Бесплатный фрагмент - Как бизнесу выжить в условиях санкций

Автор приглашает своих читателей к проекту на платформе краудфандинга — «Второй видеопрактикум по менеджменту». Практикум будет иметь продолжение и войдет в серию из 8 практикумов по менеджменту. При финансировании этого проекта вы не только получите нужные вам акции, но и будете способствовать тому, чтобы наша страна слезла с нефтяной иглы.

Приглашаю выступить спонсорами проекта и получить выгодные вознаграждения для спонсоров. Проект открыт на платформе «Планета».

Аннотация

Главные отличия от серий книг, что вошли в эти тома, заключаются в следующих пунктах:

— из серии книг по новому тайм-менеджменту изъята серия по мотивации и силе воли, поскольку эти книги изданы в рамках 3 тома собраний сочинений, убраны инструкции, которые вышли отдельной книгой «Тайм-менеджмент — 14»,

— во второй пятитомник вошли полностью четыре книги по менеджменту эмоций,

— серии книг по стратегии новой карьеры и стратегии на рынке вакансий скорректированы и несколько сокращены без потери ценной информации,

— тоже самое сделано в четвертом пятитомнике — по стратегии фирмы и стратегии стартапа. Более того, из серий практикумов по стратегии фирмы и стратегии стартапа сформированы самостоятельные книги по каждому этапу.

А в связи с тем, что в том включается два практикума по стратегии, немного изменена последовательность этапов работы над стратегией фирмы и стратегией стартапа.

Любозн. гендир. — Я обратил внимание, что там, где есть дублирование, ты материал из книги убираешь.

Автор — Верное замечание. Но я решил убирать только дублирование внутри одного тома. А в некоторых случаях повторный материал я размещаю более мелким шрифтом.

Любозн. гендир. — А читатель не будет возмущаться, что за свои деньги ему подсовывают некоторые материалы 2 раза?

Автор — Отличный вопрос. Отвечаю по порядку:

— Речь идет, в первую очередь, о практикумах по стратегии. Они позволяют самостоятельно выполнить работу по разработке стратегии фирмы, стартапа, на рынке вакансий и т. д. А цена консультирования по стратегии начинается с 50 000 долларов.

Любозн. гендир. — Почему же твои практикумы дешевые, раз это так?

Автор — Издательство Ридеро ограничивает цену книги, которую может поставить автор. Максимальная цена книги около 500 рублей.

Любозн. гендир. — Ну, вроде бы, ты все объяснил.

Автор — Не совсем. В собрании сочинений читатель получает не только практикумы, но и другие книги, что значительно повышает ценность каждого тома (например, в этом томе только практикумов 6 штук, каждый из которых продается отдельно по 400—500 рублей каждый.

При этом, в качестве стимулирования сбыта (мы же говорим о маркетинге) цену каждого тома я на 3 месяца снизил до 266 рублей, если покупать том в магазине издательства Ридеро.

Ну и вот пример по этому тому — в него вошли три важных статьи, которые можно купить в розницу в ИД Гребенников за 500 рублей каждую. Экономическую выгоду, если статьи нужны, легко сосчитать.

В конце тома представлен один номер журнала «Русское экономическое чудо».

Об авторе

Автор — директор консультационной фирмы «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению, автор более 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор более 200 книг: «Сказки для топ-менеджеров», «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент», «Стратегическое управление персоналом», «Стратегические секреты консультанта», а также журналов в книжном исполнении, и др., в 2012 — 2017 гг. (от начала до окончания проекта) член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Краткое содержание

Книга 1. Стратегия фирмы и стратегия стартапа. Часть 4.

Предисловия

Выпуск №4 — описание 4 этапа

Задание этапа

Пример выполнения 4 этапа

Вопросы-ответы при работе над 4 этапом

Система обратной связи

4-АП. Стратегия стартапа

Выпуск №4 — описание 4 этапа

Задание

Пример выполнения 4 этапа

Книга 2. Стратегия фирмы и стратегия стартапа. Часть 5.

Предисловия

Выпуск №5 — описание 5 этапа

Задание этапа

Пример выполнения 5 этапа

Вопросы-ответы при работе над 5 этапом

5-АП. Стратегия стартапа

Выпуск №5 — описание 5 этапа

Задание

Пример выполнения 5 этапа

Книга 3. Творческие продажи.

Важные подпроцессы личных продаж

Глава 1. Результативные вопросы в личных продажах

Глава 2. Используйте возражения покупателя, а не пытайтесь их избежать

Глава 3. Какая техника продаж лучше?

Книга 4. Стратегия краудфандинга книги

Вып. №1.

Предисловие

Часть 1. Стратегия краудфандинга книги. Практикум — №1

1. Шаги алгоритма

2. Формы для заполнения

3. Пример выполнения 1 этапа

Часть 2. Описание проекта краудфандинга «Издание книги «Русский менеджмент — книга 1»

1. Какие результаты получит участник

2. Представление автора проекта

3. Предыстория проекта

4 Суть и цели проекта

5. Содержание продуктов проекта

6. Три выгоды для акционеров проекта

7. Акции проекта

Вып. №2.

Часть 1. Стратегия краудфандинга книги. Практикум — №2

1. Немного теории

2. Этапы разработки стратегии стартапа

3. Формы для заполнения

4. Сквозной пример выполнения 2 этапа

5. Риски

Часть 2. Описание проекта краудфандинга «Издание книги «Русский менеджмент — книга 1»

Что дальше?

Журнал «Русское экономическое чудо» — №5

Книга 1. Стратегия фирмы и стратегия стартапа. Часть 4

Среда прямого воздействия

Расширенная аннотация

Издание второе, исправленное и дополненное.

Практикум по разработке стратегии компаний, состоит из 10 этапов. которые будут опубликованы в 10 книгах, в этой книге представлен 4 этап.

На этом этапе продолжается ситуационный анализ рынка. Применяется известная модель для анализа среды прямого воздействия на фирму — Пять сил конкуренции.

Практикум является приложением к книге «Стратегические секреты консультанта», выходящей в 3 частях.

Будет полезен руководителям и владельцам бизнеса.

Предназначен для самостоятельной разработки стратегии с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основан на 20-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента.

Сначала я планировал выпустить по 10 выпусков практикума (по сути это управленческое консультирование по теме стратегии через книги) для разных объектов управления (для компании, для стартапа, для отдельного человека и др.). Однако работа несколько затянулась (поскольку предполагала выпуск более 50 книг). И тогда было принято решение выпустить более короткие варианты — серии книг с названием стратегическая экспресс-диагностика. Такая работа была полностью выполнена для стратегии коммерческой фирмы и стратегии стартапа.

Сейчас пришло время вернуться к начальному более полному проекту. Сначала он будет завершен только для коммерческой компании. Однако его смело можно применять и для других объектов управления, о чем более подробно описано в параграфе «Прочитать в первую очередь».

Предисловие и структура практикума

Сразу оговоримся — практикум является практическим приложением к книге «Стратегические секреты консультанта». Данный практикум содержит описание 5 этапа разработки стратегии компании (всего 10 этапов, которые будут публиковаться отдельными выпусками практикума по 1 этапу в каждом выпуске практикума).

Книга «Стратегические секреты консультанта» открывает ноу-хау управленческого консультирования по теме разработке стратегии компании, накопленные нами за 20 лет практического консультирования, а в перечне клиентов у нас был даже мировой лидер (второе место за ним по профилю работы занимала известная японская компания Тошиба). Названная книга предназначена для теоретической подготовки в сфере стратегического управления.

Данный практикум является приложением к «Стратегическим секретам консультанта» и имеет другую цель — позволить пользователю (в первую очередь, топ-менеджменту компаний) самостоятельно разработать полноценную стратегию компании на профессиональном уровне.

Кроме шагов алгоритма по разработке стратегии и необходимых для самостоятельной разработки стратегии вспомогательных материалов (форм для заполнения, если они требуются, примера заполнения форм, ответов на наиболее частые вопросы при разработке стратегии и др.) в книге есть параграф, где описывается обратная связь, которая всегда открыта для читателей этой книги.

Система обратной связи используется для подготовки Приложения ко всем практикумам. Это приложение, в свою очередь, содержит самостоятельный практикум по стратегическому сотрудничеству компаний.

В ходе общения с любозн. гендиром я опишу те положительные моменты, которые вытекают из использования этой технологии и возможные проблемы (поскольку не бывает плюсов без минусов). Ну, и отвечу на первые вопросы, которые возникают у тех, кто самостоятельно разрабатывает стратегию своей компании.

Как устроен алгоритм, и как им пользоваться

Ниже представлено «устройство» алгоритма разработки стратегии фирмы, которое будет «сопровождать» вас в течение всей работы.

Под «алгоритмом» мы понимаем определенную последовательность шагов, которая позволяет выйти на нужный результат, в данном случае — на стратегию компании (или стратегию бизнес-направления фирмы).

Кроме того, основные шаги алгоритма для удобства пользования имеют более мелкое дробление на следующие разделы:

— немного теории;

— шаги алгоритма;

— формы для заполнения;

— пример использования алгоритма;

— дополнительные материалы.

Кроме того, отдельно выделены —

— «вопросы-ответы»,

облегчающие специалисту, не прошедшему подготовку в вопросах управления, работу над стратегией фирмы.

Рассмотрим каждый раздел несколько подробнее.

Немного теории

В этом разделе вам будет представлен минимум теории, необходимой на данном шаге алгоритма разработки стратегии фирмы. Более подробное описание теории представлено в книге «Стратегические секреты консультанта».

Шаги алгоритма

Здесь будет описаны непосредственно шаги алгоритма, которые следует обязательно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии.

Формы для заполнения

Там, где это необходимо, будут предложены специальные формы для заполнения. Иногда они будут представлены в виде таблицы, поскольку табличное представление материалов часто облегчает анализ. Там же, где предложено использовать произвольную форму, предполагается, что разработчики стратегии могут применять произвольный формат описания.

Пример использования алгоритма

Для облегчения понимания, что именно нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии, представлен сквозной пример использования той или иной части алгоритма применительно к консультационной фирме. Хотя это пример условный, мы постарались приблизить его к реальности там, где это возможно. Главная задача примера — максимально облегчить понимание задания, которое нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии своей компании. К слову, этот пример, по оценке наших клиентов из самых разных отраслей, им здорово облегчал работу по разработке стратегии.

Дополнительные материалы

Хотя мы представили материалы таким образом, чтобы в ходе разработки стратегии фирмы по нашему алгоритму вы не чувствовали острую необходимость обращения к другим источникам, кроме книги «Стратегические секреты консультанта», дополнительные материалы, которые будут рекомендованы, помогут вам более глубоко изучить ту или иную тему.

Вопросы-ответы

Этот раздел будет постоянно обновляться — он содержит вопросы, которые задают те, кто уже использовал наш алгоритм, а также ответы на эти вопросы. Ждем и ваших вопросов. Система обратной связи описана в конце этой книги.

Повторюсь — ответы на вопросы пользователей предложенного в Практикумах алгоритма разработки стратегии к тому или иному объекту управления будут опубликованы в Приложении ко всем практикумам по стратегии.

Как я уже отмечал, на протяжении всей серии книг практикума мне будет помогать постоянный виртуальный персонаж моих книг (а это более 100 книг) — любознательный генеральный директор (любозн. гендир. далее).

Прочитать в первую очередь

Сразу хочу предупредить читателей и покупателей того или иного практикума по стратегии: если вы купили один практикум, например, Выпуск №1 или №2 (и далее номера с 3 по 10), например, с названием «Стратегия фирмы», не торопитесь покупать практикум с теми же номерами выпуска, но с другим названием, например «Стратегия стартапа».

Дело в том, что практические задания и др. самые важные материалы в практикумах по разным темам похожи друг на друга, поскольку предлагается использовать одну и ту же проверенную технологию разработки стратегии, просто применительно к разным объектам управления.

Потому, надеюсь, что имея технологию для одного объекта, читатель может вывести для другого объекта стратегию самостоятельно. Отличия практикумов с разными названиями будет в основном одно — это разные сквозные примеры:

Итак, вот главное отличие практикумов с разными названиями:

Стратегия фирмы — содержит сквозной пример по разработке стратегии компании,

Стратегия стартапа — содержит сквозной пример по разработке стратегии одного стартапа,

Стратегия для победы на рынке вакансий (стратегическое управление персоналом) — содержит сквозной пример по разработке стратегии компании в отношении персонала,

Стратегия карьеры — содержит сквозной пример по разработке стратегии карьеры одной личности,

Стратегия на войне за лучшего поставщика — содержит сквозной пример по разработке стратегии в отношении поставщиков.

И потому, приобретая одни и те же выпуски в отношении разных объектов, вы сами принимаете решение и ответственность за такую, в определенной степени избыточную, покупку.

Другое дело, что если будут полезные находки в ходе разработки таких сквозных примеров, об этом будет обязательно написано в предисловии к соответствующему практикуму и, скорее всего, будет представлено в форме вопросов любознательного генерального директора и ответов автора.

Выпуск большого количества похожих практикумов объясняется очень просто

— тому, кому нужно разработать стратегию своей карьеры — лучше приобрести практикум по разработке стратегии карьеры,

— а если стоит задача — разработать стратегию своего стартапа — лучше, конечно, приобрести соответствующую серию одноименных с вашей задачей практикумов.

Однако пока не ясно, когда именно будут подготовлены к изданию полные практикумы для всех перечисленных объектов управления. Потому целесообразно приобретать именно эту серию, которая будет доведена до конца в первую очередь.

Поставщик становится покупателем

Рецепт нового супа — как превратить поставщика в покупателя фирмы

Перед нами безумная теория.

Вопрос о том, достаточно ли она безумна, чтобы быть правильной

Нильс Бор

Относительно недавно я познакомился с сервисом Ридеро.ру, позволяющего быстро верстать и издавать самостоятельно настоящие книги. Но в ходе освоения этого сервиса неожиданно для себя наткнулся на новое явление — превращение поставщика в покупателя. Поэтому, с одной стороны, я расскажу немного про свой опыт использования нового для меня сервиса, но основное внимание уделю своему открытию рецепта нового СУПа — стратегического управления поставщиками.

1. Как работает сервис Ридеро.ру, взгляд автора книг

Чтобы сверстать книгу, у вас должен быть набран текст (можно с рисунками). После регистрации в сервисе, вы загружаете свою книгу. При этом даете название и выбираете вариант обложки или из бесплатных шаблонов, или обращаетесь к дизайнеру сервиса.

После модерации, книга отправляется в магазины, скорее всего, партиями.

При этом автор сам выбирает магазины, где будет продаваться его книга, и формы книги — электронную и/или бумажную («печать по требованию»).

Также, именно автор определяет конечную цену книги (она рассчитывается исходя из желаемой автором величины гонорара за книгу). Для книги издательство создает страничку в Интернет. Уже сам автор может рекламировать страничку своей книги, например, в социальных сетях. Вот пример такой странички одной моей книги «Три менеджмента в одном флаконе» — https://ridero.ru/books/tri_menedzhmenta_vodnom_flakone/.

При этом у автора книги не обязательно должна быть достаточно большая аудитория читателей. Обычное издательство вряд ли возьмется издавать такую книгу, Ридеро.ру издает любые книги.

Ломаем барьеры

Мой опыт попытки издания книг, когда обращался в обычное деловое издательство, в отличие от издательства Ридеро.ру:

Я отправляю свою книгу в деловое издательство. Если это малое издательство, то пройдя его сито, моя книга попадала в отдел маркетинга большого издательства и там ее заворачивали.

При этом мне сообщали одну из следующих причин:

1. Книга не тренде. Поэтому мы не можем ее издать.

2. Книга в тренде, но книг на тему написано слишком много

3. Наконец, мне сообщают, что сначала автор должен стать известным, а уже потом издаются (если, конечно, не за счет автора) его книги. А не наоборот — сначала книга, а потом, если книга становится популярной, благодаря ей автор становится известным.

Издательство Ридеро.ру делает противоположное — оно радо любому автору и, по сути, ломает барьер (между автором и читателем) в лице крупного издательства (а книжный рынок у нас сильно монополизирован).

2. Кем является автор книги для издательства Ридеро.ру?

Чтобы создать любой продукт, нужно исходное сырье. И производство книги не является исключением. Текст книги — это еще не настоящая книга, а сырье для книги. И даже если речь идет об электронной книге. Чтобы читатель смог прочитать книгу, она должна быть оформлена в том стандарте, в котором он может ее прочитать с помощью своих технических средств. Должен быть изготовлен макет книги, подобран дизайн обложки, и много чего еще. Ну и, разумеется, должны быть оказаны услуги по обмену денег читателя на книгу продавца, чем занимаются книжные магазины, типа Литрес, и библиотеки электронных книг, типа Майбука.

В таком случае главным поставщиком исходного сырья для книги является автор контента. Из открытых источников я узнал, что в издательстве Ридеро.ру своим продуктом компания считает книгу.

Само собой разумеется, что это издательство еще оказывает и услуги — тем авторам, кто хотел бы заказать дизайн обложки, получить услуги корректора и др. В этом случае автор выступает в качестве покупателя услуг сервиса.

Но есть одно «но» — издательство Ридеро.ру сообщает, не без гордости, что число авторов в 2015 году у него выросло в 7 раз! — до 20 000. То есть, можно говорить, что компания, производящая книги, имеет на сегодня 20 000 поставщиков. Более того, судя по всему, число поставщиков положительно сказывается и на финансовых показателях компании — в 2015 году производственный штат компании вырос в 6 раз.

Тем, кто не сталкивался с реальностью, может показаться, что так поступают все издательства. Верно, но только на словах. Вы можете прочитать на сайте — Мы заинтересованы в новых авторах, пишите нам, — и далее рассказ о том, какое это замечательное издательство и почему с ним так удобно работать новому автору.

На самом деле вам — могут просто невежливо не ответить. Либо вам откажут по одной из обозначенных выше причин. Либо, наконец, сошлются на кризис и сообщат, что издательство временно не принимает новые книги по деловой тематике.

Сколько компании, производящей товары или услуги, нужно поставщиков

Стандартная практика

Из моего опыта работы с коммерческими компаниями следует, что в нашей стране фирмы, как правило, предпочитают, при возможности, иметь несколько поставщиков нужных продуктов (товаров и услуг), которые компания использует при производстве уже своих продуктов. Например, так поступает фирма (один из наших клиентов) по оказанию услуг установки видеонаблюдения и ограничения доступа. Или другой пример — крупный туроператор речных круизов (тоже один из наших клиентов) — он перепродает туристам услуги турбюро, которые проводят экскурсии по городам следования речных теплоходов.

Это позволяет, с одной стороны, если у одного поставщика возникнет форс-мажор, выйти из такой неприятной ситуации. Кроме того, наличие нескольких поставщиков позволяет не попасть в зависимость от одного своеобразного монополиста.

Опыт японских компаний

Известно, что крупные японские компании, особенно те, кто использует технологии бережливого производства, предпочитают стремиться работать с минимальным числом поставщиков, в идеале с одним. Но при этом так строить с ним работу, чтобы качество товаров и услуг поставщика было наивысшим. Этого компании добиваются путем тесного сотрудничества (стратегического сотрудничества).

Опыт Ридеро.ру

Стремление постоянно увеличивать число авторов — поставщиков информации, из которой производятся книги, позволяет нам прийти к парадоксальному выводу — автор для издательства является, на самом деле, не поставщиком, а… новым покупателем, покупателем услуг компании.

Тогда все становится на свои места — чем больше покупателей, тем лучше. Чем больше купит каждый покупатель (чем больше автор напишет книг) — тем замечательнее.

Вопрос остается только один — где доказательства, что автор является не поставщиком, а покупателем услуг Ридеро.ру?

1. Когда Ридеро.ру оказывает автору платные услуги — тут ясно, что автор выступает покупателем этих услуг. Например, если автор заказывает для себя свои книги в твердом или мягком переплете, а также оплачивает услуги корректора, дизайнера или юриста.

2. Другим доказательством того, что автор выступает для Ридеро.ру именно покупателем, является то, что весь комплекс маркетинга (4Р) определяется автором —

автор принимает решение о том, какая будет книга (электронная и/или бумажная), он сам может выбрать обложку (например, из нескольких вариантов дизайна обложки и бесплатных картинок на Ридеро.ру, либо использовать свою картинку), а также выбрать макет шаблона — шрифты, размещение картинок на странице и пр. Автор сам определяет систему распределения своих книг — выбирает те магазины, которые считает нужными из предложенных издательством. И даже бесплатно может скачать книгу и сам передать книгу в любой магазин, где продаются электронные книги (с бумажными тоже можно проделать такую работу, но пока это единичные случаи). То есть, по договору с издательством, ему не запрещено скачивать сверстанную книгу и направлять ее самостоятельно в другие книжные магазины.

Как я уже отметил, автор сам устанавливает цены, с учетом желаемого гонорара и ситуации на рынке электронных и бумажных книг.

И, наконец, наряду с магазинами, где продается его книга, автор сам продвигает свою книгу — используя для этого личный сайт, рассылки, социальные сети. Ридеро ру каждой книге создает страничку, которую автор использует для продвижения своей книги (см. мою ссылку выше).

Можно конечно говорить, что автор совместно с издательством производит книгу. И это верно. Но с точки зрения успеха бизнеса Ридеро.ру, я бы использовал другую формулировку — Ридеро.ру оказывает услуги автору. А автор — производит и продает книгу с использованием этого сервиса.

Что касается оплаты таких услуг (если автор не оплачивает деньгами дополнительные услуги дизайнера и др.), то здесь тоже все вполне понятно. Автор устанавливает цену на книгу, исходя из желаемого гонорара и с учетом рынка. Часть денег от продажи его книги получают магазины (за услуги по продвижению и продаже книги), часть — издательство (за свои услуги). Можно полагать, то автор некоторым образом кредитует издательство, так как сначала деньги от продажи книг поступают в издательство.

3. Изменение поведения фирмы, когда поставщик становится покупателем

Когда поставщик исходного сырья для производства продаваемого читателям продукта (книги) на наших изумленных глазах превратился в покупателя услуг издательства, меняется картина мира.

Первым обратил внимание на неблагоприятные (а иногда катастрофические) последствия для бизнеса при неверном определении предназначения бизнеса Питер Друкер. Хотя более известна на этот счет работа Т. Левитта «Маркетинговая близорукость», что вышла в 1975 году. Эти авторы отмечали неприятные последствия для тех бизнесов и даже отраслей, кто ошибался с потребностями покупателя. А можете себе представить неприятные последствия для своего бизнеса, если вы своевременно не увидите своего нового покупателя? И напротив, если вы раньше других начнете грамотно обслуживать нового покупателя — вас ждет успех, как Ридеро.ру, который смог число своих новых покупателей за год увеличить в 7 раз.

Но одно дело — начать обслуживать этого покупателя раньше других, другое дело — удержать рынок нового покупателя.

Спрашивается, у меня, как у нового покупателя (автора книг) есть пожелания к поставщику услуг — к Ридеро.ру? Как говорится, «вагон и маленькая тележка». Рассматривает ли меня Ридеро.ру сегодня как своего покупателя? Нет, конечно, если только я прямо не оплачиваю услуги издательства (не заказываю дизайн обложки и др.).

Но тогда другая компания, если заведет у себя аналогичный сервис по изданию книг (это очень сложная, по опыту Ридеро.ру, технически задача, но, понятное дело, решаемая деньгами, временем и пр.), может перетянуть этот рынок на себя, если начнет больше интересоваться потребностями новых покупателей и лучше будет их удовлетворять.

А что нужно делать при борьбе за покупателя (и старого и нового) в условиях непредсказуемой внешней среды?

Разрабатывать стратегию компании — заниматься «Стратегическим управлением поставщиками» (СУП), реализация которой должна обеспечить фирме укрепление существующих и формирование новых долговременных конкурентных преимуществ. Таких, например, как лояльность покупателя, которая зарабатывается долго (конкурентам придется, что называется, «попотеть»), а теряется легко, если допускать в отношении с покупателем непозволительные ляпы.

А чтобы этого не было — нужно строить соответствующую систему управления компанией. Причем это желательно делать не только компании, кейс по которой я привожу в этой публикации, но, полагаю, любой компании в сфере производства товаров и услуг.

Итак, используйте рецепт нового СУПа — используйте Стратегическое Управления своими Поставщиками:

1. Найдите среди своих поставщиков тех, кто мог бы рассматриваться для вашего бизнеса как новый покупатель.

2. Разработайте стратегию в отношении нового покупателя, используя для того классические алгоритмы разработки стратегии.

3. Реализуйте эту стратегию и получайте дополнительный доход.

4. Переходите к следующему поставщику и возвращайтесь к пункту 1.

И т. д.

Вместо выводов: Примеры нового покупателя

Итак, особенностью компании Ридеро.ру оказалось то, что она своих главных поставщиков превратила в покупателей (но получилось это случайно, в этом очень серьезная опасность такого превращения, поскольку к новым покупателям она продолжает относиться как к поставщикам).

Однако насколько, что называется, такой пример заразителен, или это исключительное явление?

Я предоставляю читателю самостоятельно рассмотреть — каким образом точно также развивается проект Е-хе — активные и не очень участники Е-хе (по степени своей активности) являются, исходя из подобного анализа, точно такими же покупателями (а не просто поставщиками контента).

Другой пример — где новый покупатель получился путем превращения из поставщика, давно известен всем читателям этой статьи — это уже упомянутые агентства недвижимости (АН). С одной стороны, например, на вторичном рынке, владелец недвижимости является поставщиком «сырья» — своей любимой квартиры на продажу. Затем квартира (чуть более упакованная договором о купле продаже и позиционированием (а позиционирование — это работа всех 4Р) — предлагается покупателю квартиры. И в то же самое время АН не сомневается, что производит на самом деле услуги, и один из покупателей этих услуг — продавец квартиры (вы сами легко найдете другие аналогичные случаи при продаже поддержанных товаров).

А вот случай казалось бы далекий от этих, как выяснилось, достаточно распространенных «исключений из правил» — металлотрейдер.

С одной стороны для продавца металла большинство покупателей (например, у одного нашего клиента, занимающегося продажей нержавеющий стали, компания входит в российскую десятку по этому направлению) — это заводы по производству разнообразной продукции. А металлургические комбинаты — это, без сомнения, поставщики (металла).

С другой стороны, поскольку металл зачастую не проходит дополнительную обработку, металлотрейдера можно рассматривать как компанию, которая оказывает услуги металлургическим комбинатам по продаже их продукции. И также, как Ридеро.ру, трейдер получает свое вознаграждение от такого нового покупателя (металлургических комбинатов) в виде своей комиссии за свои услуги. Правда, в отличие от Ридеро.ру, он часто «платит деньги вперед» — за металл своему новому покупателю. А металлургический комбинат «оплачивает» услуги трейдера — за поставку его конечным потребителям в форме вознаграждения от этих конечных потребителей.

Отметим, что в таком случае, предложение Э. Голдратта (автора Теории ограничений — ТОС) по новой организации системы распределения очень гармонично вписывается в концепцию «рассматривайте поставщика как нового покупателя вашей фирмы».

Еще один пример — продавцов товаров широкого ассортимента. Например, если компания продает полуфабрикаты и оборудование в сфере отопления и водоснабжения (один из наших клиентов занимается именно этим) — и при этом интегрирует решения ТОС и новую концепцию «Поставщик как новый покупатель», это позволит более эффективно и принципиально иначе построить свою работу.

Рассмотрим последний пример из совершенно другой сферы деятельности.

Рассмотрим пример с туроператором речных круизов (есть у нас и такой клиент).

В роли отдыхающего на теплоходе расскажу о своих впечатлениях и проблемах. Вот я первый раз плыву (иду) по маршруту, мне все интересно, и любая экскурсия в новом для меня городе любопытна. Но когда теплоход, где я отдыхаю с семьей, повторно идет по тому же маршруту (тем же городам) — и нам предлагают те же самые экскурсии, мы просто идем по городу следования без экскурсии — отдыхаем «по личному плану». Или же, что еще хуже для туроператора, отказываемся от «старого маршрута». А могло быть совсем иначе.

С одной стороны, турбюро, проводящее экскурсию в каком-то городе, является поставщиком услуг для туроператора (круиз — продукт комплексный). А с другой стороны, турбюро можно рассматривать как нового покупателя, которому туроператор речных круизов оказывает свои услуги — по доставке в город туристов на теплоходе, по продаже билетов на экскурсию, помогая продвигать эти экскурсии и пр.

И в таком случае, получая за свои услуги свои комиссионные, туроператор должен стремиться к тому, чтобы у него было больше новых покупателей (число турбюро), которые в свою очередь могут разнообразить отдых туристов, предлагая новые экскурсии по городу или его окрестностям.

Уважаемые руководители и владельцы бизнеса! Смотрите вдаль, но иногда поглядывайте у себя под ногами: быть может, деньги валяются у вас прямо перед носом, а вы просто не замечаете вашего нового покупателя?

ПРИМ. От публикации моей дикой идеи о том, что нужно «ублажать сотрудников» (концепция стратегического управления персоналом), прошло более 10 лет до того, как появились переводные книги про новый тренд «Война за таланты». В 2016 году опубликовал не менее дикую идею, представленную в этом параграфе, о том, что нужно превращать своих поставщиков в покупателей.

От этой идеи до цитаты из публикации Ольги Бедаревой «Десять главных бизнес-трендов 2017 года»

— Наступило время сервисов, которые быстро и просто соединяют покупателя с нужным продуктом или услугой

прошло менее года.
Откуда делаю вывод про 11 бизнес-тренд — время от публикации диких идеи до их практического воплощения сократилось в 10 раз.

Выпуск №4 — описание 4 этапа

Практикум по стратегии. 4 этап — использование модели «Пять сил конкуренции» для анализа среды прямого воздействия.

1. Как устроен алгоритм разработки стратегии

Полезный словарь терминов по менеджменту, представленный во всех книгах серии «Русский менеджмент» поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий.

А для начала вам представлен мини-словарь терминов по менеджменту, который поможет на самых первых шагах при разработке стратегии вашей компании. Несколько терминов — не являются общеупотребительными, они введены для удобства (такие термины выделены курсивом, жирным шрифтом — общеупотребимые термины).

ПОНЯТИЙНЫЙ АППАРАТ

Бизнес-единица — отдельно управляемое подразделение компании, ответственное за всю деятельность, необходимую для разработки, производства и продажи однотипной продукции (товаров или услуг).

Бизнес-направление — одно из направлений деятельности компании. На Западе чаще всего за бизнес-направление отвечает самостоятельная бизнес-единица.

Внутренний консультант по управлению — специалист фирмы, занимающийся управленческим консультированием предприятия на регулярной основе, входящий в штат фирмы. В данном проекте под внутренним консультантом предполагается специалист, занимающийся проектом по разработке стратегии фирмы.

Главный специалист (проектная группа) /Стратегический директор — специалист фирмы-клиента, которому поручена задача разработки стратегии компании. В качестве Главного специалиста могут выступать или отдельный человек (например, директор) или проектная группа, в состав которой входит руководитель соответствующего выбранного бизнес-направления.

Вторичные источники информации — источники, где представлена нужная информация для ваших целей. Но собиралась эта информация для других целей. Например — публикация в СМИ о ситуации на отраслевом рынке.

Долговременные конкурентные преимущества (SCA) — главная цель стратегических действий на рынке, SCA — то, чем владеет фирма, и что невозможно «отнять» за короткий промежуток времени (имидж, система распределения, качество персонала, доступ к сырью и др.).

Диверсификация — появление у фирмы новых направлений деятельности, ориентированных на новые рынки.

Корневые компетенции (CC) — знания и навыки, приобретенные фирмой, — важная цель стратегических действий на рынке, CC — позволяют ей совершенствовать существующие и разрабатывать и выводить на рынок новые продукты и услуги.

Кривая опыта — модель, объясняющая, что при накоплении опыта фирма неуклонно повышает эффективность производства.

Миссия — главная общая цель предприятия, понимаемая, в первую очередь, как долговременная задача по отличному от конкурентов и желательно лучшему удовлетворению потребностей основных покупателей производимых товаров и услуг.

Ноу-хау консультирования — применяемые консультантом приемы сбора и анализа информации, методики и технология работы, пользуясь которыми можно самостоятельно получить запланированные результаты консультирования.

Первичные источники информации — когда необходимая информация собирается впервые для каких-то целей. Носителем такой информации могут являются специалисты и руководители фирмы, а методы для сбора нужной информации могут быть самые разные — свободное интервью, опрос, анкета.

Позиционирование — создание в сознании потребителей определенного образа (имиджа) товара или фирмы. Однако, может быть и субъективное позиционирование, например видение образа фирмы в глазах ее учредителей и/или руководителей.

Ресурсная концепция стратегического управления — основана на системе взглядов на управление, согласно которой разработка долговременной программы действий фирмы на рынке начинается не с изучения рынка, а с анализа внутреннего потенциала фирмы (оценки ресурсов и компетенций фирмы), с учетом которого уже затем подбираются наиболее оптимальные рыночные возможности для фирмы

Синергия — реально наблюдаемый эффект, когда элементы системы положительно влияют друг на друга, — эффект, когда «два плюс два больше четырех».

Среда косвенного воздействия — факторы, оказывающие косвенное (не прямое) воздействие на фирму. Принято в качестве элементов этой среды рассматривать политику, экономику, технологию, географию и т. п.

Среда прямого воздействия — факторы, которые непосредственно влияют на деятельность фирмы и сами испытывают прямое воздействие со стороны самой фирмы. Обычно сюда включают конкурентов, потребителей, поставщиков и др.

Стратегическая сессия — очное консультирование проектной группы, которой поручено одно из заданий по разработке стратегии.

Стратегический альянс — совместная работа нескольких фирм для победы на рынке против других конкурентов, обычно выгодна всем участникам за счет эффекта синергии. Простые формы — совместные акции, обмен информацией.

Стратегический директор/Главный специалист (проектная группа) — специалист фирмы-клиента, которому поручена задача по разработке стратегии компании. В качестве Главного специалиста могут выступать или отдельный человек (например, директор) или проектная группа, в состав которой входит руководитель соответствующего выбранного бизнес-направления.

Стратегическое видение — современный инструмент менеджмента, применяемый для облегчения составления долгосрочной программы действий фирмы, желаемое представление о фирме, ее сфере деятельности и влияния на рынке в ближайшие 5 — 15 лет.

Стратегическое решение — отдельное решение, выводимое из SWOT — анализа, обеспечивает достижение или закрепление долговременного конкурентного преимущества/корневой компетенции компании.

Стратегия — план реализации стратегической концепции предприятия, предполагает определение основных направлений распределения ограниченных ресурсов организации. Результатом реализации стратегических решений должно быть появление у компании долговременных конкурентных преимуществ/и или корневых компетенций, позволяющих эффективно использовать особенности любой конъюнктуры рынка — благоприятной либо неблагоприятной. Формулируется из приведения в систему стратегических решений. При этом запланированные главные «стратегические цели» компании могут быть достигнуты, перевыполнены или даже не достигнуты, если это оказывается невозможным.

SWOT-анализ — инструмент анализа рынка, который позволяет в сжатом виде представить рыночную ситуацию — опасности и возможности, которые ожидают фирму на рынке, а также ее слабые и сильные характеристики — то есть ее потенциал. Английские буквы данной аббревиатуры связаны с первыми буквами английских слов — опасность, возможность, сила, слабость.

Трансакционные издержки — издержки на коммуникативную деятельность. Если рассматривать внешние коммуникации, то можно видеть, что руководителю приходится тратить время на переговоры с поставщиками, вип-клиентами, органами государственной власти. Менеджерам отдела сбыта — с рекламными агентствами, покупателями, транспортными организациями и т. д.

Управление по слабым сигналам — когда фирма увеличивает свою активность по мере получения более точной информации о рынке — нечто вроде бега с предварительным разгоном еще до линии старта, предварительный разгон используется, например, в эстафетных соревнованиях при передаче эстафетной палочки.

Функция маркетинга — в первую очередь обеспечивающая сбор информации о рынке, клиентах, конкурентах и др. с целью производства таких товаров и услуг, которые наилучшим образом удовлетворяют потребности потребителей (в маркетинге широко распространена модель 4P — это те переменные маркетинга, которые поддаются изменению со стороны фирмы — товар, цена, методы продвижения и распространения товаров)

Функция НИОКР — в первую очередь обеспечивающая разработку новых товаров и услуг фирмы. При широком толковании следует иметь в виду, что НИОКР может выполняться в таких сферах, как разработка новых методов торговли, если торговля — основная сфера деятельности фирмы.

Функция предпринимательства — обеспечивающая новые комбинации ресурсов, включая использование внешних ресурсов, не принадлежащих фирме, с целью производства новых товаров или услуг, возможно также использование новых методов управления.

Функция производства — обеспечивающая производство товаров и услуг для покупателей в относительно стандартизованном виде. Различают технологию массового производства, непрерывного производства, а также мелкосерийного производства (классификация по Дж. Вудворд), которые отличаются друг от друга особенностями управления.

Функция транзакций — в данном случае речь идет о коммуникационных действиях — переговорах с поставщиками, потребителями, госструктурами, фирмами, с которыми имеется или планируется совместная работа и др.

Функция управления персоналом — обеспечивает набор персонала, подготовку и переподготовку персонала, включая руководящий состав, продвижение персонала по службе, а также работу по созданию системы мотивации персонала, формированию корпоративной культуры и др.

Функция финансов — следует отличать от бухгалтерского учета, хотя исходная информация в бухучете и управлении финансами может использоваться одна и та же. Но если задача бухучета — это, в первую очередь, отчеты перед контролирующими органами, то отвечающий за финансовую функцию должен обеспечивать фирму информацией, обеспечивающей принятие финансово-обоснованных управленческих решений. Есть и «линейные» задачи у финансиста — получение кредитов, подготовка финансовой части бизнес-плана и др.

Цель — желаемый конечный результат или состояние, в то время как стратегия — это общий план достижения главных целей предприятия.

Экспресс-диагностика выбранного бизнес-направления — анализ информации, имеющейся на момент стратегической сессии у участников проектной группы.

Эскизная стратегия — стратегия компании, разработанная проектной группой при участии консультанта в период нескольких стратегических сессий. Выполняется на основе экспресс-диагностики. Не содержит подробного описания мероприятий по реализации стратегии.

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ, СРОК ИСПОЛНЕНИЯ

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии компании. Мы также будем с вами придерживаться этого содержания и графика работы. Будем полагать, что у меня с читателем (в качестве которого может выступать директор компании) заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе. Жирным шрифтом выделен 5 этап, который рассматривается в этой книге.

ВИД УСЛУГ

1. Длительность выполнения — 1 месяц

Передача Главному специалисту необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии. Помощь Главному специалисту в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале фирмы (прошлое, настоящее, будущее).

2. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о потенциале компании и проведении анализа организационной структуры предприятия и функциональных областей

3. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о фирме — выявление сильных и слабых сторон фирмы, основанных на предыдущем анализе компании.

4. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в сборе и анализе информации о рынке с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

5. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке.

6. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

7. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о рынке — выведение опасностей и возможностей на рынке.

8. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в приведении в соответствие потенциала фирмы и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту фирмы в выведении стратегических решений и формулировке корпоративной стратегии фирмы.

9. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе фирмы и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия фирмы. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной корпоративной стратегии фирмы и функциональных стратегий предприятия в сфере главного направления консультационного проекта.

10. Длительность выполнения — 1 месяц

Подготовка графика работы по реализации стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии компании в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

2. Немного теории

Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

Для анализа среды прямого воздействия используем модель (М. Портера) пять сил конкуренции (или структурный анализ отрасли).

Ниже представлена модель М. Портера для анализа среды прямого воздействия, где выделено пять важных составляющих.

1. Потенциальные конкуренты — те фирмы, которые еще пока не функционируют на рынке, но могут на него выйти или уже собираются это сделать. Поскольку стратегия фирмы разрабатывается на длительный период, необходимо прогнозировать появление на рынке новых конкурентов. Среди барьеров, препятствующих появлению новых конкурентов, особенно часто встречаются такие, как:

· Эффект от масштабов деятельность уже существующих фирм на конкурентном рынке. (Как вы представляете себе, например, желание коммерческой фирмы «с нуля» начать производство автомобилей широкого потребления?)

· Необходимость иметь достаточный опыт для деятельности на конкурентном рынке

· Необходимость больших начальных инвестиций для работы на конкурентном рынке

· Проблемы доступа к каким-либо важным ресурсам или системе распределения товаров/услуг

· Государственные барьеры- лицензии, законодательные акты и др. для выхода на новый для фирмы рынок

2. Производители заменителей товаров и услуг, производимых фирмами на конкурентном рынке, также могут влиять на ситуацию конкурентной борьбы. Здесь важным является анализ издержек переключения — затрат потребителей на переход от использования товаров (услуг) конкурентного рынка на товары/услуги заменители. Увеличение цен на конкурентном рынке приводит обычно к тому, что потребители начинают задумываться, а не дешевле использовать товары заменители? Пример для рынка речных круизов: значительное увеличение цен на речные круизы, например из-за увеличения цены на топливо, может привести к увеличению оттока туристов, решивших предпочесть зарубежные путешествия.

3. К поставщикам относятся производители и продавцы тех промежуточных товаров и услуг, которые используются для производства конечных продуктов производителями, которые находятся на конкурентном рынке. Здесь важным фактором, по мнению М. Портера, является возможность влияния поставщиков на конкурентную борьбу на анализируемом рынке. В российских условиях часто встречается ситуация, когда один или несколько поставщиков являются фактическими монополистами и могут диктовать свою волю рынку. Примеры: крупные автомобильные заводы диктуют свои правила игры дилерам, что важно, если анализируется конкурентный рынок дилеров; Волжское пароходство устанавливает правила игры для туроператоров речных круизов, расположенных в Нижнем Новгороде и т. п.

4. Покупатели также могут влиять на борьбу на конкурентном рынке. Особенно, если количество таких покупателей невелико. Например, горьковский автозавод длительное время диктовал условия игры поставщикам комплектующих для своих автомобилей. Даже Заволжскому моторному заводу — поставщику силовых агрегатов для машин ГАЗа.

5. Что касается конкурентов, выступающих на анализируемом рынке, то конкурентная борьба может принимать более или менее активные формы в зависимости от целого ряда обстоятельств. Например, от соотношения спроса и предложения. Очевидно, что если число фирм-конкурентов на рынке достаточно велико, а спрос на товары/услуги фирм конкурентного рынка замедляется, конкуренция усиливается. Сила конкурентной борьбы зависит от мощности главных участников конкурентного рынка, а также ряда других обстоятельств, таких, например, как сложность оставить данный рынок и переключиться на производство других товаров или услуг. Яркий пример — конкуренция операторов мобильной связи. Уйти с такого рынка можно лишь при условии продажи компании, поэтому операторы мобильной связи будут ожесточенно бороться за свое выживание

Любозн. гендир. — А можно рассказать про конкурентов чуть подробнее?

Автор — Теме конкурентов у нас будет посвящена следующая книга нашего практикума.

3. Шаги алгоритма и задание 5 этапа

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры» — они представлены выше

Справка о фирме

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА ФИРМЫ

1.1. Анализ организационной структуры

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон фирмы

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Среда косвенного воздействия

2.2. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.3. Анализ конкурентов

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия (корпоративная) развития фирмы

4.2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть выполнены на 4 этапе (в 4 месяц).

Шаги алгоритма

1.ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТЫ И БАРЬЕРЫ ДЛЯ НИХ

При анализе потенциальных конкурентов, которых пока нет на рынке, но они могут там появится, особое внимание следует уделять барьерам, препятствующим вхождению новых фирм на рынок.

С точки зрения появления новых конкурентов, количество которых ограничивается входными барьерами (еще и выходными барьерами, связанными, например, с большими инвестициями), следует оценить, можно ли ожидать резкого передела рынка в тех направлениях, где работает фирма.

2. СУБСТИТУТЫ (товары заменители).

Оценка рынка товаров заменителей очень полезна при разработке стратегии. К сожалению, на практике часто даже ведущие работники фирмы не знают основных характеристик товаров-заменителей.

3. ПОСТАВЩИКИ

Оценку поставщиков лучше выполнить «в классическом» ключе (как предлагает это сделать М. Портер), оценивая их влияние на конкуренцию на основном рынке (где работает фирма).

Однако ситуация с приходом информационных технологий может изменить ситуацию кардинально — именно поэтому во введении представлен материал о том, как превратить поставщиков в покупателей своих услуг.

4. ПОКУПАТЕЛИ

Здесь следует выделить особенно важные сегменты рынка и не только те, где фирма уже работает, но и основные перспективные, например, растущие сегменты или сегменты рынка, которыми пока пренебрегают конкуренты.

Опять же, с учетом представленного материала во введении, следует учесть такие продукты компании как «продаваемые вакансии». Тем же, кто в этом сомневается, я бы рекомендовал задуматься о появлении на Западе нового тренда «Война за таланты». Более подробно про изменение ситуации с поставщиками и покупателями можно почитать в моей книге «Новый менеджмент».

5. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ

Хотя конкуренты — есть лишь одна из пяти сил конкуренции в модели М. Портера, анализ конкурентов рассмотрен в отдельной книге практикума. Но кратко я предвосхищу этот материал: повторение — мать учения.

Анализ конкурентов

В нашей модели ситуационного анализа фирмы конкурентов можно отнести к среде «ближайшего воздействия», хотя более правильно будет сказать — к среде особого воздействия.

Особенно важным при таком анализе является классификация конкурентов по группам. Это облегчает анализ рынка в случаях, если на рынке действует большое количество конкурентов. Форма такого анализа представлена несколько ниже.

В соответствии с нашим алгоритмом, сначала конкуренты классифицируются в группы: фирмы-конкуренты одной группы чем-то похожи друг на друга, а в чем-то отличаются от фирм других групп. Если такая аналитическая работа удается, тогда нет необходимости проводить анализ абсолютно всех конкурентов, также как нет ничего особенно страшного, если непосредственно в ходе разработки стратегии появляются новые конкуренты. Более того, если новый конкурент попадает в какую-то группу, которая уже проанализирована, у фирмы уже имеется набор соответствующих действий в отношении к таким конкурентам.

Если же новый конкурент выпадает из имеющего списка, тогда, вероятно, следует сформировать в таблице анализа конкурентов новую группу. В связи с последним замечанием отметим, что процесс стратегического управления (разработки и реализации стратегии фирмы) не останавливается на каком-то этапе. В связи с постоянными изменениями на рынке, да и в самой фирме, следует проводить своевременную коррекцию стратегических действий.

Задание на 4 этапе

На 4 этапе следует описать факторы среды прямого воздействия, кроме анализа конкурентов, что сделаем в следующем месяце.

4. Формы для заполнения

Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

1.ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТЫ И БАРЬЕРЫ ДЛЯ НИХ

Произвольна форма описания.

2. СУБСТИТУТЫ (товары заменители).

Произвольна форма описания.

3. ПОСТАВЩИКИ

Произвольна форма описания.

4. ПОКУПАТЕЛИ

Произвольна форма описания.

5. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ

Если описание первых четырех сил конкуренции следует лучше давать в произвольной форме, то анализ конкурентов мы будем в следующем месяце выполнить по представленной форме. Такая форма анализа позволит нам наметить первые шаги стратегических действий.

5. Пример выполнения 4 этапа

Пример описания консультационного центра (КЦ).

Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

1.ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТЫ И БАРЬЕРЫ ДЛЯ НИХ

Мы рассматриваем нижегородский рынок консалтинга. Так вот, на этом рынке могут появиться следующие конкуренты.

Новые фирмы, созданные недавними выпускниками экономических факультетов нижегородских вузов или же уволившимися сотрудниками консалтинговых структур.

Могут появиться представительства столичных фирм, которых пока нет на нижегородском рынке.

Появление консалтинга как формы диверсификации фирм, занимающихся близкой деятельностью к управленческому консультированию, это могут быть — кадровые агентства, аудиторские фирмы, а также вузы и курсы дополнительного образования, занимающиеся подготовкой в области менеджмента и маркетинга.

Стоит иметь в виду и возможность появления западных консультантов, которые в Нижнем пока встречаются редко.

Главные барьеры для выхода на нижегородский рынок управленческого консультирования новых фирм:

· Узость рынка — спрос на услуги по управленческому консультированию невелик

· Необходимость достаточного практического опыта работы

· Высокие издержки оказания услуг, связанные с их трудоемкостью

· Проблемы с наличием высококвалифицированных консультантов

Что касается других входных и выходных барьеров, то следует отметить, что их значение невелико. Для начала деятельности в сфере управленческого консалтинга не требуется наличие лицензии или каких-либо квалификационных сертификатов. Особо следует отметить низкие финансовые входные и выходные барьеры, что может при достаточном увеличении рентабельности консалтинга вызвать появление большого количества конкурентов.

Однако с учетом того, что спрос на консультационные услуги остается низким, ожидать серьезных изменений на рынке Нижнего Новгорода пока не следует.

2. СУБСТИТУТЫ (товары заменители).

Для управленческого консультирования наиболее значимыми «товарами-заменителями» являются образовательные программы в сфере менеджмента и маркетинга. С учетом того, что обучающее консультирование — один из стандартных продуктов консультационных фирм, грани между образовательными и консультационными продуктами в определенной степени стираются. Так, ряд консультантов специализируется на проведении краткосрочных семинаров. Когда такого рода услуги оказывают образовательные структуры — это уже «субститут» — товар-заменитель.

Важно отметить, что стоимость получения образования в Нижнем Новгороде не высокая, что создает определенные проблемы для продвижения дорогостоящих консультационных продуктов.

К заменителям консультационных услуг следует отнести также книги по управлению, а также специалистов коммерческих и государственных структур, которые собственными силами решают управленческие проблемы своего предприятия. С учетом любви россиян к ведению «натурального хозяйства» этот фактор может долго играть решающую роль в качестве тормозящего развитие рынка консалтинга.

4. ПОСТАВЩИКИ

Для производства консультационных услуг требуются следующие ресурсы: информация, средства связи, в свою очередь обеспечивающие более широкий доступ к информации (например, средствами Интернет), квалифицированные кадры — сами консультанты, оргтехника разного рода.

Поставщики информации не являются монополистами, поэтому влияние поставщиков на рынок консалтинга незначителен. Что касается людских ресурсов, то в настоящее время количество структур, специально готовящих консультантов, исчисляется в Нижнем Новгороде единицами.

В целом влияние поставщиков на нижегородский рынок консалтинга незначителен.

4.ПОКУПАТЕЛИ

Среди потребителей консультационных услуг следует выделить следующие сегменты:

· Крупные предприятия, ряд из которых следует рассматривать отдельно по отраслям, учитывая специфику этих отраслей (банки, нефтяная отрасль и др.)

· Средний бизнес

· Малые предприятия, которые пока не могут себе позволить дорогостоящие консультационные услуги

· Органы государственной власти

Следует отметить, что в последнее время в Нижегородском регионе появились консультационные услуги, предназначенные для физических лиц. Это, в первую очередь, НЛП — технология нейролингвистического программирования.

Таким образом можно констатировать, что потенциальный круг потребителей консультационных услуг очень широк — от очень крупных компаний до физических лиц.

5. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ

О них мы поговорим в следующий раз.

Вопросы-ответы при работе над 5 этапом

Любозн. гендир — Скажи, пожалуйста, а что такое «методология системного и ситуационного подхода»?

Автор — Модель «Пять сил конкуренции» описывает среду прямого воздействия как систему. А при выборе поведения фирмы в рамках этой системы следует руководствоваться ситуационным подходом.

Современный менеджмент — это довольно сложная наука. И в то же время, руководитель, обладающий практическим опытом управления, чаще всего уже на практике познал многие элементы научного подхода к управлению. Попробуем это доказать на примере рассмотрения системного и ситуационного подходов.

Системный подход — это такая точка зрения на окружающий нас мир, когда окружающие нас объекты мы рассматриваем как некие целостности, состоящие из взаимосвязанных частей. Пример системы — предприятие, которым вы руководите. Если что-то произойдет в одном подразделении фирмы (одной части системы), это обычно отражается на остальных подразделениях (других подсистемах). Учет этого взаимовлияния — и есть системная точка зрения.

Еще более очевидно применение руководителями фирм в своей деятельности ситуационного подхода — необходимости учета особенностей той или иной ситуации, в которую попадает организация. Если, например, цены на бензин значительно возрастают, фирмы, занимающиеся установлением газобаллонного оборудования, могут использовать эту ситуацию себе на пользу. Как видите, ничего особенно сложного тут нет.

Любозн. гендир — Скажи, а как влияет на модель «Пять сил конкуренции» твой подход «превратить поставщика в покупателя», который ты представил во введении.

Автор — Ну, во-первых, это не мой подход, мое только название. Например, Яндекс такси работает по этому принципу.

Мне представляется, что сама модель не меняется. Просто когда недавний поставщик становится покупателем услуг фирмы (по доставке своих продуктов конечному пользователю), нужно для такого рода услуг снова анализировать все силы конкуренции. Я планирую выполнить такую работу позже, в 3 части книги «Новый менеджмент», извини, что повторяюсь.

Любозн. гендир — Тогда отпадает мой последний вопрос — для рынка, где фирма конкурирует, предлагая свои вакансии, тоже нужно новое построение модели М. Портера.

Автор — В целом, полагаю, что да. Но особенности проявятся обязательно. Для некоторых профессий рынок вакансий будет узким. А для некоторых — во много крат шире, чем рынок существующих продуктов фирмы. Но к этой теме мы подойдем с тобой только в указанной книге. Я пока не готов предложить готовое описание этой модели для рынка вакансий, нужно просто немного подумать. Но ты справишься с этим, я уверен, самостоятельно. Если нет — подожди выхода всех частей книги «Новый менеджмент».

Ваши вопросы:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Дополнения — что нам потребуется еще

Какие дополнительные материалы потребуются, и чем они могут нам помочь в работе над стратегией фирмы.

В состав практикума, кроме алгоритма разработки стратегии развития фирмы, включающего 10 шагов для разработки стратегии развития компании, а также вопросов-ответов, касающихся использования алгоритма разработки стратегии, потребуются дополнительные материалы. Я их повторю еще:

— в первую очередь книга «Стратегические секреты консультанта», она будет издана в 3 частях. Например, в этой книге полезным является описание модели «национальный ромб» — она похожа на модель «Пять сил конкуренции» и дополняет ее в определенной степени.

Но я рекомендую и другие книги, и вот почему —

— книга «Русский менеджмент» посвящена вопросам общего управления. Но без знаний общего (текущего) управления будет тяжело реализовать разработанную стратегию компании. У вас всегда есть возможность прочитать 25% этой книги по указанной ссылке, чтобы принять решение о том, чтобы ее приобрести или же стать читателем библиотеки Майбук и поместить книгу в свою библиотечку на Майбуке.

Рекомендую также использовать книгу «Три менеджмента в одном флаконе», хотя она посвящена вопросам персонального менеджмента, ее можно назвать «Менеджмент-тренажер». Она содержит не только полезные теоретические материалы и методики по улучшению организации использования своего времени (тайм-менеджмент), но и упражнения, позволяющие развить профессиональные навыки менеджера.

А также журнал «Русский менеджмент», в ссылке информация о пилотном номере журнала, но другие номера всегда будет легко найти по названию в одном из магазинов — Амазон, Озон, Литрес или у партнеров Литреса, где вы сможете познакомиться с описанием ряда проблемных вопросов менеджмента и видением на решение этих проблем консультантов нашего центра. Вы можете выбрать тот номер журнала, где материалы вам покажутся полезными.

— словарь терминов по менеджменту содержится в каждой из этих книг.

Полезный словарь терминов по менеджменту поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий. Не будет вреда, если у вас будут книги по стратегическому менеджменту других авторов. Например, книга А. Томсона и А. Стрикленда «Стратегический менеджмент».

И кроме того, формируется активная Система обратной связи.

Система обратной связи

ВНИМАНИЕ!

· Ответы на ваши вопросы можно получить в следующей форме:

Самая простая обратная связь — пишите вопросы на мой адрес, он указан в разделе тренинги автора. Ответы будут в приложении к Практикуму. Вы должны указать при этом — можно ли приводить название вашей компании, или нельзя.

Минусы — с вашим вопросом и ответом на него будут ознакомлены все читатели Приложения к Практикуму. Не все вопросы будут получать быстрый ответ — сначала будем отвечать на наиболее частые вопросы.

Плюсы — Вы узнаете вопросы-ответы других участников.

Чуть сложнее —

· Если вы не хотите, чтобы о вашем вопросе и ответе на него кто-то узнал, тогда с вами заключается специальный договор на консультирование вашей фирмы на короткий период.

При этом вы включаетесь в закрытую на Фейсбуке группу для более оперативной помощи с нашей стороны.

Минусы — чуть дороже.

Плюсы — достаточный уровень конфиденциальности.

Самый сложный —

· Если вы заключите с нашей компанией договор на абонентское консультирование по данному продукту, тогда вы не только сможете задавать конфиденциальные вопросы и получать на них конфиденциальные ответы, но и ответы на такие вопросы будут готовиться в первую очередь в течение каждого месяца. Бонус — возможность общение по скайпу.

Минусы — значительно дороже предыдущих вариантов. Плюсы — полноценные консультации по стратегии компании, расположенной в любой точке земного шара.

4-АП. Стратегия стартапа

Выпуск №4 — описание 4 этапа

Практикум по стратегии. 4 этап — использование модели «Пять сил конкуренции» для анализа среды прямого воздействия.

1. Этапы разработки стратегии

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии компании. Мы также будем с вами придерживаться этого содержания и графика работы. Будем полагать, что у меня с читателем (в качестве которого может выступать директор компании) заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе. Жирным шрифтом выделен 5 этап, который рассматривается в этой книге.

ВИД УСЛУГ

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии компании. Мы также будем с вами придерживаться этого содержания и графика работы. Будем полагать, что у меня с читателем (в качестве которого может выступать директор компании) заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе. Жирным шрифтом выделен 5 этап, который рассматривается в этой книге.

1. Передача Главному специалисту необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии стартапа. Помощь Главному специалисту в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале фирмы (прошлое, настоящее, будущее) и стартапа.

2. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о потенциале стартапа и проведении анализа организационной структуры предприятия и функциональных областей.

3. Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о стартапе — выявление сильных и слабых сторон стартапа, основанных, в частности, на предыдущем анализе потенциала предпринимателей.

4. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе и анализе информации о рынке с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

5. Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для успеха стартапа на рынке.

6. Помощь Главному специалисту фирмы в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

7. Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о рынке — выведение опасностей и возможностей на рынке.

8. Помощь Главному специалисту фирмы в приведении в соответствие потенциала стартапа и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту фирмы в выведении стратегических решений и формулировке стратегии стартапа.

9. Помощь Главному специалисту фирмы в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе фирмы и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия стартапа. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной стратегии стартапа и функциональных стратегий стартапа в сфере главного направления консультационного проекта.

10. Подготовка графика работы по реализации стратегии стартапа на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии стартапа в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

2. Шаги алгоритма и задание 4 этапа

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры» — они представлены выше

Справка о предпринимателях.

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА СТАРТАПА

1.1. Анализ организационной структуры

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон стартапа

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Среда косвенного воздействия

2.2. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.3. Анализ конкурентов

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия стартапа

4.2. Стратегия взаимосвязанных стартапов

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть выполнены на 5 этапе (в 5 месяц).

Шаги алгоритма

1.ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТЫ И БАРЬЕРЫ ДЛЯ НИХ

При анализе потенциальных конкурентов, которых пока нет на рынке, но они могут там появится, особое внимание следует уделять барьерам, препятствующим вхождению новых фирм на рынок.

С точки зрения появления новых конкурентов, количество которых ограничивается входными барьерами (еще и выходными барьерами, связанными, например, с большими инвестициями), следует оценить, можно ли ожидать резкого передела рынка в тех направлениях, где работает фирма, запускающая новый продукт, или где только планирует работать стартап.

2. СУБСТИТУТЫ (товары заменители).

Оценка рынка товаров заменителей очень полезна при разработке стратегии стартапа. К сожалению, на практике часто даже ведущие работники фирмы не знают основных характеристик товаров-заменителей.

3. ПОСТАВЩИКИ

Оценку поставщиков лучше выполнить «в классическом» ключе (как предлагает это сделать М. Портер), оценивая их влияние на конкуренцию на основном рынке (где работает фирма, запускающая новый продукт, или где только планирует работать стартап.).

Однако ситуация с приходом информационных технологий может изменить ситуацию кардинально — именно поэтому во введении представлен материал о том, как превратить поставщиков в покупателей своих услуг.

4. ПОКУПАТЕЛИ

Здесь следует выделить особенно важные сегменты рынка и не только те, где фирма уже работает, но и основные перспективные, например, растущие сегменты или сегменты рынка, которыми пока пренебрегают конкуренты.

Опять же, с учетом представленного материала в 11—15 томах следует учесть такие продукты компании как «продаваемые вакансии». Тем же, кто в этом сомневается, я бы рекомендовал задуматься о появлении на Западе нового тренда «Война за таланты». Более подробно про изменение ситуации с поставщиками и покупателями можно почитать в моей книге «Новый менеджмент».

5. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ

Хотя конкуренты — есть лишь одна из пяти сил конкуренции в модели М. Портера, анализ конкурентов рассмотрен в отдельной книге практикума. Но кратко я предвосхищу этот материал: повторение — мать учения.

Задание на 4 этапе

На 4 этапе следует описать факторы среды прямого воздействия, кроме анализа конкурентов, что сделаем в следующем месяце.

3. Формы для заполнения

Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

1.ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТЫ И БАРЬЕРЫ ДЛЯ НИХ

Произвольна форма описания.

2. СУБСТИТУТЫ (товары заменители).

Произвольна форма описания.

3. ПОСТАВЩИКИ

Произвольна форма описания.

4. ПОКУПАТЕЛИ

Произвольна форма описания.

5. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ

Если описание первых четырех сил конкуренции следует лучше давать в произвольной форме, то анализ конкурентов мы будем в следующем месяце выполнить по представленной форме. Такая форма анализа позволит нам наметить первые шаги стратегических действий.

4. Пример выполнения 4 этапа

Пример использования алгоритма

В качестве примера мы рассматриваем следующий стартап — проект по консультированию по вопросам стратегии в режиме, когда консультирование оказывается путем предоставления методической помощи тем, кто разрабатывает стратегию. Например, стратегию фирмы или стратегию стартапа. Стартап запускает ООО с условным названием «Консультационный центр» (КЦ — далее).

Задача проекта — например, для тех покупателей продукта, кто запускает стартап —

повысить вероятность успеха стартапов у тех, кто будет пользоваться данным консультационным продуктом. В качестве средства достижений цели (Идея проекта) предлагается разрабатывать полноценную стратегию стартапа. Технология разработки стратегии избрана универсальная (классическая). Форма реализации проекта — в виде книг, изготовленных с помощью интеллектуальной системы Ридеро.Ру.

Однако, кроме разработки стратегии стартапа, эта же технология будет использована как для разработки стратегии фирмы, так и для разработки стратегии карьеры, стратегии в отношении персонала, а также стратегии в борьбе за лучшего поставщика.

Главная особенность данного стартапа заключается в том, что он запускается не группой предпринимателей с нуля, а компанией (Обществом с ограниченной ответственностью), и здесь под стартапом понимается новый продукт этой компании.

Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

1.ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТЫ И БАРЬЕРЫ ДЛЯ НИХ

Потенциальными конкурентами являются, по сути, все консультационные структуры. Как те, кто уже занимается консультированием по теме стратегии, так и те, кто надумает этот вид услуг добавить в свой портфель.

Фактически никаких барьеров для выхода на рынок «консультирования коммерческих фирм по теме стратегии через книги» не существует.

Но есть несколько достаточно серьезных препятствий:

— первое — это низкая цена нашего продукта (в сравнении с очным консультированием — разработка стратегии составляет от 50 тысяч долларов).

— второе — это узость рынка на настоящий момент. Первое и второе обеспечивает очень малый доход, что дает нам возможность сформировать третье препятствие.

Речь идет о бренде. Если цена нашего продукта будет точно такая же, как у тех, кто надумает выйти на рынок «консультирования по теме стратегии через книги», какой смысл покупать такие книги у наших конкурентов — когда можно это сделать у разработчиков (у «первоисточника»).

А поскольку представленные нами ноу-хау управленческого консультирования по теме стратегии постоянно совершенствуются, бояться низких барьеров входа не следует.

2. СУБСТИТУТЫ (товары заменители).

В данном случае, продуктами заменителями выступают консультационные услуги в оффлайн режиме и онлайн режиме. И первые и вторые достаточно дороги. Потому скорее наоборот — это производителям субститутов следует задуматься — что делать, чтобы покупатели (менеджмент коммерческих фирм) — не переключились на наше «книжное консультирование по теме стратегии».

В качестве заменителей можно рассматривать и обычные деловые издательства и их продукты — книги по теме стратегии (стратегии фирмы, стратегии карьеры и др.)

Но для нашего стартапа — это скорее вспомогательные продукты, которые мы сами рекомендуем использовать наряду с серией наших книг для самостоятельной разработке стратегии того или иного объекта управления.

4. ПОСТАВЩИКИ

Для «консультирования по теме стратегии через книги» главным поставщиков услуг по изданию книг выступает издательство «РидерО». Своего рода монополист на рынке самиздата (и одновременно бизнес-ангел рассматриваемого стартапа).

Но также сегодня есть магазины, куда вы можете направить свои книги самостоятельно. Так что монополия не 100%. Влияние на конкурентную борьбу данный поставщик оказывает минимальное.

Остальными поставщиками в нашем примере можно пренебречь из-за малого влияния.

4.ПОКУПАТЕЛИ

Влияние покупателей для нашего стартапа ничтожно. Это связано с огромным числом потенциальных покупателей. От крупных компаний для малых предприятий (микро предприятия) и физических лиц (последних интересует тема стратегии карьеры).

5. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ

О них мы поговорим в следующий раз.

Книга 2. Стратегия фирмы и стратегия стартапа. Часть 5

Расширенная аннотация

Практикум по разработке стратегии стартапа, состоит из 10 этапов. которые будут опубликованы в 10 книгах, в этой книге представлен 5 этап.

Это важнейший промежуточный этап разработки стратегии, на этом этапе выполняется анализ конкурентов стартапа.

Практикум является приложением к книге «Стратегические секреты консультанта», выходящей в 3 частях.

Будет полезен руководителям и владельцам бизнеса.

Предназначен для самостоятельной разработки стратегии стартапа с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основан на 20-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента.

Выпуск 5 — описание 5 этапа

Анализ конкурентов

Вместо введения — ресурсный подход к разработке стратегии

При разработке стратегии существует достаточно много разных подходов. Но наибольшую конкуренцию составили два из них — «рыночный», который используется в этой серии практикумов по стратегии, и ресурсно-ориентированный.

Хотя на практике эти подходы имеют много общего:

В рыночном подходе анализируется фирма и рынок, а затем принимаются стратегические решения (из которых строится стратегия), лучшим образом обеспечивающие соответствие потенциала фирмы и рынка.

В ресурсно-ориентированном основной упор делается на ресурсы и, главное, — стержневые компетенции фирмы.

Введение в ресурсный подход к разработке стратегии

Из вики — «Ресурсный подход (RBV — Resource-based view) — это подход к стратегическому анализу деятельности организации, в рамках которого уделяется большое внимание специфичным для организации ресурсам и компетенциям в контексте её конкурентного окружения».

Чтобы, что называется, быстрее понять о чем речь, познакомимся с главным инструментом ресурсного подхода — моделью VRIO, разработанный Джеем Барни.

А чтобы нам лучше понять эту модель, используем классический алгоритм познания нового

Запоминание — ниже дано табличное представление этой модели:

Как видим, чтобы выявить пользу от того или иного ресурса или способности, нужно проверить его на ценность, выяснить является ли ресурс/способность редким, дорого ли ресурс/способность воспроизвести и «используемый?» ли ресурс/способность организацией.

Отметим, что обычно ресурсы классифицируются на материальные (например, оборудование компании), человеческие (например, кто работает в фирме и какие у работников способности и др. «человеческие» характеристики), и нематериальные (например, ноу-хау, которым владеет компания).

Из терминов в таблице пояснения требует лишь два —

— что такое ценность в модели Дж. Барни — это «способности ресурса» противостоять опасностям или использовать возможности на рынке. Ресурс является также ценным, если позволяет повысить ценность продуктов для покупателя.

— используемый организацией — речь идет о том, хорошо ли компания организована (имеет соответствующие политики, процедуры и др.), чтобы использовать тот или иной ресурс и его ценность.

Запомнили? Попробуем применить.

Применение

В книге «Три менеджмента в одном флаконе» я предлагаю, в частности, применить персональный менеджмент в таком необычном назначении, как «лаборатория для испытания новых методов управления». Рискнем это сделать в отношении модели VRIO:

1. Рассмотрим первую строчку таблицы. Уточняю — я испытываю данный инструмент применительно к себе.

Пример по моим знаниям и опыту в сфере микроэлектроники

Ценность

Например, является ли ценным для меня сегодня то, что я имел в своей жизни 16-летний опыт работы в сфере микроэлектроники, причем приличного уровня (защитил кандидатскую диссертацию в докторском ученом совете в Зеленограде). Нет, поскольку я работаю сегодня тренером и консультантом по управлению.

Редкость

Является ли редким наличие специалистов в микроэлектронике? Нет. Например, многие мои коллеги, с кем я работал, до сих пор работают в НИИ, много новых выпускников, имеющих такую же специальность, что получал и я.

Дорогостоящая ли имитация

Ну, если, что называется, готовить специалиста с нуля — то всегда это дорого. Но поскольку есть готовые специалисты, в этом потребность отпадает. Зачем имитировать, когда можно взять готовое.

Возможности использования организацией

Чтобы заниматься микроэлектроникой, нужно иметь дорогостоящую инфраструктуру. Ее у меня (мы же рассматриваем отдельного человека) нет. И потому, применительно к себе лично, можно смело сказать — возможности использования этого ресурса (моих знаний и опыта в микроэлектронике) у меня вроде бы нет.

Как следует из таблицы, это своего рода конкурентная слабость.

Однако.

Как известно, мы отстаем сегодня как в практике менеджмента, так и в целом ряде отраслей из-за этой самой существующей практики менеджмента. Одна из таких ключевых отраслей — микроэлектроника, она тащит на дно, по сути, весь наш ОПК.

Однако, если появятся клиенты по приобретению услуг управляющей компании из сферы микроэлектроники, мне легче, чем другим, оказать такие услуги — так как являюсь специалистом в области менеджмента (чего не хватает нашей микроэлектронике, да и всем другим отраслям), но одновременно, мне легче понять особенности предприятия из сферы, в которой я работал 16 лет.

Какая же это конкурентная слабость — это, напротив, уникальная сила.

Понимание (оно получается глубже, когда начинаешь применять новые знания)

2. Рассмотрим вторую строчку таблицы и пример по ней опять же применительно к отдельному человеку — в данном случае, ко мне.

В качестве примера рассмотрим такой мой ресурс, как умение проводить тренинги по продажам.

Ценность

Этот ресурс (знания и умения) является ценным, так как покупатели считают его полезным для себя (спрос на тренинги по продажам имеется). Также его можно использовать для борьбы с опасностями — спрос на услуги консультантов в кризис снижаются, современные техники продаж потому могут реально помочь.

Редкость

Являются ли редкими мои знания и умения проводить тренинги по продажам?

Нет. Количество предложений тренеров огромно.

Дорогостоящая ли имитация

Имитация этого ресурса простая — литературы по современных техникам продаж с избытком.

Возможности использования организацией

Возможности использования этого ресурса у меня есть (никакой особой инфраструктуры (как в случае с микроэлектроникой) здесь не требуется.

Как рекомендует модель, этот пункт дает мне силу, соглашусь с этим, и паритет — не быть хуже моих коллег-конкурентов, кто проводит тренинги.

С последним утверждением я тоже не спорю. Однако.

Когда мы занялись тренингами по продажам, то скоро выяснили — хотя конкурентов у нас очень много (и потому трудно пробиться со своим предложением туда, где уже есть тренер по продажам), ситуация с применением современных техник продаж продавцами для нас перспективная — продавцы не применяют те техники продаж, с которыми они знакомились на тренингах. В результате мы стали предлагать не просто тренинг по продажам — а систему подготовки продавцов, а это уже большая редкость. Откуда следует, что мы получаем по этому пункту не паритет, а приоритет.

Развитие

Рассмотрим еще 2 примера использования модели

Прежде, чем рассмотреть 3 строчку, я разберу пример с 4 строкой таблицы анализа ценности и конкурентоспособности ресурса по рассматриваемой модели.

4 строка. Пример с нашим продуктом по разработке стратегии стартапа.

Ценность

Несомненно, что повышение вероятности успеха стартапа является для рынка ценностью.

Редкость

Более того, наше предложение «разработать стратегию стартапа, направленную на успех» можно считать редким (как достаточно редким является и умение находить в смежных областях (в данном случае в менеджменте) решения для рассматриваемой проблемы в иной сфере (здесь — в вопросах стартапа).

Дорогостоящая ли имитация

Чтобы научиться использовать знания из смежных областей, нужен достаточный опыт. А значит и время. С точки зрения временных затрат такая имитация дорогостоящая.

Возможности использования организацией

С точки зрения моих личных возможностей (я же рассматриваю личный пример) проблем здесь не вижу.

Однако.

Одно дело, предложить увеличение вероятности успеха стартапа «вообще». Другое дело, пообещать это выполнить за счет разработки стратегии стартапа. Такой продукт, как «разработка стратегии стартапа не для инвесторов, а для себя» пока мало известен. А потому, добиться устойчивого конкурентного преимущества, которое обещает модель, очень сложно. Так что от наличия такого ресурса, который в таблице рассматривается как самый перспективный, до формирования долговременных конкурентных преимуществ может пройти очень много времени.

Возвращаемся к 3 строке таблицы. Пример, по моему опыту быстрого издания книг с использованием издательства Ридеро.ру.

Ценность

Поможет ли мне такой ресурс, как умение быстро готовить к изданию и издавать книги для того, чтобы использовать новые рыночные возможности?

В данном случае такой новой возможностью выступает появление на рынке «профессионального самиздата» — издательства Ридеро.ру.

Редкость

Является ли умение очень быстро готовить к изданию книги редкостью, если мы говорим о рынке, где работают фирмы, кто занимается управленческим консультированием? Пока да. Но скоро такое умение станет рядовым.

Дорогостоящая ли имитация

Чтобы научиться быстро готовить к изданию свои книги — требуется приличный опыт и интересный контент. Но им уже обладают мои коллеги. (Для начинающих консультантов и тренеров такая имитация дорогостоящая). А сама процедура издания «имитируется» легко, так как Ридеро.ру рада любому автору.

Возможности использования организацией

Все ли у меня есть, чтобы использовать описанный редкий и ценный ресурс? Кажется, что всего с избытком.

Рекомендация модели Барни — хотя использование описанного ресурса дает конкурентное преимущество, но оно имеет временный эффект (легко имитируется).

Но так ли это на самом деле?

Дело в том, что пока мои коллеги пройдут уже пройденный мной путь, я могу уйти далеко, например, по части генерации новых идей. А кроме того, если читатель оценит мои книги, то формируется другое долговременное (а не временное) конкурентное преимущество — имидж самого автора.

Подвожу итог по теме Развитие — апробированная модель, судя по всему, хорошо работает только в статическом режиме. В то время как реальная практика динамична, и требует более тонких подходов и анализа.

1. Этапы разработки стратегии

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии компании. Мы также будем с вами придерживаться этого содержания и графика работы. Будем полагать, что у меня с читателем (в качестве которого может выступать директор компании) заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе. Жирным шрифтом выделен 6 этап, который рассматривается в этой книге.

ВИД УСЛУГ

1. Длительность выполнения — 1 месяц

Передача Главному специалисту необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии. Помощь Главному специалисту в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале фирмы (прошлое, настоящее, будущее).

2. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о потенциале компании и проведении анализа организационной структуры предприятия и функциональных областей

3. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о фирме — выявление сильных и слабых сторон фирмы, основанных на предыдущем анализе компании.

4. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в сборе и анализе информации о рынке с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

5. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке.

6. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

7. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о рынке — выведение опасностей и возможностей на рынке.

8. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в приведении в соответствие потенциала фирмы и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту фирмы в выведении стратегических решений и формулировке корпоративной стратегии фирмы.

9. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе фирмы и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия фирмы. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной корпоративной стратегии фирмы и функциональных стратегий предприятия в сфере главного направления консультационного проекта.

10. Длительность выполнения — 1 месяц

Подготовка графика работы по реализации стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии компании в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

2. Немного теории — новые отношения с конкурентами

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО — СС. ЧЕГО ХОТЯТ КОНСУЛЬТАНТЫ: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО КАК ЭФФЕКТИВНАЯ АЛЬТЕРНАТИВА M&A

В условиях ужесточения конкуренции во всех отраслях и благоприятных условий (вызванных в частности информационной и электронной революциями) для развития глобальных бизнес-процессов, возникает соответствующая потребность у бизнеса в адекватных инструментах стратегической борьбы.

Стратегическое сотрудничество, с одной стороны, и M&A, с другой стороны, выступают все более востребованными методами конкурентной борьбы для решения новых задач, которые ставит перед бизнесом 21 век в процессе борьбы за мировой передел отраслевых рынков.

Однако на тему слияний и поглощений, написано столько работ, что кажется уже нет темы, которая бы не изучалась исследователями с микроскопической тщательностью.

Немало работ опубликовано и на тему сотрудничества, хотя тема стратегического сотрудничества более новая и на этом поле исследования остается еще немало белых пятен.

В частности, инструментарий по разработке стратегии сотрудничества пока еще далек от совершенства, в сравнении, например, с технологией разработки стратегии фирмы. Остается сложной и задача выбора, стоящая перед бизнесом: какими критериями руководствоваться при принятии решения — использовать ли в данной конкретной ситуации механизмы M&A или же попытаться сформировать эффективную цепочку стратегического сотрудничества (СС)? И если выбор падает на СС, то это шаг временный, на пути M&A в будущем, или же СС может быть более эффективной альтернативой на пути качественного роста бизнеса. Спорным, на взгляд автора являются общепринятые утверждения, что принимая решение о СС фирма должно очень четко определить какой именно вид сотрудничества ей больше подходит, поскольку у каждого вида свои цели, фокусы сотрудничества, выгоды и ограничения.

Целью данной статьи является рассмотрение ряда из перечисленных проблем, при этом большее внимание уделим вопросам СС. Мы попытаемся предложить пути улучшения технологичности процесса СС. Но вначале рассмотрим особенности четырех изв5стных видов стратегического сотрудничества, которые исследователи до нас не успели подробно осветить в силу масштабности такого рода исследования. Надеемся, что выполненная работа позволит боле взвешенно топ-менеджерам и владельцам компаний подходить к решению стратегического выбора: M&A или же все таки СС.

При этом, для наглядности приводимых доводов тему СС мы рассмотрим на примерах сотрудничества бизнеса и консультантов по управлению, отвечая по ходу на любопытный вопрос — чего хотят консультанты.

Анализ видов стратегического сотрудничества

Сотрудничество по цепи поставок

Принято, что партнерство по цепи поставок позволяет компании избавиться от менее профильных видов деятельности, которые партнеры могут выполнить с меньшими издержками для компании. Однако в случае партнерства речь идет лишь о разделении труда, позволяющей повысить эффективность производства товаров и услуг, при этом чаще всего фирмы предпочитают иметь несколько поставщиков или посредников с целью уменьшения зависимости от недобросовестных поставщиков или посредников. В случае же сотрудничества партнеры начинают более тесное взаимодействие, когда в цепочках поставок фактически остаются пусть и лучшие поставщики, но в единственном количестве по каждой группе товаров или услуг.

Рассмотрим реальный пример партнерства и сотрудничества компаний из сферы услуг: туроператора речных круизов и консультационной фирмы.

Туроператор речных круизов в течение целого ряда лет заказывал у нас работу по анализу качества речных круизов — главного продукта компании.

При этом туроператор мог заказать работу по анализу качества своего турпродукта у любого из существующих маркетинговых агентств, применяющих современные методы исследования (фокус-группы, формализованные интервью с теми, кто уже воспользовался услугами нашего клиента — туроператора речных круизов).

В данном случае налицо — рядовое партнерство, где зависимость от поставщика консультационных услуг минимальна, всегда можно воспользоваться услугами другого партнера.

Следует при этом отметить, что процесс анализа качества турпродукта относятся к партнерству по цепи поставок, так как является внутренним подпроцессом деятельности компании. При этом покупка услуг консультационной фирмы не приводит, на первый взгляд, ни к новым продуктам фирм, ни к завоеванию новых рынков. Более того, круизная компания не прекращала анализ качество своего турпродукта традиционным методом — путем анкетирования туристов в конце каждого путешествия по русской равнинной реке Волга, где плавали ее круизные теплоходы.

Несомненно, консультанты хотели бы, чтобы описанное партнерство могло бы перерасти в сотрудничество по цепи поставок (когда сотрудничающая фирма не помышляет о замене приобретаемых функциональных услуг у третьей стороны. Только тогда принятие решения было бы в пользу «сотрудничества», а не рядового «партнерства».

Мы предложили туроператору речных круизов не просто анализ качества турпродукта в реальных условиях предоставления услуги, но и дополнительные выгоды — по результатам такого исследования был проведен анализ обнаруженных недостатков (например, мы обнаружили недостаточное качество управления со стороны турфирмы туристами в форс-мажорных обстоятельствах, которые для круиза, зависящего от погодных условий не редкость), а также мероприятий по устранению таких недостатков. Сейчас по истечение длительного срока совместной работы сотрудничество оценено сторонами — туроператор имеет уникальную услугу по цепи поставок, позволяющую успешно конкурировать с другими турфирмами, а мы — постоянного клиента.

Сотрудничество на основе способностей

Сотрудничество на основе способностей предполагает, что у принимающей решение о сотрудничестве стороны нет необходимых способностей, которые ей успешно может предоставить другая сторона.

Рассмотрим еще один пример сотрудничества фирм, предлагающих рынку не товары, а услуги.

Лизинговая компания заказала нашему консультационному центру услуги по разработке стратегии фирмы. Однако разработку стратегии выполняли руководители и ведущие специалисты, не обладающие соответствующими знаниями и навыками. Консультационная фирма обеспечила лишь методическую поддержку процесса разработки стратегии.

Налицо сотрудничество на основе способностей, когда недостающие способности лизинговая компания черпала у консультантов — специалистов по стратегическому управлению. Процесс сотрудничества длился без малого 2 года, обеспечивая консультационной фирме источник постоянного дохода — то, чего хотел получить наш консультационный центр. При этом лизинговая компания не стала использовать альтернативы: прибегать к партнерству на основе способностей — покупать на рынке консультационных услуг семинары у разных фирм по разным темам процесса и реализации стратегии, а также к сотрудничеству по цепи поставок, в том случае если бы внутренний бизнес-процесс по разработке стратегии полностью взяла на себя наша консультационная фирма (мы могли это сделать, но оказывали услуги лишь методического склада — помогали проектной группе лизинговой компании правильно выполнить работу по разработке и реализации стратегии). Уникальность сотрудничества на основе способностей в приведенном примере налицо — в конце длительной работы специалисты лизинговой компании, участвующие в проекте по разработке стратегии смогли по завершении работы сами разрабатывать стратегические планы по выведению на рынок новых продуктов или завоеванию новых географических рынков.

Однако таки образом обнаружилось новое — в описанном примере видно, что сотрудничество на основе способностей шло одновременно с сотрудничеством по цепи поставок. Сотрудничество на основе способностей позволило лизинговой компании получить необходимый и качественный бизнес-процесс по разработке стратегии фирмы. А обучение участников проектной группы теории и практики стратегического менеджмента непосредственно в процессе разработки стратегии под руководством консультанта несомненно относится к сотрудничеству по цепи поставок. Так как обучение специалистов — это внутренний функциональный процесс управления персоналом. И при том именно уникальность первого вида сотрудничества, позволившее партнерству перерасти в более тесное неконкурентное сотрудничество, обусловлено одновременным присутствием сотрудничества второго типа.

Сотрудничество на основе предложения

Сотрудничество на основе предложения предполагает, что до начала сотрудничества ни одна из сторон не может предложить самостоятельно рынку принципиально новый продукт, который сотрудничающие фирмы создают лишь совместными усилиями.

Быть может именно в этой ситуации особенно интересно сравнивать преимущества и недостатки стратегий M&A и стратегического сотрудничества.

Мы получили неожиданное предложение от нашего бывшего клиента. Компания по оказанию IT-сервисов предложила нам разработать совместный продукт, который она без консультантов в области стратегического управления самостоятельно создать не могла. Продуктом, который родился в результате «сотрудничества на основе предложения», явился электронный консультант — структурированная технология разработки стратегии в удобной программной оболочке, позволяющая самостоятельно выполнить сложную работу в сфере стратегического управления. При этом продукт, (коробочный продукт был размещен на CD, но также был готов для использование через интернет) обладал двумя важными качествами. С одной стороны, он был доступен по цене практически для любых даже малых и средних предприятий с небольшим оборотом, которые не могли себе позволить дорогостоящие консультационные услуги. С другой стороны он обладал хорошей технологией поддержки предприятий в сфере стратегического управления, благодаря особым качествам сотрудничающих фирм — наличием удобных сервисов обновления IT-фирмы и инновационному отличию в деятельности нашей консультационной компании, что как раз и требовалось для поддержания конкурентоспособности продукта совместной деятельности.

Кажется, что сотрудничество на основе предложения, отличается принципиально от первых двух рассмотренных нами вариантов стратегического сотрудничества. Однако это не совсем так.

Если одна из сторон станет утверждать, что в общем-то этот новый продукт — продукт именно ее компании (например, в нашем примере мы относительно легко смогли отстоять торговую марку электронного консультанта — «Русский менеджмент» — что является частью нашего фирменного названия), то сотрудничество на основе предложения «прямо на глазах изумленной публики» превращается в сотрудничество по цепи поставок.

С другой стороны, описанный пример можно трактовать как старую услугу IT-фирмы — оказание услуг информационного обновления с применением электронных сервисов, которыми занимается эта компания, причем ее клиентами остаются те же юридические лица — услуги b2b, и не так важно, что предыдущие сервисы были предназначены для юристов, кадровиков и бухгалтеров, а новый продукт — разработан для руководителей и владельцев компаний. При такой трактовке, сотрудничество на основе предложения мгновенно превращается в сотрудничество на основе способностей, где фирма IT-сервисов всего лишь использует полезные ей инновационные способности в сфере стратегического управления нашего консультационного центра.

Как и в предыдущих примерах, консультанты от стратегического сотрудничества хотели, конечно, только увеличения доходов от продвижения своей марки или от продаж совестного продукта, который самостоятельно в короткие сроки они разработать не сами не могли.

Конкурентное сотрудничество

Конкурентное сотрудничество принято трактовать как сотрудничество, построенное на использовании или преодолении рыночной власти по Портеру. Ниже мы рассмотрим пример, где консультационная фирма сам ищет сотрудничество, пытаясь получить более эффективный доступ к новому для себя рынку — рынку физических лиц.

Длительное время наш консультационный центр сотрудничал с университетом иностранных языков, в составе образовательных продуктов которого масса бизнес программ — в первую очередь подготовка по специальности «Менеджмент». Очевидно, что в таком случае образовательная структура представляет из себя одну из рыночных сил — угрозу со стороны производителей товаров заменителей — субститутов. При этом предлагаемый нами продукт –– дополнительное образование по подготовке консультантов по управлению и руководителей проектов, предлагается как для студентов данного вуза, так и для открытого рынка — желающих получить нашу услугу. А форма проведение занятий — тренинги, семинары практики и собственно управленческое консультирование как эффективный метод получения знаний.

Принято считать, что конкурентное сотрудничество значительно отличается от рассмотренных выше трех других видов СС. Рассмотрим, так ли это?

· Сотрудничество по цепи поставок

Поскольку для занятий со слушателями специалисты нашего центра использовали аудитории нашего вуза-партнера, налицо сотрудничество по цепи поставок. Консультационный центр использует и другие элементы СС по цепи поставок, например, поскольку работает под лицензией университета иностранных языков — не затрачивая на получение и подтверждение лицензии своего времени и сил, используя производственную базу для практики студентов, о чем написано ниже и др.

· Сотрудничество на основе способностей

При этом предлагаемые консультационным центром программы сертифицировались вузом-партнером, так как проходят соответствующую экспертизу в структурах университета иностранных языков. Так мы применяли способности академического образовательного учреждения, т.о. реализуем СС на основе способностей.

· Сотрудничество на основе предложения

Наш совместный продукт — это подготовка консультантов из студентов, не имеющих практического опыта. Такого продукта на российском рынке больше нет. Как нам это удается? Дело в том, что студенты на самом деле имеют достаточный практический опыт производства — «производства знаний в своих головах», конечно в этом процессе участвуют и преподаватели. Но и эту сторону производимо вузами конечного продукта студенты знают не понаслышке. А в ходе достаточно длительной подготовки из студентов консультантов в сфере стратегического управления проектные группы студентов, проходящих обучение по нашей программе, занимаются разработкой стратегии вуза — партнера.

Как видим, и конкурентное сотрудничество трудно отделимо от других видов СС. При этом стратегический партнер также не остается в накладе, поскольку имеет возможность приобрести в лице консультантов практически все виды СС с соответствующими выгодами. Например, получить в результате сотрудничества готовую стратегию развития коммерческого направления деятельности вуза.

А что хотят получить консультанты кроме дополнительного дохода от продажи своих продуктов? Конечно же снижения конкурентной силы всех составляющих модели Портера –поставщиков, покупателей, производителей товаров заменителей и потенциальных конкурентов.

· Поставщики

Доступ к университетской информационной базе со списком действительно лучших выпускников могут быть ограничены для внешнего рынка. Если же работа консультационной фирмы по программе дополнительного образования идет непосредственно со студентами старших курсов и выпускниками вуза, тогда появляется возможность отобрать для себя лучших непосредственно в процессе реализации услуг консультационной фирмы.

· Покупатели

Вуз обеспечивает доступ консультационной фирмы к новому рынку — физическим лицам — студентам. Был бы для этой группы потребителей лишь подходящий продукт. В нашем примере от такого доступа выигрывают все стороны — студенты получают дополнительную профессию, консультанты — новый рынок, вуз — возможность использования компетенции консультантов для повышения качество образования конкретного вуза.

· Производители субститутов

Профильное образование — самый сильный заменитель консультационных услуг. Однако, работая в тесном контакте со студентами вуза — будущими руководителями и специалистами, консультанты снижают барьер переключения с субститута — образовательных услуг — на услуги консультирования.

· Потенциальные конкуренты

Образовательное учреждение само часто выступает на рынке консультаций как потенциальный или уже действующий конкурент для консультационной фирмы.

Вместо традиционного создания барьеров для потенциальных конкурентов консультационная фирма может применить для борьбе с потенциальными конкурентами стратегическое партнерство — с вузом, как это описано в нашем примере, успешно реализуемом на практике.

Выводы

Подводя первые итоги анализа видов СС, следует отметить, что общепринятые и казалось бы бесспорные рекомендации — остерегаться путать разные виды сотрудничества весьма затруднительны на практике, что было видно при более глубоком анализе конкретных примеров сотрудничества.

Практически всегда один вид сотрудничества содержит в себе и другие виды.

Казалось бы, это создает большие проблемы в использовании СС как инструмента конкурентной борьбы, поскольку рассмотренные виды СС серьезно различаются своими целями, фокусами и акцентами:

· Сотрудничество по цепи поставок имеет целью отказ от неэффективных видов деятельности, при этом не расширяет видов деятельности фирмы

· Сотрудничество на основе способностей направлено на повышение эффективности существующих у фирмы форм деятельности

· Сотрудничество на основе предложение планирует новые товары или услуги потребительском у сообществу, то есть расширяет границы рынка фирм

· Конкурентное сотрудничество пытается снизить рыночную власть участников отраслевой конкуренции

Действительно ли плохо, что у каждого вида стратегического сотрудничества, в условиях их тесного пересечения, существуют видимые невооруженным взглядом отличия? Не вижу в этом ничего плохого, тем более, что это факт, а с фактами нужно просто считаться.

Любозн. гендир. — А какое отношение стратегическое сотрудничество имеет к анализу конкурентов?

Автор — Самое прямое. При выборе стратегических решений следует обязательно проанализировать своих конкурентов на предмет возможного стратегического сотрудничества. Это позволяет иначе взглянуть на непримиримую конкурентную борьбу со своими коллегами.

3. Анализ конкурентов

В нашей модели ситуационного анализа фирмы конкурентов можно отнести к среде «ближайшего воздействия», хотя более правильно будет сказать — к среде особого воздействия.

Особенно важным при таком анализе является классификация конкурентов по группам. Это облегчает анализ рынка в случаях, если на рынке действует большое количество конкурентов. Форма такого анализа представлена чуть ниже.

В соответствии с нашим алгоритмом, сначала конкуренты классифицируются в группы: фирмы-конкуренты одной группы чем-то похожи друг на друга, а в чем-то отличаются от фирм других групп. Если такая аналитическая работа удается, тогда нет необходимости проводить анализ абсолютно всех конкурентов, также как нет ничего особенно страшного, если непосредственно в ходе разработки стратегии появляются новые конкуренты. Более того, если новый конкурент попадает в какую-то группу, которая уже проанализирована, у фирмы уже имеется набор соответствующих действий в отношении к таким конкурентам.

Если же новый конкурент выпадает из имеющего списка, тогда, вероятно, следует сформировать в таблице анализа конкурентов новую группу. В связи с последним замечанием отметим, что процесс стратегического управления (разработки и реализации стратегии фирмы) не останавливается на каком-то этапе. В связи с постоянными изменениями на рынке, да и в самой фирме, следует проводить своевременную коррекцию стратегических действий.

ПРИМ. На основе анализа среды прямого воздействия следует дополнить таблицу опасностей и возможностей во внешней среде, где функционирует фирма.

Список опасностей и возможностей на рынке совместно со списком сильных и слабых сторон фирмы будет использоваться в дальнейшей работе для генерации идей по разработке стратегических решений фирмы.

Анализ конкурентов