Бесплатный фрагмент - Стратег: Архитектура стратегической сессии

АННОТАЦИЯ

Вы устали от бесконечных совещаний, которые не приводят к результату? От стратегий, которые красиво выглядят на бумаге, но так и остаются нереализованными? От планов, которые забываются на следующий день после их принятия?

Эта книга — не очередной сборник теории из западных учебников. Это практическое руководство по проведению стратегических сессий, которое работает в российских реалиях. Автор, Сергей Сикирин, на основе своего опыта в 30+ отраслях вывел четкую формулу успеха:

Успешная сессия = (Правильные люди × Работающие инструменты) × Система контроля.

Вы узнаете:

— Как точно диагностировать, когда вашей компании действительно нужна стратегическая сессия, а когда достаточно оперативки.

— Как выбрать правильный тип сессии (стратегическая, управленческая или форсайт) и не потратить время впустую.

— Как нейтрализовать 7 «пороков команды», которые губят любые обсуждения: от доминирования начальства до молчаливого саботажа.

— Как подготовить сессию на 80% заранее по авторской модели «СТРАТЕГ» — пошаговому алгоритму от постановки цели до системы контроля исполнения.

— Какие конкретные инструменты (SWOT, PEST, Ансофф, SCAMPER и другие) использовать на каждом этапе, с примерами и шаблонами.

— Как собрать правильную команду и аналитику, которая реально работает, а не погружает в паралич данных.

Книга написана для собственников, топ-менеджеров и фасилитаторов, которые хотят проводить сессии, завершающиеся не стикерами и эмоциями, а конкретными планами, ответственными и сроками. Это инструмент против иллюзий, пустых разговоров и невыполненных решений. Это стратегия для действия.

---

СТРАТЕГ: АРХИТЕКТУРА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СЕССИИ

«План без действия — мечта. Действие без плана — кошмар.»

Японская пословица

История, которая изменила мой подход

2014 год. Я, как модератор, на стратегической сессии в одной IT-компании. Красивое место за городом, профессиональный фасилитатор из Европы, все инструменты из лучших бизнес-школ. Два дня интенсивной работы. Результат: 120 стикеров с идеями, 5 красивых презентаций, всеобщее воодушевление.

Через три месяца я звоню генеральному директору: «Как продвигается реализация?»

Молчание. Затем: «Вы знаете, начался квартал, были срочные дела…»

Это был момент истины. Я понял: 99% литературы о стратегических сессиях — это про процесс. Но бизнесу нужен результат.

Следующие пять лет я экспериментировал, адаптировал, отбрасывал. Провёл сессии в 30+ отраслях. От маленьких кафе до заводов с тысячами сотрудников. И вывел формулу:

Успешная сессия = (Правильные люди × Работающие инструменты) × Система контроля

В этой формуле нет места красивым словам, модным методикам, сложным схемам. Только то, что работает здесь и сейчас. В России. В условиях санкций, неопределённости, быстро меняющихся правил игры.

Что вы найдёте в этой книге (а чего нет)

Есть:

— Инструменты, проверенные в 100+ российских компаниях.

— Реальные кейсы (с изменёнными названиями).

— Шаблоны, которые можно использовать завтра.

— Адаптации под российские реалии.

— Ответы на вопрос «Что делать, если…» (а таких вопросов будет много).

Нет:

— Теории из учебников.

— Неприменимых в России западных методик.

— Сложных схем ради сложных схем.

— Обещаний без конкретики.

Как пользоваться этой книгой

Вариант 1: Вы хотите провести сессию сами

Читайте последовательно. После каждой главы заполняйте чек-листы. К концу книги у вас будет готовый план сессии.

Вариант 2: Вы хотите понять, как должна проходить сессия

Читайте Части 1—2, чтобы понимать процесс. Затем выборочно инструменты из Части 3. Это поможет вам контролировать подрядчика или внутреннего фасилитатора.

Вариант 3: Вы фасилитатор или бизнес-тренер

Используйте как справочник. Берите инструменты под конкретные задачи. Адаптируйте под своих клиентов.

Чек-лист «Готовы ли вы к изменениям?»

Прежде чем начать, честно ответьте:

— Готовы ли вы услышать неприятную правду о своём бизнесе?

— Сможете ли вы отложить все дела на 2 дня?

— Готовы ли вы делегировать часть решений команде?

— Согласны ли вы, что 50% идей с сессии будут бесполезными — и это нормально?

— Готовы ли вы тратить 2 часа в месяц на контроль выполнения?

Если на 4+ вопросов ответ «да» — эта книга для вас.

Если меньше — возможно, вы ещё не готовы к реальным изменениям.

Первое задание (уже сейчас)

Возьмите лист бумаги. Ответьте на 3 вопроса:

— Что больше всего раздражает в текущем состоянии бизнеса?

— Что будет, если ничего не менять в ближайший год?

— Каким вы хотите видеть бизнес через 3 года?

Спрячьте эти ответы. Вернёмся к ним в конце книги.

Поехали.

ЧАСТЬ 1: ДИАГНОСТИКА — ПОНИМАЕМ, КОГДА И ЗАЧЕМ НУЖНА СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕССИЯ

Глава 1: 7 Сигналов, что вашей компании нужна стратегическая сессия

«Если ты не знаешь, куда плывёшь, ни один ветер не будет попутным.»

Луций Анней Сенека

Введение

Стратегическая сессия — это не ежегодный ритуал и не корпоративный тимбилдинг. Это хирургическая операция для бизнеса, которая проводится по чётким показаниям. Проведённая не вовремя, она станет пустой тратой времени и денег. Проведённая вовремя — спасёт компанию от кризиса или выведет на новый уровень.

Давайте разберём семь недвусмысленных сигналов, которые кричат: «Пора!»

Сигнал 1: «Мы много работаем, но результат не растёт»

Как проявляется:

— Выручка застыла на одном уровне 2+ квартала.

— Прибыль падает при росте выручки.

— Новые клиенты приходят, но старые уходят.

— Команда работает на износ, но ключевые показатели не улучшаются.

Пример из практики (производство мебели):

Компания 5 лет стабильно росла на 20—30% в год. Потом рост остановился. Владелец думал: «Нужно больше продавать!» Наняли ещё менеджеров, увеличили рекламный бюджет. Выручка выросла на 15%, но прибыль упала на 40%. Оказалось: рынок насытился, конкуренты снизили цены, а компания продолжала работать по старой модели.

Что делать: Не увеличивать активность, а менять стратегию. Сессия помогла перейти от «продавать больше» к «продавать дороже и умнее».

Сигнал 2: «У нас нет единого понимания, куда мы идём»

Как проявляется:

— Собственник говорит одно, директор — другое, отделы делают третье.

— Новые сотрудники через месяц спрашивают: «А в чём наша миссия?»

— При принятии решений каждый тянет одеяло на себя.

— Нет чётких критериев, какой проект «хороший», а какой «плохой».

Пример (сеть кофеен):

Основатель хотел развивать премиум-направление. Директор по маркетингу продвигал демократичный образ. Операционный директор оптимизировал издержки, вырезая всё «лишнее». В итоге — странный гибрид: высокие цены при среднем качестве. Клиенты уходили.

Что делать: Сессия не про «кто прав», а про «что правильно для бизнеса». Выработать общее видение и правила принятия решений.

Сигнал 3: «Рынок изменился, а мы — нет»

Как проявляется:

— Появились новые конкуренты с другими моделями.

— Клиенты стали спрашивать то, чего у вас нет.

— Технологии, которые вы используете, устарели.

— Закрываются компании в вашей отрасли.

Пример (туристическое агентство):

До 2020 года — стабильный бизнес. Потом — пандемия, закрытие границ. Вместо пересмотра модели начали «переждать». Через год оказались на грани закрытия. На сессии поняли: нужно не ждать открытия границ, а развивать внутренний туризм и новые форматы (онлайн-экскурсии, туры выходного дня).

Что делать: Сессия помогает не цепляться за старое, а искать возможности в новых условиях.

Сигнал 4: «У нас кризис коммуникаций»

Как проявляется:

— Совещания длятся часами без результата.

— Отделы не знают, чем занимаются другие.

— Решения принимаются, но не исполняются.

— Много переделок, ошибок, нестыковок.

Пример (строительная компания):

Проекты постоянно срывались по срокам. Отдел продаж обещал одно, проектировщики делали другое, строители — третье. На совещаниях все обвиняли друг друга. На сессии выяснилось: нет общего понимания процесса. Каждый отдел оптимизировал свою часть, убивая общий результат.

Что делать: Сессия помогает нарисовать общую картину, увидеть взаимосвязи, установить правила взаимодействия.

Сигнал 5: «Нужен прорыв, но непонятно, в каком направлении»

Как проявляется:

— Есть ощущение, что можно расти быстрее.

— Появились свободные ресурсы (деньги, люди).

— Хочется запустить новый продукт или направление.

— Но непонятно, куда инвестировать.

Пример (IT-компания):

Разработали успешный продукт для банков. Вышли на прибыльность. Появились свободные деньги. Куда вкладывать? Вариантов много: улучшать текущий продукт, выходить на новые рынки, разрабатывать новый продукт. Каждый топ-менеджер продвигал своё направление.

Что делать: Сессия помогает системно оценить варианты, выбрать приоритеты, распределить ресурсы.

Сигнал 6: «Предстоят большие изменения»

Как проявляется:

— Планируется продажа или покупка бизнеса.

— Выход на новые рынки (регионы, страны).

— Смена собственника или генерального директора.

— Крупные инвестиции или кредит.

Пример (дистрибьюторская компания):

Собственник решил продать бизнес. Нужно было подготовить компанию к сделке, увеличить стоимость. Но команда не знала о планах. Начинались слухи, паника. Производительность упала.

Что делать: Сессия (в урезанном формате) помогает донести изменения, вовлечь ключевых сотрудников, спланировать переход.

Сигнал 7: «Мы просто устали»

Как проявляется:

— Нет энергии, энтузиазма.

— Рутина заела.

— Команда работает на автомате.

— Нет новых идей, всё «как всегда».

Пример (рекламное агентство):

10 лет успешной работы. Но последний год — ощущение «дня сурка». Одни и те же клиенты, одни и те же задачи, одни и те же решения. Креативность на нуле, лучшие сотрудники начинают уходить.

Что делать: Сессия как «перезагрузка». Помогает встряхнуться, посмотреть на бизнес свежим взглядом, найти новые смыслы.

Чек-лист «Пора проводить сессию, если…»

Отметьте пункты, которые про ваш бизнес:

— Рост выручки или прибыли замедлился или остановился более чем на 2 квартала.

— Команда не понимает или не разделяет стратегию собственника.

— Появились новые конкуренты или технологии, меняющие правила игры.

— Совещания превратились в пустые разговоры без решений.

— Есть ресурсы для роста, но непонятно, куда их направить.

— Предстоят крупные изменения (продажа, выход на новые рынки и т.д.).

— У команды нет энергии, всё делается «на автомате».

Результат:

— 1—2 пункта: Возможно, достаточно управленческой сессии (1 день).

— 3—4 пункта: Нужна стратегическая сессия (2 дня).

— 5+ пунктов: Срочно нужна сессия + возможно, помощь внешнего фасилитатора.

Резюме главы:

— Стратегическая сессия — это лекарство от конкретных болезней бизнеса. Не проводите её «для галочки».

— Семь сигналов — это диагностические критерии. Если вы видите 3 и более — это прямое показание к проведению сессии.

— Главная цель сессии — не «поговорить», а перевести бизнес из точки А в точку Б. Из состояния проблемы в состояние решения.

— Самая опасная ситуация — когда сигналы есть, но их игнорируют. Это путь к медленному угасанию компании.

В следующей главе мы разберём, какую именно сессию выбрать под вашу ситуацию.

---

Глава 2: 3 Типа сессий: какую выбрать?

«20% усилий приносят 80% результата»

Закон Парето

Введение: Чтобы лечить, нужен точный диагноз

Вы определили, что вашему бизнесу нужна стратегическая сессия. Первый импульс — собрать всех и начать «стратегировать». Стоп. Это главная ошибка, которая приводит к пустой трате времени.

Представьте врача, который на все жалобы выписывает одно и то же лекарство. Нелепо? Так же и с сессиями. Универсального формата не существует. Выбор неправильного типа — всё равно что пытаться забить гвоздь микроскопом: инструмент хороший, но не для этой задачи.

В этой главе вы научитесь точно диагностировать проблему и выбирать тот формат сессии, который даст максимальный результат с минимальными затратами.

Тип 1: Стратегическая сессия (долгосрочное планирование)

Это «полноформатная» операция для бизнеса. Её цель — определить куда и зачем мы идём в долгосрочной перспективе.

Когда проводить:

— Планово: Раз в год (перед планированием на следующий год).

— При смене парадигмы: Рынок рухнул, сменился собственник, произошла технологическая революция в отрасли.

— Перед масштабными изменениями: Выход на новые рынки, запуск принципиально нового направления, поглощение другой компании.

Длительность: 2 полных дня (иногда 3, если компания крупная и вопросы сложные).

Участники: Собственники, топ-менеджмент, ключевые эксперты (7—12 человек). Это ядро, которое определяет судьбу компании.

Ключевые вопросы, на которые мы ищем ответы:

— Каким мы хотим видеть бизнес через 3—5 лет?

— Какие рынки и сегменты мы будем занимать?

— Какую уникальную ценность мы будем создавать для клиентов?

— Какие ключевые компетенции нам нужно развить?

— Какие 3—5 стратегических инициатив запустим в первую очередь?

Результат (что лежит на столе к 18:00 второго дня):

— Чёткое стратегическое видение и цели на 1—3 года.

— Дорожная карта ключевых проектов.

— Система целевых показателей (KPI/OKR) для контроля.

— Принципиальное решение по распределению ресурсов (деньги, люди).

Пример из практики (розничная сеть):

Компания из 15 магазинов в одном городе решила выходить в регионы. 2-дневная стратегическая сессия помогла ответить на вопросы: какие регионы приоритетны (анализ покупательной способности, конкуренции), в какой последовательности заходить, какую модель использовать (франшиза или собственные магазины), какие финансовые и человеческие ресурсы для этого нужны. Результатом стал детальный план экспансии на 3 года с точками контроля.

Тип 2: Управленческая сессия (решение операционных проблем)

Это «точечная хирургия» или «настройка двигателя». Цель — решить конкретные проблемы здесь и сейчас, оптимизировать процессы и наладить работу отделов между собой.

Когда проводить:

— Регулярно: Ежеквартально для синхронизации отделов.

— При возникновении «пожара»: Постоянные срывы сроков, падение качества, конфликты между подразделениями.

— Для оптимизации: Нужно сократить издержки на 15% или повысить производительность отдела.

Длительность: 1 день (или два половиных дня).

Участники: Руководители отделов и ключевые специалисты, вовлечённые в проблему (5—9 человек).

Ключевые вопросы, на которые мы ищем ответы:

— Что конкретно и где «ломается» в нашем основном процессе?

— Как улучшить взаимодействие между отделами А и Б?

— Какое одно изменение даст самый быстрый эффект?

— Кто, что и к какому сроку сделает, чтобы проблема исчезла?

Результат:

— План улучшения конкретных процессов.

— Пакет решений по «горящим» проблемам.

— Чёткие, зафиксированные договорённости между отделами (кто, что, кому передаёт и в какой срок).

Пример из практики (логистическая компания):

Постоянные срывы сроков доставки. Клиенты жаловались, менеджеры по продажам теряли премии. 1-дневная управленческая сессия собрала руководителя отдела продаж, начальника логистики, диспетчеров и IT-специалиста. С помощью картирования процесса выяснилось: проблема не в курьерах, а в том, что отдел продаж обещал клиентам сроки, не согласуя их с диспетчерами, у которых не было реальной картины загруженности машин. Решением стало внедрение простого правила: все заказы вносятся в общую систему, где диспетчер в течение часа подтверждает или корректирует срок. Это сократило среднее время доставки на 30% и количество жалоб — на 70%.

Тип 3: Форсайт-сессия (поиск инноваций и будущего)

Это «полёт в космос» для вашего бизнеса. Цель — выйти за рамки текущей деятельности, найти прорывные идеи и заглянуть в будущее отрасли, чтобы подготовиться к нему сегодня.

Когда проводить:

— При поиске «новой нефти»: Текущая бизнес-модель исчерпала себя, рост остановился.

— Перед созданием инновационного продукта: Хотите создать то, чего ещё нет на рынке.

— Чтобы опередить тренды: Понимаете, что через 5 лет ваш рынок изменится до неузнаваемости, и хотите быть готовыми.

Длительность: 1—2 дня.

Участники: Креативные лидеры, технологические провидцы, эксперты из смежных отраслей, «бунтари» внутри компании (6—10 человек). Важно: здесь часто нет места консерваторам, которые говорят «это невозможно».

Ключевые вопросы, на которые мы ищем ответы:

— Какие технологии и социальные тренды перевернут нашу отрасль через 5—7 лет?

— Какие неудовлетворённые потребности клиентов станут главными?

— Какие смелые, даже безумные, идеи могут родить новый рынок?

— Какие маленькие эксперименты мы можем запустить уже завтра, чтобы проверить гипотезы о будущем?

Результат:

— Портфель инновационных идей и гипотез.

— Дорожная карта исследований и пилотных проектов.

— Понимание новых компетенций, которые нужно развивать.

Пример из практики (образовательная платформа):

Рынок онлайн-курсов перенасыщен, конкуренция идёт за цену. Форсайт-сессия собрала методистов, игровых дизайнеров, VR-специалиста и бизнес-антрополога. Вместо вопроса «как продать больше курсов» они задали вопрос: «Как будет выглядеть обучение через 5 лет?». Идея: корпоративное обучение soft skills (переговоры, управление) не через видеоуроки, а через иммерсивные симуляции в виртуальной реальности, где менеджер оказывается в сложной ситуации и тренируется. Через полгода запустили пилот с 3 компаниями. Через год этот продукт стал самым дорогим и востребованным в портфеле.

Матрица выбора: ваша ситуация — ваш инструмент

Чтобы не ошибиться, используйте эту простую таблицу-навигатор.

Чек-лист «Какую сессию проводить?»

Ответьте на вопросы и подсчитайте, в каком столбце у вас больше ответов.

Результат:

— Больше ответов в столбце А → Вам нужна Стратегическая сессия.

— Больше ответов в столбце Б → Вам нужна Управленческая сессия.

— Больше ответов в столбце В → Вам нужна Форсайт-сессия.

Резюме главы:

— Три типа — три разных лекарства. Не путайте долгосрочную стратегию с решением операционных проблем и поиском инноваций. Каждая решает свою задачу.

— Ошибка в выборе типа — гарантия провала. Собирать собственников решать проблему со сроками отгрузки так же бесполезно, как заставлять логистов придумывать стратегию на 5 лет вперёд.

— Используйте матрицу и чек-лист как диагностические инструменты. Они помогут принять объективное решение и донести его до команды.

— Помните о ресурсах. Стратегическая и форсайт-сессии требуют больше времени и более высокой концентрации участников. Управленческая — быстрее и оперативнее.

Теперь, когда вы точно знаете, какую сессию проводить, самое время разобраться с главным врагом любого группового обсуждения — с человеческим фактором. В следующей главе мы изучим 7 «пороков команды», которые могут похоронить даже самую блестяще организованную сессию, и научимся им противостоять.

---

Глава 3: 7 «Пороков команды» и как их нейтрализовать

«Мы тщательно готовимся к бою, а он всегда происходит не по плану. Потому что на поле боя есть противник. На вашей сессии противник — это ваша же команда».

Адаптация фразы А. В. Суворова

Введение: Враг в комнате

Представьте: вы провели блестящую подготовку, собрали безупречную аналитику, выбрали лучшие инструменты. Но через час после начала сессии в комнате повисает тягостное молчание, двое самых громких спорят о чём-то своём, а остальные уткнулись в телефоны. Знакомая картина?

Чаще всего стратегическая сессия проваливается не из-за плохих методик, а из-за человеческого фактора. Я называю это «пороками команды» — токсичными моделями поведения, которые, как вирусы, заражают групповую работу, убивая конструктив и результат.

Ваша задача как организатора — не перевоспитать людей за два дня, а спроектировать процесс, который сведёт разрушительное влияние этих пороков к нулю. Это инженерная задача. Давайте познакомимся с «противником» лицом к лицу.

Порок 1: Доминирование (1—2 человека говорят за всех)

Диагностика:

— Самый громкий руководитель или собственник монополизирует 80% времени.

— Когда он говорит, остальные смотрят в стол или молча кивают.

— Обсуждение превращается в монолог, решения «спускаются сверху» прямо в процессе говорения.

— Итог: Иллюзия быстрых решений. На деле — пассивный саботаж команды, которая не чувствует ответственности за эти решения.

Пример из практики (Семейный агробизнес):

Основатель, построивший компанию с нуля, на сессии по цифровизации 70% времени рассказывал, «как в его времена всё было лучше». Технический директор и IT-специалист осторожно предлагали решения, но их обрывали: «Вы теорию знаете, а я жизнь знаю!». «Приняли» решение купить устаревшую дорогую систему, которую хотел основатель. Через год система не работала, а техдир и IT-специалист уволились.

Инструменты нейтрализации:

1. Метод «Шесть шляп мышления» Эдварда де Боно

— Суть: Ролевая игра. Все «надевают» шляпу одного цвета и думают только в её рамках (факты, эмоции, критика, оптимизм, творчество, управление).

— Как применять: Объявите: «Следующие 10 минут у всех жёлтые шляпы — говорим ТОЛЬКО о плюсах идеи. Критику оставим на потом». Жёстко пресекайте выход из роли.

— Эффект: Доминирующий участник не может всё время быть в роли критика или начальника. Он вынужден играть по правилам, давая слово другим.

2. Правило «Один человек — один голос» с тайным голосованием

— Суть: На ключевых решениях вводится формальное тайное голосование (бумажные бюллетени или анонимный цифровой опрос), где голос стажёра равен голосу генерального директора.

— Как применять: Чётко сформулируйте вопрос, раздайте бюллетени, соберите и огласите результаты. Подчёркивайте: «Это коллективное решение».

— Эффект: Снимает груз иерархии. Тихие эксперты получают реальное влияние без страха оказаться в оппозиции.

3. «Раунд молчания» (Письменный штурм)

— Суть: Перед устным обсуждением даётся 5—7 минут на индивидуальную письменную работу. Каждый молча записывает идеи на стикерах.

— Как применять: После раунда идеи зачитываются по кругу и вывешиваются. Только потом начинается обсуждение.

— Эффект: «Громкий» участник лишается возможности сразу задать тон. «Тихие» успевают структурировать мысли и выходят с готовыми тезисами.

Порок 2: Групповое мышление (все кивают, никто не спорит)

Диагностика:

— Стремление к внешнему согласию и гармонии важнее поиска истины.

— Критические мнения подавляются фразами: «Не надо раскачивать лодку», «Давайте уже решим».

— Создаётся иллюзия единодушия и чувство непогрешимости: «Раз мы все так думаем, значит, это правильно».

— Итог: Принимаются непродуманные, рискованные решения, которые не прошли «стресс-тест».

Пример из практики (Инвестиционный фонд):

Команда дружных управляющих. Один аналитик принёс данные о рисках в проекте. Ему мягко намекнули: «Ты что, всех подводишь?». Не желая портить отношения, он отступил. Проект одобрили. Через полгода он обвалился, принеся убытки. На разборе выяснилось, что сомнения были ещё у двоих, но они их не озвучили.

Инструменты нейтрализации:

1. Назначенный «Адвокат дьявола» (Официальный критик)

— Суть: Легализуете критику, сделав её чьей-то официальной ролью на время.

— Как применять: Назначьте участника и дайте чёткую задачу: «Твоя работа на 30 минут — найти все слабые места и риски в этом предложении. Попытайся его „убить“ аргументами».

— Эффект: Критика становится не личным выпадом, а частью рабочего процесса. Меняйте человека в этой роли от блока к блоку.

2. Метод «Предсмертного анализа» (Pre-Mortem)

— Суть: Психологический трюк. Вместо «Почему это сработает?» спрашиваем: «Представьте, что через год проект провалился. Почему?».

— Как применять: Дайте 5 минут на индивидуальное описание причин провала. Затем зачитайте и спросите: «Как мы можем нейтрализовать эти угрозы уже сейчас?».

— Эффект: Вытаскивает на поверхность все скрытые страхи и сомнения, которые люди стеснялись озвучить.

3. Анонимный сбор обратной связи

— Суть: Полностью убрать социальное давление.

— Как применять: После обсуждения раздайте стикеры или используйте цифровой опрос. Попросите оценить решение по шкале от 1 до 10. Огласите средний балл: «Почему не 9 или 10? Какие сомнения стоят за оценкой 6?».

— Эффект: Позволяет «молчаливому большинству» безопасно сигнализировать о проблеме.

Порок 3: Уход в детали (обсуждаем шрифты вместо стратегии)

«Лес рубят — щепки летят. Но если начать собирать щепки, лес так и останется стоять».

Русская народная мудрость

Диагностика:

— Обсуждение стратегического вопроса («Куда расти?») через 20 минут превращается в спор о том, какой цвет выбрать для кнопки на сайте.

— Перфекционизм в мелочах убивает энергию и скорость на уровне стратегии.

— Команда теряет общую картину, «закапываясь» в узких технических аспектах.

— Время сессии безвозвратно тратится на вопросы, которые можно решить потом рабочей группой.

— Итог: К концу дня все уставшие и раздражённые «бесплодными спорами», а ключевые стратегические выборы так и не сделаны.

Пример из практики (Разработка мобильного приложения):

Стартап собрался решить фундаментальный вопрос: делать ставку на рынок корпораций (B2B) или массовых пользователей (B2C). Через 15 минут технический директор спросил: «А на каком фреймворке будем писать, если выберем B2C?». Развернулась 40-минутная дискуссия про плюсы и минусы разных технологий. К возвращению к основному вопросу энергия иссякла, и было принято половинчатое решение «сделать и то, и другое», что позже привело к распылению ресурсов и провалу.

Инструменты нейтрализации:

1. «Парковочная площадка» (Parking Lot)

— Суть: Создать специальное, уважаемое место для важных, но не относящихся к текущему уровню обсуждения вопросов.

— Как применять: В начале сессии нарисуйте на флипчарте большой квадрат с заголовком «ПАРКОВКА». Как только обсуждение уходит в детали, мягко, но твёрдо остановите его: «Вопрос про шрифт — важный, но он относится к уровню дизайна. Давайте „припаркуем“ его». Запишите вопрос на стикере и прикрепите в квадрат. Выделите специальное время (в конце дня или в перерыве) на разбор «припаркованных» вопросов.

— Эффект: Сохраняет фокус на главном, не умаляя значимости деталей. Участники видят, что их вопрос не потерян.

2. Правило «Уровень обсуждения»

— Суть: Чётко договариваться, на каком «этаже» мышления вы находитесь.

— Как применять: Объясните команде три уровня:

— Стратегический (ПОЧЕМУ? КУДА?). Цели, видение, выбор рынков. Горизонт — годы.

— Тактический (КАК?). Проекты, инициативы. Горизонт — месяцы/кварталы.

— Операционный (ЧТО? КОГДА?). Конкретные задачи, сроки. Горизонт — дни/недели.

— В начале каждого блока чётко объявляйте: «Следующие два часа мы работаем на Уровне 1 — Стратегия. Все вопросы Уровней 2 и 3 — на «Парковку».

— Эффект: Дисциплинирует мышление команды. Люди начинают сами отслеживать, на каком уровне они говорят.

3. «Стоп-слово» или «Жёлтая карточка»

— Суть: Дать право любому участнику вернуть группу в русло.

— Как применять: Введите правило: «Если кто-то видит, что мы провалились в детали, он говорит стоп-слово (например, „Шрифты!“) или поднимает жёлтую карточку». Услышав сигнал, группа обязана сделать паузу и спросить: «О чём был изначальный вопрос?».

— Эффект: Повышает общую ответственность за процесс. Создаёт культуру взаимного контроля за эффективностью дискуссии.

Порок 4: Конфликтность (спор ради спора, а не ради идеи)

«Когда дерутся слон и кит, страдает трава».

Восточная притча

Диагностика:

— Участники спорят не за содержание, а за влияние, ресурсы или из личной неприязни. Цель — не найти лучшее решение, а «победить» оппонента.

— Личные амбиции и амбиции отдела ставятся выше общих целей компании.

— Обсуждение быстро переходит на личности: «Ты всегда так…», «А твой отдел вечно срывает сроки!».

— Эмоции (гнев, раздражение) полностью блокируют рациональный анализ.

— Итог: Сессия превращается в поле боя. Принимаются неоптимальные решения под давлением самого громкого. После сессии конфликт усугубляется, а решения саботируются.

Пример из практики (Медиа холдинг):

На сессии по реструктуризации между директором по цифру (молодой, за современные подходы) и главным редактором бумажной версии (ветеран, консерватор) вспыхнул застарелый конфликт. Каждое предложение цифровика встречалось язвительным: «Это не журналистика, это кликбейт!». Их диалог занял более часа. В итоге, чтобы прекратить скандал, генеральный директор принял половинчатое решение, которое не устроило ни одну из сторон. Через месяц директор по цифру уволился.

Инструменты нейтрализации:

1. Переход с позиций на интересы (по методу Гарвардских переговоров)

— Суть: Вместо того чтобы обсуждать конкретные предложения («позиции»), которые стали знамёнами в конфликте, нужно докопаться до стоящих за ними фундаментальных потребностей («интересов»).

— Как применять: Когда спор заходит в тупик, остановите его. Спросите: «Давайте отложим ваши конкретные предложения. Директор по цифру, какой твой главный интерес? Главный редактор, что для тебя самое ценное?». Фиксируйте интересы на флипчарте. Затем задайте вопрос: «Видим ли мы решение, которое удовлетворит оба этих интереса?».

— Эффект: Переводит обсуждение из режима «победитель-проигравший» в режим совместного решения проблемы. Участники начинают видеть в оппоненте носителя важных для компании ценностей.

2. Метод «Структурированного диалога» с таймером

— Суть: Жёсткий регламент, который физически не позволяет перебивать и переходить на крик.

— Как применять: Объявите: «Сейчас выслушаем каждую сторону. Правила: у каждого ровно 3 минуты. Говорит один — все остальные молча слушают, не перебивая». Запустите таймер. После того как все высказались, открывается общая дискуссия с фокусом на интересах.

— Эффект: Гарантирует, что каждый будет услышан. Снижает накал, потому что люди знают, что их очередь высказаться придёт.

3. Физическое разделение и работа в «смешанных» группах

— Суть: Развести конфликтующие стороны в пространстве и временно снять прямую конфронтацию.

— Как применять: Разделите участников на несколько рабочих групп по 3—4 человека. Ключевой момент: Посадите конфликтующих участников в разные группы. Дайте задачу, требующую совместного творчества. Через 20—30 минут группы представляют результаты.

— Эффект: Ослабляет прямое противостояние. Конфликтующие вынуждены работать с другими коллегами, что может дать им новую перспективу.

Порок 5: Пассивность (молчаливое большинство)

«И один в поле воин, если он по-русски скроен».

Старая пословица, но на сессии она не работает. Нужны все воины.

Диагностика:

— Принцип 80/20 в действии: 20% участников говорят 80% времени.

— Остальные «отсиживаются»: смотрят в окно, листают телефон. Их экспертиза и свежий взгляд теряются.

— Формируется выжидательная позиция: «Скажут, что делать — сделаем». Нет со-авторства решений.

— Итог: Решения принимаются без учёта ключевой операционной информации. После сессии эти же молчавшие сотрудники будут первыми говорить: «Я же знал, что это не сработает!».

Пример из практики (Фармацевтический дистрибьютор):

На сессии по оптимизации логистики присутствовали генеральный директор, коммерческий директор, финансовый директор, начальник отдела логистики и два старших водителя-экспедитора с 10-летним опытом. Весь день говорили трое директоров. Водители молчали. Приняли решение о новой системе маршрутизации на основе абстрактных данных. Через месяц сроки доставки выросли. Оказалось, водители знали про сезонные ремонты дорог и «левые» посты — нюансы, которых не было ни в одной цифровой карте.

Инструменты нейтрализации:

1. «Мозговой штурм на стикерах» как базовая техника

— Суть: Превратить любую дискуссию из устной в письменную на первом этапе.

— Как применять: Задайте вопрос. Дайте 5 минут полной тишины на запись идей на стикерах (по одной идее на стикер). Затем попросите каждого по очереди зачитать по одной идее и приклеить на общую доску. Только после этого начинайте обсуждение.

— Эффект: Гарантирует, что вы услышите каждого. Механически ломает монополию говорунов.

2. Работа в малых группах («Группы 3x3»)

— Суть: В группе из 3—4 человек психологически проще высказываться.

— Как применять: Разбейте участников на случайные группы по 3—4 человека. Дайте конкретное задание на 15—20 минут. Ключевое правило: Докладчиком от группы не может быть самый высокопоставленный участник. Лучше, если это будет самый молчаливый.

— Эффект: В малой группе пассивный участник почти наверняка скажет хотя бы пару фраз. Будучи докладчиком, он получает опыт публичного представления коллективной идеи.

3. «Голосование точками» (Dot Voting)

— Суть: Дать возможность выразить мнение без необходимости публично выступать.

— Как применять: После генерации идей раздайте каждому участнику по 3—5 маленьких круглых стикера («точек»). Задача: подойти к доске и поставить точки рядом с теми идеями, которые считаете самыми важными. Можно отдать все голоса одной идее или распределить.

— Эффект: Самый быстрый способ узнать мнение всех, включая самых пассивных. Участники видят реальную картину предпочтений группы.

Порок 6: Отсутствие дисциплины (все делают что хотят)

«Что русскому хорошо, то немцу — смерть. А на стратегической сессии всем должно быть хорошо по единому, строгому регламенту».

Адаптация известной поговорки

Диагностика:

— Участники опаздывают к началу и после перерывов.

— Постоянно отвлекаются на телефонные звонки, сообщения, почту.

— Уходят «на пять минут» и не возвращаются полчаса.

— Не готовят заранее оговоренные материалы.

— Ведут побочные разговоры.

— Итог: Сессия теряет темп, энергию и фокус. Уважающие время участники чувствуют себя обманутыми. Общий результат обесценивается.

Пример из практики (Рекламное агентство):

Сессия по ребрендингу назначена на 9:00. К 9:20 собралось 5 человек из 9. Генеральный директор зашёл в 9:25, попросил кофе и начал принимать звонок. Креативный директор в 10:00 вышел «срочно поправить макет» и вернулся к 11:30. В перерыве половина команды обсуждала вчерашний футбол 40 минут. К 14:00 стало ясно, что обсудить запланированное не удастся. Сессию перенесли «на следующую неделю», которая так и не наступила.

Инструменты нейтрализации:

1. «Правила игры», созданные группой

— Суть: Когда правила устанавливает не начальник, а сама группа, уровень их принятия многократно выше.

— Как применять: В самом начале сессии задайте вопрос: «Чтобы наша работа за эти два дня была максимально эффективной, давайте вместе создадим правила. Какие правила нам нужны?». Записывайте все предложения на флипчарте. Обычно группа сама предлагает: «Начинать вовремя», «Телефоны на беззвучном», «Один говорит — все слушают». Когда список готов, спросите: «Все согласны?». Подпишите флипчарт и повесьте на видное место.

— Эффект: Правила становятся социальным контрактом. Нарушая их, человек нарушает договорённость со всей командой.

2. «Залог» или символический штраф

— Суть: Ввести немедленные, осязаемые последствия за нарушение дисциплины.

— Как применять (варианты):

— Денежный залог: В начале дня каждый сдаёт 500 рублей в общую копилку. Кто опаздывает более чем на 5 минут — теряет залог. Собранные деньги идут на пиццу для всех.

— «Позорный» талисман: Приносите смешную игрушку. Тот, кто нарушил правило (опоздал, прервал), должен держать этот талисман у себя на столе до следующего нарушителя.

— Эффект: Создаёт игровой, но очень действенный стимул. Особенно эффективен с топ-менеджерами, привыкшими, что их время важнее.

3. Жёсткий тайминг и правило «Поезд уходит»

— Суть: Создать абсолютную предсказуемость и уважение к расписанию.

— Как применять: Заранее разошлите детальный тайминг. Распечатайте и повесьте большой тайминг на стену. Объявите: «Наш „поезд“ отправляется строго по расписанию. Начинаем в 9:00, даже если в комнате два человека». Фасилитатор неумолимо следует таймингу.

— Эффект: Формирует уважение к общему времени. Участники начинают готовиться, планировать отлучки. Сессия приобретает чёткий, деловой ритм.

Порок 7: Неготовность к изменениям (всё и так хорошо)

«Лучшее — враг хорошего. Но „хорошее“ — заклятый враг „великого“».

Вольтер, в контексте стратегии

Диагностика:

— Отторжение любых новых идей с ходу: «У нас и так всё работает», «Мы всегда так делали».

— Идеализация прошлого: «Раньше и клиенты были лучше, и рынок честнее».

— Поиск отговорок и преувеличение сложности: «Это нереально», «У нас нет ресурсов», «Руководство не поймёт».

— Пассивно-агрессивное поведение: соглашаются на словах, но позже саботируют.

— Итог: Сессия заканчивается красивым планом, который никто не собирается выполнять. Компания продолжает двигаться по инерции, проигрывая более гибким конкурентам.

Пример из практики (Производитель окон):

Компания 15 лет была лидером в регионе. С приходом федеральных сетей и ростом онлайн-продаж началось падение доли. На сессии маркетолог предлагал срочно запустить digital-маркетинг и онлайн-калькулятор. Владелец и директор по продажам отреагировали резко: «Наш клиент — солидный человек 45+, он не ищет окна в интернете! Ваши „клики“ — это для дешёвки. Наше качество говорит само за себя». Все предложения отвергли. Через два года компания потеряла ещё 30% рынка, а федералы как раз запустили удобные онлайн-сервисы.

Инструменты нейтрализации:

1. «Экскурсия в будущее»: контрастные сценарии

— Суть: Не спорить о будущем в абстракциях, а наглядно показать две картинки: что будет, если ничего не менять, и что может быть, если измениться.

— Как применять: После выявления сопротивления, остановитесь. Спросите: «Давайте спроецируем текущие тренды на три года вперёд. Если мы продолжим работать так же, что будет?». Фиксируйте пессимистичный сценарий на одном флипчарте: «Выручка упадёт на X%, молодые клиенты уйдут». Затем нарисуйте второй сценарий с внедрением новых идей. Задайте вопрос: «Какой сценарий предпочтительнее? Что нам нужно делать СЕГОДНЯ, чтобы избежать первого?».

— Эффект: Переводит разговор с эмоционального уровня («нам это не нужно») на рациональный («нам это необходимо для выживания»).

2. Стратегия «Малых побед» (Tiny Experiments)

— Суть: Предложить тестировать изменения не как глобальную реформу, а как небольшой, безопасный эксперимент.

— Как применять: Когда слышите «это невозможно», согласитесь частично: «Хорошо, внедрять везде рискованно. Но что, если проверим гипотезу на маленьком участке?». Сформулируйте эксперимент: «Мы пробуем [конкретное действие] для [конкретной группы] в течение [2 недель] и измеряем [один показатель]». Пример: «Запускаем одну рекламу в соцсети для одной новой модели на бюджет 15 000 руб. на две недели. Измеряем количество заявок».

— Эффект: Меняет фрейминг с «мы рушим старое» на «мы учимся новому». Снимает катастрофичность.

3. Привлечение «свежего взгляда» извне

— Суть: Голос внутри успешной компании со временем становится эхом. Нужен внешний триггер.

— Как применять: Пригласите на часть сессии:

— Требовательного или ушедшего клиента, который честно расскажет, что его не устраивает.

— Специалиста из более «продвинутой» отрасли (например, из IT в производство).

— Молодого сотрудника (менее года в компании), который ещё не «заразился» внутренней культурой.

— Дайте ему слово с провокационными вопросами: «Как со стороны выглядит наша бизнес-модель?».

— Эффект: Ломает шаблоны и групповое мышление. Внешнее мнение воспринимается не как критика, а как ценный сторонний взгляд.

Чек-лист «Диагностика пороков команды»

Инструкция: Отметьте пункты, которые регулярно проявляются в рабочем взаимодействии вашей команды. Будьте честны.

Что делать с результатами:

— 1—2 порока: Норма для большинства команд. Сфокусируйтесь на использовании конкретных инструментов нейтрализации из этой главы. Внесите их в сценарий сессии.

— 3—4 порока: Сигнал о системных проблемах. Сессию проводить можно, но подготовка и проведение требуют особой тщательности. Обязательно нужен сильный, нейтральный фасилитатор (лучше внешний). Возможно, перед стратегической сессией стоит провести короткую сессию по командообразованию.

— 5 и более пороков: Проведение полноценной стратегической сессии, скорее всего, провалится и обострит конфликты. Сначала необходимо решить ключевые проблемы внутри команды: провести работу с конфликтами, наладить базовые правила взаимодействия, возможно, сделать кадровые перестановки. Стратегию в такой ситуации может формировать только собственник с узким кругом доверенных лиц.

Резюме главы:

— «Пороки команды» — это не приговор, а диагноз. Их наличие не означает, что сессию проводить нельзя. Это означает, что вы должны осознанно подготовить процесс, который будет устойчив к этим «вирусам».

— Инструменты фасилитации — это «вакцина». Правила, роли, тайминг и конкретные методики (шесть шляп, парковка, предсмертный анализ) — это не теория, а практические инструменты управления групповой динамикой.

— Главная роль фасилитатора — быть «иммунитетом» процесса. Его задача — не участвовать в содержании, а жёстко и нейтрально следить за соблюдением правил, вовлекать пассивных, охлаждать конфликты и возвращать фокус.

— Диагностика перед сессией критически важна. Проведите честную оценку по чек-листу. Это определит сложность вашей задачи и необходимость привлечения внешнего специалиста.

Переход к следующей части: Теперь, когда вы знаете «врага» в лицо и вооружены инструментами для борьбы с ним, можно переходить к главному — построению безупречного процесса. Помните: 80% успеха любой стратегической сессии закладывается на этапе подготовки. Именно этому посвящена наша следующая, ключевая часть — «ПОДГОТОВКА: 80% УСПЕХА».

ЧАСТЬ 2: ПОДГОТОВКА — — 80% УСПЕХА»

Глава 4: Модель «СТРАТЕГ» — пошаговый алгоритм

«Дорогу осилит идущий, но только если у него есть карта, компас и понимание, куда и зачем он идёт».

Восточная мудрость

Введение: Почему большинство сессий проваливаются до начала

За двадцать лет практики я видел одну и ту же закономерность: успех или провал стратегической сессии определяются не в её кульминационный момент, а за недели до неё. Успех на 80% закладывается на этапе подготовки и лишь на 20% зависит от самого проведения.

Представьте хирурга, который заходит в операционную, не видя результатов анализов, не зная диагноза и не имея плана операции. Абсурд? Именно так поступает большинство компаний: собирают людей «просто поговорить о будущем» без чёткого запроса, данных и регламента.

Модель «СТРАТЕГ» — это не просто броское название. Это аббревиатура, где каждая буква — обязательный этап подготовки и проведения. Пропустив любой из них, вы ставите под удар весь результат.

С — Сформулировать Цель. Чего мы хотим достичь в точности?

Т — Тестировать аналитику. Какие данные подтвердят наши гипотезы?

Р — Распределить Роли. Кто, что и зачем делает на сессии?

А — Активно Работать. Сам процесс сессии по чёткому таймингу.

Т — Трансформировать идеи в план. Как из сотни мыслей сделать дорожную карту?

Е — Единое Решение. Как добиться, чтобы все одинаково поняли, что решили?

Г — Готовность к Действиям. Что происходит сразу после, чтобы план не умер?

Давайте разберём каждый этап так же тщательно, как хирург готовит инструменты.

Этап «С»: Сформулировать Цель

Типичная ошибка: «Проведём стратегическую сессию, чтобы определить вектора развития компании на следующий год». Это не цель, это описание мероприятия. Она размыта, неизмерима и не ведёт к действиям.

Правильный подход: Цель сессии должна быть конкретным, измеримым результатом, который появится на свет к 18:00 второго дня.

Например: «Разработать детальный план выхода в 3 новых региона с прописанными этапами, ответственными, бюджетами и KPI, готовый к утверждению собственником».

Инструмент 1: Формула цели SMART-Д для сессии

Цель стратегической сессии должна быть:

— S (Конкретной): Не «улучшить маркетинг», а «выбрать два новых канала привлечения клиентов с прогнозом конверсии».

— M (Измеримой): Должен быть понятен критерий успеха. «Выйти с утверждённой дорожной картой из 10 проектов».

— A (Достижимой): Учитывает ресурсы (время 2 дня, состав участников).

— R (Актуальной): Прямо отвечает на главную бизнес-проблему.

— T (Ограниченной по времени): Чётко привязана к концу сессии.

— Д (Действенной): Из цели прямо следует, что делать дальше.

Как применять (за 1—2 недели до сессии):

— Индивидуальная работа инициатора (владельца/гендира): Заполните таблицу-заготовку.

— Согласование с ключевыми стейкхолдерами: Этот документ рассылается будущим ключевым участникам (топ-2-3 человека) для обратной связи. Цель — убедиться, что вы смотрите в одну сторону.

— Формулировка финальной цели: На основе обратной связи рождается итоговая, лаконичная формулировка цели. Она зачитывается в самом начале и висит на стене все два дня.

— Финальный пример: «Определить и детально проработать 2—3 ключевых проекта по повышению прибыльности существующих точек сети (не менее +15% маржи) с планом реализации в 3—4 квартале 2026 года».

Инструмент 2: Карта стейкхолдеров (кто ещё «в игре»)

Часто думают только об участниках, забывая, что решения повлияют на более широкий круг людей. Нарисуйте простую карту.

История из практики: Сеть стоматологий

Ситуация: 7 клиник. Рост за счёт новых точек прекратился.

Первая, неудачная попытка: Цель — «Наметить пути роста компании». Результат — 50 идей и потерянное время.

Вторая попытка по этапу «С»: Главная боль: «Новые пациенты приходят, но не возвращаются». Цель сформулировали так: «Разработать программу удержания пациентов, которая увеличит частоту обращений на 25% в течение года, с пилотным запуском в двух клиниках».

Результат: Из цели стало ясно, кого звать (главврачей, маркетолога, CRM-специалиста), какую аналитику готовить (данные по оттоку) и какой результат нужен. За два дня создали детальную программу лояльности. Через 9 месяцев частота обращений в пилотных клиниках выросла на 30%.

Чек-лист «Цель сформулирована правильно»:

— Цель можно объяснить новому сотруднику за 30 секунд.

— Из цели понятно, какие данные понадобятся.

— Из цели понятно, кто ключевые участники.

— Есть чёткие критерии, по которым поймём, что цель достигнута.

Этап «Т»: Тестировать аналитику

Миф, который всех губит: «Мы и так всё знаем о своём бизнесе». Это главная иллюзия собственников и топ-менеджеров. Руководство видит лишь вершину айсберга — 20% реальной картины. Остальные 80% — это данные в системах, мнения сотрудников «на передовой», отзывы клиентов и рыночные тренды, которые все заметили, но никто не систематизировал.

Задача этапа: Не «собрать все данные вселенной», а подготовить минимально достаточный пакет проверенной, визуализированной информации, которая за 30—40 минут погрузит участников в объективную реальность и станет общей основой для дискуссии. Без этой основы решения будут приниматься на основе мифов, догадок и личных амбиций.

Инструмент 1: Диагностическая матрица данных (что собирать за 2 недели до сессии)

Соберите данные по четырём обязательным направлениям. Назначьте ответственного за каждый блок.

1. Финансовые данные (ответственный: финансовый директор/бухгалтер)

— Обязательный минимум:

— Отчёт о прибылях и убытках за последние 3 года с помесячной разбивкой. Видна динамика, сезонность.

— Структура выручки: по продуктам, по каналам продаж, по клиентским сегментам.

— Маржинальность по основным направлениям. Что приносит деньги, а что «едет зайцем»?

— Основные статьи расходов с динамикой. На что растут затраты быстрее выручки?

— Формат подачи: Не Excel-файл на 10 листов. А 3—5 слайдов с ключевыми графиками: «Динамика выручки и прибыли», «Структура выручки», «Топ-5 статей расходов». Вывод в заголовке: Не «Динамика выручки», а «Выручка растёт на 5% в год при росте рынка на 15% — мы теряем долю».

2. Операционные данные (ответственный: руководители направлений)

— Обязательный минимум:

— Ключевые метрики бизнеса. Для e-commerce: конверсия, средний чек, стоимость привлечения клиента. Для производства: коэффициент использования оборудования, процент брака.

— Данные по клиентам: уровень удовлетворённости (NPS или простая оценка), коэффициент оттока, портрет лояльного клиента.

— Показатели эффективности ключевых процессов: время выполнения заказа, скорость ответа на запрос.

— Формат подачи: Дашборды или скриншоты. Сводная таблица с метриками и их динамикой.

3. Рыночные данные (ответственный: маркетолог/аналитик)

— Обязательный минимум:

— Оценка объёма рынка и темпов роста. Источники: Росстат, отраслевые ассоциации, открытые исследования.

— Анализ 5—7 ключевых конкурентов. По каждому: что предлагают, цены, позиционирование, сильные и слабые стороны (таблица SWOT на конкурента).

— Анализ клиентов и трендов: основные «боли» клиентов (из опросов, отзывов), новые потребности, технологические тренды.

— Формат подачи: Презентация на 5—7 слайдов: «Рынок в цифрах», «Портрет нашего клиента», «Карта конкурентов».

4. Внутренние «мягкие» данные (ответственный: HR-директор/фасилитатор)

— Обязательный минимум:

— Результаты анонимного опроса сотрудников (проводится за неделю до сессии). 5 ключевых вопросов:

— Насколько вы понимаете стратегические цели компании? (1—10)

— Назовите 3 главные проблемы, мешающие работать эффективнее.

— Назовите 3 главные возможности для роста компании, которые вы видите.

— Если бы вы были генеральным директором на неделю, что бы вы изменили в первую очередь?

— Насколько вы удовлетворены своей работой? (1—10)

— Анализ организационной структуры: нет ли дублирования функций, «узких горлышек».

— Формат подачи: Анонимная сводка ответов в виде инфографики (облако тегов по проблемам, диаграмма понимания стратегии).

Инструмент 2: «Правило 5 минут на слайд»

Суть: Любой отчёт участник должен понять за 5 минут, не вдаваясь в детали. Если для понимания нужно больше — материал не готов.

Как этого добиться:

— Визуализация вместо текста: Графики, диаграммы, иконки.

— Выводы в заголовке: Не «Динамика выручки 2024—2026», а «Выручка растёт, но маржа падает из-за роста затрат на логистику».

— Один слайд — одна мысль.

Инструмент 3: Предварительные глубинные интервью (за 5—7 дней до сессии)

Зачем: Услышать неформальные мнения, выявить скрытые конфликты, страхи и «скелеты в шкафу», которые не прозвучат в общем зале.

Как проводить (проводит фасилитатор или нейтральный HR):

— Выбрать 5—7 ключевых участников будущей сессии (включая собственника и потенциальных «скептиков»).

— Провести индивидуальные 20-минутные беседы. Задать 4 вопроса:

— «Какую главную задачу должна решить наша сессия?»

— «Если бы у тебя была волшебная палочка, что бы ты изменил в компании?»

— «Кто наш главный конкурент и чему мы у него можем научиться?»

— «Чего ты лично опасаешься в результате этой сессии?»

ВАЖНО: Не передавать сказанное дословно. Проанализировать интервью, выявить общие темы. Оформить в виде анонимного резюме на 1 страницу и включить в пакет аналитики как раздел «Контекст и настроения команды».

История из практики: Дистрибьютор электроники

Ситуация: Снижение прибыли при росте выручки. Владелец грешил на отдел продаж: «Мало продают!».

Что сделали на этапе «Т»: Собрали и визуализировали данные:

— Финансы: График показал, что валовая маржа упала с 25% до 18% за год.

— Операции: Данные показали рост цен у ключевого поставщика на 30% и увеличение простоев на складе.

— Рынок: Появились конкуренты с параллельным импортом дешевле.

— Опрос сотрудников: 70% менеджеров по закупкам отметили главной проблемой «непрозрачные отношения с основным поставщиком».

— Результат на сессии: Обсуждение сразу пошло не в русле «как продавать больше», а «как снизить себестоимость, найти новых поставщиков и навести порядок в логистике». Был запущен проект по поиску альтернативных каналов закупки. Через 8 месяцев маржа вернулась к 22%.

Чек-лист «Аналитика готова»:

— Данные собраны по 4 блокам (финансы, операции, рынок, внутренняя среда).

— Вся информация визуализирована (графики, диаграммы).

— Каждый отчёт понятен за 5 минут (правило «5 минут на слайд»).

— К данным есть выводы, а не просто цифры.

— Проведены предварительные интервью, составлен обзор настроений.

— Весь пакет разослан участникам за 3—4 дня до сессии с пометкой «Обязательно к ознакомлению».

Этап «Р»: Распределить Роли

«Рыба ищет, где глубже, а человек — где лучше. А на сессии каждый должен искать, где его роль максимально полезна для общего результата».

Народная мудрость, адаптированная

Статистика: Группы из 7—9 человек достигают консенсуса и принимают более качественные решения в 3 раза чаще, чем группы из 13+. После 12 участников эффективность коммуникации резко падает.

Задача этапа: Не просто составить список приглашённых, а сформировать рабочую группу с правильным балансом экспертизы, влияния и разнообразия взглядов, где у каждого будет чёткая роль и ответственность.

Инструмент 1: Матрица отбора участников (Решётка «Экспертиза-Влияние-Взгляд»)

Перед рассылкой приглашений оцените каждого кандидата по трём критериям от 1 до 5.

— Экспертиза по теме сессии (1—5): Насколько глубоко человек разбирается в вопросах?

— Влияние на реализацию (1—5): Может ли он реально повлиять на исполнение решений?

— Разнообразие взглядов (1—5): Привносит ли уникальную, отличную перспективу?

Как применять:

— Составьте список всех возможных кандидатов.

— Проставьте баллы. Будьте объективны.

— Сложите баллы. Порог для приглашения — 12+ баллов.

— Но! Следите за балансом: в итоговой команде должно быть не более 9—12 человек, представлены все ключевые функции, и есть 1—2 человека с высоким баллом за «Разнообразие взглядов».

Пример таблицы оценки:

Инструмент 2: Ролевая карта сессии (кто чем занят)

Озвучьте эти роли в начале.

Инструмент 3: Скрипты для отказа (как сказать «нет» тем, кого не зовём)

— Для ключевого специалиста, который «обидится»: «Саша, ты для нас незаменимый эксперт. Мы проводим эксперимент в очень узком кругу, чтобы быстрее принять решения. Твоё мнение критически важно, поэтому мы возьмём у тебя отдельное предварительное интервью и обязательно предоставим все материалы для обратной связи после. Если формат сработает — в следующий раз обязательно расширим круг».

— Для руководителя среднего звена, который «должен быть по статусу»: «Мария Ивановна, мы очень ценим ваш вклад. На этой сессии мы фокусируемся на общестратегических вопросах. Ваша экспертиза будет максимально востребована на следующем этапе, когда мы перейдём к детальному планированию в вашей области».

История из практики: IT-компания (разработка софта)

Ситуация: В компании 50 человек. Нужна сессия по выбору нового продуктового направления.

Ошибка в прошлом: Позвали 20 человек — всех руководителей и тимлидов. Получился хаос.

Решение по этапу «Р»: Использовали матрицу отбора. Выбрали 8 человек: гендир, руководитель продукта, технический директор, директор по продажам, маркетолог, ведущий разработчик («голос с полей»), финансовый контролёр, приглашённый консультант («свежий взгляд»).

Коммуникация: Остальным объяснили, что это фокус-группа для выработки вариантов, а обсуждение с широким кругом будет на следующем этапе.

Результат: За два дня команда из 8 человек, где все были вовлечены, детально проработала и выбрала одно направление, составила план. Широкая команда потом подключилась на этапе декомпозиции задач — и была благодарна за чёткие вводные.

Чек-лист «Роли распределены»:

— Список участников содержит не более 9—12 человек.

— В списке есть Лицо, принимающее решения (ЛПР).

— Назначен или приглашён фасилитатор (нейтральный!).

— В команде представлены все ключевые функции бизнеса.

— Есть 1—2 человека, которые привнесут «свежий взгляд».

— Каждый приглашённый понимает свою роль.

— Те, кого не пригласили, проинформированы о причинах.

Этап «А»: Активно Работать (сама сессия: сценарий и энергия)

«Ум хорошо устроенный стоит больше, чем ум хорошо наполненный. А хорошо устроенный процесс сессии стоит больше, чем гора умных мыслей».

Адаптация Мишеля де Монтеня

Физиология групповой работы:

Эффективность команды — не константа. Она зависит от времени дня, уровня усталости и смены деятельности.

— Пик энергии: Первые 4 часа утра (с 9:00 до 13:00). Лучшее время для сложного анализа.

— Послеобеденный провал: С 14:00 до 16:00 — естественный спад. Бесполезно давать сложные задачи.

— Ритм работы мозга: Максимальная концентрация на одной задаче — 90—120 минут. Затем обязателен перерыв.

— Закон убывающей отдачи: После 6 часов умственной работы продуктивность падает на 60%.

Задача этапа: Провести сессию не как нудное совещание, а как динамичный, энергичный рабочий спринт, где время используется максимально эффективно, а участники сохраняют вовлечённость до самого конца.

Инструмент 1: Идеальный тайминг двухдневной стратегической сессии

День 1: От реальности к видению (Диагностика и целеполагание)

— 9:00 — 9:30. Открытие. Создание рабочей атмосферы.

— Приветствие от ЛПР (3 мин).

— Знакомство: «Имя, роль, одно ожидание» (10 мин).

— Создание «Правил игры» группой (10 мин).

— Оглашение и фиксация цели сессии (SMART-Д) (5 мин).

— 9:30 — 11:00. Блок 1: Взгляд вовне. Анализ рынка.

— Презентация рыночных данных (PEST) — 15 мин.

— Работа в группах: Анализ 5 сил Портера — 45 мин.

— Презентация выводов групп — 15 мин.

— 11:00 — 11:15. Кофе-брейк (строго!).

— 11:15 — 13:00. Блок 2: Взгляд внутрь. Анализ компании.

— Презентация финансовых и операционных данных — 20 мин.

— Индивидуальная + групповая работа: SWOT-анализ (60 мин).

— Синтез выводов (10 мин).

— 13:00 — 14:00. Обед. Выйти из зала, сменить обстановку.

— 14:00 — 15:30. Блок 3: Формирование видения.

— Упражнение «Мост в будущее»: «Журнал Forbes пишет о нас через 3 года как об успешных. О чём статья?» (работа в группах).

— Формулировка стратегического видения и 3—5 целей на 3 года.

— 15:30 — 15:45. Энерджайзер! Короткое, весёлое упражнение.

— 15:45 — 17:30. Блок 4: Генерация стратегических направлений.

— На основе SWOT и видения: «Как попасть из сегодняшнего SWOT в то будущее?».

— Использование матрицы Ансоффа.

— Генерация идей по направлениям.

— 17:30 — 18:00. Итоги дня и план на завтра.

День 2: От видения к плану (Фокусировка и планирование)

— 9:00 — 9:30. Разминка и настройка. Напоминание итогов вчерашнего дня.

— 9:30 — 11:00. Блок 5: Фокусировка и выбор приоритетов.

— Оценка идей. Матрица Value/Effort (Ценность/Усилия).

— Жёсткий отбор: 3—5 ключевых стратегических инициатив.

— 11:00 — 11:15. Кофе-брейк.

— 11:15 — 13:00. Блок 6: Детализация проектов.

— Работа в группах (каждая группа берёт 1—2 проекта). Задача: расписать проект по чек-листу: название, цель, KPI, этапы, риски.

— 13:00 — 14:00. Обед.

— 14:00 — 15:30. Блок 7: Создание дорожной карты.

— Презентация наработок.

— Совместное составление дорожной карты (канбан-доски) на год/квартал.

— 15:30 — 15:45. Энерджайзер!

— 15:45 — 17:00. Блок 8: Назначение ответственных и ресурсов.

— Применение матрицы RACI для каждого проекта.

— Обсуждение ключевых ресурсов (бюджет, люди).