Бесплатный фрагмент - Стратегии отраслей и регионов

Аннотация

В этом 29 томе представлены 7 книг, включая 6 книг по  разработке стратегии  отраслей и регионов   на обычном рынке и на рынке вакансий.

Главная задача при подготовке еще 10 томов собрания сочинений заключалась в том, чтобы максимально сократить дублирование текстов.

Это не всегда удавалось. Но меня прощает то, что в каждом томе предложено не одна, а целых 6 книг по цене одной.

Краткое содержание

Книга 1.. Стратегия региона на рынке вакансий

На примере Пермского края. Вып. 9.

Книга 2. Стратегия отрасли на рынке вакансий

Пример: электронная промышленность. Вып. 9.

Книга 4. Согласование стратегий

Стратегия авто. Вып. 4

Книга 5. Согласование стратегий

Стратегия авто. Вып. 5

Книга 6. Согласование стратегий

Стратегия авто. Вып. 6

Книга 7. Стань продюсером своей жизни

Вып 8.

Книга 1. Стратегия региона на рынке вакансий

На примере Пермского края. Вып. 9.

Аннотация

Это девятый выпуск серии из 10 практикумов по разработке стратегии региона (а также города и/или района) на рынке вакансий.

Он посвящен стратегическое аудиту выведенных на этапе SWOT — анализа стратегических решений.

Под вакансией понимается не только свободное, но и занятое место — если работник или предприниматель покинул регион — вакансию продал более успешный конкурент (район, город, регион, страна).

В качестве примера рассматривается Пермский край.

Автор книги — директор «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению, автор 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор более 400 книг (включая первое собрание сочинений в 21 книге и малое собрание сочинений в 7 томах): «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент» и др., в течение 5 лет от начала до завершения проекта был членом жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Прочитать в первую очередь

Сразу хочу предупредить читателей и покупателей этой книги: если вы купили одну из книг, посвященной вопросам стратегии, например «Война на рынке вакансий»,

не торопитесь покупать книги с теми же номерами, но с другим названием, например «Стратегия фирмы» или «Стратегия стартапа»

Дело в том, что практические задания и др. самые важные материалы в книгах по стратегическому управлению разными объектами будут похожи друг на друга, поскольку предлагается использовать одну и ту же проверенную технологию разработки стратегии, просто применительно к разным объектам.

Потому, надеюсь, что имея технологию для одного объекта, читатель сможет вывести для другого объекта стратегию самостоятельно. Отличия книг с разными названиями будет в основном одно — это разные сквозные примеры:

Итак, вот главное отличие книг с разными названиями:

Стратегия фирмы — содержит сквозной пример по разработке стратегии компании,

Стратегия стартапа — содержит сквозной пример по разработке стратегии одного стартапа,

Стратегия в войне за таланты (стратегическое управление персоналом) — содержит сквозной пример по разработке стратегии компании в отношении персонала,

Стратегия карьеры — содержит сквозной пример по разработке стратегии карьеры одной личности,

Стратегия в войне за лучшего поставщика — содержит сквозной пример по разработке стратегии в отношении поставщиков.

И потому, приобретая одни и те же книги в отношении разных объектов, вы сами принимаете решение и ответственность за такую в определенной степени избыточную покупку.

Другое дело, что если будут полезные находки в ходе разработки таких сквозных примеров или применения стратегического менеджмента к разным объектам управления, об этом будет обязательно написано в предисловии к соответствующей книге и, скорее всего, будет представлено в форме вопросов любознательного генерального директора и ответов автора.

Выпуск большого количества похожих книг объясняется очень просто:

— тому, кому нужно разработать стратегию своей новой карьеры — лучше приобрести книгу по СЭД своей новой карьеры,

— а если стоит задача — разработать стратегию региона в войне на рынке вакансий — лучше, конечно, приобрести соответствующую серию книг по вашей задаче.

Краткое содержание

I. Алёна начинает и…

Фантастическая бизнес-повесть

II. Война на рынке вакансий — Книга 9

Чем интересны мои группы в ВК

Для Пермского края

II. Война на рынке вакансий — Книга 9

Стратегический аудит

Аннотация

.

Практикум является приложением к книгам «Стратегические секреты консультанта» и «Стратегическое управление персоналом», изданных каждая в 3 частях.

Будет полезен руководителям и владельцам бизнеса.

Предназначен для самостоятельной разработки стратегии региона в войне на рынке вакансий с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основан на 25-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента и новой концепции стратегического управления персоналом, предложенной автором книги.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

1. Книга №9 — описание 9 этапа

Предисловия

Задание на 9 этапе

Пример выполнения 9 этапа

Вопросы-ответы при работе над 9 этапом

К книге 9

Повторюсь — практикумы является практическим приложением к книгам «Стратегические секреты консультанта» и «Стратегическое управление персоналом».

Книга «Стратегические секреты консультанта» открывает ноу-хау управленческого консультирования по теме разработке стратегии компании, накопленные нами за 20 лет практического консультирования, а в перечне клиентов у нас был даже мировой лидер (второе место за ним по профилю работы занимала известная японская компания Тошиба). Названная книга предназначена для теоретической подготовки в сфере стратегического управления.

Данный практикум содержит описание 9 этапа разработки стратегии региона на рынке вакансий (всего 10 этапов). Данный практикум является приложением к названным книгам и имеет цель — позволить пользователю самостоятельно разработать полноценную стратегию региона в войне на рынке вакансий на профессиональном уровне.

Кроме шагов алгоритма по разработке стратегии и необходимых для самостоятельной разработки стратегии вспомогательных материалов представлен мой блог, где я общаюсь с виртуальным персонажем — любознательным генеральным директором (любозн. гендир. — далее). В ходе общения с любозн. гендиром я опишу те положительные моменты, которые вытекают из использования этой технологии и возможные проблемы (поскольку не бывает плюсов без минусов). Ну, и отвечу на первые вопросы, которые возникают у тех, кто самостоятельно разрабатывает стратегию своей компании.

Как устроен алгоритм, и как им пользоваться

Ниже представлено «устройство» алгоритма разработки стратегии, которое будет «сопровождать» вас в течение всей работы.

Под «алгоритмом» мы понимаем определенную последовательность шагов, которая позволяет выйти на нужный результат, в данном случае — на стратегию региона на рынке вакансий.

Кроме того, основные шаги алгоритма для удобства пользования имеют более мелкое дробление на следующие разделы:

— немного теории;

— шаги алгоритма;

— формы для заполнения;

— пример использования алгоритма;

— дополнительные материалы.

Кроме того, отдельно выделены —

— «вопросы-ответы»,

облегчающие специалисту, не прошедшему подготовку в вопросах управления, работу над стратегией фирмы.

Рассмотрим каждый раздел несколько подробнее.

Немного теории

В этом разделе вам будет представлен минимум теории, необходимой на данном шаге алгоритма разработки стратегии. Более подробное описание теории представлено в книге «Стратегические секреты консультанта».

Шаги алгоритма

Здесь будет описаны непосредственно шаги алгоритма, которые следует обязательно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии.

Формы для заполнения

Там, где это необходимо, будут предложены специальные формы для заполнения. Иногда они будут представлены в виде таблицы, поскольку табличное представление материалов часто облегчает анализ. Там же, где предложено использовать произвольную форму, предполагается, что разработчики стратегии могут применять произвольный формат описания.

Пример использования алгоритма

Он представлен для Пермского края.

Дополнительные материалы

Хотя мы представили материалы таким образом, чтобы в ходе разработки стратегии фирмы по нашему алгоритму вы не чувствовали острую необходимость обращения к другим источникам, кроме книги «Стратегические секреты консультанта», дополнительные материалы, которые будут рекомендованы, помогут вам более глубоко изучить ту или иную тему.

Вопросы-ответы

Этот раздел будет постоянно обновляться — он содержит вопросы, которые задают те, кто уже использовал наш алгоритм, а также ответы на эти вопросы. Ждем и ваших вопросов.

Ответы на вопросы пользователей предложенного в Практикумах алгоритма разработки стратегии к тому или иному объекту управления будут опубликованы в Приложении ко всем практикумам по стратегии.

Как устроен алгоритм разработки стратегии

План работы по разработке стратегии компании

Полезный словарь терминов по менеджменту, представленный во всех книгах серии «Русский менеджмент» поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий.

Вместо введения — Вы сами этого хотели, или причины популярности ССП

критика

Один из первых читателей еще ненапечатанной статьи сказал мне буквально следующее: «На ССП вроде бы уже давно перестали молиться как на явление ее народу, ибо достаточно уже критики было по теме того, что это не универсальный инструмент и что, по сути, он не так уж революционен. То есть твоя критическая оценка ССП — это еще один голос если не против, то всего лишь за то, что нужно оценить, прежде чем применить». С этим я не могу согласиться. ССП, с моей точки зрения, — это именно то явление, которое мы еще не раз увидим в перечне новых «самых эффективных методов управления», поскольку они в большей мере не результат деятельности ее созидателей, а продукт неудовлетворенности страждущей «менеджмент-паствы», не находящей целому ряду своих потребностей иной замены. Почему это так, плохо это или хорошо, мы разберем в данной статье. Объем изменений на рынке, в том числе на российском, стремительно растет. И в таких условиях стратегическое управление становится необходимым инструментом практически для любого предприятия. При этом уже общепризнанно, что реализация стратегии — задача, которая на порядок сложнее разработки стратегического плана. И потому поиск эффективных технологий внедрения стратегии выходит сегодня на первое место не только в нашей стране, но и за рубежом. Притом количество предлагаемых разработчиками методов и подходов к реализации стратегии уже достаточно много, как и критиков каждого из них. Однако целью автора не является помощь читателю в выборе лучшего метода, обеспечивающего безболезненное внедрение стратегии, тем более что такого метода, включающего в себя все решения многочисленных проблем реализации стратегии, быть может, просто нельзя создать. В данной статье мы обратим внимание на причины большей популярности одних методов реализации стратегии перед другими. Надеюсь, что такое рассмотрение обеспечит руководителям фирм «ясную голову» для осознанного выбора. Для рассмотрения выбрана особенно популярная и уже более десяти лет расширяющая свое влияние на умы российского топ-менеджмента сбалансированная система показателей, причем самой критике материалов Дэвида Нортона и Роберта Каплана, основателей ССП, уделено минимум внимания. Мы попытаемся обратить большее внимание на анализ причин — на то, почему среди других модных инструментов управления именно ССП получила такую известность. Итак, почему именно ССП?

1. О чем глаголют пророки

В вольном пересказе автора данной статьи сбалансированная система показателей появилась в начале 1990-х годов как результат научного исследования, заказанного подразделением консультационной фирмы KPMG и выполненного под руководством Дэвида Нортона и Роберта Каплана. В этом исследовании ставилась относительно узкая задача получения перечня показателей, определяющих успешную деятельность коммерческих предприятий. Поскольку в самом исследовании принимал участие целый ряд компаний из разных сфер деятельности, а затем выведенная система показателей апробировалась на них, то ССП смело можно назвать результатом труда большого коллектива преподавателей, консультантов и руководителей фирм. Дальнейшее практическое освоение нового инструмента, первоначально предназначенного для оценки деятельности компаний, привело к тому, что ССП стала использоваться как инструмент для управления процессом реализации стратегии. Таким образом, ССП родилась и развивалась в чем-то независимо от ее первоначальных создателей, заняв в умах (и даже некоторых горячих сердцах) целого поколения менеджеров свое стратегическое место. Отметим при этом, что основоположники ССП не только не стали препятствовать применению родившегося в дискуссионных муках инструмента в новом назначении, но сами встали во главе движения по расширению сферы применения ССП — в область стратегического менеджмента. Таким образом, одной из первых причин быстрого роста популярности ССП следует отметить то, что ее «правоверные родители» не препятствовали развитию ССП там, где этот инструмент был востребован. Притом, надо отдать должное отцам-основателям, придумавших любимому чаду столь благозвучное название — сбалансированная (то есть гармоничная) система (значит нечто цельное) показателей (то есть еще и конкретная штука).

2. Благоприятные условия явления ССП

Я вспоминаю случай, когда директор небольшого автомобильного завода после завершения обсуждения стратегии его предприятия сказал примерно следующее: «Все здорово, мне понравились результаты работы проектной группы, особенно то, что для нашего предприятия, находящегося в весьма трудном финансовом положении, найдено не одно, а даже несколько практических направлений перспективного развития. Но теперь мне хотелось бы, чтобы консультанты, участвующие в работе, написали мне что-то вроде методички, где бы по шагам была расписана вся наша последующая стратегическая деятельность». Когда выяснилось на практике, что разработка стратегии хотя и требует высокой квалификации участников, но много легче задачи по ее реализации, стали искать причины этого. Чаще всего отмечают: • Перегруженность текущей работой высшего управленческого звена, которому просто не хватает времени в течение дня на «важные дела», не говоря уж о стратегических задачах. • Непонимание рядовыми исполнителями необходимости стратегических перестроек на предприятии. • Гигантское сопротивление переменам со стороны конкретных лиц, боящихся в процессе стратегических изменений лишиться части своей власти. При этом: • Нехватка управленческих навыков у высших руководителей для освоения на практике даже простых управленческих истин, приводящая к поголовному в России «менеджменту проб и ошибок» конкретного руководителя, не говоря о навыках стратегического управления. И тут, как манна небесная, появляется такой инструмент, как сбалансированная система показателей, которая, устами ее основателей, апологетов и консультантов, всегда готовых помочь в ее освоении, только для того и создана, чтобы обеспечить достижение еще вчера неразрешимой задачи по реализации стратегии. Глазам управленцев, жаждущих простой методики по реализации стратегии, является система, где все расписано буквально по шагам и для каждого конкретного работника предприятия. Более того, каждого исполнителя в системе ССП становится теперь возможным контролировать по количественнымпоказателям достижения кусочков стратегического плана, ему порученного. Как тут не поверить в новый инструмент, если сам этого жаждал. История быстрого приспособления ССП под насущные нужды (как инструмента для успешной реализации стратегии) — это, скорее, не рассмотрение открывающихся возможностей для нового метода управления, а надежда, которую давно все с нетерпением лелеяли. Надежда на то, что появится управленческий Бог, который за ССП-молитвы воздаст верующим в него сногсшибательные результаты внедрения давно намеченного, что до Его прихода никак не хотело само приживаться на сопротивляющемся переменам предприятии. Поскольку путь построения ССП для любого предприятия достаточно длинный (близкий к периоду времени для формирования новых привычек), вера в новый инструмент для свершения побед на рынке приобретает у применяющих ССП руководителей устойчивый характер, особенно у тех, кто хотел бы получить простую и потому понятную «методичку с прописанными на каждый день шагами» по реализации стратегии. Итак, второй причиной популярности ССП является обещание достичь невозможного, но остро желаемого — обязательной реализации стратегии при простом наборе шагов, превращающих внедрение стратегии в повседневную деятельность каждого члена коллектива.

3. Предостережения Ветхого завета

Управление по целям, или О чем умалчивает ССП

Ли Якокка в своем бессмертном творении «Карьера менеджера» пишет о том, что им была придумана система разработки и обсуждения планов работы на три месяца со своими подчиненными, которую он внедрил в выведенной им из разрухи компании Chrysler. При всех плюсах системы времени на то, чтобы руководитель и подчиненный договорились о выполнении или неполном выполнении последнего задания, а также на оценку трудоемкости задания, требуется много, и потому не все, кто пытался повторить «менеджмент-подвиг» легендарного руководителя XX века, достигли цели. Вряд ли кто-то будет отрицать, что сама система показателей есть инструмент, придуманный задолго до появления ССП, известный еще по использованию вметоде управления по целям. При этом управление по целям придумал впервые не Ли Якокка и, скорее всего, даже не Питер Друкер, описавший ее в своей главной книге «Практика менеджмента» в 1954 году. Системе разработки «твердого задания» в виде измеримых показателей, позволяющей не контролировать подчиненного в ходе текущей деятельности вплоть до оговоренного момента времени, вероятно, очень много лет. Однако именно Ли Якокка обратил особое внимание на трудоемкость процесса управления по целям, связанную с необходимостью согласования между подчиненным и руководителем задач и показателей их достижения в оговоренный период. Притом что управление по целям — инструмент очень опасный и при неумелом обращении, когда показатели выполнения задач не согласованы, а поставлены, то есть, навязаны нижестоящему специалисту, легко превращается в систему невыносимого внешнего давления на подчиненного со стороны руководителя: «Раз ты не выполнил задание, ты сам должен сделать для себя выводы!»
Система ССП об этой трудоемкости умалчивает. В результате акционеры и менеджмент с восторгом берутся за ее внедрение в жизнь — четко измеримые показатели очень легко и наглядно контролировать. Это третья причина популярности ССП, в которой вопросы согласования поставленных целей облечены в красивую «менеджмент-одежду» стратегических инициативподчиненных (термин введен Нортоном и Капланом).

4. Четыре апостола — четыре составляющие ССП

Говорят, что в художественной литературе существует всего 19 оригинальных сюжетов, все остальное — варианты комбинирования этих сюжетов. Не знаю, так ли это, но, похоже, что в научном управлении количество оригинальных методов еще меньше. Разделение труда заменено более изящным термином –аутсорсинг, а, казалось бы, банальное перенимание лучшего опыта — непереводимым, а потому весьма загадочным словом бенчмаркинг, (претендующий, кстати, на то, чтобы отобрать пальму первенства у ССП по части количества поклоняющихся). Попробуем разобраться, к какому роду относятся составляющие деятельности фирмы, введенные в обиход основателями ССП. Основатели ССП ввели четыре составляющих, описывающих, по их мнению, деятельность фирмы, а именно: финансовая составляющая; клиентская составляющая; составляющая внутренних бизнес-процессов; составляющая обучения и развития персонала. Причины введения классификации приличного числа показателей, описывающих деятельность фирмы (напомним, что ССП появилась непосредственно в процессе выработки показателей) вполне объяснимы. Попробуйте сразу вывести 40—50 штук показателей или после их введения как-то их воспринять «кучей» — это неудобно, да и весьма сложно. Таким образом, группировка показателей деятельности фирмы по видам — составляющим — явилась естественным процессом при выполнении изначального исследования основателей ССП. У знакомого с классической теорией управления, правда, возникает резонный вопрос — почему авторы вывели именно эти показатели. Однако если вспомнить процесс производства любого продукта, то он включает в себя следующие функциональные области — финансы, маркетинг, НИОКР (научные исследования и разработки), ИТ — информационные технологии, производство, управление персоналом. Отличается предложенный Нортоном и Капланом набор от классического незначительно (и скорее в худшую сторону, так как маркетинг шире клиентской составляющей, НИОКР и ИТ у классиков ССП в ведущий перечень оснований для классификации показателей не попали, а обучение и развитие — всего лишь малая часть управления персоналом). В любом случае, составляющие в ССП — это не что-то новое, а в какой-то мере плохо припомненное старое. Однако мы обещали основное внимание уделить вопросу не критики разбираемого нового метода стратегического управления, а причинам его популярности. Тем более что у любой классификации показателей всегда найдутся свои плюсы и минусы. Так вот, число четыре, выбранное для классификации показателей, оказалось весьма выгодным. Скорее всего потому, что четыре названия групп показателей запоминается много легче, чем, например шесть. Попросите не очень давно обратившегося в православную веру перечислить имена апостолов, и вы, скорее всего, услышите имена Иуды, Павла (с кем связаны особые исторические события), да пару тех апостолов, от чьего имени написаны широко распространенные Евангелия. Итак, четвертая причина популярности технологии ССП чисто психологическая — в большей простоте запоминания меньшего количества вещей одновременно.

5. Авраам родил Исаака, или О причинно-следственных связях в ССП

Человек с первых лет сознательной жизни задается вопросом «почему?». Почему трава зеленая? Какова причина того или иного явления?
Человек любопытен по природе. И потому сбалансированная система показателей, объясняющая причинно-следственные связи между разнообразными мероприятиями по реализации стратегии, нашла в душе каждого топ-менеджера поистине сердечный отклик. Однако надо иметь в виду, что могут ошибаться не только начинающие преподаватели управленческих дисциплин, но и прославленные гуру научного менеджмента. Яркий пример — описание функций управления в добротном американском учебнике «Основы менеджмента» Майкла Мескона и других авторов, который получил наибольшее распространение в России на факультетах подготовки будущих менеджеров. Авторы учебника перечисляют четыре функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль, акоммуникации и принятие решений относят к связующим процессам, пронизывающим перечисленные функции управления. Однако внимательный исследователь может легко увидеть, что каждая из перечисленных функций не в меньшей степени, чем связующие процессы, пронизывает другие функции управления. Например, коммуникации много лучше проходят при интересе сторон друг к другу (то есть когда есть внутренняя мотивация). Принятиестратегических решений немыслимо без предварительного анализа фирмы и рынка, то есть без пронизывающего действия функции контроля. Используя природу человеческого любопытства, ССП продвигает себя именно как инструмент построения причинно-следственных связей в стратегическом управлении. Однако попробуйте практически построить хотя бы одну стратегическую карту ССП, и вы увидите (если, конечно, останутся силы), что установленные вами причинно-следственные связи между составляющими, стратегиями и показателями — сутью стратегической карты ССП — весьма поверхностны. И можно построить еще целый ряд вариантов взаимозависимостей, обусловленных сложным хитросплетением конкретных действий и их результатом при стратегическом управлении организацией. Пятая причина популярности ССП: она обещает удовлетворить неугомонное человеческое любопытство.

6. Опасность ошибочного толкования ССП

Сейчас уже трудно найти российскую фирму, которая бы не вывесила на сайте миссию своей фирмы — заветную цель своего существования на благо покупателей, работников, партнеров и акционеров. Однако если из миссии вид бизнеса и название компании «Х» перебросить в миссию компании «У», в большинстве случаев в результате вы получите старую миссию компании «Х» — настолько миссии разных фирм похожи друг на друга. Притом что в большинстве случаев текст этой миссии, стоивший топ-менеджменту многих часов раздумий, через короткое время становится невостребованным. В чем-то похожее происходит с «правильно написанной технологией» использования ССП. Хотя Нортон и Каплан уверяют читателей своих книг, что ССП всего лишь инструмент для реализации стратегии фирмы, которую сначала нужно разработать по всем канонам стратегического анализа, на практике можно встретить «урезанный вариант» ССП. Топ-менеджмент сразу формулирует цели и стратегии, не очень вдаваясь в анализ потенциала фирмы и рынка, и быстренько приступает к «главному» — разработке сбалансированной системы показателей. Отметим, что самой ССП это на пользу: если бы менеджмент фирмы сначала потратил свои творческие силы на серьезную разработку стратегии развития, у него бы просто не хватило сил добраться до этапа выведения показателей и причинно-следственной увязки этих показателей друг с другом. С одной стороны, это крайне опасно для деятельности фирмы: если разработка стратегии не удовлетворяет критерию полноты (полноты внутреннего анализа деятельности фирмы и полноты анализа рынка), то можно пропустить серьезные шансы и угрозы для компании, в результате потеряв материальные активы фирмы, оставшись лишь с такими «наиважнейшими» нематериальными активами, как стратегические карты ССП. С другой стороны, вполне приемлемая скорость составления сбалансированной системы показателей становится настолько привлекательной, а результаты в виде многочисленных карт ССП подразделений фирмы настолько материально ощутимыми (по весу написанных отчетов, что тоже немаловажно в сфере оказания консультационных услуг), что вполне объясняют шестую причину популярности системы Нортона и Каплана, выражающиеся в классической формуле: затраты и «результаты».

7. Поздние переписчики, или Суп из топора

Суп из топора — вещь весьма привлекательная. Дешево и вкусно, если, конечно, добавить немного мяса и капусты. Вернемся к главной цели нашей статьи — не делать упор на критику ставшего популярным метода управления ССП, а объяснить первоистоки этой популярности. Весь окружающий искусственный мир человека — лишь реализация технологии научного метода — наблюдения, анализа и синтеза. Взяв известное (наблюдение), разложив его на составные элементы (анализ), вы можете творить любые новые технические, информационные или социальные системы. Даже сказки (завершая их рассмотрение приключениями Гарри Поттера) рождаются в результате синтеза, следующего за анализом (разложение известного на части). Догадайтесь, как образовалась «Избушка на курьих ножках», и научный метод станет для вас полезным инструментом не только научного управления, но и создания новых литературных шедевров. И в этом плане ССП как результат творчества конкретных людей не исключение. Вобрав в себя части известных до ее появления систем управления, ССП имеет полное право называться новым методом стратегического управления. Более того, авторы и последователи пишут: «ССП — система открытая, творите сами, смело изменяйте, добавляйте в нее все, что считаете нужным». Таким решением авторы продлили своему детищу жизнь на многие годы, предложив пользователям самостоятельно ее видоизменять под нужды каждого специфического предприятия. Вам не нравится, что групп показателей всего четыре (финансы, клиенты, бизнес-процессы и обучение с развитием)? Тогда добавляйте, быть может, подзабытые в ходе многолетнего преподавания управленческих дисциплин, другие составляющие — маркетинг, научно-исследовательские разработки и так далее. А если даже основатели нового метода управления пропустили самое важное в технологии реализации стратегии — сопротивление персонала управленческим и прочим нововведениям, тогда уверенно включите методы управления изменениями в одну из легко запоминающихся четырех групп показателей деятельности предприятия, и видимые ошибки исчезнут прямо на ваших глазах. Но разве справедливо критиковать ССП за то, что ее предлагают пользователям как открытую систему. Вспомним, что именно благодаря открытой архитектуре, впервые введенной корпорацией IBM, мы стали свидетелями лавинообразной компьютеризации человеческого мира?
Причина популярности ССП весьма прозрачна — добавляйте в нее все, что хотите: если к топору, мясу и капусте прибавить еще немного соли и перцу, щи будут просто на объеденье. И, быть может, не так уж и важно, что топор, извините, стратегические карты ССП, не дали ожидаемого эффекта — главное, что этот немного отдающий металлическим вкусом инструмент пользуется благодаря своим многочисленным достоинствам огромной популярностью. Итак, седьмая причина популярности ССП — в потребности каждого человека творить.

Вместо выводов

Проживая в Нижнем Новгороде, автор познакомился с чисто нижегородской бизнес-находкой — ежегодным проведением для владельцев и топ-менеджеров весьма популярного бизнес-шоу, где обещают показывать «камасутру бизнеса» и другие диковинные вещи.. Меня достаточно часто спрашивают мои нижегородские клиенты, изредка посещающие это бизнес-шоу: «Как Вы, консультант, относитесь к такому продукту?» Я никогда не критикую своих коллег — организаторов театрализованного бизнес-шоу — и отвечаю всегда одинаково: «Если это кому-то нужно, и достаточно желающих платить за такое бизнес-консультирование немалые деньги, значит в этом есть потребность, которую пока зрители не могут удовлетворить другим способом». Итак, как мы выяснили (критиков, выуживающих недостатки ССП, хватает, а мы, как уже говорили — не из их числа) ССП будет жить долго, поскольку удовлетворяет насущные потребности менеджмент-паствы. Вы также сможете продлить жизнь своим новым товарам, услугам или моделям управления, и извлечь из них немалую материальную выгоду, если:

• Дадите вашему творению полную свободу действий: создавая что-то для одних целей, не переживайте, что оно начинает применяться для решения совсем других задач.
• Пообещаете, что ваш товар, услуга, модель не просто чуть лучше конкурирующих продуктов решают насущные задачи, а предназначены для разрешения тех животрепещущих проблем, которые считались до вас неразрешимыми.
• Сделаете упор на подчеркивании снижения трудоемкости контроля (как в ССП) или самотестирования, если это интеллектуальный продукт. Ваш покупатель хорошо потрудился — обещайте ему с вашим продуктом легкую беззаботную жизнь.
• Не будете обращать внимание на глубокие научные разработки, доказывающие, что ваша теория неверна или что новый продукт нефункционален: научную литературу читают очень немногие. Обратите свой взор на обычных людей, упростите им понимание и запоминание: канал «Культура» без спору полезен, но его смотрят не так часто и притом не самая большая зрительская аудитория.
• Обратите внимание на те сферы непознанного, которые будоражат воображение вашего потребителя — обещайте ему удовлетворить его неугомонное любопытство (и притом лучше, если проверить фактами вашу гипотезу — в случае создания новой научной модели — было бы очень трудно или практически невозможно).
• Вспомните классическую формулу маркетинга: если ваш товар физически легок, потребитель может засомневаться, отдавать ли вам за него свои деньги. Для преодоления этого досадного недоверия разместите свой продукт в массивную упаковку, а если это услуга или модель управления — снабдите их солидными по толщине фолиантами инструкций применения.
• Примените для устранения недостатков вашего недоработанного продукта рекламные слоганы вроде «Это не просто новинка — это открытая система, где каждый, добавив недостающее или убрав лишнее, может раскрыть свои творческие способности!»
Наверняка раздосадованный менеджер-читатель, не желающий отказываться от приобретения дорогостоящей ССП, дойдя до этого места, задаст каверзный вопрос: «Так какие, собственно, опасности таит в себе применение ССП и подобных управленческих новшеств, удовлетворяющих насущные потребности практикующего управленца?»
Да, собственно, почти никаких — в том случае, если ваши конкуренты также применяют популярную ССП или подобные управленческие инструменты. Вам опасен лишь тот, кто, удовлетворяя свои потребности другим способом, не теряет драгоценное время.

1. Этапы разработки стратегии

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии компании. Мы также будем с вами придерживаться этого содержания и графика работы. Будем полагать, что у меня с читателем заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе. Крупным жирным шрифтом выделен 9 этап, который рассматривается в этой книге.

ВИД УСЛУГ

1. Передача необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии. Помощь в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале региона (прошлое, настоящее, будущее).

2. Помощь Главному специалисту организации в сборе информации о потенциале региона и проведении анализа организационной структуры администрации региона и функциональных областей

3. Помощь Главному специалисту региона в проведении интегрального анализа собранной информации о регионе — выявление сильных и слабых сторон региона, основанных на предыдущем анализе компании.

4. Помощь Главному специалисту региона в сборе и анализе информации о рынке вакансий с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

5. Помощь Главному специалисту региона в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке.

6. Помощь Главному специалисту фирмы в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

7. Помощь Главному специалисту региона в проведении интегрального анализа собранной информации о рынке — выведение опасностей и возможностей на рынке.

8. Помощь Главному специалисту региона в приведении в соответствие потенциала региона и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту региона в выведении стратегических решений и формулировке стратегии региона в отношении персонала.

9. Помощь Главному специалисту региона в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе региона и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия региона в отношении персонала. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной стратегии региона и функциональных стратегий региона в сфере главного направления консультационного проекта.

10. Подготовка графика работы по реализации стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии региона в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

Жирным шрифтом я выделил 5 этапов — можно выполнять только их — результатом будет выведение эскизной стратегии региона на рынке вакансий. Мы называем такой вариант разработки стратегии Стратегическая экспресс-диагностика — СЭД.

У СЭД есть свои дополнительные риски. Как их уменьшить — описано в серии книг по СЭД для разных объектов управления.

2. Немного теории

Реализацию стратегии, как и разработку стратегии, можно описать в виде последовательных взаимосвязанных шагов, которые, правда, иногда приходится «проходить» по нескольку раз, возвращаясь к некоторым более ранним шагам.

Весь процесс, охватывающий как разработку стратегии, так и ее реализацию, относится к управленческой деятельности. А управленческую деятельность принято описывать в виде взаимосвязанных функций управления: планирования, организации, мотивации и контроля. Стратегический менеджмент, как и текущее управление, можно описать в виде взаимосвязанных подпроцессов:

Стратегическое планирование, результатом которого является стратегия и график мероприятий по ее реализации
«Стратегическая организация», результатом которой является формирование проектных групп по реализации стратегии и оптимизация оргструктуры под стратегию.

«Стратегическая мотивация», здесь в первую очередь речь идет о формировании соответствующей разработанной стратегии корпоративной культуры
Стратегический контроль, который предполагает как реализацию разработанной стратегии (поэтапный контроль выполнения мероприятий по реализации разработанной стратегии), так и ее коррекцию по мере появления важных внешних (на рынке) и внутренних изменений, включая такие изменения, как реакция конкурентов на стратегические действия.

Стратегическое планирование

Разработка графика по реализации стратегии — это первый шаг на пути к реализации стратегии.

В этом графике должны быть предусмотрены — как конкретные мероприятия по реализации стратегии, выведенные на соответствующем этапе работы, так и сроки их исполнения и, что особенно важно, ответственные, кому поручена работа по реализации разработанных мероприятий.

Составление таких графиков — это своего рода перевод стратегической работы на язык текущего управления.

Наш опыт показывает, если на рынке или в фирме не происходит крайне резких изменений, таких как, например, финансовый кризис, коррекцию стратегии следует проводить не чаще 1 раза в год. Для этого следует выполнить экспресс SWOT — анализ (уточнить — как поменялись сильные и слабые стороны фирмы, какие опасности и возможности на рынке претерпели значительные изменения).

В случае же резких изменений, таких, как, например, СВО или пандемия, такую экспресс-диагностику следует проводить внеурочно, чтобы адекватно и системно отреагировать на происходящие бурные изменения на рынке.

План первоочередных мероприятий

В плане мероприятий не следует идти очень широким фронтом — лучше уточнить приоритеты на первое время, чтобы участники программы по реализации стратегии смогли увидеть пусть небольшие, но вполне ощутимые результаты.

Хороший план, повторимся, должен содержать достаточно четкое определение сроков, намеченных результатов (при возможности измеримых) и ответственных за сроки и результаты.

Наша рекомендация — составить такой реализуемый план, чтобы его большая часть могла быть выполнена в течение 1 года.

«Стратегическая организация»

Работу по реализации стратегии мы рекомендуем осуществлять силами временных проектных групп, созданных специально для реализации тех или иных мероприятий. Реализовать мероприятия непосредственно в ходе текущей работы возможно, но, как показывает практика, текущая работа подавляет любые стратегические начинания

Как уже отмечалось ранее, оргструктура следует за стратегией, является важнейшим инструментом ее реализации. В то же время, если существующая структура существенно не мешает реализации стратегии, ее не нужно торопиться модифицировать. Изменение орг. структуры всегда затрагивает конкретных людей.

При модификации структуры не следует бояться построения неидеальных структур (например, вам покажется, что для решения ваших задач требуется формирование продуктовой структуры, а в чистом виде она у вас не получается из-за нехватки квалифицированных кадров). Главное, чтобы после построения оргструктуры, вы могли понять, почему именно такое строение организации позволит вам более эффективно реализовать разработанную стратегию.

«Стратегическая мотивация»

Следует учитывать, что проведение любых изменений на предприятии, хотите вы этого или нет, всегда будете встречать сопротивление таким изменениям со стороны руководителей разного уровня, специалистов, а также вашего собственного сопротивления, например обусловленного большой загруженностью текущей работой и недостатком компетенции в области научного управления. Управление изменениями — это достаточно сложный технологический процесс, владение которым позволяет более эффективно преодолевать сопротивление.

«Стратегическая мотивация» — это, в первую очередь, управленческая деятельность по формированию необходимой для успешной реализации стратегии корпоративной культуры.

Стратегический контроль

При реализации этой функции стратегического менеджмента, вы дополняете намеченный план действий назначением ответственных за соответствующие стратегические решения и направления, а также определения необходимых ресурсов для реализации планов. Через небольшой промежуток времени (желательно каждый месяц) необходимо обязательно проводить мониторинг выполнения намеченного. Не пугайтесь, если окажется, что через месяц назначенные ответственные практически ничего не сделали, объясняя свою позицию навалившейся текущей работой («Вы же сами сказали, что нужно срочно сделать то-то!» И обычно, руководителю действительно нечего ответить в таких случаях). Возможно, все дело в том, что при формулировке конкретных заданий были нечетко сформулированы результаты, которые предполагалось получить через месяц. Уточните вместе с ответственными задания и необходимые ресурсы для их выполнения, а также обеспечьте обязательный промежуточный контроль их выполнения через назначенный срок. Когда ваши специалисты поймут, что вы сами серьезно относитесь к реализации стратегический действий (поймут бесповоротность изменений в компании), они начнут действовать.

3. Шаги алгоритма

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры»

Справка о регионе

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА РЕГИОНА

1.1. Анализ организационной структуры правительства

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон региона

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.2. Анализ конкурентов

2.3. Среда косвенного воздействия

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия развития региона

4.2. Стратегия бизнес-направлений

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса на вакансии региона

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть выполнены на этом этапе

Задание на девятом этапе

На этом этапе следует выполнить следующие работы:

— Выполнить стратегический аудит:

определить, какие именно долговременные конкурентные преимущества и/или корневые компетенции на рынке вакансий регион планирует получить в результате использования своей стратегии на рынке.

ПРИМ. Работу по выявлению SCA/CC мы предлагаем рассматриваться как стратегический аудит. Если в результате реализации стратегический решений, выведенных на всех рассмотренных этапах работы, не просматривается получение долговременных конкурентных преимуществ или корневых компетенций, такие решения не стоит считать стратегическими. Мы их называем — полезные мероприятия, не более того.

— Разработать функциональные стратегии (если это нужно)

— Подготовить план мероприятий по реализации стратегии.

4. Формы для заполнения

На примере коммерческой фирмы

Ниже представлены формы для заполнения (проведения стратегического аудита корпоративных стратегических решений).

Стратегия направлений (бизнес-единиц)

Следующим шагом алгоритма будет стратегический аудит стратегий бизнес-направлений. Для этого следует применить такую же форму, как и для корпоративной стратегии фирмы.

Функциональные стратегии

Процесс разработки функциональных стратегий мы договорились рассматривать как этап начала реализации стратегии компании. Для увязки функциональных стратегий с корпоративной предлагается заполнить следующую таблицу.

Пример выполнения 9 этапа

Для Пермского края

1. Стратегический аудит

1.1. Конкуренты

Сначала мы посмотрим, нет ли в стратегических решениях, выведенных при анализе конкурентов, полезных пунктов:

Анализ показывает, что все три решения уже имеются в перечне из 15 стратегических решений, выведенных при проведении SWOT — анализа.

1.2. Являются ли выведенные решения стратегическими

Главным шагом стратегического аудита является проверка выведенных решений на их «стратегичность»

Да, все выведенные из SWOT — анализа решения являются стратегическими и, что приятно, не являются противоречивыми.

2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)

Здесь я упрощу ситуацию — отмечу те стратегические решения, которые являются стратегическими решениями для разных бизнес-направлений региона:

1. Промышленность обрабатывающая — решения 1, 14

2. Образование — 2. 6

3. Здравоохранение — 2, 3

4. Экология — 2, 8

5. ЖКХ и инфраструктура — 4

6 Туризм — 3, 5, 9

7. АПК — 1, 7

8. Промышленность добывающая — 8, 14

9. Строительство — 10

10. ВПК — 12

3. Функциональные стратегии

Здесь я также упрощу ситуацию — отмечу те стратегические решения, которые являются стратегическими решениями для разных функциональных областей региона:

1. Инновации — 7, 11, 14

2. Здоровье (кадры) — 13, 15

3. Инвестиции —15

Мероприятия по реализации стратегии

Я принял решение — разработку мероприятий перенести в последний практикум по разработке стратегии региона на рынке вакансий. Обоснование такого решения я представлю в 10 выпуске нашего практикума.

Вопросы-ответы при работе над 9 этапом

Вопросы любознательного генерального директора

Любозн. гендир. — А как быть с текущей работой? Она же точно будет мешать реализации разработанной стратегии региона на рынке вакансий?

Автор — Ты верно подметил. И зачастую для того, чтобы, например, заниматься разработкой новых продуктов, компания создает специальные проектные группы, которые не должны отвлекаться на текущую работу.

Но если при разработке стратегии можно обойтись небольшой проектной группой, то ее реализация потребует участия, по сути, всех членов коллектива, в данном случае, ключевых специалистов региона (администрации и государственных и коммерческих компаний).

Опыт показывает, что если специалист привлекается к управлению компанией, в частности к стратегическому управлению, то для него это означает выражение уважения со стороны высшего руководства. Вот на такую мотивацию я бы рекомендовал опираться.

Однако существующая в российской практике перегрузка работников и руководителей приводит к тому, что им физически некогда заниматься новыми делами, в частности, реализацией разработанной стратегией.

Потому я возвращаюсь к теме текущего менеджмента — без его постановки реализация стратегических планов постоянно будет буксовать.

Любозн. гендир. — А что с сопротивлениям коллектива изменениям, которые потребуются при реализации стратегии? Особенно при таких кардинальных изменениях, как новое отношение к персоналу и рассмотрение необычного рынка вакансий

Автор — Эту тему мы рассмотрим в последнем 10 выпуске нашего практикума.

Ваши вопросы:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Что дальше?

Последним будет издан:

10 практикум по выведению стратегии региона на рынке вакансий.

А после этого будет запущен

Новый практикум по стратегии отраслей на рынке вакансий на примере электронной промышленности.

Чем интересны мои группы в ВК, практикумы и тренинги

Для Пермского края

МАСТЕРСКАЯ ПРОДЮСЕРОВ И СЦЕНАРИСТОВ

Приглашаю! Почему бы не попробовать вместе со мной?

Учимся продюсированию и написанию сценариев вместе

Эта группа поможет практически реализовать проект «Пермский Голливуд».

БИЗНЕС — ШКОЛА «ПРАКТИКА 2.0»

Приходите! Там есть даже обучение английскому.

Обучение английскому и тайм-менеджменту.

Чтобы найти группу в ВК — нужно использовать поиск ВК групп. Ссылка на эту группу в книге запрещена, так как в группе есть магазин книг.

Эта группа поможет реализовать проект «Пермский край — столица менеджмента».

КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Присоединяйтесь! Ссылка на море бесплатного видеоконтента от преподавателей лучших вузов страны. Но появились и наши платные курсы

Оказание образовательных услуг и консультирование по использованию бесплатных курсов проекта «Открытое образование».

Эта группа поможет реализовать проект «Пермский Гарвард».

КА-ЦЭ

Наслаждайтесь! Покупайте наши журналы, слушайте радио, смотрите организуемый нами ТВ канал.

Наши журналы, мой подкаст и Ютуб канал.

Чтобы найти группу в ВК — нужно использовать поиск ВК групп. Ссылка на эту группу в книге тоже запрещена, так как в группе есть магазин журналов.

Эта группа поможет реализовать проект «Пермская силиконовая долина».

МЕНЕДЖМЕНТ: КНИГИ ВЛАДИМИРА ТОКАРЕВА

Покупайте со скидкой. Смотрите товары и услуги в магазинах этих групп

Большой выбор книг по широкому кругу тем: тренировка памяти, как победить лень, тайм-менеджмент, менеджмент, управление персоналом, стратегия и многое другое.

Эта группа поможет реализовать проект «Пермский край — столица менеджмента».

Чтобы найти группу в ВК — нужно использовать поиск ВК групп. Ссылка на эту группу в книге запрещена, так как в группе есть большой магазин моих книг, что продаются со скидками 25%.

НОВОСТИ ГРУПП В ВК

Я открыл новую группу, куда приглашаю жителей не только Пермского края, но и проживающих в регионах, граничащих с Пермским краем.

Пермь: как обогнать Москву

Как Пермскому краю обогнать не только Москву

Книга 2. Стратегия отрасли на рынке вакансий

Пример: электронная промышленность. Вып. 9.

Аннотация

Практикум по разработке стратегии отрасли в войне на рынке вакансий, состоит из 10 этапов. которые будут опубликованы в 10 книгах. В этой книге представлен 9 этап.

Практикум является приложением к книгам «Стратегические секреты консультанта»

и «Стратегическое управление персоналом», изданных каждая в 3 частях.

Будет полезен руководителям организаций и владельцам бизнеса.

Предназначен для самостоятельной разработки стратегии отрасли в войне на рынке вакансий с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основан на 25-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента и новой концепции стратегического управления персоналом, предложенной автором книги.

Краткое содержание

Мой блог

1. Бизнес-школа «Практика 2.0»

Работа над программой DBA для руководителей отрасли на рынке вакансий и не только

2. Выпуск №9 — описание 9 этапа

Предисловия

Задание на 9 этапе

Пример выполнения 9 этапа

Вопросы-ответы при работе над 9 этапом

Мой блог

Не менеджмент

В нашей стране повсеместно (лично я исключения не встречал) применяется не научный менеджмент, а менеджмент проб и ошибок конкретного руководителя. Разрыв теории и практики менеджмента, таким образом, составляет порядка 100 лет.

Ну, чтобы не быть голословным, в этом выпуске я хочу привести отрицательные примера такого менеджмента. В последней книге серии мы обратимся к положительным примерам, которые также есть (есть на что опереться).

Искусственные алмазы

Через короткое время после моего перехода в лабораторию, где я занялся новой работой — исследованиями электрофизических параметров полупроводниковых структур, изготавливаемых в нашем отделении, я попал на необычное собрание.

В присутствие начальника отделения шел разбор «плохого» поведения двух кандидатов наук большой лаборатории, куда я совсем недавно перевелся, — кандидата химических наук (очень способного молодого человека) и не менее талантливого начальника лаборатории ионной имплантации кандидата физико-математических наук, с которым я скоро достаточно близко подружился — еще недавно он был рецензентом моей дипломной работы.

Реальная «вина» молодых ученых заключалась в том, что они не включили в состав авторов своего изобретение по изготовлению искусственных алмазов начальника отделения (который никакого участия в этом изобретении не принимал) — он писал докторскую диссертацию.

Больше всех старался навести тень на плетень новый зам. начальника отделения.

Талантливый (это было общепризнанно в отделе) кандидат химических наук не стал долго думать — он уволился из нашего НИИ и перешел на работу в другой институт. Кандидат ф. мат. наук (назовем его Сергеем) увольняться не стал (как и винится «в содеянном» тоже), приказом по отделению он был снят с должности начальника лаборатории и переведен на должность старшего научного сотрудника, а мало в чем разбирающийся зам. начальника отделения, который больше всех необоснованно его чернил на этом собрании, занял его место.

Это был очень плохой менеджмент — двое способных специалистов были, по сути, уничтожены в отделении.

Любопытных два факта (это же мой блог):

— после этого собрания многие работники отдела боялись ходить с Сергеем обедать в столовую, чтобы не навлечь на себя гнев начальника отделения (я же стал достаточно регулярным товарищем Сергея на обеде).

Через определенное время начальник отделения защитил докторскую диссертацию, получив степень доктора технических наук. И потому, хотя был по образованию химиком, был принят на должность зав. кафедрой физики в педагогический институт, ему место «уступил» научный руководитель моей диссертации (физик, кандидат наук).

При первой встрече со своим научным руководителей я сообщил о своем желании выполнять диссертационную работу под его руководством, но только с одним условием.

Николай Иванович (мой будущий замечательный руководитель) спросил: «Что за условие?»

Я ответил: «Чтобы в наших совместных публикациях не было имени вашего нового зав. кафедрой, который работал ранее начальником отделения нашего НИИ».

Николай Иванович без раздумий согласился.

Я с частью группы возвращаюсь назад

Разбор полетов «плохого руководителя» не минул и меня.

Наша лаборатория измерения электрофизических параметров полупроводников (возникшая на основе моей группы) быстро разрасталась. Мы переехали в новый корпус, получили огромное помещение и заполнили его стеллажами (которые изготовили своими руками) с приборами.

В это время мы не только участвовали в чужих разработках (по изготовлению эпитаксиальных и имплантированных ионами полупроводниковых структур арсенида галлия для приборов СВЧ диапазона), но и вели уже самостоятельные НИРы и ОКРы по разработке новых методов измерения. В течение примерно 10 лет я являлся или заместителем и руководителем НИОКР по этой тематике.

Но когда дело стало продвигаться к защите моей диссертации, на меня началось нешуточное давление со стороны начальника лаборатории (я был неформальным замом, но такой должности у нас не было). Я стал активно публиковать результаты своих исследований, но в соавторы начальника лаборатории не включал (он был неплохим радистом, но в физике полупроводников совсем не разбирался). Но включал всех (коллег и членов моей группы), кто принимал участие в той или иной научной работе.

Стали проводиться собрания, аналогичные собранию, которое я привел выше. Реальная причина не была озвучена, я мог только предполагать — начальник лаборатории не имел кандидатской степени и мог опасаться, что после моей защиты начальником лаборатории могут назначить меня (и не важно, что я в такие начальники не стремился). А для ослабления моего влияния в лаборатории постепенно членов моей группы он стал необоснованно переводить в другие группы (наша большая лаборатория в тот период состояла уже из 3 групп, моя группа была самая многочисленная — около 10 человек, не считая постоянных дипломников, которых у меня за период работы было около 15 человек).

Это тоже очень плохой менеджмент.

Тогда я обратился к своему предыдущему начальнику лаборатории с просьбой взять к себе и не только меня, но часть моей группы.

Начальника лаборатории это взбесило и он даже вынес этот вопрос на партийное собрание отделения (хотя сам в КПСС не был). Но на собрании в мою защиту выступили те, кто вместе со мной перешел в новую для них лабораторию). Так я вернулся в свою старую лабораторию, правда уже не один.

Электронная литография

У нас в отделении можно было выделить особо двух человек, кто чаще других переходил из одной лаборатории в другую. Первым был я, а второго назовем Федором. Когда Федор мирно переходил в другую лабораторию, он в течение длительного времени перевозил свое накопленное за годы работы многочисленное имущество — оборудование.

Я же всегда уходил пустым (брал с собой тетрадь и ручку).

Но в самое короткое время у меня на новом месте появлялось нужное оборудование в достаточном количестве. Сейчас я бы это назвал предпринимательскими способностями.

В старо-новой для меня лаборатории я, вместе с частью перешедшей вместе со мной группы, продолжил свои исследования в сфере измерения электрофизических параметров полупроводниковых структур.

Но мне было интересно освоить и новую работу — изготовление транзисторов с барьером Шоттки, чем, собственно, и занималась лаборатория. Я обратился за разрешением к начальнику.

В это время в отделении появилась электронная литография, но начальник нашей лаборатории поносил ее последними словами и продолжал использовать старую добрую обычную фотолитографию для изготовления не только контактов истока и стока, но и затвора транзистора (чем меньше длина затвора — тем выше можно получить частоту, на которой он работает).

По этой причине он мне разрешил поработать с лабораторией электронной литографии (ЛЭЛ).

В ЛЭЛ мне очень обрадовались, поскольку знали отношение к ним со стороны моего начальника, который его и не скрывал.

А проблемы были всего лишь в том, что просто дело было новым. Во главе ЛЭЛ стояла замечательная очень способная женщина, кандидат наук.

Поскольку партии транзисторов, которые я стал запускать с применением электронной литографии, стали регулярными, скоро стали получаться положительные результаты.

Однако, стало происходить странное. Начальник лаборатории тоже стал запускать свои партии транзисторов с использованием электронной литографии, это нормально, но мои партии стала придерживать лаборатория фотолитографии. Я столкнулся с внутренней конкуренцией, причем. нечестной.

А меня уже заинтересовала новая для меня работа в сфере технологических процессов.

Правда, этот период совпал по времени с завершением моей диссертацией.

Но хорошим менеджментом управление этой лабораторией я назвать не могу.

Вы от кого?

Когда я приехал в Зеленоград в институт, где находился нужный мне ученый совет по защите диссертаций, меня быстро приняли и по имеющейся договоренности мы встретились с председателем ученого совета.

«Вы откуда?» — спросил председатель.

— Из НПП «Салют», — ответил я.

«Вы от кого, от Петрова или от Сидорова (имена изменены)?», — продолжилось наше знакомство.

— Я ни от кого, я сам по себе? — ответил я.

Очевидно, что мой ответ обескуражил председателя ученого совета. Но вида он не подал.

Я стал соискателем. была назначена предварительная защита, а чуть позже уже настоящая защита. До нее были решены все вопросы с назначением оппонентов, ведущей организацией и прочими бюрократическим делами, которые полагаются.

Но поскольку я был «не только не от Петрова, но даже и не от Сидорова» времени от готовой к защите диссертации до окончательной ее защиты у меня заняло в 2 раза больше, чем обычно (2 года вместо одного).

Хороший ли это менеджмент — пусть решит читатель.

Фактически, как особо отметил на защите мой научный руководитель, всю подготовительную организационную работу к защите выполнил сам соискатель (то есть я). Я же говорю, что выступил «продюсером проекта по защите своей диссертации». Так оно и было. Особенно приятно было то, что я успешно защитился в «докторском совете»

PS. Произошло это в 1989 году, когда мне стукнуло уже 35 лет. Такой большой возраст защиты кандидатской легко объясняется — я ее готовил без отрыва от напряженной работы в НИИ.

Невыполненные обещания

На моей защите присутствовали два будущих кандидата наук из нашего НИИ. Они были не для того, чтобы меня поддержать, а чтобы посмотреть как проходит защита в этом совете.

После успешной защиты, когда мы распивали на моих и научного руководителя радостях шампанское в гостинице, коллеги из НИИ отметили, что думали, что меня точно завалят. Именно это безуспешно пытался сделать присутствующий на открытой защите моей диссертации (как выяснилось позже) аспирант одного моего оппонента — его, судя по всему, с этой целью и прислали

Но к этому, по части менеджмента, у меня претензий никаких! Я за безукоризненную  защиту диссертаций.

Во время общения, я сообщил своим коллегам из НИИ, что хотел бы заняться изготовлением транзисторов с барьером Шоттки, но в моей лаборатории это сделать оказалось невозможным.

Они занимались аналогичной работой в другой лаборатории. Точнее — уже в другом ЗАО — в то время наше НИИ организационно реформировалось.

Они мне ответили:

— Почему бы и нет.

После переговоров с директором нового ЗАО, я перевелся, но уже без своей группы, один. Условие, правда, было жесткое — я должен работать на своего рода хозрасчете — окупать и себя и еще давать прибыль.

Правда, очень скоро небольшая но весьма эффективная группа у меня появилась. И мы окупали и себя и давали новому ЗАО прибыль.

И хотя я очередной раз ушел без всего, в очень скором времени удалось организовать участок, где не только мы проводили очень интересные и полезные исследования (в рамках заключенных с другими ЗАО НИОКРами), но и наш участок оказался востребованным для изготовления транзисторов, о чем я расскажу в последнем выпуске.

Однако данное мне коллегой обещание опять не было выполнено.

Я пытался наряду с основной работой запускать свои партии транзисторов, но их снова, из-за внутренней конкуренции, стали «по указанию» тормозить в лаборатории фотолитографии.

Правда, это время нового разочарования совпало с проблемами выплаты заработной платы в нашем НИИ в ходе бездарных, по моему мнению, реформ Гайдара. И я был вынужден, правда, без особого сожаления, круто сменить сферу своей деятельности — из старшего научного сотрудника НИИ, недавно входившего в Министерство ЭП, я стал старшим преподавателем управленческих дисциплин в двух вузах одновременно, второй вуз — это нижегородский иняз, где я проработал более 10 лет, добавив через несколько лет к работе преподавателя деятельность в сфере управленческого консультирования.

Окончание следует.

II. Книга 9

Стратегический аудит

Аннотация

.

Практикум является приложением к книгам «Стратегические секреты консультанта» и «Стратегическое управление персоналом», изданных каждая в 3 частях.

Будет полезен руководителям и владельцам бизнеса.

Предназначен для самостоятельной разработки стратегии отрасли в войне на рынке вакансий с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основан на 25-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента и новой концепции стратегического управления персоналом, предложенной автором книги.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

1. Книга №9 — описание 9 этапа

Предисловия

Задание на 9 этапе

Пример выполнения 9 этапа

Вопросы-ответы при работе над 10 этапом

К книге 9

Повторюсь — практикумы является практическим приложением к книгам «Стратегические секреты консультанта» и «Стратегическое управление персоналом».

Книга «Стратегические секреты консультанта» открывает ноу-хау управленческого консультирования по теме разработке стратегии компании, накопленные нами за 20 лет практического консультирования, а в перечне клиентов у нас был даже мировой лидер (второе место за ним по профилю работы занимала известная японская компания Тошиба). Названная книга предназначена для теоретической подготовки в сфере стратегического управления.

Данный практикум содержит описание 9 этапа разработки стратегии региона на рынке вакансий (всего 10 этапов). Данный практикум является приложением к названным книгам и имеет цель — позволить пользователю самостоятельно разработать полноценную стратегию отрасли в войне на рынке вакансий на профессиональном уровне.

Кроме шагов алгоритма по разработке стратегии и необходимых для самостоятельной разработки стратегии вспомогательных материалов представлен мой блог, где я общаюсь с виртуальным персонажем — любознательным генеральным директором (любозн. гендир. — далее). В ходе общения с любозн. гендиром я опишу те положительные моменты, которые вытекают из использования этой технологии и возможные проблемы (поскольку не бывает плюсов без минусов). Ну, и отвечу на первые вопросы, которые возникают у тех, кто самостоятельно разрабатывает стратегию отрасли.

Как устроен алгоритм, и как им пользоваться

Ниже представлено «устройство» алгоритма разработки стратегии, которое будет «сопровождать» вас в течение всей работы.

Под «алгоритмом» мы понимаем определенную последовательность шагов, которая позволяет выйти на нужный результат, в данном случае — на стратегию отрасли на рынке вакансий.

Кроме того, основные шаги алгоритма для удобства пользования имеют более мелкое дробление на следующие разделы:

— немного теории;

— шаги алгоритма;

— формы для заполнения;

— пример использования алгоритма;

— дополнительные материалы.

Кроме того, отдельно выделены —

— «вопросы-ответы»,

облегчающие специалисту, не прошедшему подготовку в вопросах управления, работу над стратегией фирмы.

Рассмотрим каждый раздел несколько подробнее.

Немного теории

В этом разделе вам будет представлен минимум теории, необходимой на данном шаге алгоритма разработки стратегии. Более подробное описание теории представлено в книге «Стратегические секреты консультанта».

Шаги алгоритма

Здесь будет описаны непосредственно шаги алгоритма, которые следует обязательно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии.

Формы для заполнения

Там, где это необходимо, будут предложены специальные формы для заполнения. Иногда они будут представлены в виде таблицы, поскольку табличное представление материалов часто облегчает анализ. Там же, где предложено использовать произвольную форму, предполагается, что разработчики стратегии могут применять произвольный формат описания.

Пример использования алгоритма

Он представлен для электронной промышленности.

Дополнительные материалы

Хотя мы представили материалы таким образом, чтобы в ходе разработки стратегии фирмы по нашему алгоритму вы не чувствовали острую необходимость обращения к другим источникам, кроме книги «Стратегические секреты консультанта», дополнительные материалы, которые будут рекомендованы, помогут вам более глубоко изучить ту или иную тему.

Вопросы-ответы

Этот раздел будет постоянно обновляться — он содержит вопросы, которые задают те, кто уже использовал наш алгоритм, а также ответы на эти вопросы. Ждем и ваших вопросов.

Ответы на вопросы пользователей предложенного в Практикумах алгоритма разработки стратегии к тому или иному объекту управления будут опубликованы в Приложении ко всем практикумам по стратегии.

Как устроен алгоритм разработки стратегии

План работы по разработке стратегии компании

Полезный словарь терминов по менеджменту, представленный во всех книгах серии «Русский менеджмент» поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий.

1. Этапы разработки стратегии

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии компании. Мы также будем с вами придерживаться этого содержания и графика работы. Будем полагать, что у меня с читателем заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе. Жирным шрифтом выделен 9 этап, который рассматривается в этой книге.

ВИД УСЛУГ

1. Передача Главному специалисту необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии отрасли на рынке вакансий. Помощь Главному специалисту в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале отрасли (прошлое, настоящее, будущее).

2. Помощь Главному специалисту организации в сборе информации о потенциале отрасли и проведении анализа организационной структуры отрасли и функциональных областей

3. Помощь Главному специалисту отрасли в проведении интегрального анализа собранной информации об отрасли — выявление сильных и слабых сторон отрасли, основанных на предыдущем анализе компании.

4. Помощь Главному специалисту отрасли в сборе и анализе информации о рынке вакансий с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

5. Помощь Главному специалисту отрасли в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке вакансий.

6. Помощь Главному специалисту отрасли в сборе информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

7. Помощь Главному специалисту отрасли в проведении интегрального анализа собранной информации о рынке — выведение опасностей и возможностей на рынке.

8. Помощь Главному специалисту отрасли в приведении в соответствие потенциала отрасли и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту отрасли в выведении стратегических решений и формулировке стратегии отрасли в отношении персонала.

9. Помощь Главному специалисту отрасли в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе отрасли и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия отрасли в отношении персонала.

10. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной стратегии отрасли и функциональных стратегий отрасли в сфере главного направления консультационного проекта.

Подготовка графика работы по реализации стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии отрасли в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

2. Немного теории

См. параграф к стратегии отрасли.

3. Шаги алгоритма

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры» — они представлены ранее

Справка об отрасли

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА отрасли

1.1. Анализ организационной структуры отрасли

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон отрасли

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.2. Анализ конкурентов

2.3. Среда косвенного воздействия

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия (корпоративная) развития отрасли

4.2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса на вакансии отрасли

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть выполнены на этом этапе.

Задание на девятом этапе

На этом этапе следует выполнить следующие работы:

— Выполнить стратегический аудит:

определить, какие именно долговременные конкурентные преимущества и/или корневые компетенции на рынке вакансий регион планирует получить в результате использования своей стратегии на рынке.

ПРИМ. Работу по выявлению SCA/CC мы предлагаем рассматриваться как стратегический аудит. Если в результате реализации стратегический решений, выведенных на всех рассмотренных этапах работы, не просматривается получение долговременных конкурентных преимуществ или корневых компетенций, такие решения не стоит считать стратегическими. Мы их называем — полезные мероприятия, не более того.

— Разработать функциональные стратегии (если это нужно)

План мероприятий в этот раз оказалось целесообразнее

представить в следующем выпуске.

4. Формы для заполнения

На примере коммерческой фирмы

Ниже представлены формы для заполнения (проведения стратегического аудита корпоративных стратегических решений).

Стратегия направлений (бизнес-единиц)

Следующим шагом алгоритма будет стратегический аудит стратегий бизнес-направлений. Для этого следует применить такую же форму, как и для корпоративной стратегии фирмы.

Функциональные стратегии

Процесс разработки функциональных стратегий мы договорились рассматривать как этап начала реализации стратегии

компании. Для увязки функциональных стратегий с корпоративной предлагается заполнить следующую таблицу.