12+
Новый и классический менеджмент

Бесплатный фрагмент - Новый и классический менеджмент

Как спасти страну в условиях разрушительных санкций. Книга 1

Объем: 228 бумажных стр.

Формат: epub, fb2, pdfRead, mobi

Подробнее

Автор приглашает своих читателей к проекту на платформе краудфандинга — «Второй видеопрактикум по менеджменту». Практикум будет иметь продолжение и войдет в серию из 8 практикумов по менеджменту. При финансировании этого проекта вы не только получите нужные вам акции, но и будете способствовать тому, чтобы наша страна слезла с нефтяной иглы.

Приглашаю выступить спонсорами проекта и получить выгодные вознаграждения для спонсоров. Проект открыт на платформе «Планета».

Расширенная аннотация

Это третье специальное (дополненное и исправленное) и несколько измененное издание серии книг «Русский менеджмент в 5 томах.

Главные отличия от второго издания заключаются в следующих пунктах:

— второе издание вышло в 9 книгах, в этом специальном издании под одной обложкой (первых четырех книг) собраны по две-три книги,

— дополнением является пятая книга,

— в издании учитывалось то, что серия предназначена для тех, кто запускает стартап, отсюда дополнительные вопросы и зачастую иные примеры для иллюстрации. В связи с этим сокращены некоторые материалы, но добавлены другие.

Об авторе

Автор — директор консультационной фирмы «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению, автор более 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор более 200 книг: «Сказки для топ-менеджеров», «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент», «Стратегическое управление персоналом», «Стратегические секреты консультанта», а также журналов в книжном исполнении, и др., в 2012 — 2017 гг. (от начала до окончания проекта) член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Отличия от первого издания

В втором издании я убрал достаточно большой раздел — мой блог, где я подробно беседую с виртуальным персонажем — любознательным генеральным директором (Любозн. гендир. далее). Эти беседы я издаю отдельной серией книг с новым приложением — расширенным глоссарием терминов по менеджменту. Но мой собеседник — любозн. гендир. останется и в этом издании — куда же я без него, вернее без его полезных вопросов.

Рис. 2. Приложение ко второму и третьему изданиям.

Это, вкупе с разделением книги на 9 частей (первое издание составляло порядка 400 стр.), позволит читателю, в качестве которого я как и раньше вижу, в первую очередь, занятых руководителей бизнеса, постигнуть наиболее важные разделы современного менеджмента.

Краткое содержание

Предисловия

Введение — Как получилось, что мы дошли до жизни такой?


Книга 1. Критическая масса управленческих знаний.

Часть 1. Критическая масса управленческих знаний.

1. Эффект масштаба — почему бизнес должен расти?

2. Разделение труда — где зарыта собака?

3. Менеджмент — что это такое?

4. Убывающая отдача — почему толстеть вредно

5. Научный метод — «Совет стоимостью 25 000 долларов»

6. Три кита, на которых стоит менеджмент

Часть 2. Сказки для топ-менеджеров

Репка

Теремок

Задание первого практикума


Книга 2. Функция организации

Предисловия

Часть 1. Классика

Повторение пройденного

Введение — Универсальный солдат для бизнеса: «нанотехнологии» управления

1. Функции управления

2. Делегирование

3. Принципы построения организации

4. Функциональная организационная структура — основное звено любой организации

5. Дробление функциональной структуры — дивизиональные оргструктуры

6. Региональная оргструктура и структура, ориентированная на потребителя

7. Реинжиниринг

8. Проектная и матричная оргструктура

9. Командообразование.

Часть 2. Новая модель делегирования.

Часть 3. Сказки для топ-менеджеров

Сеанс сказкотерапии от А. С. Пушкина

Емеля-дурак

Бременские музыканты

Задание практикума

Прочее

Инструкция по применению

Особенность книги (в данном случае уже серии книг) в том, что она написана не в тренде, и потому деловые издательства не рисковали ее издавать.

То есть, с одной стороны, книг по менеджменту написана тьма — каждый преподаватель этой дисциплины считает себя готовым автором. Кроме того, это не модная тема, это не какие-нибудь новшества в менеджменте, а просто общий менеджмент.

А с другой стороны — трендом (причем совершенно новым) является сама книга. В том смысле, что инициирует новый тренд. Поскольку она посвящена решению актуальной проблемы — преодолению разрыва между теорией менеджмента, изложенной в книгах, и практикой управления на предприятиях в нашей стране.

Именно потому начальное (рабочее) название книги — «Менеджмента нет. Станьте первыми!» — я поменял на более прозаическое — «Русский менеджмент». Поскольку сегодня он именно такой — в теории давно догнал Запад, а вот в практике управления хромает на обе ноги. Это и является причиной той структуры экспорта и импорта, что мы до сих пор имеем в России.

Инструкция по применению

В книге представлена не только теория менеджмента, но и упражнения (известно, что менеджмент — это и наука и искусство управления). Для выполнения упражнений по этой книге вам понадобится обязательно фирма — то есть компания, которой вы руководите. Например, чтобы выполнить упражнения по повышению производительности труда в вашей компании в 2 раза.

Однако, если у вас пока еще нет компании, которой вы руководите, и, может быть, нет даже отдела под вашим руководством, ничего страшного — вы можете многие упражнения выполнить в отношении самого себя — повышая эффективность своей личной работы.

Но прежде, чем начать выполнять упражнения, вам придется немного потрудиться — сначала попытаться ответить на ряд предлагаемых для обсуждения вопросов, сравнить свои ответы с ответом автора книги. Таким образом, вы сможете накопить критическую массу управленческих знаний.


??? — так обозначены в книге вопросы,

!!! — так отмечены варианты ответов, которые не обязательно должны совпадать с вашими ответами.

Если по ходу книги у вас будут затруднения с понятийным аппаратом, я рекомендую серию книг «Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту».

Кстати, приложений здесь несколько, хотя не все они названы приложениями.

Например, сказки для топ-менеджеров, которые я попробовал в шуточной форме рассмотреть как своеобразные бизнес-кейсы. Во время и работы и учебы нужен отдых. Вот для своеобразного «управленческого отдыха» и представлены здесь известные сказки.

Сделайте шаг к тому, чтобы стать первыми — обязательно выполните предложенные упражнения практикума.

Но сначала нужно одолеть теорию (часть 1), правда автор уверен, что эту теорию вы уже знаете, потому она и представлена в виде вопросов и ответов, нам только нужно привести ваши знания в систему.

Ну и последнее, эта книга — для упорной работы, а потому в ней не только можно, но нужно черкать ручкой или карандашом — отмечать, где вы согласны с автором, а где — нет. Поскольку главная задача книги — помочь вам научиться самостоятельно «управленчески остро мыслить».

Не откладывайте начало тренировочного процесса на завтра — начните прямо сейчас.

Станьте первыми!

Как увеличить рентабельность инвестиций в стартапы

Вместо предисловия

Менеджмент 0.5 — Что у нас сегодня

Эта история произошла в далеком 1982 году. Одна из лабораторий НИИ, в котором я тогда работал, изготавливала полупроводниковые пленки арсенида галлия, выращенные эпитаксией, которые поставлялись на опытный завод при НИИ, где из них изготавливались полупроводниковые приборы (диоды). Статистика была такова — из десяти полупроводниковых пластин, которые полностью соответствовали ТУ по результатам испытаний, только на двух получались годные диоды с нужными характеристиками. Но выяснялось это уже на заключительной стадии производства, в результате на заводе были большие непроизводительные затраты. Причина брака была непонятна. Будучи в то время старшим инженером, я руководил небольшой группой по измерению параметров этих полупроводниковых пленок. Начальник лаборатории эпитаксии уговорил меня стать руководителем ОКР — опытно-конструкторской работы по увеличению выхода годных в два раза — до четырех пластин из 10. Я понимал ответственность, но согласился.

В ходе работы выяснилось, что главная проблема в качестве оборудования для эпитаксиального наращивания пленок. Это оборудование производилось единично специальным подразделением нестандартного оборудования нашего НИИ, в результате было крайне сложно выдержать нужный сложный по форме профиль легирования (обеспечивающий нужный профиль распределения электронов) этих полупроводниковых пленок, толщиной всего 0,2—0,25 мкм. (Сегодня такую работу можно было бы смело назвать — нанотехнологией, но тогда это слово не было в обиходе). Если объяснить, что называется «на пальцах», то это звучит так: нужные высоколегированные полупроводниковые слои (содержащие большое количество электронов) получались или слишком тонкие или слишком толстые, и в том, и другом случае диоды получались бракованные (с негодными параметрами). Группе, которую я возглавил, нужно было решить задачу увеличения выхода годных как минимум в два раза на имеющемся не очень качественном оборудовании.

Один из специалистов НИИ, руководитель химической лаборатории особо чистых веществ, которые и использовались для производства полупроводниковых пленок, мне рекомендовал для выполнения ОКР активнее использовать статистические методы анализа брака. Но мы пошли другим путем.

Дело в том, что изготовить полупроводниковые слои на имеющемся оборудовании «точно какие нужно» было действительно очень сложной задачей, на уровне искусства инженеров и операторов, занимающихся выращиванием этих слоев. А вот вырастить полупроводниковые пленки с высоколегированным слоем (большим количеством электронов) чуть толще, чем надо, даже на имеющемся оборудовании не представляло особых проблем. Понятно, что в таком случае все эти полупроводниковые пластины переходили автоматически в разряд брака.

Однако в то время нами уже была отработана технология анодного окисления наших полупроводниковых пленок, которая позволяла с очень высокой точностью удалять лишние слои. Причем настолько точная, что теоретически можно было утоньшать полупроводниковую пленку даже на уровне одного монослоя (это как раз и есть нанотехнология, только не выращивания, а удаления).

В результате, в конце годовой ОКР, когда технология была отработана, из десяти пластин годными оказывались не четыре, как планировалось по требованиям работы, а все 10. К слову, руководитель лаборатории меня уговорил сдать работу по требованиям технического задания — чтобы иметь возможность нивелировать любые проблемы некачественного оборудования для выращивания эпитаксиальных слоев. Мы так и сделали, но пока я работал, не помню, чтобы такой запас потребовался — после необходимой обработки пластины становились годными все.

Это был не единственный случай в моей практике, когда, применяя не очень качественное оборудование, мы добивались качественных результатов: «голь на выдумки хитра».

Возникает вопрос: а что же наши западные коллеги, как они решали эту проблему — ведь у них также изготавливали точно такие же диоды из таких же полупроводниковых пленок как и в нашем НИИ? У западных коллег описанной проблемы не возникало по следующей причине. Наше оборудование (эпитаксиальная установка в нашем НИИ) изготавливалось в единичном экземпляре, и потому устранить возникшие огрехи не позволял недостаточный опыт производства оборудования малыми сериями. А у западных коллег такое оборудование производилось специализированными компаниями, имевшими устойчивый спрос. И потому качество такого оборудования позволяло изготавливать нужные эпитаксиальные слои с высокой точностью.

Отмечу, что дело «не в уме» — наши специалисты не глупее западных, а дело в организации производства, в данном случае производства специального оборудования.

Критически настроенный читатель спросит: «А какое отношение описанный пример имеет к стартапам?». Что касается аналогии описанного примера со стартапами, то она такова. Известно, что из десяти стартапов успешными оказываются, максимум, один-два проекта. Как видите, задачи в чем-то очень похожи. Быть может, стоит попробовать пойти, как в описанном примере, по пути поиска причин такой величины «брака стартапов», а не инвестировать, скажем, в 100 стартапов в надежде, что на выходе получим если не 20, то хотя бы 10 успешных проектов? Иначе, согласно статистике, вложившись только в 10 проектов можно прогореть — ведь гарантий, что из десяти проектов обязательно получится один-два успешных проекта, никто не даст.


Менеджмент 1.0. Требуется массовое производство

Именно так сегодня работают западные инвесторы, положившись на статистику и увеличивая число проектов, чтобы не получились «все яйца в одной корзине». Спрашивается, а может не стоит «заморачиваться»? Инвесторы, пользуясь проверенной статистикой, «себя не забудут» — всегда останутся в прибыли, поскольку один-два успешных проекта из десяти всегда окупят все инвестиции в 10 проектов.

Здесь ситуация не очень простая, особенно применительно к российским условиям. Такую статистику могут себе позволить только западные инвесторы. Дело в том, что любой новый продукт (товар или услуга) — это тоже стартап. Более того, я бы смело отнес к стартапам выведение на рынок даже известных продуктов фирмами, которые до момента выхода на рынок с этим продуктом, им не занимались. А вот набрать хотя бы 10 новых проектов для фирмы среднего размера — очень проблематично. И потому, не выпускать новые продукты — обречь себя на вытеснение с рынка, а выпускать только по одному-два новых — поставить бизнес под угрозу. Как быть?

Ситуация еще более усугубляется для российского производителя. Дело в том, что из-за существующего уровня менеджмента мы пока не можем обеспечить массовый выпуск качественных продуктов. А окупиться стартап может, только если мы выходим на запланированные объемы производства и продаж. И потому «попасть в яблочко» — для многих предприятий становится задачей весьма актуальной.

Я привел в первом примере случай, когда при единичном производстве подразделение нестандартного оборудования не могло обеспечить выпуск качественной продукции. Причин для этого у них было много: это и слишком большой ассортимент выпускаемого для НИИ нестандартного оборудования, и недостаток времени, чтобы устранить все выявленные недостатки в последующих сериях единичного и мелкосерийного производства, и многое другое.

Поэтому надеяться, что у нас в стране заработает инновационная экономика в отсутствие массового качественного производства — это «зарыть голову в песок», надеясь на чудо. Но чудо не произойдет, как это ни грустно.

Я приведу еще два примера (описание проблем двух наших клиентов без указания названий компаний, как требуют условия нашего с ними договора), объясняющие причины неготовности российских фирм массово выпускать продукцию высокого качества.

В первой компании (замороженные полуфабрикаты) выведение новых продуктов на рынок было делом вполне рядовым, например, новой марки пельменей. Но если новый продукт оказывался успешным на рынке, руководство компании начинало менять технические условия — увеличивать долю сои, надеясь таким образом получить большую прибыль от перспективного проекта. Первое время прибыль действительно росла. Но по мере превышения меры в добавлении сои, качество продукта становилось настолько низким, что оптовики (в соответствии с договором) начинали возвращать продукцию, так как разочарованные покупатели от таких пельменей начинали отказываться. Попытки вернуться к старой рецептуре уже не помогают, и производитель начинает экспериментировать с новыми продуктами.

Вы не узнаете самих себя в роли покупателей в этой истории в отношении любой российской продукции? Когда, например, вы пользуетесь хлебом полюбившегося вам хлебокомбината, а качество понравившегося хлеба вдруг начинает падать. Такого рода удешевление характерно не только для производства продуктов питания, но и для автомобилей и других товаров и услуг российского производства.

Другой пример, когда небольшая компания производила автоматическое и полуавтоматическое оборудования для производства ПЭТ-тары. Качество продукции данной компании и надежность оборудования были достаточно высокими. При этом следует отметить, что компания занималась мелкосерийным, а иногда даже единичным производством оборудования под заказ. По сути, каждая партия изделий для конкретного заказчика всегда имела серьезные новшества и потому ее можно рассматривать как своеобразные стартапы в виде НИОКР, поставленные на поток. (Заметим, что фирм, которые занимаются мелкосерийным производством, достаточно много — это и строительство коттеджей по индивидуальным проектам, и проекты по отоплению и водоснабжению, и проекты по видеонаблюдению и ограничению доступа и т.д.). Но малая серия производимого оборудования приводила к тому, что затраты на НИОКР были очень высоки и по сути съедали всю прибыль компании. Отсутствие массового производства губительно для инновационного бизнеса.

Получается порочный круг. Мы не можем себе позволить инновационную экономику в силу больших затрат на стартапы и их низкой окупаемости при отсутствии массового производства. Встречающийся же иногда успех сами же губим, пытаясь быстрее превратить его в большую прибыль. В результате чего качество успешного продукта ухудшается, спрос падает и до массового производства часто дело не доходит (а если доходит, то смотрим предыдущий пример). Таким образом, мы последовательно теряем рынки, отдавая их на откуп западным коллегам в силу лучшего управления ими бизнеса.


Менеджмент 2.0. Точная арифметика?

Современный западный бизнес для снижения рисков стартапов использует широкий инструментарий. До того, как новый продукт выйдет на рынок, компания проводит тщательный анализ — разрабатывает бизнес-план, проводит исследования на фокус-группах, пользуется результатами глубоких маркетинговых исследований. Однако, несмотря на это, упрямая статистика «один-два успешных стартапа из десяти» — остается в силе, ни о каком тренде снижения рисков пока и речи нет.

Наши предприятия, запускающие новые проекты, идут по тому же пути — бизнес-план — обязательный документ для любого нового проекта. Без бизнес-плана никакой инвестор не будет терять время на общение с предпринимателем. Спрашивается, в чем же дело?

В начале 2000-х годов мы активно участвовали в конкурсах на получение грантов швейцарского фонда, который выделял денежные средства на развитие деловых услуг для малого и среднего бизнеса в нашем регионе. Само собой разумеется, что на конкурс подавались материалы по четкой форме, по сути это были обоснованные бизнес-планы. При этом мы ориентировались на результаты конкурсов предыдущего года, и при этом регулярно проигрывали конкурс. Наконец я не выдержал (мы тратили приличное количество человеко-часов для подготовки документа на конкурс) и поехал в офис фонда в нашем городе, чтобы разобраться с ситуацией. Оказалось, что каждый год этот фонд менял критерии при выборе лучших проектов новых продуктов (деловые услуги). При этом критерии не скрывались, но и не сообщались участникам конкурса. Во время общения я узнал о критериях в том году, мы их использовали и сразу вошли в число счастливых победителей конкурса этого фонда. Через год, когда мы подали заявку на грант на разработку другого нового продукта, мы опять победили, и только потому, что сначала выяснили критерии, которыми руководствовался швейцарский фонд (фонд финансировали швейцарские банки), а уже под эти критерии разрабатывали свою заявку на конкурс.

Уже позже, помогая клиентам, мы, до того как помочь в составлении бизнес-плана, например для получения кредита в банке, рекомендовали сначала выяснить критерии, которыми руководствуется конкретный банк, куда компания собирается обратиться, а уже только потом заниматься подготовкой бизнес-плана.

Отмечу, что бизнес-план, таким образом, составляется не для себя, а, по сути, для инвестора. Это как бухгалтерский учет в нашей стране — он ведется не для того, чтобы понять ситуацию с бизнесом, а чтобы была довольна налоговая инспекция. Как-то один опытный главный бухгалтер мне сказал: «Нам нужна конечная цифра — какую прибыль, или какие издержки нужно показать. А далее — дело техники выйти на эту цифру». Неудивительно, что после реализации проектов по «бизнес-плану не для себя» восемь-девять проектов из 10 оказывается неудачными.

Этот небольшой анализ позволяет сделать оптимистический вывод. Если выполнить разработку стратегии стартапа для себя, можно ожидать лучшего результата, более высокого «выхода годных» новых продуктов.

Более подробно о том, как следует последовательно выполнять такую работу, мы и рассматриваем на страницах этого практикума.

Введение — как получилось, что мы дошли до жизни такой?

Проблемы современного управленческого образования

О недавнем прошлом

Получив в свое время хорошую базовую подготовку на физфаке классического университета, я попал на одно из предприятий, где, фактически, и обучался практической работе в области физики полупроводников, опираясь на свою теоретическую базу. При этом я не помню, чтобы, работая по специальности, я обращался к университетским лекциям.

Когда выпускник попадает на предприятие, он приобретает практические знания и навыки по своей профессии от тех, кто уже на этом предприятии (или по этой специальности) давно работает. «Правильность» того, что делается в организации, проверена временем. Поэтому на первом этапе новичок получает практические знания от своих старших коллег, затем сам вкладывается в развитие предприятия, а впоследствии начинает передавать свой бесценный опыт другим.

Базовое образование должно быть хорошим, и даже работа не по специальности — это не та проблема, которой следует бояться. Уже позже, самостоятельно осваивая менеджмент и маркетинг, я, как и раньше, лишь опирался на главное качество, которое мне дал университет, — «умение учиться». Хороший вуз дает это умение, если не дает — это плохой вуз.

Отметим, что «просто менеджмент» — это тоже профессия, такая же, как работа врача, сталевара и т.д., и требует глубоких специальных знаний и навыков (это впервые доказали в США Фредерик Тейлор, а в России Кароль Адамецки, увеличив с помощью чисто управленческих действий производительность труда рабочих в три-четыре раза). А какова сегодня ситуация с выпускниками, которые начинают работать по специальности «менеджер»?

Ситуация №1 — «стандартная»

Это когда никакого представления о современном управлении на предприятии нет и никогда не было. Выпускнику вуза учиться регулярному управлению не у кого. А применить знания, полученные в вузе, из-за их огромного отрыва от жизни просто невозможно. И тогда выпускник начинает работать как все — пользуясь старыми представлениями о том, что управление — это работа начальника «гонять своих подчиненных». При этом он быстро утрачивает те чисто теоретические знания, которые от сессии до сессии зазубривал в институте.

Ситуация №2 — руководитель фирмы сам обучался менеджменту

Это такая ситуация, когда «молодым специалистом по менеджменту» является сам руководитель. Осваивая теорию управления, чаще всего в форме вечерне-заочного или дистанционного обучения по сокращенной программе, после получения соответствующего сертификата (например, диплома MBA, может быть, даже международного образца) дипломированный менеджер-руководитель владеет теорией менеджмента на уровне лишь знания терминологии. У него было маловато времени на само обучение, а огромный воз текущей работы не позволил серьезно переосмыслить те методы управления, которые по старинке продолжают применяться на его предприятии. Попав к такому руководителю, рядовой выпускник-менеджер, как и в первом случае, оказывается в ситуации отсутствия практики регулярного управления. На одном из крупных предприятий нашего региона я видел большое количество повсюду развешанных плакатов с миссией этого предприятия, напоминающее развешивание икон в богоугодном заведении. Это как раз из таких примеров, которым не следует подражать.

А как же президентская программа «Кадры XXI века», спросите вы?

Уверяю вас, она ничем не отличается от обычного вузовского образования (не хуже, но и не лучше). Через эту программу уже прошли тысячи человек, но ничего в практике управления в нашей стране не изменилось. И дело не в программе обучения или уровне подготовки преподавателей (они могут быть самые лучшие в стране), а в отсутствии базы, где управленческие знания можно реально приобрести на практике. Побывав за границей и увидев чудеса западного управления, эти «кадры XXI века» (я лично беседовал с целым рядом выпускников) работают на своих предприятиях абсолютно так же, как и до прохождения этой программы переподготовки. Если, например, эту программу освоил специалист с Горьковского автозавода, то с ним произойдет то, что описано в ситуации №1, а если это обучение пройдет сам президент ГАЗа, то смотри ситуацию №2.

Но пришло время изменить ситуацию! Давайте попробуем это сделать вместе, уверен, у нас все получится!

И потому, не медля, отправляемся вперед!

Книга 1. Критическая масса управленческих знаний

Первое, что нужно сделать, — это приобрести критическую массу управленческих знаний: научиться применять научный метод для уменьшения потерь в любой работе; освоить функции управления для того, чтобы научиться решать проблемы своей организации так, чтобы они больше не повторялись и др.

Рис. 3. Первая книга второго издания.

Часть 1. Критическая масса управленческих знаний

Вступление: сначала было… разделение труда

Почему потребовался менеджмент

Мне представляется, что реальное освоение научного управления начинается с приобретения некоторой, я ее называю критической массы управленческих знаний. Когда критическая масса усвоена, все остальное как бы к ней «прилепляется», когда не усвоена — разрозненным знаниям (на уровне нечетко усвоенной терминологии) не к чему «прилепиться».

Конечно, у каждого действующего руководителя есть опыт управления — но это «менеджмент проб и ошибок» конкретного руководителя. Он тоже нужен, но его эффективность, проявляющаяся в качестве российских товаров, пока очень низкая.

Что касается «набора», что входит в такую критическую массу знаний, то, по моему мнению, это следующий перечень:

организационно-экономические законы (эффект масштаба, разделение труда, убывающая отдача),

научный метод (не только его запоминание — но и успешный опыт применения), с применения научного метода в производстве фактически начался отсчет времени существования науки управления,

и, наконец, процесс управления (знание функций управления).

Когда такая критическая масса знаний накоплена, далее уже начинается более быстрое развитие управленческой компетенции.

В этой книге мы начнем накапливать критическую массу.

1. Эффект масштаба — почему бизнес должен расти?

На протяжении всех наших тренировок мы будем применять классическую педагогическую методологию: запоминание — применение — понимание — развитие.

Рис. 4. Понимание начинается уже при запоминании. Но глубокое понимание — уже после применения того, что мы запомнили.

Запоминание — под эффектом масштаба я предлагаю рассматривать ситуацию, когда при росте размеров бизнеса, как правило, снижаются издержки на единицу производимой продукции (товаров, услуг). Это ответ на вопрос, «почему бизнес должен расти?»

Рис. 5. По мере роста размеров бизнеса, издержки производства одной единицы продукции уменьшаются.

Применение — приведите примеры, когда в своей работе вы применяете эффект масштаба (например, если у вас есть растущая сеть магазинов) или когда вы наблюдаете его использование другими.

??? Понимание. Здесь вопросов как минимум два. На эти вопросы попробуйте сначала найти ответ сами.

Что понимать под ростом бизнеса (рост численности работников предприятия, рост оборотов в денежном выражении, рост физического объема производимой продукции, например, в штуках, если это автомобили, или все сразу?).

Второй и для нас главный вопрос — почему по мере роста размеров бизнеса снижаются (как правило, не всегда) издержки на единицу производимой продукции?

Развитие. Предполагаю, что по любому вопросу, который мы здесь рассмотрим, можно теорию (описанную в учебниках по менеджменту) развить. Это не только нормально. Но надо иметь в виду — что готового решения для управленца часто в книге найти невозможно. Управленец нередко попадает в уникальную ситуацию, и получается, что менеджер иногда «сам должен для себя написать теорию». Это одна из причин трудностей работы менеджера любого уровня.

ИТАК, СНАЧАЛА НАПИШИТЕ ОТВЕТЫ САМИ, А ЧУТЬ ПОЗЖЕ ВЫ МОЖЕТЕ СРАВНИТЬ ИХ С МОИМИ ВАРИАНТАМИ, ПОДЧЕРПНУТЫМИ ИЗ КНИГ И МОЕГО ЛИЧНОГО ОПЫТА. ТАКАЯ ЖЕ РЕКОМЕНДАЦИЯ И ДЛЯ ПОСЛЕДУЮЩЕЙ РАБОТЫ С КНИГОЙ.

2. Разделение труда — где зарыта собака?

Продолжаем применять классическую педагогическую методологию: запоминание — применение — понимание — развитие.

Запоминание — под законом разделения труда я предлагаю рассматривать ситуацию, когда при использовании разделения труда, как правило, повышается эффективность (производительность?) производства продуктов (товаров или услуг).

Рис. 6. Если собрать под одной крышей (одной фирмы) много схожих специалистов (скажем бухгалтеров), через короткое время «они станут разными» — произойдет более глубокая специализация

Применение — приведите примеры, когда в своей работе вы применяете разделение труда или когда вы наблюдаете его использование другими.

??? Понимание. Здесь вопросов тоже как минимум два.

Что является причиной повышения эффективности при использовании разделения труда?

Когда я ввел фразу — «как правило», значит, бывают случаи, когда «закон» не выполняется, какой же это закон? Потому второй вопрос — когда это правило нарушается?

Развитие. Отмечают, что узкая специализация может, зачастую, привести к деградации человека. Что думаете по этому поводу?

!!! А пока сравните ваши версии ответа на причины эффекта масштаба, рассмотренного в первом параграфе, и предлагаемые в литературе:

Там вы встретите такие причины

эффект масштаба проявляется по двум важным причинам:

При росте размеров бизнеса можно использовать:

— более глубокое разделение труда (когда количество специалистов в фирме возрастает)

— более производительное и, как правило, более дорогостоящее оборудование.

Кстати, теперь мы можем более четко ответить на вопрос — что считать ростом при наблюдении эффекта масштаба: это ситуация, когда можно применить или более глубокое разделение труда и/или дорогостоящее высокопроизводительное оборудование.

Примеры:

При росте численности можно использовать более глубокое разделение труда;

При росте объемов выпуска продукции в денежном выражении можно купить более дорогостоящее и производительное оборудование;

При физическом росте объемов продукции можно закупать сырье и комплектующие большими партиями — они обойдутся дешевле, так как поставщик сможет сам применить эффект масштаба — например, обеспечить доставку больших партий сырья более мощной техникой и т. п.

3. Менеджмент — что это такое?

Рис. 7. При разделении труда — нужна координация работы разных специалистов, то есть менеджмент, (ПРИМ. — координатор обозначен большой черной точкой.)

Понимание. Я чуть ранее задавал вопрос — бывают случаи, когда «закон» (речь шла о законе разделения труда) не выполняется. Пришло время к этому вопросу вернуться.

Как только начинает применяться разделение труда, возникает необходимость в координации работы людей, выполняющих разные функции, которые раньше выполнял один человек. Плохая координация (плохой менеджмент) — приводит к снижению эффекта от разделения труда. Иногда до такой степени, что закон разделения труда «нарушается» — эффект от него полностью гасится плохой координацией.

Если сравнить развитые страны с Россией, то в большинстве отраслей мы увидим наше отставание по глубине разделения труда. Причина та же самая — неумение толком управлять. И потому натурального хозяйства у нас всегда больше, чем у более сытого, по причине более глубокого разделения труда, Запада.

Применение — у нас пока кругом «применение наоборот» — разделение труда нарушается направо и налево. Пример — руководитель, вместо того, чтобы толком поговорить со своим подчиненным, постоянно отвлекается то на телефонные звонки, то на общение со «срочными посетителями». Утверждать, что у нас вполне хорошее управление — это значит не видеть очевидных вещей.

Развитие. Менеджмент вступает в новое время, когда нужно научиться управлять уже не просто своей фирмой, а объединением независимых фирм-партнеров. Эта новая наука (новый раздел менеджмента) — стратегическое сотрудничество — только-только начинает развивать свою теорию.

Но есть высокая вероятность, что пока мы преодолеем 100-летнее отставание в элементарных вещах, Запад опять уйдет далеко вперед (по части того же стратегического сотрудничества). А мы будем, как и раньше, лишь философствовать о своем необычном русском пути, не замечая вокруг себя бедность и нищету (по западным меркам, конечно, так как у нас это норма).

!!! Причины эффекта от разделения труда

По мнению Адама Смита причин 3 (сравните их со своими вариантами), при разделении труда:

— появляется автоматизм совершения действий, о том, как можно выработать новый автоматизм действий, представлено на рисунке

Рис. 8. Схема выработки новых автоматизмов.

— экономится время перехода от одного вида работы к другому,

— легче придумать инструменты и приспособления, занимаясь какой-то одной работой.

НО ХВАТИТ СУХОЙ ТЕОРИИ. Я ПРЕДЛАГАЮ ЕЕ НЕМНОГО РАЗБАВИТЬ ВОЛШЕБНОЙ РУССКОЙ СКАЗКОЙ. ПРЕЖДЕ, ЧЕМ ДВИНУТЬСЯ ДАЛЬШЕ, ПРОЧИТАЙТЕ СКАЗКУ «РЕПКА» — вы ее найдете во 2-й части книги.

4. Убывающая отдача — почему толстеть вредно

Запоминание — Рискните запомнить определение убывающей отдачи– «начиная с определенного момента, последовательное присоединение единиц переменного ресурса (например, труда) к неизменному фиксированному ресурсу (например, капиталу или земле) дает уменьшающийся добавочный, или предельный, продукт в расчете на каждую последующую единицу переменного ресурса».

Применение — Приведите пример, каким образом знание закона убывающей отдачи можно применить, например, при проведении совещаний у руководства компании.

??? Понимание. Рассмотрим пару, казалось бы, далеких друг от друга примеров:

Спортсмен каждый день тренируется (пусть это будет бегун на средние дистанции). Если он будет увеличивать количество часов своих ежедневных тренировок, то, начиная с какого-то момента, его результаты начнут ухудшаться. Почему?

Компания использует стратегию роста. Но с некоторого момента такого роста издержки на единицу производимой продукции в крупной компании начинают увеличиваться. С чем это связано? (Кстати, в упомянутом мной учебнике это явление называется отрицательным эффектом масштаба.)

Рис. 9. Переходя некоторую меру роста масштабов производства, мы делаем в единицу времени все меньше

Развитие. Сможем ли мы, ответив на вопросы, что выше, вывести свое определение убывающей отдачи, которое объяснит наши разноплановые примеры? (Если получится, это позволит «сократить» один «лишний» организационно-экономический закон — отрицательный эффект масштаба.)

Применяем эффективное (не механическое) повторение — углубляем уже рассмотренное:

Я отметил, что причины эффекта от разделения труда по мнению Адама Смита, это:

— появляется автоматизм совершения действий,

— экономится время перехода от одного вида работы к другому,

— легче придумать инструменты и приспособления, занимаясь какой-то одной работой.

Есть еще пара причин — это разные способности у людей, а также накопление знаний специалистом, в частности, методом проб и ошибок — своих и чужих.

А почему, отмеченное Адамом Смитом, дает эффект? Здесь, судя по всему, работает психология:

— автоматизм совершения действий — это переход управления своими действиями на уровень бессознательного,

— при переходе от одного вида работы к другому требуется, в частности, психологическая перенастройка — она требует времени,

— что касается разных способностей — то тут опять психология,

— а вот то, что часто мне говорили слушатели при обсуждении этой темы — что есть по крайней мере 4-ая причина (в дополнение к Адаму Смиту) — накопление знаний специалистом, то здесь готов поспорить, так как инструменты и приспособления — это и есть, «материализованное» в инструментах накопление знаний — любая оптимальная технология работы — это уже своего рода инструмент. Хотя свои наблюдения Адам Смит описал несколько веков назад после изучения работы мануфактуры по изготовлению булавок, но можно увидеть тоже самое сегодня — при исследовании работы в самой сложной хай-тековской компании.

!!! Применяем эффективное (не механическое) повторение — углубляем уже рассмотренное: Убывающая отдача

1. Я просил подумать над ситуацией: Спортсмен каждый день тренируется (пусть это будет бегун на средние дистанции). Если он будет увеличивать количество часов своих ежедневных тренировок, то начиная с какого-то момента его результаты начнут ухудшаться. Почему?

Ответ простой — спортсмену нужно восстанавливать свои силы, иначе получается та самая убывающая отдача.

Но можно это сформулировать чуть иначе: как только нарушается гармония (между тренировкой и отдыхом) –наблюдается убывающая отдача.

2. Я также просил подумать над примером:

Компания использует стратегию роста. Но с некоторого момента такого роста издержки на единицу производимой продукции в крупной компании начинают увеличиваться. С чем это связано?

Ответ тоже простой, крупная компания плохо управляется. Снижение управляемости проявляется убывающей отдачей.

Но, однако, как и в случае со спортсменом, можно говорить о нарушении гармонии:

Фирма численно растет, углубляется разделение труда между подразделениями и внутри подразделений. И нужно очень хорошо координировать работу специализированных подразделений. Если нарушается гармония (плохая координация) — имеем убывающую отдачу.

Кстати, в менеджменте некоторое время назад даже появились специальные термины — «толстый менеджмент» и «стройный менеджмент», отличающиеся числом уровней управления. Толстый, неповоротливый менеджмент труднее управляется и потому проигрывает рыночную борьбу.

3. Я также просил — Привести пример — каким образом знание закона убывающей отдачи можно применить, например, при проведении совещаний у руководства компании.

Тоже просто — не нужно делать совещание слишком длинным. Короткое совещание тоже плохо — люди много времени потеряют на дорогу в совещательную комнату. Но, как и спортсмену, нужно восстановить силы участников. То есть опять требуется гармония.

В живой природе гармония достигается достаточно жестоко — проявляет свое действие естественный отбор (своего рода «принятие решений Природой»).

В организациях решения принимаются менеджментом компании.

Итак, что получается. Зная законы развития систем (в частности эффект масштаба, разделение труда, убывающую отдачу) мы можем обеспечить гармонию между подсистемами (и их взаимодействием) таким образом, что сдвинем наступление убывающей отдачи (нарушения гармонии) на чуть более поздний период — это вполне возможно.

Для спортсмена это может быть специальная система тренировок (как у Тейлора, который ввел более оптимальные этапы работы и отдыха и, т.о., увеличил количество переносимых чугунных болванов с 12,5 тонн на человека до 47, 5 тонн при той же физической усталости рабочих — чем не спорт).

Также и компания, при использовании соответствующих методов управления может быть гигантской (скажем, как IBM), но управляемой лучше, чем более мелкая (тот же родной (поскольку я нижегородец) мне ГАЗ).

НУ, А ЧТОБЫ НАМ НЕМНОГО РАЗБАВИТЬ НЕ ТАКУЮ УЖ ПРОСТУЮ ТЕОРИЮ, РЕКОМЕНДУЮ ПРОЧИТАТЬ ВТОРУЮ СКАЗКУ «ТЕРЕМОК».

Что касается вопроса «Почему вредно толстеть?», то ответ попробуйте найти сами, не все же мне отвечать.

5. Научный метод — «совет стоимостью 25 000 долларов»

Мы продолжаем применять классическую методологию: запоминание — применение — понимание — развитие.

Запоминание — Мне нравится вариант научного метода в виде трех подпроцессов — Наблюдение — Анализ — Синтез.

Применение — в наших планах активное применение научного метода с целью приобретения соответствующих навыков и умений. А пока попробуйте применить научный метод к какому-то важному процессу управления в вашей компании. Например, с целью повысить эффективность проведения совещаний. Результаты такого применения мы обязательно обсудим.

Понимание

Эффективное управление — это, в первую очередь, умение применять на практике научный подход. Рассмотрим это утверждение на известном примере.

Л. Зайверт рассказывает историю, известную на Западе, как «Совет, стоимостью 20 000 долларов».

«Чарльз Шваб, будучи президентом компании «Бетлэхэм Стил», поставил перед Ивом Ли, советником по предпринимательской деятельности, необычную задачу: «Покажите мне возможность лучшего использования моего времени. Если вам удастся это сделать, я уплачу вам любой гонорар в разумных пределах». Ли предложил Швабу лист бумаги и сказал: «Составьте список важнейших дел, которые вы должны сделать завтра, и пронумеруйте их очередность в соответствии со значимостью. Завтра утром начните с задачи N1и работайте над ней до тех пор, пока она не будет решена. Затем приступайте к N2, но не идите дальше, пока не выполните и это дело. И так далее. Даже если вы не сможете выполнить весь свой план на день, к концу дня будут, по крайней мере, завершены важнейшие дела».

Спустя несколько недель Шваб прислал Ли чек на 25 000 долларов. Позднее он сказал, что эта прослушанная им лекция была самой стоящей из всего того, что он усвоил за время своего менеджмента».

Давайте проанализируем эту историю, используя для этого элементы научного метода:

Рис. 10. Элементы научного метода

В совете Ивома Ли составление перечня дел — это попытка «наблюдения будущего». «Анализ» — это классификация дел на важные и менее важные, а «синтез» — это план выполнения дел, составленный на основе установленных приоритетов.

На первый взгляд, в рассказанной истории все до банальности очевидно, но не торопитесь с выводами. Применение научного метода к выполнению такой простой работы, как перетаскивание чугунных болванок, позволило Ф. Тейлору уже при первых экспериментах повысить производительность труда в… четыре раза.

Развитие — Что получается. Если научный метод можно одинаково эффективно применять в управлении фирмой и в Тайм-менеджменте (ТМ), то ТМ можно использовать как некую площадку для отработки целого ряда управленческих технологий.

Что это нам дает? Менеджмент– это и наука и искусство. И потому для освоения регулярного управления здорово, если иметь некий «управленческий бассейн» — где можно поучиться плавать. А ТМ можно тогда рассматривать как менеджмент -тренажер.

Тема номер 3 (продолжение) — Менеджмент — понятийный аппарат

!!! Рассмотрим несколько определений, что такое менеджмент.

1. У Питера Друкера это звучало примерно так — вид деятельности по координации людей, превращающий неорганизованную толпу с целенаправленную и производительную группу.

Здесь ключевой термин — координация.

2. В учебнике М. Мескона и др. «Основы менеджмента» менеджмент определяется через функции управления.: менеджмент — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля по достижению целей организации (функции управления выделены курсивом).

Причем у М. Мескона (и др. его соавторов учебника) принятие решений и коммуникации рассматриваются как особая категория — не функции управления, а некие связующие процессы (мы эту тему будем еще подробно разбирать далее).

3. В то время как пара известных мне по книгам американских специалистов (И. Ансофф и Р. Акофф) рассматривают менеджмент, в первую очередь, как процесс принятия решений.

Какое же определение из перечисленных самое верное?

А пока вы думаете над этим вопросом, можете продолжать, уважаемые менеджеры, практически применять управление в своей повседневной работе (поскольку вам приходится и координировать своих подчиненных, и принимать решения, и реализовывать перечисленные функции управления), опровергая, т.о., мой тезис, что менеджмента в нашей стране еще толком пока нет.

6. Три кита, на которых стоит менеджмент

Мы продолжаем применять классическую педагогическую методологию: запоминание — применение — понимание — развитие.

Но еще есть методология самой науки и практики управления — ее мы сейчас и начнем рассматривать.

Запоминание

Эта методология включает в себя системный, ситуационный и процессный подходы. Упрощенно каждый из этих китов, на которых стоит менеджмент, это:

Системный подход — рассмотрение объектов как систем, состоящих из взаимосвязанных частей (подсистем). Фирма — пример искусственной системы.

Процессный подход — рассмотрение тех или иных действий в виде взаимосвязанных процессов (подпроцессов). Пример — научный метод (наблюдение-анализ-синтез) — это пример процесса исследования чего-либо (при этом, применяя научный метод, можно оптимизировать тот или иной бизнес-процесс).

Ситуационный подход — это учет конкретной ситуации при принятии решений — делать так, или иначе.

Рис. 11. Менеджмент стоит на трех китах — системном, процессном и ситуационном подходах

Применение

Разделение труда, эффект масштаба и убывающая отдача есть объективные законы развития систем, но не менеджмент.

Организация, повторюсь, система искусственная. И менеджмент компании принимает решение (вот где начинается управление) — какую глубину разделения труда применить, когда остановить использование эффекта масштаба растущей организации, чтобы не проявилась убывающая отдача и др.

Понимание

Рассмотрим на примере Системного подхода.

Мы с вами начали активно знакомиться с организационно-экономическими законами: разделением труда, эффектом масштаба, убывающей отдачей.

Однако, полагаю, что я вас сильно удивил, когда сказал, что перечисленные законы не имеют к менеджменту никакого отношения. Эти законы нам рассказывают как устроены системы, по каким законам они развиваются — растут, в ходе роста происходит дифференциация (разделение труда между подсистемами), в какой-то момент проявляется убывающая отдача.

Человек — порождение не только общества, но и природы. Обратите внимание на «разделение труда», которое природа произвела в человеке — каждый орган, включая 5 органов чувств, входит в систему (Человек) и при этом выполняет свои специализированные функции.

Пожалуй первым о том, что разделение труда и эффект масштаба являются всеобщими законами организации подметил выпускник петербургского технологического института Кароль Адамецки, а более глубоко рассмотрел законы развития систем другой российский исследователь — А. Богданов (Малиновский), открывший, в частности, закон расхождения (дифференциации частей системы).

Выскажу крамолу.

Всем известен один из современных методов управления — так называемый реинжиниринг, который связывают с именами двух зарубежных гуру менеджмента.

(Есть консультационные фирмы, специализирующиеся на реинжиниринге, а некоторые фирмы слово реинжиниринг взяли в свое название.)

Однако мне представляется, поскольку разделение труда и эффект масштаба — это законы природы, то бороться с ними — неразумно, лучше их понять и использовать.

(Как например, Р. Шапиро и его соавтор Г. Альтшуллер использовали открытые ими законы развития технических систем для разработки технологии изобретательства).

Реинжиниринг, это, в определенной степени, попытка борьбы с природой — она вполне возможна (в отличие от борьбы с законами Ньютона) — так как организация — система искусственная. Эффективно ли это — вопрос не такой простой.

Развитие

Сможем ли мы с Вами что-то сделать по части развития системного, процессного и ситуационного подходов — это вопрос будущего (если у нас получится и будет для этого серьезный повод, кто знает).

Дополнения

Какие дополнительные материалы я бы рекомендовал тем, кто хотел бы углубить свои представления о менеджменте?

Я бы рекомендовал следующие книги:

1. Серию «Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту». Эта серия из 9 книг, необычный глоссарий, представленный в этой книге, поможет лучше разобраться с понятийным аппаратом теории управления.

Рис. 12. Глоссарий, представленный в этой книге, поможет лучше разобраться с понятийным аппаратом

2. Учебник «Основы менеджмента» М. Мескона и др., который заслуженно выдержал очень большое число изданий.

3. А также одну из серий книг о разработке стратегии фирмы:

Рис. 13. Полное описание технологии разработки стратегии фирмы в 10 книгах.
Рис. 14. Ускоренная технология разработке стратегии компании в 5 книгах.

Часть 2. Сказки для топ-менеджеров

Как было хорошо в русских сказках: трудиться не нужно — влез в одно ушко Сивке-бурке и вылез в другое умным, богатым и красивым добрым молодцем. Как освоить непростую теорию научного менеджмента, получая при этом усладу? Здесь вам помогут Сказки для топ-менеджеров — управленческая интерпретация известных сказок.

Рис. 15. Сказки для топ-менеджеров.

Пользуясь случаем, расскажу, как родилась «мои» сказки и дам свое не лирическое, а весьма прагматическое вступление.

Появилась у нас задумка. Почему бы топ-менеджерам, у которых есть маленькие дети (или внуки как у меня), — не использовать свое время для двух целей одновременно:

Читать своим детям сказки (все равно читают) и при этом тренировать одновременно искусство художественного чтения. Качаловым никто стать не сможет (а если сможет — уйдет в другую профессию), но при публичном выступлении будет услышан (не монотонный спич, а умение управлять тоном, громкостью, скоростью, интонацией — элементарные составляющие художественного чтения).

Забросили мы эту идею на рынок (всегда есть возможность любую идею проверить через рассылки — будут подписчики — есть потребность, без последней не бывает спроса). Отклик получили. Можно двигаться дальше. Но вот незадача — дело это (как любое другое) — очень трудоемкое. Потому пока идея продолжала зреть, появилась первая сказка «Репка».

При том, появились и новые возможности:

— Рассказать менеджменту России правду о практике нашего управления, причем никого при этом не обидеть — кому придет в голову обижаться на сказку.

— Мало того, использовать сказку (ее же все помнят) — как хороший метод ассоциативного запоминания ряда важных управленческих категорий и др.

— Ну и последнее. Я — умудренный опытом прагматик. И прекрасно понимаю, если бы в комментариях к сказкам я фантазировал (выдумывал чего нет) — они не были бы интересными — а я пишу чистую правду — то есть описываю реальную ситуацию какая она есть, и понимаю, что читатель может об этом не задумываться, но подкупает его именно правда. При этом использую личный опыт наблюдений в процессе работы с клиентами, а не прочитанное в книгах.

И все таки. Опасение, что читатель может не совсем верно воспринять любимые в детстве сказки в качестве бизнес-кейсов, у меня остается. По это причине я решил предварить сказки для топ-менеджеров инструкцией о чувстве юмора.

Р. Акофф писал: вывести в передовые свою фирму может лишь тот руководитель, кто умеет творчески решать проблемы. Мы бы добавили, — и при этом топ-менеджер должен обладать хорошим чувством юмора.

Как развить чувство юмора

Инструкция

Не обещаю, что каждый из вас станет писать классические юмористические рассказы после прочтения данной инструкции, но кто знает…

Уровень сложности: Легко

Что вам понадобится:

Первый объект, например, женщина

Второй объект, например, сигарета

Научный метод (наблюдение, анализ и синтез)

1 шаг

Разобраться, что такое юмор.

Недавно прочитал в одной книге примерно такое определение:

Чувство юмора — это умение находить общее между двумя и более достаточно удаленными друг от друга объектами.

Помните старые анекдоты:

В чем сходство между Эйфелевой башней и женскими ножками (= чем выше забираешься, тем больше дух захватывает)

В чем сходство между женщиной и сигаретой? (=????????)

И т. п.

2 шаг

Итак, берем первый объект. Наблюдаем и проводим его анализ — мысленно разлагаем его на части.

Например, мужчина — из чего он состоит? У него есть нос, руки, которыми он непрерывно давит на пульт телевизора (кстати, в это время за ним наблюдать лучше всего — он весь поглощен пультом), ну и, конечно же, очень большой живот — потому женщины с утра до вечера на кухне.

3 шаг

Берем объект номер два. (Например, «действующую» дамскую сумочку.) Проделываем с ним тоже самое.

Описываем ее составные части и характеристики — у сумочки есть (обычно) ручка, из сумочки вкусно пахнет, чего там только нет и т. д.

4 шаг

Ищем и находим некоторое сходство между удаленными предметами (в нашем примере — Мужчина и дамская сумочка).

5 шаг

Все это литературно обрабатываем — полученные результаты, таким образом, синтезируем. Например, сочиняем свой первый в жизни анекдот:

В чем сходство между мужчиной и дамской сумочкой?

= В том, что и в то, и в другое очень много чего убирается.

6 шаг

Практически применяем приобретенное чувство юмора (умение находить общее между удаленными предметами) в своей жизни.

ПРИМЕР

Джером Клапка Джером в своем романе «Трое на четырех колесах» (продолжение известного романа «Трое в лодке…») описывает историю одного учебника французского языка.

Бесплатный фрагмент закончился.

Купите книгу, чтобы продолжить чтение.