Бесплатный фрагмент - Стратегия и менеджмент для России — 2

Аннотация

Вы читаете не учебник, а книгу, в которой автор поставил

целый ряд сложных задач.

Во-первых, представить практикум по стратегии, к которому уже

присоединяются два предмета — общий менеджмент (и тоже

практикум) и командообразование.

При этом, перечисленные дисциплины рассматриваются для

двух рынков — привычного рынка товаров и услуг и рынка вакансий.

Самостоятельной темой является разработка стратегии для

России и улучшение практики менеджмента в коммерческих

и государственных организациях.

Однако на практике не все так сложно — книга предназначена,

в первую очередь, руководителям коммерческих и государственных

структур, а также руководителям регионов, отраслей и страны

в целом. В ней представлена классическая универсальная

технология разработки стратегии для любых объектов управления.

А РФ рассматривается просто как пример, который облегчит

понимание материала. Ну и, заодно, для обсуждения будет

представлена выведенная на страницах этой серии из 10 книг

стратегия России. Точно также представлен и менеджмент —

в практике которого предприятия нашей страны и страна в целом

отстают от современного менеджмента более, чем на 100 лет.

С учетом специфики этой второй книги серии, книга «Менеджмент» выведена вперед — уже после этого идет книга «Стратегия», поскольку тема организационных структур в первой книге рассматривается более подробно, чем во второй.

Краткое содержание

I. Менеджмент.

Делегирование

II. Стратегия.

Для обычного рынка и рынка вакансий. Второй этап.

III. Командообразование

Планирование знакомства

Обойдемся без учителя

Киносценарий.

IV. Стратегии М. Портера

Согласование менеджмента и стратегии

I. Менеджмент

Функция организации

Аннотация

В первом издании «Русского менеджмента» функция организации была представлена как один из параграфов книги. Это было классическое описание процесса делегирования и разбор организационных структур.

Однако в приложении, где было описание пяти статей на конкурс для словарика сообщества менеджеров, в котором мне повезло занять первое место, была также важная статья про внутренний маркетинг.

Во втором издании (из 9 книг) функции организации была посвящена отдельная книга —

Отдельно рассматривался параграф по командообразованию. А в перечне сказок по функции организации добавлена сказка для топ-менеджеров по командообразованию «Бременские музыканты».

Однако книга, посвященная функции организации, была переиздана с новым названием и содержанием — в ней была представлена новая модель делегирования, основанная на использовании внутреннего маркетинга —

Можно сказать, что эта книга была первой ласточкой третьего не планируемого мной издания «Русского менеджмента», история ее появления есть и в этой книге.

Здесь я представляю читателю третье издание «Русского менеджмента». Но книга «Новая модель делегирования» подверглась также серьезной переработке. Я отмечал в третьем издании:

И потому для себя я ее называю первой книгой четвертого издания, которое может появиться на свет, если для этого будут серьезные основания.

Основания появились — это разработка стратегии (в рамках данного полного проекта) для России и одновременно улучшение практики менеджмента в РФ, включая и государственные организации и структуры.

Содержание

Вместо введения

Часть 1. Критическая масса управленческих знаний.

Повторение пройденного

1. Функции управления

2. Делегирование

3. Принципы построения организации

4. Функциональная организационная структура — основное звено любой организации

5. Дробление функциональной структуры — дивизиональные оргструктуры

6. Региональная оргструктура и структура, ориентированная на потребителя

7. Реинжиниринг

8. Проектная и матричная оргструктура

9. Командообразование.

Часть 2. Новая модель делегирования.

Часть 3. Делегирование на рынке вакансий

Часть 4. Сказки для топ-менеджеров

Сеанс сказкотерапии от А. С. Пушкина

Емеля-дурак

Гуси-лебеди

Задание практикума

Вместо введения

МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ ПОСТАВЩИКА УЖЕ УПРАВЛЯЕТ ФИРМОЙ ПОКУПАТЕЛЯ

Исследовано сложное взаимодействие функций управления и деятельности подразделений компании. В качестве примера рассмотрены вопросы принятия решений в процессе купли-продажи продуктов, необходимых для деятельности компании. При переходе от малых продаж к большим было выявлено возрастающее участие специалиста отдела сбыта в управлении компанией покупателя. Обосновывается необходимость серьезной подготовки специалистов отдела сбыта в сфере текущего и стратегического управления.

Мы учились менеджменту по американским учебникам. Однако, накопив за годы рыночных реформ собственный опыт, пришло время для переосмысления теории. Для начала рассмотрим пример. В популярном учебнике американских авторов «Основы менеджмента» представлены функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль), которые обеспечивают координацию движения организации к ее целям. Там же говорится о том, что следует выделять связующие процессы (принятие решений и коммуникации), поскольку они отличаются от других функций управления тем, что пронизывают все остальные функции управления.

При более внимательном анализе можно видеть, что взаимопроникающими являются все без исключения функции управления. Например, если в процессе коммуникации руководитель внимательно выслушивает своих подчиненных (искусству слушать, кстати, следует серьезно учиться), он таким образом одновременно обеспечивает удовлетворение потребности подчиненных в уважении. Это пример того, как мотивация «пронизывает» функцию коммуникации.

Приведем другой пример, связанный с повсеместным признанием необходимости тщательного планирования, организации, контроля работы функциональных подразделений: маркетинга, производства, финансов. Есть соответствующие разделы менеджмента — производственный менеджмент, управление маркетингом, управление инновациями, управление персоналом и т. д. Когда говорят о «принятии решений в сбыте», то понятно, что речь идет именно об управлении подразделением сбыта.

Однако в практике, например, в ряде современных техник продаж, мы встречаем словосочетание «продажа решения», дающее сигнал о том, что принятие решений в некой степени пронизано продажами. Между тем детальное изучение вопросов взаимодействия разных бизнес-процессов, включая чисто управленческие, пока остается за пределами внимания исследователей.

Цель настоящей статьи достаточно скромна. В данной работе на примере анализа процесса продаж сделаны первые шаги в изучении тесных взаимосвязей управленческой деятельности. Результаты такого исследования могут оказаться полезными не только с общетеоретической точки зрения, но и активно применены в практике оптимизации ряда бизнес-процессов компании, а также в повышении квалификации менеджеров любого уровня.

Участие продавца в управлении фирмой покупателя в мелких продажах

Вспоминаю разговоры менеджеров одной компьютерной фирмы, которая была нашим клиентом в начале рыночных реформ. Они обсуждали то, что менеджер по продажам персональных компьютеров (РС), подбирая соответствующую комплектацию РС для покупателя, не должен торопиться «всучить» покупателю компьютер. Нужно не просто «продать готовый товар с полки», а сначала разобраться в проблеме покупателя, в частности в том, для какой цели покупателю нужен компьютер: для простых офисных работ, для компьютерных игр или же для решения сложных графических задач. Понятно, что разные задачи покупателя требовали в то время разную «начинку» системного блока.

Продажа персонального компьютера — это, несомненно, мелкая продажа, но даже в ее процессе хороший продавец помогает клиенту, в частности, предпринимателю — покупателю компьютера сформулировать проблему, провести анализ возможных решений, а затем помогает сделать оптимальный выбор. Таким образом, уже здесь мы наблюдаем продажу не просто продукта, а решения проблем покупателя

По мнению ряда американских гуру менеджмента, менеджмент — это в первую очередь принятие решений. И если в принятии решения о покупке хороший менеджер по продажам принимает активное участие, то получается, что даже в мелких продажах менеджер поставщика таким образом участвует в управлении фирмой покупателя. Еще большее участие менеджера по продажам в управлении фирмой покупателя происходит в больших продажах.

Большие продажи с применением техники СПИН и управление по слабым сигналам

Под большими продажами понимаются продажи, характеризующиеся целым рядом параметров:

необходимо учитывать, что приобретаемый продукт стоит достаточно дорого, затрагивает большую часть фирмы покупателя, а переговоры до заключения договора обычно продолжительны, т.е. фактически продается решение проблем покупателя.

В известной технике продаж методом СПИН, разработанной Нилом Рекхэмом, подход по продаже решения, был доведен до совершенства. Напомню расшифровку аббревиатуры СПИН:

■ С — ситуационные вопросы продавца;

■ П — проблемные вопросы;

■ И — извлекающие вопросы;

■ Н — направляющие вопросы.

Далее мы рассмотрим, какие задачи решает менеджер по продажам, когда он занимается большими продажами методом СПИН.

Первой задачей является помощь клиенту в выявлении у него проблем (проблем компании) на этапе общения по ситуационным и проблемным вопросам. Затем, применяя извлекающие вопросы, проводится анализ возможных последствий нерешения обозначенных проблем. На этом этапе решается задача формирования у покупателя явной потребности (в определении Н. Рекхэма так называется явное желание приобрести нужный продукт).

Особое значение имеют завершающие основную часть переговоров направляющие вопросы. Здесь покупатель сам активно участвует в анализе того, каков потенциал предлагаемых менеджером по продажам продуктов (как они могут быть наиболее эффективно использованы), что они дадут фирме, если будут приобретены для решения выявленных проблем.

В определенной степени СПИН можно назвать маркетингом продаж, поскольку эта техника позволяет не просто провести исследование проблем у покупателя, но и перевести часто неосознанные неявные потребности покупателя в явное желание приобрести продукт фирмы-поставщика. Речь идет об оказании помощи фирме покупателю (лицу, или лицам, принимающим участие в деловых переговорах) в переводе симптомов проблем в понимание, какие именно решения нужны для успешного развития фирмы.

Если мы сравним технику СПИН с управлением по слабым сигналам (УСС), то мы увидим много общего

В УСС (блок А — первая и вторая строчки на рисунке) менеджмент фирмы по мере роста силы сигналов об изменениях на рынке, совершает все более активные конкретные действия, помогающие топ-менеджменту заблаговременно выявить угрозы или воспользоваться новыми возможностями.

Примерно также происходит и при использовании техники СПИН (блок Б — вторая и третья строчки на рисунке). Только вместо сигналов с рынка проблемы покупателя изучаются с помощью вопросов менеджера по продажам. Менеджер задает их покупателю с целью помочь перевести неявные потребности, по сути, еще только симптомы проблем, в явные желания. В определенной степени наблюдаемый процесс в технике СПИН можно назвать усилением слабых сигналов, помогающих менеджменту фирмы более взвешенно оценить рыночную ситуацию фирмы и ее потребности в продуктах для решения своих проблем — достижения успеха на рынке.

Следует учесть, что большие продажи затрагивают компанию покупателя в целом (примеры: поставка ERP-систем, консультационные услуги по разработке стратегии фирмы и т.п.). Таким образом, в сравнении с мелкими продажами, большие продажи — это еще большее участие продавца в деле управления компанией-покупателем.

СОВМЕСТНОЕ «ПОСТРОЕНИЕ РЕШЕНИЯ» И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРОДАЖ

Как мы уже отметили, в Больших продажах речь идет не просто о продаже продукта покупателю, но о продаже именно решения проблем покупателя с помощью этого продукта. Давайте рассмотрим роли продавца и покупателя на некоторых шагах процесса принятия решения (построения решения), взяв в качестве условного примера продажи услуг консалтинговой-фирмы по разработке стратегии.

1. Формулировка задачи (диагноз проблемы). Правильная формулировка проблемы позволяет решить ее на 50% — гласит известное изречение. Предположим, что в ходе общения менеджера по продажам с генеральным директором — покупателем услуг — были выявлены следующие важные моменты. С одной стороны, наблюдается успешное развитие компании за последние годы (рост доли рынка быстрее рынка, удовлетворяющая акционеров скорость роста капитализации и т.д.). С другой стороны, обнаружилось, что если конъюнктура рынка значительно ухудшится, например, как в нынешний кризис, то у фирмы могут возникнуть серьезные проблемы,

В ходе общения с высшим руководством, менеджер по продажам помогает генеральному директору более объективно оценить для компании возможные последствия неблагоприятного развития ситуации на рынке.

На очередном заседании совета директоров генеральный директор может выступить с речью о том, что у него возникло беспокойство по поводу развития компании на случай неблагоприятной конъюнктуры на рынке. Он предложит начать работу по поиску возможных действий компании.

Фактически, в описанной ситуации директор выступает в определенной степени агентом менеджера по продажам (который и вселил в него беспокойство по поводу будущего компании) перед советом директоров. Мы видим, что менеджер по продажам обеспечил генерального директора важными аргументами о необходимости постановки новой задачи, т.е. помог ему сформулировать перечень неблагоприятных последствий в случае ее нерешения.

2. Совместное построение решения менеджером по продажам и покупателя. Предлагаемые консультационные услуги по разработке стратегии компании могут выступать как один из вариантов решения выявленных проблем покупателя. Другим решением может быть, например, продажа компании в момент высокого уровня ее стоимости на рынке. Таким образом, мы наблюдаем, что менеджер по продажам выступает еще и как генератор вариантов решения в то время, как генеральный директор в большей степени играет роль аналитика. Его задача — учесть ограничения (временные, стоимостные и др.), выработать критерии оптимального выбора решения выявленной (совместно с менеджером по продажам) проблемы, чтобы сделать окончательный выбор.

В данном случае уже становится достаточно сложно отделить работу генерального директора и менеджера по продажам в процессе решения проблемы, поскольку действия продавца и покупателя в процессе выявления проблемы и поиска возможных вариантов ее решения тесно переплетаются.

В таком случае можно смело говорить о том, что на этапе переговорного процесса менеджер по продажам участвует в управлении компанией почти наравне с генеральным директором.

3. Стратегический анализ продаж. Мы рассмотрели случай, когда предлагаемое к приобретению решение (не просто продукт, а именно решение насущных проблем покупателя) направлено на проблемы покупателя. Однако в условиях нестабильного рынка и бурных изменений особую роль играют новые возможности, неиспользование которых может превратить их в угрозу для фирмы.

Задача менеджера по продажам — помочь компании увидеть новые возможности, а для этого он должен уметь проводить стратегический анализ компании-покупателя. Продукты, которые он представляет, могут стать сильными сторонами покупателя, чтобы, опираясь на них, использовать эти рыночные возможности.

Продолжим рассмотрение нашего примера. Очевидно, что грамотный менеджер по продажам в ходе деловых переговоров должен совместно с руководством провести SWOT-анализ до и после приобретения предложенного к продаже продукта. У фирмы могут быть достаточные финансовые ресурсы на случай относительно стабильной конъюнктуры развития рынка, но в условиях экономического кризиса могут возникнуть серьезные проблемы. И хотя такие же проблемы есть у ближайших российских конкурентов, компании все же грозит такая опасность, как рост проникновения западных конкурентов

В том случае если фирма приобретет консультационный продукт по разработке и реализации стратегии компании, то в результате у нее появятся долговременные конкурентные преимущества (ДКП), которые являются главной целью стратегического менеджмента. ДКП позволят фирме не только выжить в условиях кризиса, но и использовать проблемы тех конкурентов, которых кризис заставит уйти с рынка. Далее на повестке появится новая задача — в короткие сроки сформировать имидж надежной российской фирмы, умеющей работать в сложных условиях динамичного рынка для успешного выхода на западные рынки

Как видим, задача менеджера по продажам значительно усложняется. Для успешной продажи он должен уметь проводить стратегический анализ, а это уже фактическое участие менеджера по продажам в стратегическом управлении фирмой-покупателем.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО В ПРОЦЕССЕ БОЛЬШИХ ПРОДАЖ

В процессе переговорного процесса, который в больших продажах может занимать длительное время (полгода и больше), может выясниться, что предлагаемый продукт решает только часть проблемы фирмы-покупателя. В результате интерес к приобретению продукта у покупателя может резко снизиться.

Чтобы этого не произошло, в технике продаж методом СПИН рекомендуется на заключительной стадии переговоров, используя направляющие вопросы, сделать акцент не на полном решении выявленной проблемы фирмы-покупателя, а на возможностях применения покупателем предлагаемого к покупке продукта. Это логика продавца, целью которого всегда является увеличение числа продаж своего продукта, независимо от того, насколько хорошо решаются проблемы клиента предлагаемым продуктом.

Однако есть другой вариант решения этой проблемы, а именно рассмотрение более полного построения решения, которое может решить большую часть выявленной проблемы покупателя.

Рассмотрим в качестве примера простой случай, когда фирма-поставщик, например, систем видео-наблюдения и ограничения доступа проигрывает тендер, который устраивает управляющая компания крупного бизнес-центра. Причина проигрыша в том, что покупателю нужен целый и желательно завершенный комплекс услуг, в котором услуги видеонаблюдения являются всего лишь частью требуемого продукта.

На западе для решения такого рода задач используется конкуренция не просто между фирмами, а между сетями партнерств. Давайте поменяем задачу менеджера по продажам с формулировки «продать максимальными усилиями то, что фирма-поставщик имеет в своем ассортименте», на формулировку «наиболее полно решить проблему покупателя». Так мы расширим его функции. Кроме анализа проблемы покупателя и возможности ее решения только своими продуктами, он начинает определять, какие бизнес-партнеры могли бы войти в стратегическое сотрудничество с поставщиком, чтобы решить проблему покупателя на 100%.

И вновь функции менеджера по продажам расширяются: он должен стать проводником обоснованных стратегических изменений своей компании по части формирования сети стратегических партнерств, наилучшим образом решающих проблемы фирм-покупателей.

Формирование стратегического партнерства, отбор наиболее подходящих фирм для стратегического сотрудничества — это сложнейшая управленческая задача, поскольку оно всегда предполагает анализ совместной стратегии фирмы-поставщика и потенциального партнера комплексной поставки, а также дальнейшее текущее управление работой такого партнерства.

Тема стратегического партнерства, выгод и рисков стратегического сотрудничества выходит за рамки данной статьи. Здесь я хочу лишь сделать акцент на сложности управленческих задач, которые в недалеком будущем предстоит решать менеджеру по продажам в больших продажах. Таким образом, он все в большей степени участвует в управлении фирмой-покупателем.

Возможно, в будущем перечисленные в статье задачи станут в определенной степени стандартизованными и, может быть, рутинными. Тогда озвученный в названии статьи тезис о том, что менеджер по продажам уже управляет фирмой покупателя на благо обеих сторон, уже не будет казаться таким экстравагантным.

Очевидно, что продажа продукта является частью процесса решения проблем покупателя этого продукта. Это позволяет оптимизировать соответствующие бизнес-процессы поставщика и фирмы-покупателя в области принятия решений и сбыта. Кроме того, выявляется дополнительный перечень того, чему нужно учить хорошего менеджера по продажам.

Менеджер по продажам (которого часто называют просто продавцом) должен сегодня знать менеджмент не только для того, чтобы координировать свою работу или работу подчиненного ему отдела, если он работает руководителем коммерческой службы. Он должен постоянно повышать свою квалификацию управленца, поскольку на него ложится часть ответственности за управление компанией покупателя. Если менеджер по продажам уже управляет фирмой покупателя, то ясно, что он должен это делать очень хорошо. А это немыслимо без очень серьезной подготовки в области текущего и стратегического управления.

Классический и новый менеджмент

Для обычного рынка и рынка вакансий. Книга 2.

Часть 1. Критическая масса управленческих знаний

Мы продолжим приобретение критической массы управленческих знаний: начинаем осваивать функции управления. Но для начала полезно закрепить рассмотренное ранее.

Повторение пройденного

Разделение труда, эффект масштаба, убывающая отдача, научный метод.

Итак, мы с вами используем методологию освоения нового:

Запоминание — если вы подзабыли причины, по которым разделение труда и эффект масштаба позволяют повысить эффективность производства продуктов, советую повторить по первой книге нашей серии.

Мы с вами будем опираться на открытие Ф. Лёзера — что процесс запоминания — процесс познавательный. И потому на всех этапах запоминания мы продолжаем познавать новое — открывать в нем все новые и новые тонкости, которые с первого раза не заметили. Кстати, полезным для лучшего запоминания будет использование книги по тренировке памяти —

Применение — я надеюсь, что вы начали осваивать научный метод, используя его для повышения производительности какого-то участка своей компании, либо своей личной работы.

— Это позволит глубже понять и организационно-экономические законы — не забывайте отдыхать, чтобы учесть убывающую отдачу, используйте эффект масштаба и разделение труда по максимуму. Это обеспечит также и более глубокое Понимание изучаемого материала.

Развитие — мы пока не рассмотрели с вами такие тонкости, как эффект масштаба на микроуровне. Это у нас впереди.

А здесь мы используем рассмотренные организационно-экономические законы для анализа организационных структур компании.

1. Функции управления

«С чем едят менеджмент?»

Если мы спросим руководителя предприятия, чем он занимается на работе, то он наверняка отметит, что ему приходится много говорить, писать, отдавать в устной и письменной форме распоряжения, общаться с подчиненными, внешними организациями и клиентами, но наиболее важная часть его работы заключается в принятии решений.

ИЗ ЧЕГО СОСТОИТ УПРАВЛЕНИЕ

Процесс управления можно представить в виде набора действий, выполнение которых направлено на изменение исходной ситуации фирмы — «0» в желаемую ситуацию — «1».

Для удобства теоретики и практики управления, начиная с Анри Файоля, объединяют действия по управлению в определенные группы. Эти группы, сформированные по какому-то характерному признаку, принято называть функциями управления. Удивительно, но практически невозможно найти два учебника по менеджменту разных авторов, в которых бы набор функций управления и их количество совпадали. Как вы думаете, с чем это связано?

Это легко объясняется тем, что действия по управлению сложно переплетаются, и каждый автор по своему видит процесс управления (от этого, правда, не легче изучающим менеджмент как научную дисциплину). Например, авторы широко используемого в нашей стране американского учебника по менеджменту вводят функции планирования, организации, мотивации и контроля и связующие процессы — принятия решений и коммуникации.

Следует отметить особую важность в процессе управления принятия решений (многие авторы придерживаются взгляда, что менеджмент — это, в первую очередь, деятельность по решению проблем).

На рисунке представлен набор функций управления, которые обеспечивают субъекту (не важно, фирма это или отдельный человек) достижение поставленных целей, перечислим их. Курсивом ниже приведен пример реализации части функций управления применительно к отдельному человеку.

Во-первых, формулируются цели, определяется, когда они должны быть достигнуты — это функция ПЛАНИРОВАНИЯ. (Например, я планирую, каков должен быть объем этой книги, и к какому сроку я должен ее закончить.)

При этом нужно побудить себя или своих подчиненных выполнить поставленные задачи — это функция МОТИВАЦИИ. (Написание книги позволит мне приблизиться к жизненным целям, а сам процесс ее разработки, несомненно, доставит мне творческое удовлетворение, а если еще книга понравится читателям, то, значит, я не зря потрачу на нее свое время).

Функция ОРГАНИЗАЦИИ. В ходе реализации этой функции руководитель распределяет задачи и полномочия среди своих подчиненных.

Чтобы цели действительно были достигнуты, приходится оценивать исходную ситуацию, текущее положение дел и контролировать достижение поставленных целей — это функция КОНТРОЛЯ. (Например, я знал на начало написания книги, что у меня уже есть некоторый материал — написаны сказки для топ-менеджеров, есть статьи, которые войдут в приложение, что составляло около 30% всей работы. Однако, судя по тому, как реально продвигалась работа, чтобы написать книгу к намеченному сроку, я понял, что мне придется работать все выходные и даже в отпуск.)

В ходе всего управленческого цикла постоянно приходится выбирать лучшее решение из имеющихся на данный момент. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ — я также рекомендую относить к функциям управления. (Передо мной стоит множество проблем, по которым я должен принять решения: для кого я пишу, как назвать книгу, какова должны быть ее структура, в каком стиле следует давать материал и т.п.)

Функция КОММУНИКАЦИИ. Принятие правильных решений невозможно без наличия необходимой информации, которую можно получить в процессе коммуникации — обмена информацией. (В процессе подготовки книги мне следует: «пообщаться» с профессионалами — посмотреть, что нового вышло по исследуемой мной теме (например, познакомиться с новым изданием учебника Р. Дафта «Менеджмент» (МВА); а также учесть пожелания тех слушателей, которые посещали мои семинары по менеджменту.)

Само знание функций управления еще ничего не дает. Однако, прежде чем выйти в космос, человек сначала открыл закон сохранения импульса движения, а уж потом применил эти знания в двигателе ракеты.

Понимание «из чего складывается управление» также важно для повышения его эффективности, как, например, сведения «из чего состоит человек» для профессии врача. Именно поэтому для некоторых параграфов этой части я решил применить «съедобную ассоциацию»: как не может человек долго прожить без пищи, так и организация не сможет успешно существовать без грамотного применения ее руководством функций управления.

А теперь обратимся к функции организации.

2. Делегирование

Классика

??? Итак, по функции организации первые вопросы для размышления:

Системный подход. Одно из определений функции организации звучит так: организовать — значит создать структуру (организации). (А структура организации, описывающая подразделения компании и взаимодействия между ними, — это, безусловно, система).

Процессный подход. Другое определение звучит иначе: организация (как функция) — это процесс делегирования задач и полномочий своим подчиненным.

Сначала подумайте — какое из определений вам кажется более верным?

А затем нарисуйте все подпроцессы делегирования. Для этого вам потребуются пустые прямоугольники:

Ситуационный подход

Известны такие классические типы структур: функциональные (иногда их неудачно называют линейно-функциональные), дивизиональные (организованные по одному из вариантов — по продукту, по потребителю или по географическому принципу), проектные. Остальные типы классических структур — есть разные комбинации всех перечисленных (например, матричная структура).

Когда мы их все рассмотрим, вам нужно будет ответить на вопрос — какая, по вашему мнению, структура лучшая?

Ну а мои варианты ответов на поставленные вопросы мы рассмотрим чуть ниже.

3. Принципы постороения организаций

Организационные структуры за 10 минут

Многолетний опыт практической консультационной работы с фирмами в самых разных сферах деятельности, общение с руководителями этих фирм привели автора к следующим выводам.

Во-первых, оказывается, что разделы учебников по теории управления, посвященные организационным структурам, не достаточно просты для самостоятельного их разбора неподготовленным читателем. В последнее время пришлось еще столкнуться с разной терминологией, которая дополнительно запутывает слушателя.

Притом, что примеры, приводимые в учебниках для иллюстрации различных типов организационных структур, зачастую значительно упрощают реальное положение дел в этом вопросе. В результате чего руководители, даже после внимательного изучения соответствующих параграфов в книгах по теории управления, часто не могут применить представленный материал по вопросам построения организационных структур в своей практической работе.

Давайте попробуем снять ореол значительности со специалистов по организационным структурам, показав при этом, что сами руководители, пусть интуитивно, но часто лучше профессионалов разбираются в организационной архитектуре современных фирм.

Мы рассмотрим следующие типы организационных структур: функциональную, дивизиональные (продуктовую, региональную, ориентированную на потребителя), проектную и различные виды матричных структур. Рассмотрение так называемых штабных подразделений (куда, в частности входит помощник генерального директора компании) мы здесь проводить не будем (это как раз неплохо описано в любом учебнике по управлению). Поскольку наша тема — классические оргструктуры, мы не будем пока касаться новомодных сетевых организационных структур и сильно углубляться в реинжиниринговые процессные структуры.

Повторение пройденного

При проектировании организационных структур следует исходить из нескольких простых законов и принципов построения организации. Организационно-экономические законы мы рассмотрели достаточно подробно в первой книге этой серии, но повторим.

Первый закон — это закон разделения труда. Напомню — применение разделения труда приводит к повышению эффективности деятельности как отдельного работника, так и организации в целом. Появление в организации, состоящей только из одного человека, второго члена организации естественно приводит к разделению труда между ними.

Второй закон — это (положительный) эффект от масштабов деятельности: увеличение численности предприятия или/и объемов производства товаров или услуг также приводит к повышению эффективности труда. В первую очередь, этот эффект обусловлен возможностью более глубокого разделения труда в фирме, где численность работающих достаточно высока.

Третий закон — убывающая отдача (отрицательный эффект масштаба), проявляющийся в том, что начиная с некоторого момента рост размеров предприятия уже сам становится тормозом для дальнейшего развития организации. Причина этого кроется в снижении управляемости большой организации: приходит момент, когда убывающая отдача начинает превалировать над эффектом масштаба (если, конечно, не принять специальных мер — поставить отличный менеджмент).

Принципы построения организации

Принципы построения организации полезно дополняют организационно-экономические законы, помогут нам правильно выполнить анализ разных оргструктур.

Первый принцип — определяет предельную норму управляемости — количество подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель. Существование предельной нормы управляемости приводит к появлению нескольких уровней управления в организации: высший руководитель, его подчиненные, подчиненные подчиненных и т. д. Увеличение количества уровней управления естественно ведет к затруднениям в обмене информацией между членами организации и, как результат, к снижению скорости адаптации организации к происходящим изменениям на рынке.

Второй принцип — наличие оптимальной степени централизации предприятия. Степень централизации предприятия определяется количеством и качеством управленческих решений, которые «разрешается» самостоятельно принимать руководителям средних и нижних уровней управления. Речь идет о делегировании задач и полномочий вниз по иерархической цепочке от руководителя к подчиненным: низкий уровень делегирования (высокая централизация организации) обычно приводит к снижению инициативы руководителей среднего и низшего звена, а также подчиненных им работников.

И третий принцип — принцип единоначалия, применение которого позволяет обеспечить координацию всех ресурсов организации и повысить индивидуальную ответственность каждого руководителя за порученное дело.

Рассмотрим, каким образом перечисленные законы и принципы построения организации реализуются в различных типах классических организационных структур.

4. Функциональная организационная структура — основное звено любой организации

На рисунке изображен пример функциональной организационной структуры, где выделены подразделения маркетинга, научно-исследовательских работ (НИОКР) и др., которыми, в зависимости от численности предприятия, могут руководить назначенные высшим руководителем начальники отделов или заместители генерального директора фирмы, имеющие в своем подчинении соответствующие функциональные службы.

ПРИМ. В литературе вы встретите другие названия и типы оргструктур: линейная, функциональная, линейно-функциональная. Однако в чистом виде линейная и функциональная (без линейных связей) практически не встречаются. По этой причине я не вижу необходимости их отдельного анализа.

Рассмотрим, какие законы и принципы организации реализуются в ФС.

ПЛЮСЫ Функциональной структуры

Очевидно, что в функциональной структуре применяется закон разделения труда — подразделения фирмы организованы по функциям — производство, маркетинг и т. д.

Кроме того, каждое подразделение фирмы, организованное по функциональному признаку, объединяет людей, выполняющих схожие виды работы. Это, в свою очередь, приводит к положительному эффекту масштаба, который обусловлен возможностью экономно применять оборудования для решения задач функциональных подразделений и активно использовать внутреннюю специализацию. Например, в подразделении маркетинга, при достаточной его численности, можно выделить специалистов по рекламе, ответственных за исследования рынка, начальника отдела сбыта с подчиненными ему сотрудниками и т. д.

Обычно руководители функциональных подразделений имеют достаточно полномочий для решения своих функциональных задач. Например, главный бухгалтер решает многие вопросы в своей сфере компетенции без согласования с высшим руководителем.

Норма управляемости для руководителей функциональных подразделений достаточно высока (у одного руководителя может находиться в подчинении до 20 человек), поскольку легче выдавать задания и контролировать их выполнение в случае, если подчиненные выполняют схожие работы.

В функциональной структуре хорошо реализуется также принцип единоначалия, это чрезвычайно важно для обеспечения координации работ, организованных в соответствии с законом разделением труда.

Чтобы не нарушать принцип единоначалия используются штабные подразделения, которые выполняют или вспомогательные (например, секретарь) и/или консультационные функции (например, группа стратегического или долгосрочного планирования). Члены штаба в идеале не должны выдавать руководящие указания вниз по цепочке управления.

МИНУСЫ ФС

Как правило, руководители функциональных подразделений не владеют всей необходимой информацией для принятия важных решений, а только информацией, связанной с деятельностью своего подразделения, поэтому обычно функциональные структуры имеют высокую степень централизации — большинство важных решений принимает высший руководитель фирмы. Это не только снижает инициативу подчиненных, но еще часто приводит к перегрузке высшего руководителя.

Начиная с некоторой численности предприятия (иногда в сто и менее человек), ФС приводит к тому, что руководители соответствующих подразделений начинают больше интересоваться своими функциональными обязанностями, нежели целями всей корпорации в целом. Поэтому обычно говорят, что функциональная структура меньше ориентирована на рынок, и больше на решение своих внутренних проблем. По этой причине функциональная структура раньше, чем другие типы организационных структур, начинает проявлять убывающую отдачу.

Однако при небольшой численности предприятия, функциональную структуру можно назвать оптимальной. А на этапе начального развития любой организации ФС способствует тому, что благодаря специализации отдельных членов организации каждый работник достаточно быстро повышает свою квалификацию в своей (функциональной) области деятельности, что при нормальном управлении (координации людей, выполняющих различные функции) повышает эффективность организации в целом

Однако с течением времени, если не принять специальных мер для борьбы с «узким взглядом высокопрофессионального специалиста», это становится уже не плюсом, а недостатком.

В любом случае, следует отметить, что несмотря на отмеченные недостатки, функциональная структура является основным звеном в построении любых организаций не только прошлого и настоящего, но и будущего.

ПРИМ. Ряд авторов при рассмотрении вопроса организационных структур вводят понятия «жесткие» и «мягкие» организационные структуры, относя к последним проектную и матричную структуры. Однако серьезных причин для такой классификации, по моему мнению, нет.

5. Дробление функциональной структуры — дивизиональные оргструктуры

Продуктовая оргструктура

В качестве основной причины появления организационных структур, отличающихся от функциональной, обычно называют медленную реакцию предприятия, построенного по функциональному принципу, на рыночные изменения.

В качестве главного недостатка «дробления» функциональной структуры на относительно самостоятельные части предприятия выделяют дублирование функций — нарушение закона разделения труда и эффекта масштаба. Рассмотрим, насколько справедливы эти тезисы.

На рисунке изображен пример дробления функциональной организационной структуры на самостоятельные дивизионы — они могут быть продуктовые, региональные, ориентированные на потребителя или проектные подразделения (дивизионы).

Рассмотрим пример дивизиональной структуры продуктового типа.

Продуктовая структура

Это такая организационная структура, в которой выделяются относительно самостоятельные крупные подразделения, ответственные за конкретные продукты (товары или услуги) фирмы. Количество продуктовых подразделений может быть практически любым.

Главное отличие продуктовой структуры от функциональной заключается в том, что выделяется специальный руководитель — директор по продукту или начальник отдела, ответственный за данный продукт. В остальном продуктовая структура повторяет, в миниатюре, функциональную структуру.

Внутри продуктового подразделения происходит его естественное деление на функциональные блоки — финансы (Ф), маркетинг (М), исследования и разработки (R&D), производство (П) и т.д., количество функциональных блоков может быть, в принципе, любое, по усмотрению руководства.

Обычная критика в адрес продуктовой структуры, приведенная в учебной литературе, мне кажется совершенно несостоятельной, также как и общепринятая положительная оценка. Так, обычно говорят о дублировании функций — в каждом продуктовом подразделении имеется свое производство, маркетинг и др., что приводит к нарушению разделения труда и эффекта масштаба.

Однако на самом деле главная причина дробления организации на продукты связана как раз с тем, что организация достигает такого размера, когда отрицательный эффект масштаба начинает превалировать над положительным эффектом масштаба. Внутри же продуктового подразделения и разделение труда и положительный эффект масштаба применяются в полную силу.

Можно было бы критиковать продуктовую структуру с точки зрения появления дополнительного уровня управления — директора по продукту, но это тоже совершенно неоправданно, поскольку другой важной причиной дробления функциональной организации является превышение предельной нормы управляемости в исходной структуре.

Единственным реальным положительным эффектом продуктовой структуры является снижение степени централизации предприятия — все основные решения по продукту спускаются на уровень руководителя продуктового подразделения.

В то же время, часто недооценивается определенное нарушение принципа единоначалия в продуктовой структуре, обычно его рассматривают лишь на примере сложных матричных организационных структур. Это не правильно. Дело в том, что в крупной организации, которая пошла на дробление функциональной структуры, всегда остаются чисто функциональные блоки на уровне всей корпорации, например, корпоративные финансы. В результате продуктовое подразделение кроме высшего руководителя получает еще дополнительных руководителей в лице функциональный работников высшего эшелона управления.

С другой стороны, главным недостатком функциональной структуры обычно считается превалирование функциональных интересов соответствующих подразделений над корпоративными целями. Однако очевидно, что руководители продуктовых подразделений на практике также всегда будут больше озабочены проблемами своих продуктов, нежели корпоративными целями и ценностями.

Таким образом, на примере анализа продуктовой структуры можно сделать вывод, что количество положительного при организационном дроблении функциональной структуры всегда сопровождается не меньшим количеством отрицательного. Это особенно важный вывод для фирм небольшого размера, которые часто, слепо следуя моде, торопятся провести соответствующую реорганизацию своего предприятия, способствуя тем самым необоснованному спросу на специалистов по организационному проектированию.

Быть может, иногда сначала следует подумать о поиске лучших мер по борьбе с недостатками чисто функциональной структуры, чем тратить силы и нервы на часто малоэффективную скоропалительную реструктуризацию предприятия.

Делегирование (окончание)

Повторим, для лучшего запоминания, что уже было сказано про процессный подход применительно к функции организации.

Запоминание (повторение с углублением)

Организация (как функция) — это процесс делегирования задач и полномочий своим подчиненным. Другое определение звучит так «Организовать — значит создать структуру».

И если первое определение описывает процесс организации, то второе — результат этого процесса.

Давайте заполним пустые квадратики на рисунке процесса делегирования (впишите в них те моменты, что мы сейчас опишем) — рассмотрим подпроцессы функции организации:

Руководитель определяет некоторую задачу.

Затем он прикидывает, какие ресурсы нужны для выполнения этой задачи (один из таких ресурсов — сам подчиненный, кому будет предложена задача для решения). Следующий шаг — делегирование: передача задачи намеченному подчиненному. При этом подчиненный наделяется также полномочиями (ограниченными правами использовать ресурсы организации, включая собственное рабочее время).

И вот здесь начинаются расхождения между исследователями. Некоторые полагают, что при делегировании задачи одновременно делегируется и ответственность за ее выполнение. Другие исследователи (к ним отношусь и я) считают, что ответственность делегировать нельзя: сам подчиненный принимает свое собственное решение — браться за задачу или нет, а может быть попросить дополнительных ресурсов (например, добавочное время на выполнение задания). И уже после этого САМ берет на себя ответственность за выполнение задания.

Как видите, при всей кажущейся простоте рассмотренного процесса — развертывания во времени функции организации, не все так просто.

…

Развитие

!!! Вернемся к вопросу — верно ли, что авторы американского учебника «Основы менеджмента» (М. Мескон и др.) рассматривают принятие решений и коммуникации не как функции управления, а как связующие процессы — поскольку они пронизывают все остальные функции (планирование, контроль и т.д.).

С американскими авторами и их последователями я не могу согласиться по простым причинам.

При внимательном рассмотрении мы видим, что на самом деле по такому критерию к связующим процессам можно отнести любую функцию управления. Забежим немного вперед — рассмотрим, например, функцию контроля.

Смотрите, в процессе реализации функции организации руководитель — оценивает — достаточно ли ресурсов для выполнения задания (у него в голове есть определенный стандарт — сколько таких ресурсов нужно). Подчиненный, в свою очередь, в качестве корректирующей меры может попросить дополнительных ресурсов — как видим, «функция контроля» — пронизывает функцию организации.

И далее я приведу другие примеры такого взаимного пронизывания функций управления.

И потому, мое мнение — не только планирование, организация, мотивация и контроль — есть функции управления. К ним я также отношу и коммуникацию и принятие решений. Другое дело, что одно из свойств всех перечисленных функций — «взаимно пронизывать друг друга».

6. Региональная оргструктура и структура, ориентированная на потребителя

Рассмотрим еще два вида дивизиональных оргструктур: региональную и структуру, ориентированную на потребителя.

Особых отличий у региональной структуры от продуктовой вы не увидите — за отдельные регионы отвечают конкретные руководители. У них в подчинении находятся функциональные подразделения.

Плюсы региональной оргструктуры

Управлять подразделением (филиалом или самостоятельной компанией, входящей в холдинг), территориально расположенным далеко от головного офиса компании, крайне сложно. Если региональное подразделение находится в другой стране — то здесь накладываются культурные особенности региона, где расположено соответствующее региональное подразделение.

Чаще всего в региональных подразделениях работают руководители и специалисты, нанятые в том регионе, где он расположен.

Минусы

Итак, плюс очевиден — учет местных условий для деятельности региональных подразделений.

Минусы остаются старые — характерные для всех дивизиональных оргструктур — это дублирование функций.

Однако обычно создается управляющая компания. где на уровне корпорации основные функции централизованы — финансы, маркетинг, НИОКР и т. д.

Ну а региональным подразделениям остается тратить массу времени на отчетность перед центральным офисом компании по всем функциональным направлениям деятельности в таком случае.

Примерно такая же ситуация наблюдается и в компаниях, применяющих дивизиональную оргструктуру, ориентированную на разных потребителей.

Минусы — такие же (как у всех дивизиональных структур) — дублирование функций (свой маркетинг, свое производство и т.д.).

Плюсы — лучшее знания своего клиента, нацеленность на клиента.

Очевидные примеры построения оргструктуры, ориентированной на покупателя:

подразделение работающее на физических лиц, подразделение работающее на юридические лица.

С такой ситуацией мы постоянно сталкиваемся в банке.

Но тот же банк может отдельно выделить разных физических лиц — например, работу с вип-клиентами, предлагая им дополнительный сервис.

Что касается юридических лиц, то возможно дальнейшее дробление оргструктуры по отраслям.

Любозн. гендир. — А чем следует руководствоваться при выборе той или ной оргструктры?

Автор — А ты сам как думаешь?

Любозн. гендир. — Ну, вероятно, отличиями: если продукты компании сильно отличаются друг от друга, то лучше выбрать продуктовую оргструктуру. Если больше отличий между покупателями — то использовать оргструктуру, ориентированную на покупателя. Если же проблемы с работой в разных регионах (удаленность, культура) — то региональную.

Автор — Верно, хотя точнее будет другая последовательность — сначала определяется стратегия компании, потом для ее реализации проводится, при необходимости, коррекция оргструктуры.

Ну а в реальной жизни, особенно крупных компаний, работающих в большом числе регионов, скорее всего будет использоваться смесь разных оргструкур — филиалы могут строиться по региональному принципу, а далее внутри филиала использовать в силу, например, специфики продукта, продуктовую оргструктуру. Например, так устроены дилерские сети: автосалоны со своим руководством в разных регионах — а каждый автосалон имеет продуктовое деление на продажу новых автомобилей, продажу подержанных авто, продажу запчастей и сервисные услуги.

7. Реинжиниринг

Несмотря на теоретическую красоту реинжиниринга и ласкающие ухо все еще модные термины «владелец бизнес-процессов», «менеджер бизнес-процессов» и др., практическая удача пока больше радует авторов в виде числа их публикаций на тему.

История 1

Скорее даже не история, а некий эпизод. Будучи в то время преподавателем вуза по управленческим дисциплинам, я по какой-то программе повышения квалификации попал на семинар по реинжинирингу, который проводила одна нижегородская консалтинговая компания, имевшая в то время в своем названии слово реинжиниринг. Докладчик (директор консалт-фирмы) бодро рассказывал о теории, а все примеры из практики приводил западные, в основном по компании Xerox. (Много позже, я обратил внимание, что очень часто, когда продвигается новый модный инструмент управления, в качестве примера фигурирует именно компания Xerox. Быть может, Xerox вообще не внедряла ни один из новомодных инструментов? Слишком их было много, чтобы успеть все внедрить, и были они слишком разные. Но давала молчаливое согласие на упоминание себя самой в благожелательном смысле любым новым гуру, обеспечивая себе, т.о., бесплатное продвижение.)

Причина «голой теории» в том, что при выполнении реинжиниринга БП нарушаются естественные законы развития организации — эффект масштаба и разделение труда.

История 2

Работая в НИИ руководителем группы (выполнение НИОКР), я только что перешел в новую для меня лабораторию, которая занималась разработкой высокочастотных транзисторов и микросхем. Каждый ведущий разработчик этой лаборатории (вскоре и я в том числе) не только разрабатывал конструкцию своего изделия, но фактически руководил бизнес-процессом изготовления разработанных изделий, «проталкивая» (в первую очередь, путем разработки своего уникального технологического маршрута) свое детище из лаборатории в лабораторию: в одной проводилось нанесение рисунка будущего прибора (с помощью фотолитографии или позже электронной литографии), в другой обработка полупроводниковой пластины (разными методами), следом напыление, вжигание металлов и т. д. Хотя специалисты разных лабораторий физически подчинялись своим зав. лабам, они прекрасно знали — что они участвуют в том или ином БП производства изделия. Они понимали, кто является истинным хозяином этого процесса. Это была вполне действующая схема реинжиниринга, однако в ней не было нарушения законов организации (эффекта масштаба и разделения труда), поскольку каждый специалист продолжал трудиться и развивать свою квалификацию в рамках специализированного подразделения. Конечно, никто в то время не знал слова реинжиниринг, да и сегодня, работая по той же схеме, что и 30 лет назад, специалисты этих подразделений вполне успешно обходятся без этого термина. Кстати, начальник описываемой мной лаборатории сам по коридорам не бегал (хотя руководил сам целым рядом бизнес-процессов — которые разрабатывал сам), и даже крайне мало звонил, специалисты сами к нему прибегали при возникновении проблем, и он принимал решение, как поступить дальше в той или иной технологической ситуации. Все разработчики этой лаборатории были своего рода Белой Костью отделения в 200—300 человек, где я тогда работал.

Читатель отметит, что в последнем примере описан не реинжиниринг, а матричная структура, получающаяся при «пересечении» функциональных подразделений и соответствующих бизнес-процессов. Соглашусь, я как раз и утверждаю, что реинжиниринг БП в чистом виде — это теоретическое построение.

8. Проектная и матричная оргструктуры

Вспоминаю советское прошлое

Мы обнаружили в научном журнале нужную нам статью, узнали, что автор случайно оказался земляком — работает в другом НИИ в нашем городе. Созвонились и приехали на встречу.

Но когда на предприятии (нам выдали пропуска, но почему-то не встретили) мы стали искать нужное нам подразделение, оказалось, что такого подразделения нет. А специалист, который раньше работал по нужному нам профилю, уже выполняет другой проект, в близкой, но иной области научных исследований.

Так я впервые познакомился с проектами — организации работы временными группами, у которых есть цель, есть руководитель, есть сроки и бюджет. Но по окончании проекта группа распускается.

Чуть позже в нашем НИИ мне самому целых 10 лет приходилось работать или руководителем или заместителем руководителя НИОКР по разработке какого-то продукта и, т.о., самому организовывать работу проектных групп, в состав которых входили самые разные специалисты. А последние 20 лет мне приходится в некоторой степени координировать работу (в роли консультанта по управлению) проектные группы по разработке и реализации стратегии компаний из самых разных отраслей, в проектных группах при этом есть еще два дополнительных координатора (главный — руководитель проекта и технический — помощник главного).

В книгах можно встретить мнение, что проектные (и матричные) организационные структуры являются более гибкими, органичными, чем функциональные и дивизиональные типы структур.

С этим я не могу согласиться. Их единственное отличие от дивизиональных структур заключается в том, что это временные коллективы для выполнения конкретной задачи. А все остальные минусы и плюсы этих структур мало чем отличаются от достоинств и недостатков структур дивизиональных. Тоже дублирование функций и те же барьеры, только уже не между функциональными подразделениями, а между проектными группами.

Матричная структура

Чаще всего матричные структуры возникают при «пересечении» функциональных и дивизиональных подразделений. Но комбинации структур, где одна и та же группа людей (или даже один человек) подчиняется одновременно двум руководителям (например, функционального подразделения и продуктового) — могут быть самыми разными — «пересечение» продуктовой и региональной структур, функциональной и проектной, функциональной и процессной (как в описанном мной выше примере).

Проблемы двойного подчинения при использовании матричных структур общеизвестны.

Ниже представлена матричная оргструтура, организованная пересечением проектных и функциональных структур. Специалисты функциональных подразделений (в моем примере это производство и маркетинг) подчиняются, с одной стороны, руководителям соответствующих проектов, над которыми они работают в данный момент, и одновременно руководителям своих функциональных подразделений.

Налицо нарушение принципа единоначалия. Однако.

Система Тейлора

Напомню, что Ф. Тейлор предлагал, в частности, «чисто функциональную структуру», когда разделение труда происходит не только между подразделениями, но, быть может в первую очередь, между руководителями (мастерами). А вот подчиненный имел в результате множество начальников, каждый из которых специализировался в одной из управленческих функций и в рамках этой функции давал свои указания

Однако на практике, даже при двух руководителях, могут возникать противоречивые команды, а как согласовать указания множества руководителей? Хотя в теории выглядит заманчиво — глубокое горизонтальное разделение труда в управленческой иерархии. Элементы этого подхода есть в любой организации.

Практика

Менеджер по продажам выполняет план, который согласован с руководителем отдела продаж. Но если он допустит ошибку в финансовых документах — ему придется разбираться с бухгалтерией компании.

У станочника есть свой мастер. Но когда отдел технического контроля не примет его работу, ему придется переделывать брак. И на практике, руководитель рабочего зачастую всего лишь ставится в известность, что у подчиненного ушло чуть больше времени и металла на работу, по причине изготовления дополнительной детали и т. п.

Это реальные примеры, которые показывают, что, на самом деле, двойное подчинение — это не теоретический вариант системы управления, а мало замечаемый повседневный формат работы любой компании.

9. Командообразование

В последнее время все чаще слышится мнение, что наиболее эффективно работать не просто в коллективе, а в команде. Часто руководители называют своих подчиненных «наша команда».

Команда — это относительно небольшая координирующая свою деятельность группа людей, имеющих общие цели и разделяемые ценности, и характеризуемая высокой интенсивностью обмена информацией. Отличается относительным постоянством ролей участников (включая лидерские роли), ростом доверия между участниками группы и ростом командной ответственности за достижения общих целей.

Почему я решил вывести это определение. Тому несколько причин.

Часто встречаются определения команды, которое ничем не отличается от определения организации по достижению общих целей. (Пример Р. Дафт Менеджмент МВА: «Команда — это группа из двух или более людей, координирующих свои действия и трудовые усилия для достижения определенной цели». Именно поэтому я использовал форму определения, которая применяется при описании изобретений: сначала — описание части, что похоже на аналог, затем «отличающаяся тем-то». Еще более часто (и даже у бизнес-тренеров по командообразованию) встречаются описания демократического стиля управления группой, которые также называются командой, что не всегда так.

Встречаются ли команды в российских компаниях? Полагаю, что нет, хотя термин команда используется направо и налево. Это легко проверить, поскольку для того, чтобы быть командой, нужно создать условия командной ответственности (отличающейся от ответственности индивидуальной).

Несомненно, что в спорте у нас есть настоящие команды. Более того, хорошая команда не самых лучших игроков может победить наспех собранную команду звезд. Высокая эффективность работы команд дает основание утверждать, что заниматься командообразованием обязательно нужно. Но не следует называть командами просто коллективы под руководством своего официального начальника.

Часть 2. Новая модель делегирования

Как можно решить главную проблему организации

В одной из поздних книг по маркетингу Филип Котлер вводит понятие внутреннего маркетинга — под ним он понимает ситуацию, когда буквально все работники фирмы используют маркетинг во взаимоотношениях с покупателями фирмы. Однако есть другая версия сущности внутреннего маркетинга, которая позволяет его использовать как работающий инструмент управления.

Некоторое время назад я получил приглашение выступить спикером на конференции по теме «Делегирование», причем организаторы попросили рассказать о новых тенденциях по этой теме.

Я был несколько озадачен: мне казалось, что тема делегирования исследована вдоль и поперек. Обычно в главные проблемы делегирования выводят страхи руководителя (боится делегировать) и страхи подчиненного (боится, что не справится с порученной задачей). Но управление страхами — это менеджмент эмоций, и сегодня здесь проблема решается достаточно просто.

Я посмотрел подборку журнала «Генеральный директор» в надежде, что какие-то новые тренды в делегировании прошли мимо меня. Но журнал предоставил мне давно известное от практиков, которые рассказывали свои живые истории, не открывая для меня ничего нового по теме. И тогда я подумал: мне уже 65 лет, быть может, пришла пора самому «открывать новые тенденции» в том же делегировании? Сказано — сделано. Результаты моих изысканий представляю на суд строгого читателя.

Процесс делегирования

Подпроцессы делегирования в укрупненном виде представлены на рисунке: руководитель определяет задачу (чуть раньше он может уточнить возникшую проблему), определяет ресурсы для ее решения, включая специалиста или руководителя, кому можно поручить решение задачи, затем в процесс общения он делегирует задание и полномочия (ограниченное право использовать ресурсы организации для его решения). Ну а тот, кому делегируют, берет на себя (или не берет) ответственность за решение задачи и использование выделенных для ее решения ресурсов. Вопрос — можно ли делегировать ответственность остается дискуссионным (я себя отношу к той части исследователей, кто считает, что ответственность делегировать нельзя, ее можно только принять на себя).

Результат делегирования

Когда я начал преподавать менеджмент, то встретил два отличающихся описания функции организации. Если первое описывало процесс делегирования, то второе звучало так: «Организовать — значит создать структуру».

Ясно, что второе определение описывает результат делегирования. А вот у результата делегирования есть нерешенная пока проблема, давайте ее рассмотрим, но сначала обратимся к важной теории — некоторым законам развития систем, поскольку организация — одна из таких систем.

Эффект масштаба, разделение труда и менеджмент

Организации, как правило, стремятся к росту. Одна из главных причин этого — эффект масштаба: более крупная компания может себе позволить использовать более производительное и обычно более дорогое оборудование, а также более глубокое разделение труда внутри компании (и каждого подразделения).

Разделение труда, в свою очередь, позволяет, согласно Адаму Смиту, экономить время перехода (от одной работы к другой), достигать автоматизма в работе и создает условия для создания инструментов и приспособления специализированного работника (например, для преподавателя таким инструментом становится методика работы с аудиторией).

Но что такое инструменты и приспособления — это, по сути, материализованные знания. Отмечу, что в отличие от нефти, от которой мы так зависим сегодня, разделение труда — неисчерпаемый источник повышения эффективности производства, этот источник никогда не иссякнет.

По сути, самым главным дорогостоящим и производительным «оборудованием» коммерческой компании становится сам человек, накопивший знания, умения и опыт.

Однако более глубокое разделения труда усложняет задачу координации — менеджмента. Именно поэтому, полагаю, наша страна отстаёт по уровню специализации в большинстве отраслей в аналогичных предприятиях развитых стран — там практика менеджмента значительно лучше.

Главная проблема делегирования

Главная проблема результатов делегирования — это проблема взаимодействия подразделений, в первую очередь, функциональных.

Приведу пример. В консультируемой компании по производству и реализации замороженных полуфабрикатов на мой вопрос: «Какая главная проблема компании?» в отделах маркетинга и сбыта мне сказали: «Проблема в производстве, там не могут наладить производство качественной продукции. Мы мучаемся, находим рынки сбыта для новой продукции, а они после некоторого первого успеха снижают качество и мы получаем возвраты продукции.

Начальник производственного цеха сказал мне противоположные вещи: «Это в отделе сбыта плохо работают — вместо того, чтобы сидеть на телефоне, нужно ехать к клиенту и продавать. Они постоянно заказывают производство новой продукции, — он мне показал несколько страниц наименований разнообразных замороженных полуфабрикатов, — как можно нашими не очень большими силами производить такой огромный ассортимент?» Вопрос риторический.

Решение

Первый опыт

Коллега, консультант по управлению, нашла меня в интернете и обратилась с просьбой. Ее клиент (провайдер доступа в Интернет, Н. Новгород, у которого главный клиент был в то время местный филиал Сбербанка) заказал своему консультанту двухдневное выездное обучение без указания темы — ее нужно было придумать и согласовать. Девушка (консультант) растерялась. Я предложил провести деловую игру по внутреннему маркетингу, с которым познакомился недавно в одной статье в международном журнале. Суть простая. Каждое подразделение должно начать рассматривать себя как производителя услуг в отношении других подразделений. А что должен делать производитель услуг? Улучшать качество услуг, разрабатывать новые актуальные услуги, расширять список своих клиентов.

Поэтому вместо претензии «Нам не нравится в вашей работе то-то и то-то», каждое подразделение обращается к другим подразделениям (с кем взаимодействует по работе или кому может оказать новые услуги) с вопросом: «Чтобы мы (не вы, а именно мы) могли бы улучшить и что для вас могли бы сделать хорошего еще?»

После успешного проведения деловой игры мы получили обратную связь от заказчика: обычно на разного рода совещаниях обсуждались проблемы. В частности, связанные со взаимодействием функциональных подразделений компаний. Но теперь, наполовину в шутку, наполовину всерьез, коллеги обращались друг у другу с вопросом: «Что мы можем хорошего сделать для вас еще?» В результате, настроение на совещаниях улучшалось, работа стала протекать более конструктивно.

Мой вывод по той работе звучит так: внутренний маркетинг — это мягкий инструмент менеджмента. Чтобы взять его на вооружение — нужно начать менять корпоративную культуру, где главной ценностью становится улучшение качества внутренних услуг.

Сами с усами

Руководство компании (дилер по нержавеющей стали, Н. Новгород), с которой шел уже второй проект по разработке стратегии компании, обратилось ко мне с необычной просьбой: «Мы планируем вывезти на новогодний праздник в пансионат руководителей и сотрудников компании, но хотим, чтобы еще прошло какое-то обучающей полезное мероприятие. Нам нужна помощь в подготовке, но мы хотим провести все сами».

Я предложил организовать деловую игру во внутренний маркетинг. Команда (в лице двух топ-менеджеров), кто готовил учебное мероприятие, подошли к делу творчески. Они придумали использовать для продажи внутренних услуг игровые деньги, а поскольку количество денег было ограничено — решили провести аукционы по продаже услуг одних подразделений другим — таким образом, удавалось выявить особенно ценные внутренние услуги. Результатами все участники были довольно.

Для меня важным был вывод — любая компания без консультанта сможет выполнить работу по внутреннему маркетингу самостоятельно.

5 минут на макияж

Во время консультирования одного клиента (медиагруппа, Москва) возник случайный перерыв — ждали одного руководителя, второе лицо компании. Я предложил не терять время даром и провести короткую сессию по внутреннему маркетингу — тем более, что на стратегической сессии присутствовали руководители всех бизнес-единиц группы и функциональных подразделений. Когда подошел ожидаемый топ-менеджер, генеральный директор сказал примерно так: «За пять минут или чуть больше мы смогли увидеть, что вечные проблемы взаимодействия наших фирм и функциональных подразделений можно кардинально решить, если к ним подойти с применением оригинального инструмента — внутреннего маркетинга».

Мой короткий вывод тогда звучал так: пользу от внутреннего маркетинга можно увидеть за очень короткое время. Достаточно предложить руководителям подразделений обратиться к своим коллегой с просьбой: «Расскажите, что мы можем сделать для вас лучше, и что мы можем сделать для вас полезного еще».

Новая модель делегирования

Внутренний маркетинг, выполняя роль координатора, позволяет использовать более глубокое разделение труда, снимает проблемы взаимодействия подразделений, а значит, облегчает жизнь руководителю. А можно ли сделать больше?

Как бы построить идеальную модель делегирования, где бы уже в процессе делегирования разрешались проблемы результатов делегирования — противоречия взаимодействия подразделений компании.

Давайте с этой целью попробуем обратиться к АРИЗ — алгоритму решения изобретательских задач, а именно — к одному из 40 приемов разрешения технических противоречий. Этот прием всем хорошо известен — Принцип заранее подложенной подушки (или иногда говорят — положить заранее соломку туда, где упадешь).

В результате получается следующая модель делегирования:

Руководитель формулирует задачу, определяет необходимые ресурсы для ее решения, но до начала процесса делегирования организует работу по освоению внутреннего маркетинга руководителями и специалистами. А далее процесс делегирования не должен ограничиваться только общением подчиненного с руководителем, коммуникация должна также быть выполнена со всеми, кому данное подразделение или отдельный специалист (кому поручается задача) оказывает внутренние услуги, причем на принципах внутреннего маркетинга. И тогда завершается процесс делегирования взятием подчиненным (или руководителем подразделения) на себя ответственности не только за успешное выполнение задачи, но и за постоянное улучшения качества и роста количества оказываемых коллегам по работе услуг данным человеком или подразделением.

Рекомендации

Формирование корпоративной культуры на основе внутреннего маркетинга требует определенных усилий, это несомненно. Однако использование внутреннего маркетинга позволяет не только улучшать взаимодействие между подразделениями (а значит, позволяет применять более глубокое разделение труда), но и строить взаимоотношения в отношения к персоналу на принципах маркетинга. А это первый шаг к успеху на рынке вакансий.

Дополнения

Какие дополнительные материалы я бы рекомендовал тем, кто хотел бы углубить свои представления о менеджменте?

Ну, во-первых, я бы рекомендовал следующие книги:

1. Прошлый раз я рекомендовал учебник «Основы менеджмента» М. Мескона и др., который заслуженно выдержал очень большое число изданий. Сейчас я дополнительно рекомендую проект «Открытое образование». Для начала вы можете выбрать один из курсов по общему менеджменту — это будет полезное дополнение к нашему практикуму.

2. А также одну из серий книг по разработке стратегии фирмы: