формы — совместные акции, обмен информацией.

Стратегический директор/Главный специалист (проектная группа) — специалист фирмы-клиента, которому поручена задача по разработке стратегии компании. В качестве Главного специалиста могут выступать или отдельный человек (например, директор) или проектная группа, в состав которой входит руководитель соответствующего выбранного бизнес-направления.

Стратегическое видение — современный инструмент менеджмента, применяемый для облегчения составления долгосрочной программы действий фирмы, желаемое представление о фирме, ее сфере деятельности и влияния на рынке в ближайшие 5 — 15 лет.

Стратегическое решение — отдельное решение, выводимое из SWOT — анализа, обеспечивает достижение или закрепление долговременного конкурентного преимущества/корневой компетенции компании.

Стратегия — план реализации стратегической концепции предприятия, предполагает определение основных направлений распределения ограниченных ресурсов организации. Результатом реализации стратегических решений должно быть появление у компании долговременных конкурентных преимуществ/и или корневых компетенций, позволяющих эффективно использовать особенности любой конъюнктуры рынка — благоприятной либо неблагоприятной. Формулируется из приведения в систему стратегических решений. При этом запланированные главные «стратегические цели» компании могут быть достигнуты, перевыполнены или даже не достигнуты, если это оказывается невозможным.

SWOT-анализ — инструмент анализа рынка, который позволяет в сжатом виде представить рыночную ситуацию — опасности и возможности, которые ожидают фирму на рынке, а также ее слабые и сильные характеристики — то есть ее потенциал. Английские буквы данной аббревиатуры связаны с первыми буквами английских слов — опасность, возможность, сила, слабость.

Трансакционные издержки — издержки на коммуникативную деятельность. Если рассматривать внешние коммуникации, то можно видеть, что руководителю приходится тратить время на переговоры с поставщиками, вип-клиентами, органами государственной власти. Менеджерам отдела сбыта — с рекламными агентствами, покупателями, транспортными организациями и т. д.

Управление по слабым сигналам — когда фирма увеличивает свою активность по мере получения более точной информации о рынке — нечто вроде бега с предварительным разгоном еще до линии старта, предварительный разгон используется, например, в эстафетных соревнованиях при передаче эстафетной палочки.

Функция маркетинга — в первую очередь обеспечивающая сбор информации о рынке, клиентах, конкурентах и др. с целью производства таких товаров и услуг, которые наилучшим образом удовлетворяют потребности потребителей (в маркетинге широко распространена модель 4P — это те переменные маркетинга, которые поддаются изменению со стороны фирмы — товар, цена, методы продвижения и распространения товаров)

Функция НИОКР — в первую очередь обеспечивающая разработку новых товаров и услуг фирмы. При широком толковании следует иметь в виду, что НИОКР может выполняться в таких сферах, как разработка новых методов торговли, если торговля — основная сфера деятельности фирмы.

Функция предпринимательства — обеспечивающая новые комбинации ресурсов, включая использование внешних ресурсов, не принадлежащих фирме, с целью производства новых товаров или услуг, возможно также использование новых методов управления.

Функция производства — обеспечивающая производство товаров и услуг для покупателей в относительно стандартизованном виде. Различают технологию массового производства, непрерывного производства, а также мелкосерийного производства (классификация по Дж. Вудворд), которые отличаются друг от друга особенностями управления.

Функция транзакций — в данном случае речь идет о коммуникационных действиях — переговорах с поставщиками, потребителями, госструктурами, фирмами, с которыми имеется или планируется совместная работа и др.

Функция управления персоналом — обеспечивает набор персонала, подготовку и переподготовку персонала, включая руководящий состав, продвижение персонала по службе, а также работу по созданию системы мотивации персонала, формированию корпоративной культуры и др.

Функция финансов — следует отличать от бухгалтерского учета, хотя исходная информация в бухучете и управлении финансами может использоваться одна и та же. Но если задача бухучета — это, в первую очередь, отчеты перед контролирующими органами, то отвечающий за финансовую функцию должен обеспечивать фирму информацией, обеспечивающей принятие финансово-обоснованных управленческих решений. Есть и «линейные» задачи у финансиста — получение кредитов, подготовка финансовой части бизнес-плана и др.

Цель — желаемый конечный результат или состояние, в то время как стратегия — это общий план достижения главных целей предприятия.

Экспресс-диагностика выбранного бизнес-направления — анализ информации, имеющейся на момент стратегической сессии у участников проектной группы.

Эскизная стратегия — стратегия компании, разработанная проектной группой при участии консультанта в период нескольких стратегических сессий. Выполняется на основе экспресс-диагностики. Не содержит подробного описания мероприятий по реализации стратегии.

2. Немного теории

Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

Для анализа среды прямого воздействия используем модель (М. Портера) пять сил конкуренции (или структурный анализ отрасли).

Модель М. Портера мы используем для анализа среды прямого воздействия, где выделено пять важных составляющих.

Для удобства анализируемый рынок, отмеченный как Конкуренты, будем называть термином — конкурентный рынок.

Повторю для тех, кто не приобрел предыдущую книгу серии —

Потенциальные конкуренты — те фирмы, которые еще пока не функционируют на рынке, но могут на него выйти или уже собираются это сделать. Поскольку стратегия фирмы разрабатывается на длительный период, необходимо прогнозировать появление на рынке новых конкурентов. Среди барьеров, препятствующих появлению новых конкурентов, особенно часто встречаются такие, как:

Эффект от масштабов деятельность уже существующих фирм на конкурентном рынке. (Как вы представляете себе, например, желание коммерческой фирмы «с нуля» начать производство автомобилей широкого потребления?)

Необходимость иметь достаточный опыт для деятельности на конкурентном рынке.

Необходимость больших начальных инвестиций для работы на конкурентном рынке.

Проблемы доступа к каким-либо важным ресурсам или системе распределения товаров/услуг.

Государственные барьеры — лицензии, законодательные акты и др. для выхода на новый для фирмы рынок.

Производители субститутов (заменителей товаров и услуг, производимых фирмами на конкурентном рынке), также могут влиять на ситуацию конкурентной борьбы. Здесь важным является анализ издержек переключения — затрат потребителей на переход от использования товаров (услуг) конкурентного рынка на товары/услуги заменители. Увеличение цен на конкурентном рынке приводит обычно к тому, что потребители начинают задумываться, а не дешевле использовать товары заменители? Пример для рынка речных круизов: значительное увеличение цен на речные круизы, например из-за увеличения цены на топливо, может привести к увеличению оттока туристов, решивших предпочесть зарубежные путешествия.

К поставщикам относятся производители и продавцы тех промежуточных товаров и услуг, которые используются для производства конечных продуктов производителями, которые находятся на конкурентном рынке. Здесь важным фактором, по мнению М. Портера, является возможность влияния поставщиков на конкурентную борьбу на анализируемом рынке. В российских условиях часто встречается ситуация, когда один или несколько поставщиков являются фактическими монополистами и могут диктовать свою волю рынку. Примеры: крупные автомобильные заводы диктуют свои правила игры дилерам, что важно, если анализируется конкурентный рынок дилеров; Волжское пароходство устанавливает правила игры для туроператоров речных круизов, расположенных в Нижнем Новгороде и т. п.

Покупатели также могут влиять на борьбу на конкурентном рынке. Особенно, если количество таких покупателей невелико. Например, горьковский автозавод длительное время диктовал условия игры поставщикам комплектующих для своих автомобилей. Даже Заволжскому моторному заводу — поставщику силовых агрегатов для машин ГАЗа.

Что касается конкурентов, выступающих на анализируемом рынке, то конкурентная борьба может принимать более или менее активные формы в зависимости от целого ряда обстоятельств. Например, от соотношения спроса и предложения. Очевидно, что если число фирм-конкурентов на рынке достаточно велико, а спрос на товары/услуги фирм конкурентного рынка замедляется, конкуренция усиливается. Сила конкурентной борьбы зависит от мощности главных участников конкурентного рынка, а также ряда других обстоятельств, таких, например, как сложность оставить данный рынок и переключиться на производство других товаров или услуг. Яркий пример — конкуренция операторов мобильной связи. Уйти с такого рынка можно лишь при условии продажи компании, поэтому операторы мобильной связи будут ожесточенно бороться за свое выживание.

3. Анализ конкурентов и форма для заполнения

В нашей модели ситуационного анализа фирмы конкурентов можно отнести к среде «ближайшего воздействия», хотя более правильно будет сказать — к среде особого воздействия.

Особенно важным при таком анализе является классификация конкурентов по группам. Это облегчает анализ рынка в случаях, если на рынке действует большое количество конкурентов. Форма такого анализа представлена чуть ниже.

В соответствии с нашим алгоритмом, сначала конкуренты классифицируются в группы: фирмы-конкуренты одной группы чем-то похожи друг на друга, а в чем-то отличаются от фирм других групп. Если такая аналитическая работа удается, тогда нет необходимости проводить анализ абсолютно всех конкурентов, также как нет ничего особенно страшного, если непосредственно в ходе разработки стратегии появляются новые конкуренты. Более того, если новый конкурент попадает в какую-то группу, которая уже проанализирована, у фирмы уже имеется набор соответствующих действий в отношении к таким конкурентам.

Если же новый конкурент выпадает из имеющего списка, тогда, вероятно, следует сформировать в таблице анализа конкурентов новую группу. В связи с последним замечанием отметим, что процесс стратегического управления (разработки и реализации стратегии фирмы) не останавливается на каком-то этапе. В связи с постоянными изменениями на рынке, да и в самой фирме, следует проводить своевременную коррекцию стратегических действий.

Когда конкурентов много, как быть?

Достаточно часто встречаются случаи, когда конкурентов у фирмы — великое множество (примеры — турагентства, сервис автомобилей, компьютерные фирмы и др.). Встает сложная задача — как провести анализ, скажем, 100 конкурирующих фирм.

Один из модных ныне подходов к решению данной задачи — бенчмаркинг. В одном из его подвидов рекомендуется проводить детальный анализ лишь одного главного успешного конкурента. А если у фирмы несколько отличающихся направлений деятельности — то, следуя этой методике, достаточно провести анализ по одному конкуренту в каждом виде бизнеса.

Однако в конкурентной борьбе зачастую лучшие результаты можно получить, устремляя свои усилия не на главного конкурента, а на «слабо охраняемые плацдармы» рынка. Иногда бывает целесообразнее сначала вырасти за счет более слабых конкурентов, чтобы затем, окрепнув, перейти к борьбе с более серьезным противником.

В данной статье мы хотим предложить подход, в котором любая группа конкурентов компании рассматривается как важная цель стратегического менеджмента.

Пример

Как-то мы проводили анализ конкурентов для одной фирмы в сфере автомобилестроения — среднего по размерам предприятия по производству автофургонов. В ходе анализа рынка автофургонов было выявлено несколько значительно отличающихся друг от друга групп конкурентов: малые предприятия (что-то вроде ЧП, у которых зачастую не было лицензии на данный вид деятельности), коих было множество; похожие на нашего клиента компании; а также достаточно крупные автомобильные заводы, имеющие значительно больший, чем у нашего клиента, потенциал.

Для каждой группы конкурентов была предложена своя программа действий, причем оказалось возможным реализовать все эти программы одновременно.

От малых предприятий наш клиент отличался наличием всех формальных процедур для производства (в частности, полной документацией на производимые автофургоны и технологию работы, необходимыми лицензиями) и более длительным опытом работы.

Для крупных машиностроительных заводов производство автофургонов являлось не основной деятельностью — на это и предполагалось сделать упор.

Ну, а для борьбы с похожими на нашего клиента предприятий была разработана программа действий по улучшению качества собственной продукции, системы продвижения и др.

Эффективная технология анализа

Если конкурентов много, можно значительно сократить время на их анализ, если вы выполните следующий набор действий:

1. Проведите классификацию конкурентов — сформируйте из них группы. Описанный в статье пример показывает, как это можно сделать практически. Но не торопитесь, хорошо подумайте при выборе основания для такой классификации.

2. Определите у каждой группы сильные и слабые стороны, как это сделано в представленной таблице.

3. Разработайте программу действий против каждой группы конкурентов. Используйте при этом слабости конкурентов и учитывайте их сильные стороны.

4. Постройте систему стратегических действий — проверьте программу действий против конкурентов на отсутствие внутренних противоречий.

Вместо выводов

Первая рекомендация — не пренебрегайте никем из своих конкурентов, даже самыми слабыми, иначе это сделает ваш более прозорливый коллега, и вы незаметно для себя потеряете рынок.

Вторая рекомендация — применяйте научный подход (наблюдение — анализ — синтез) при исследовании конкурентов. Когда мы начали широко применять разработанную нами технологию анализа конкурентов, выявилось два замечательных факта:

Оказалось, что даже при нескольких десятках (и даже сотне) конкурентов, входящих в одну группу, достаточно собрать необходимую информацию (провести наблюдение) и выполнить более глубокий анализ всего лишь нескольких из них, чтобы разработать эффективную программу действий на рынке. Безусловно, для этого нужно безукоризненно выполнить классификацию конкурентов.

Разработанная программа действий на рынке (синтез) не устаревает, даже если после начала ее реализации появляются новые конкуренты. Если, конечно, эти конкуренты подпадают под разработанную вами классификацию — относятся к одной из конкурентных групп, выведенных при анализе конкурентов.

Однако чтобы не пропустить удар, нужно время от времени уточнять систему классификации конкурентов, фиксировать изменения их сильных и слабых сторон и, соответственно, корректировать собственную программу действий на рынке.

4. Формы для заполнения

Если для описания первых четырех сил конкуренции мы обычно рекомендуем использовать произвольную форму, то анализ конкурентов следует выполнить по представленной ниже форме. Такая форма анализа позволяет наметить первые шаги стратегических действий.

Итак, выполните следующие действия:

1. На основе анализа конкурентов выделите группы конкурентов. Внутри группы конкуренты имеют общие силы и слабости.

2. Зафиксируйте силы и слабости каждой группы.

3. Предложите, опираясь на силы и слабости групп конкурентов, стратегические решения, направленные на победу на рынке.

4. Уточните, нет ли противоречий в стратегических решениях. Если есть — выполните согласование стратегических решений с учетом других известных вам фактов.

Пример для автомобильной отрасли Нижегородского региона

Ниже представлен пример выполнения 2 этапа для автомобильной отрасли Нижегородского региона на обычном рынке и рынке вакансий.

АРИЗ — алгоритм решения изобретательских задач

СС — стратегическое сотрудничество

СУП — стратегическое управление персоналом (работа на рынке вакансий.

ЭМ — эффект масштаба

Любозн. гендир — А где согласование стратегий?

Автор — Во внимании тебе не откажешь.

1. Ранее я полагал, что согласование нужно.

2. Но в процессе разработки этого практикума получаются пока другие результаты: при подготовке списка сил и слабостей я подготовил один общий список.

3. А вот что получается при подготовке стратегических решений автомобильной отрасли Нижегородского региона при анализе конкурентов на двух рынках. Рассмотрим два стратегических решения:

3.1. Для группы ВАЗ на обычном рынке-

— Улучшение практики менеджмента, СУП

Но для рынка вакансий улучшение практики менеджмента также крайне полезно — практика менеджмента — это важнейшая характеристика вакансии. Ну а СУП — это вообще забота о персонале.

3.2. Для группы «Другая отрасль» на рынке вакансий стратегическое решение —

СУП в авто региона

Но стратегическое управление персоналом в автомобильной отрасли региона также полезно и для обычного рынка товаров и услуг отрасли — довольный персонал произведет продукцию лучшего качества, лучше ее продаст, принесет прибыль.

Пример для России

1. Любозн. гендир. — А почему ты выделил США в отдельную группу?

Автор — Наличие специфики, отличающие США от других развитых стран по силам и слабостям, которые характерны именно для США.

2. Любозн. гендир. — А почему Китай ты вывел из группы развивающихся стран?

Автор — По той же причине — в силу специфики сил и слабостей.

3. Любозн. гендир. — А где у тебя РФ?

Автор — В последнем столбике — Решения.

4. Любозн. гендир. — Но есть же страны Европы, страны Азии, БРИКС в конце концов?

Автор — Все эти страны попали в представленный перечень.

5. Любозн. гендир. — А можно раскрыть секрет, наверняка он у тебя есть в этой классификации

Автор — Отгадал. США — - ориентир, чтобы мы вошли в число развитых стран по практике менеджмента. А Развитые страны — ориентир, чтобы выйти среди них в лидеры на рынке вакансий. В частности, за счет разделения труда с развивающимися странами и взаимовыгодного сотрудничества со слаборазвитыми.

Любозн. гендир — Я совсем не понял, почему у слаборазвитых стран сильная сторона — низкое качество жизни и отставание.

Автор — Конечно, это слабая сторона. Но известно, что когда сила или слабость переходит свою меру, она превращается в свою противоположность.

Если качество жизни совсем плохое, то любое улучшение его на чуть чуть будут воспринимать на ура (то есть меньше нужно делать, чем развитым странам). Пока других сильных сторон у слаборазвитых стран я не нашел.

Вопросы-ответы при работе над 2 этапом

Вопросы любознательного генерального директора.

Любозн. гендир. — А анализ конкурентов — это, разве, не самое важное? Быть может, при стратегической экспресс-диагностике стоит ограничиться только анализом конкурентов и не тратить дорогостоящее время на анализ своих сил и слабостей, выведение опасностей и возможностей на рынке? Что получается в практике? Каков твой опыт?

Автор — Нам тоже раньше казалось, что анализ конкурентов — это самая важная часть стратегической диагностики. Но вот что получилось на практике, спасибо за своевременный вопрос.

При выведении списка опасностей и возможностей наиболее важными пунктами оказывались те, что выведены из анализа среды прямого и косвенного воздействия, исключая именно анализ конкурентов.

Пункты, касающиеся конкурентов, само собой разумеется, входят в перечень опасностей и возможностей, но не в самые главные пункты. Исключения были крайне редкими. Однако, это не значит, что анализ конкурентов не стоит проводить.

Когда перечень стратегических решений, из которых формируется стратегия (или эскизная стратегия) готов, следует проверить — нет ли в списке стратегических решений в отношении конкурентов важных пунктов, которые не вошли в главный список. Это такой своеобразный стратегический аудит. И если такие пункты есть — их, конечно, нужно добавить. Но, как я уже отметил, обычно эти стратегические решения уже есть в основном списке, который выводится из SWOT — анализа. А тема SWOT — анализа — это главная тема четвертой книги.

.

Ваши вопросы:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Дополнительные материалы

Какие дополнительные материалы потребуются, и чем они могут нам помочь в работе над стратегией фирмы?

Если кто-то хотел бы получить по анализу конкурентов много больше информации, я рекомендую книгу М. Портера Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов, 2005.

Что у нас нового?

1. Собрание сочинений

Доиздано собрание сочинений до 31 тома.

2. Малое собрание сочинений

Доиздано малое собрание сочинений до 14 томов

II. Менеджмент

Аннотация

В первом издании «Русского менеджмента» функция контроля была рассмотрена как одна из равноправных функций управления.