Бесплатный фрагмент - СТАРТАП: стратегическая экспресс-диагностика

Книги, подготовленные КЦ «Русский менеджмент»

Серия «Русский менеджмент»

1. Русский менеджмент

2. Новые компетенции службы персонала

3. Стратегические секреты консультанта — Часть 1

4. Стратегические секреты консультанта — Часть 2

5. Новый «Русский менеджмент» (2-е издание книги «Русский менеджмент»)

Включает в себя также серию «Персональный менеджмент» и серию «Сказки для топ-менеджеров»

Серия «Персональный менеджмент и стратегическое управление персоналом»

1. Три менеджмента в одном флаконе

2. Приключения английского

3. Тренировка памяти (вып. 1)

4. Стратегическое управление персоналом — Часть 1

5. Стратегическое управление персоналом — Часть 2 (эти части — второе издание книги «Новые компетенции службы персонала»)

6. Тайм-менеджмент: Тренинг по книге «Три менеджмента в одном флаконе»

7. Новый тайм-менеджмент — второе издание книги «Три менеджмента в одном флаконе»

8. Как научиться управлять, если у вас пока нет подчиненных

Серия «Сказки для топ-менеджеров»

1. Сказки для топ-менеджеров

2. Новые сказки для топ-менеджеров

3. Сказки А. С. Пушкина для топ-менеджеров

4. Полное собрание сказок для топ-менеджеров

Проект «Разработка стратегии своими силами»

1. Стратегия фирмы: Практикум: №1

2. Стратегия фирмы: Практикум: №2

3. Стратегия фирмы: Практикум: №3

4. Стратегия стартапа: Практикум: выпуск №1

5. Стратегия стартапа: Практикум: выпуск №2

6. Стратегия стартапа: Практикум: выпуск №3

7. Стратегия новой карьеры: Практикум по книге «Стратегические секреты консультанта» — выпуск 1

8. Стратегия новой карьеры: Практикум по книге «Стратегические секреты консультанта» — выпуск 2

9. Стратегия новой карьеры: Практикум по книге «Стратегические секреты консультанта» — выпуск 3

10. Стратегия в войне за таланты: выпуск №1

11. Стратегия в войне за лучшего поставщика: выпуск №1

12. Стратегическое сотрудничество: выпуск №1

13. Стратегическая экспресс-диагностика — Книга 1

14. Стратегическая экспресс-диагностика — Книга 2

15. Стратегическая экспресс-диагностика — Книга 3

16. Стратегическая экспресс-диагностика — Книга 4

17. Стратегическая экспресс-диагностика — Книга 5

18. СТАРТАП: стратегическая экспресс-диагностика — Книга 1

19. СТАРТАП: стратегическая экспресс-диагностика — Книга 2

20. СТАРТАП: стратегическая экспресс-диагностика — Книга 3

21. СТАРТАП: стратегическая экспресс-диагностика — Книга 4

22. СТАРТАП: стратегическая экспресс-диагностика — Книга 5

Прочие книги

1. Полстакана воды

2. Незнакомые знакомые сказки

3. «Три поросенка» — Детский журнал, №1

4. Как правильно выбрать вуз

5. Хрустальная гора

6. Сказка «Береза и три сокола»

Журнал «Русский менеджмент»

Номера 1, 2, 3, 4

Все книги и журналы можно купить в магазинах Амазон, Озон (электронная и бумажная версия книг) и Литрес, или прочитать в электронной библиотеке Майбук.

Расширенная аннотация и информация об авторе

Как изменить ситуацию, когда из 10 стартапов успешными становятся только 1—2? Разработать и реализовать стратегию стартапа «для себя».

Стратегическая экспресс-диагностика состоит из 5 этапов, которые будут опубликованы в 5 книгах, в этой книге представлен 5 этап.

Это завершающий этап разработки эскизной стратегии стартапа, на этом этапе стратегические решения приводятся в систему — составляющую стратегию стартапа.

Стратегическая экспресс-диагностика, как и практикумы по стратегии стартапа, является приложением к книге «Стратегические секреты консультанта», выходящей в 3 частях.

Кроме перечисленного, книга содержит управленческую интерпретацию сказки «Пойди туда — не знаю куда». Она знакомит читателя с важными категориями стратегического менеджмента.

Книга будет полезна руководителям и владельцам бизнеса.

Предназначена для самостоятельной экспресс-диагностики фирмы, стартапа и др. с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основана на 20-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента.

ПРИМЕЧАНИЕ

Хотя в книге описание алгоритма и примеры приведены только для стратегии стартапа, предложенная технология может быть также использована без особых изменений для выведения эскизной стратегии фирмы, своей карьеры, эскизной стратегии в войне за таланты или в борьбе за лучшего поставщика, а также для выведения эскизного варианта стратегического сотрудничества компаний.

Об авторе

Канд. техн. наук, директор консультационного центра «Русский менеджмент» (специализация центра — разработка и реализация стратегии компаний и проведение тренингов по широкой управленческой тематике. ООО «КЦ «Русский менеджмент» работает в Н. Новгороде, Москве и Чебоксарах), автор более 50 статей в профильных журналах по менеджменту и маркетингу, член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Краткое содержание

Предисловия

Ресурсный подход к разработке стратегии

Книга 5 — описание 5 этапа

Пример выполнения 5 этапа

Вопросы-ответы при работе над 5 этапом

Стратегические сказки

Тренинги от автора

Ресурсный подход к разработке стратегии

Продолжение. Начало см. в книге 3.

Корневые компетенции и корневые продукты

Продолжим рассмотрение ресурсного подхода к разработке стратегии, начатый в 3 книге, применительно к консультационному центру — КЦ.

Рассмотрим Пример по продукту стартапа.

Итак, рассмотрим в качеств ресурса сам продукт нашего стартапа.

Применение — 2

Ценность

С точки зрения рынка продукт нашего стартапа ценен, так как позволяет, например, тем, кто запускает стартап (покупает и использует продукт) повысить вероятность успеха.

Но если, что называется, приглядеться, то в продукте в качестве центральной ценности является технология разработки стратегии. И эта технология является для нас ценным ресурсом, позволяющим разрабатывать и предлагать рынку ассортимент самостоятельных продуктов.

Редкость

Является ли продукт нашего стартапа редким — нисколько.

Технология разработки стратегия опубликована в большом количестве открытых источников. Мы также открыли наши ноу-хау по вопросам стратегии — они опубликованы в доступных книгах и журналах.

В то же время есть особенности — наш стартап предлагает разработку, например (наряду со стратегией стартапа), стратегии в отношении персонала (стратегическое управление персоналом). И пока эта информация не стала доступной, она является уникальной.

Дорогостоящая ли имитация

Имитация простая. Любая конкурирующая консультационная компания, кто оказывает достаточно распространенный вид услуг управленческого консультирования — разработку стратегии, может в точно такой же упаковке — используя того же самого бизнес-ангела, что и мы, создать вполне аналогичный продукт.

Возможности использования организацией

Для иллюстрации возможности использования продукта нашего стартапа как своеобразного ресурса, обратимся к еще одной модели ресурсного подхода — взаимосвязи корневых компетенций с корневым продуктам и конечными продуктами (которые покупатель приобретает).

Базисный (корневой) продукт (дерево компетенций)

Нашим продуктом, имеющим отношение к рассматриваемому стартапу, являются услуги по разработке стратегии. Для производства этого базисного (корневого) продукта мы опираемся на соответствующие компетенции: знания и опыт в сфере стратегического менеджмента и знания и опыт в сфере управленческого консультирования. Другой наш базисный продукт — это издание книг в сфере менеджмента (см. рис. 1).

Издание книг опирается на две наших компетенции —

компетенцию в сфере менеджмента (предметная компетенция) и компетенцию в написании книг. Обе благоприобретенные.

Но эти базисные продукты служат появлению разных видов деятельности — см. пример на рисунке 2.

Консультирование по стратегии — это корневой (базисный) продукт нашей компании.

Процессное консультирование — это вид деятельности, которым мы занимаемся.

Тренинги — это, иначе говоря, обучающее консультирование, другой вид деятельности.

Из видов деятельности (бизнес-направлений) вытекают соответствующие ассортиментные ряды продуктов (1, 2 и т. д. на рисунке):

— консультирование по стратегии, по общему менеджменту (при реализации стратегии) и др.

Ассортиментный ряд наших тренингов представлен в конце книги.

Понимание — 2

Как и в первом примере, благодаря применению (модели), мы лучше ее поняли.

Развитие — 2

Но что произошло в нашем случае — наши компетенции обычные (они доступные), вполне рядовые. исключение составляет разве что только компетенция в переносе знаний из одной сферы в другую. Но их сочетание позволило нам создавать новые корневые продукты, обладающие большим потенциалом для расширения ассортиментной цепочки) см. рис. 3):

В чем состоит развитие моделей ресурсного подхода

Подведем итог по второму примеру.

Представители ресурсного подхода подчеркивают, что именно корневые компетенции (под которыми они понимают не рядовые компетенции, а те, которых нет у конкурентов) обеспечивают успех компании.

В нашем же примере — обычные компетенции (по стратегии и изданию книг) позволили сформировать корневой продукт (стратегии по любому объекту управления, в частности по стратегии стартапа). Этот корневой продукт, благодаря компетенции в издании книг, позволяет нам сегодня издавать в книжном варианте ассортиментный ряд продуктов, один из которых вы держите в своих руках.

Для каждого продукта ассортиментная цепочка может быть легко продолжена. Например, для стратегии стартапа — стратегия стартапа в туризме, стратегия стартапа в автосервисе, стратегия стартапа в управленческом консультировании и др. сферах предметной деятельности. Собственно, продолжаете ее практически уже вы, кто работает в разных отраслях и разрабатывает стратегию своего стартапа, учитывая особенности своей отрасли.

Применение — 3

Пример по третьей составляющей стартапа — самому предпринимателю.

Ценность

Ценным ли является предпринимательская способность. Безусловно. Без предпринимательского ресурса не появится стартап. Но мы рассматриваем пример конкретного предпринимателя — меня. И потому я отмечу ту ценность, которая присуща мне лично.

В частности, мою компетенцию — мои знания и опыт — в сфере стратегического управления.

Редкость

Считаются, что предпринимательские способности не так распространены, как это хотелось бы. То есть ресурс редкий.

Что касается компетенции в вопросах стратегического менеджмента, то это не редкая компетенция. И потому, казалось бы, рассчитывать на приобретения устойчивых конкурентных преимуществ от ее использования не стоит.

Дорогостоящая ли имитация

В предпринимательских способностях имитация не пройдет. Придется выращивать (покупать) свои предпринимательские кадры.

Что касается компетенций в вопросах стратегии — то, например, через выпуски серии практикумов я занимаюсь тем, что многократно множу такую компетенцию. И буду рад, если буду способствовать и появлению новых конкурентов для себя — консультантов по вопросам стратегии.

Возможности использования организацией

Вероятно тогда можно использовать предпринимательский ресурс, когда он позволяет разработать полноценный продукт стартапа. И когда есть поддержка бизнес-ангелов для его производства. Иначе предприниматель умрет с голода — творчество доставляет удовлетворение, но я бы рекомендовал этот ресурс подкармливать. Эти составляющие у меня есть.

Что касается компетенции в сфере стратегии — то я ее использую в нескольких назначениях. В частности, разрабатывая стратегию нашего стартапа, пример по которому привожу здесь.

Понимание — 3

С пониманием по третьему примеру тоже все вроде бы благополучно. Рассмотрим, а как мы можем, опираясь на этот пример, развить ресурсный подход.

Развитие — 3

Вернемся к моменту, связанному с оценкой — дорогостоящая ли имитация.

Мои наблюдения показывают — что все люди обладают творческим потенциалом и творческими способностями. Другое дело — в разных областях у каждого разные способности. Но каждый может написать книгу по своей специальности. А издание новой книги, как я уже отмечал не раз, это настоящий стартап, содержащий продукт стартапа, а при использовании, например, такого издательства, как Ридеро.ру, — включающий в себя бизнес-ангела.

Но риск того, что «книга выстрелит» — невелика. Тут и поможет нам с вами стратегия стартапа, которой мы занимаемся.

Но, поскольку я чуть больше рядового читателя знаю о том, что нам предстоит далее в выпусках практикума по стратегии стартапа, сообщаю —

 разработка стратегии — это развитие предпринимательских способностей.

Мне, кстати, очень трудно определить — были ли у меня (как предпринимателя) предпринимательские способности от рождения. Поскольку новые продукты нашего консультационного центра я начал придумывать уже получив некоторый опыт по разработке стратегии наших клиентов.

Откуда следует, что предпринимательские способности (как некое проявление творческих способностей) есть у всех, пусть в разной мере, но занимаясь вопросами разработки и реализации стратегии у всех есть возможность их развить. Более того, тот, кто имеет большие предпринимательские способности, но не развивает их, скорее всего отстанет. А кто, имея в этом плане меньший потенциал, через работу по стратегии сможет обогнать своих более одаренных от природы коллег.

Таким образом, каждый из читателей, кто не просто из любопытства решил ознакомиться с серией книг «Стратегия стартапа», а применяет эту серию для практической разработки и реализации своего реального стартапа, получает в свои руки инструмент для развития своих предпринимательских способностей.

Это очень приятная новость для каждого предпринимателя и тех, кто сомневается — достаточно ли у него предпринимательских способностей. Теперь вы их можете активно развивать, чтобы успешно конкурировать с более талантливыми от природы предпринимателями.

Подвожу итог по теме Развитие —

Эта модель, как, впрочем, почти всякая другая, на этапе анализа стартапа очень полезна. Она позволяет выявить дополнительный список сильных и слабых сторон стартапа.

Напомню, что материал по ресурсному подходу, представленный в этой серии книг по стартапу, является дискуссионным. Главная цель представления материалов — расширить кругозор читателя по теме стратегии, пояснить, что используемый нами 20 лет управленческого консультирования рыночный подход является успешным, проверенным временем, но не единственным.

Книга 5 — описание 5 этапа

Вместо введения — волшебная таблица качества

ВОЛШЕБНАЯ ТАБЛИЦА КАЧЕСТВА

Управленческий цикл

Начнем с реального примера. Вновь образовавшаяся компания в форме Общества с ограниченной ответственностью ООО «Вымпел» (название изменено) заказывает несколько штампов своего предприятия фирме, специализирующейся на полиграфии и изготовлении штампов. Когда специалист приходит за готовыми штампами, изготовленными, что приятно, в течение оговоренной недели, ему показывают качество оттиска изготовленных штампов с названием новой компании «Вымпел». К качеству оттиска придраться невозможно, но вместо ООО «Вымпел», на бумаге красиво отпечатывается ОАО «Вымпел» — придется ждать еще неделю, когда будет исправлена досадная ошибка.

Алгоритм самого простого типа управления, основанного на контроле, включает себя четыре шага:

Шаг 1 — установление стандартов и допустимых отклонений. Если обратиться к нашему примеру, то стандарт — это описание бизнес-процесса — как должна приниматься, выполняться и проверяться работа по изготовлению штампа.

Шаг 2 — измерение состояния объекта управления. Измерение — это что получается в повседневной практике.

Шаг 3 — сравнение состояния объекта со стандартом. При сравнении смотрим, в первую очередь, выполняется ли стандарт — соблюдается ли описанная технология работы.

Шаг 4 — корректирующие воздействия при необходимости. Про коррекцию мы расскажем ниже.

Волшебная таблица качества

Вы хотите получить быстрый результат в сфере улучшения качеством? Тогда я рекомендую применять управленческий цикл в форме таблицы, где разобран наш пример:

В этой таблице предполагается, что стандарт — как нужно правильно работать, у вас уже есть (его может не быть и тогда нужно будет его написать). В первом столбце фиксируется что произошло (только не наказывайте исполнителя: качество — результат работы менеджмента, а за менеджмент в фирме отвечает один человек — генеральный директор).

Во втором столбце дается информация о том, как устранена неполадка, это обычно на предприятиях (например, там, где производится гарантийный ремонт) выполняется.

Важным является третий столбец — в нем фиксируется анализ причин брака. В нашем примере такой причиной являлось отсутствие порядка, когда подготовленный на компьютере рисунок с текстом, до переноса их на штамп, отправлялся на проверку клиенту.

Самым важным является четвертый столбец — здесь фиксируются организационные меры, реализация которых обеспечит ситуацию, что подобная ошибка повторно не произойдет. Поскольку речь идет о менеджменте, то кроме того что нужно сделать, нужно указать сроки исполнения и ответственного за исполнения намеченного.

ВЫВОДЫ: Вы хотите иметь конкурентное качество? Заведите волшебную таблицу качества.

Риски стратегической экспресс-диагностики

Любозн. гендир. — А какое отношение к стратегии имеет работа по улучшению качества?

Автор — Самое прямое. Но нужно пояснить.

Специфика нашей страны на современном этапе такова, что любое применение современного научного управления в любой отрасли или предприятии будет являться предпринимательством — так как пока повсеместно в практике управления используется управление «методом личных проб и ошибок конкретного руководителя».

Предложенное в параграфе «Волшебная таблица качества» является самым простым видом управления, основанным на контроле, оно уже принципиально отличается от нынешней практики управления подавляющим большинством российских предприятий.

Качество продуктов — это всего лишь показатель существующей практики управления.

Поэтому я сильно (и приятно) удивлюсь, если качество вашей продукции лучше западных аналогов. Если этот так — значит ваша компания — это та уникальная фирма в России, у которой менеджмент лучше западного. И не важно, производством ли товаров занимается ваша компания или оказывает неосязаемые услуги.

Если же ваша компания пока еще не входит в редкое число уникальных, — тогда постановка научного управления (начиная с управления, основанного на контроле) должно стать одним из центральных стратегических решений.

Любозн. гендир. — А что на счет рисков?

Автор — Самый большой риск — это риск, связанный с тем, что стратегию компания разработала, но реализовать ее не удалось как раз по причине существующей практики управления.

Поэтому начиная ставить менеджмент с самого простого управления — основанного на контроле, вы снижаете риски.

Но при постановке современного управления менеджмент компании всегда будет встречать сопротивление изменениям. По этой причине управление изменениями — одна из центральных тем данной книги.

1. Содержание всего алгоритма

Экспресс-диагностика отличается от полного проекта по разработки стратегии фирмы. Для сравнения ниже представлено содержание полного проекта:

Введение — «правила игры»

Справка о фирме

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА СТАРТАПА

1.1. Анализ организационной структуры

1.2. Анализ ПОТЕНЦИАЛА СТАРТАПА И функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон СТАРТАПА

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Среда косвенного воздействия

2.2. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.3. Анализ конкурентов

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия (корпоративная) развития фирмы

4.2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Жирным шрифтом выделен этап, рассматриваемый в этой книге.

Понятийный аппарат

Полезный словарь терминов по менеджменту, представленный во всех книгах серии «Русский менеджмент», поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий.

А для начала вам представлен мини-словарь терминов по менеджменту, который поможет при разработке стратегии вашей компании. Несколько терминов не являются общеупотребительными, они введены для удобства (такие термины выделены курсивом, жирным шрифтом — общеупотребимые термины).

Бизнес-единица — отдельно управляемое подразделение компании, ответственное за всю деятельность, необходимую для разработки, производства и продажи однотипной продукции (товаров или услуг).

Бизнес-направление — одно из направлений деятельности компании. На Западе чаще всего за бизнес-направление отвечает самостоятельная бизнес-единица.

Внутренний консультант по управлению — специалист фирмы, занимающийся управленческим консультированием предприятия на регулярной основе, входящий в штат фирмы. В данном проекте под внутренним консультантом предполагается специалист, занимающийся проектом по разработке стратегии фирмы.

Главный специалист (проектная группа) /Стратегический директор — специалист фирмы-клиента, которому поручена задача разработки стратегии компании. В качестве Главного специалиста могут выступать или отдельный человек (например, директор) или проектная группа, в состав которой входит руководитель соответствующего выбранного бизнес-направления.

Вторичные источники информации — источники, где представлена нужная информация для ваших целей. Но собиралась эта информация для других целей. Например — публикация в СМИ о ситуации на отраслевом рынке.

Долговременные конкурентные преимущества (SCA) — главная цель стратегических действий на рынке, SCA — то, чем владеет фирма, и что невозможно «отнять» за короткий промежуток времени (имидж, система распределения, качество персонала, доступ к сырью и др.).

Диверсификация — появление у фирмы новых направлений деятельности, ориентированных на новые рынки.

Корневые компетенции (CC) — знания и навыки, приобретенные фирмой, — важная цель стратегических действий на рынке, CC — позволяют ей совершенствовать существующие и разрабатывать и выводить на рынок новые продукты и услуги.

Кривая опыта — модель, объясняющая, что при накоплении опыта фирма неуклонно повышает эффективность производства.

Миссия — главная общая цель предприятия, понимаемая, в первую очередь, как долговременная задача по отличному от конкурентов и желательно лучшему удовлетворению потребностей основных покупателей производимых товаров и услуг.

Ноу-хау консультирования — применяемые консультантом приемы сбора и анализа информации, методики и технология работы, пользуясь которыми можно самостоятельно получить запланированные результаты консультирования.

Первичные источники информации — когда необходимая информация собирается впервые для каких-то целей. Носителем такой информации могут являются специалисты и руководители фирмы, а методы для сбора нужной информации могут быть самые разные — свободное интервью, опрос, анкета.

Позиционирование — создание в сознании потребителей определенного образа (имиджа) товара или фирмы. Однако, может быть и субъективное позиционирование, например видение образа фирмы в глазах ее учредителей и/или руководителей.

Ресурсная концепция стратегического управления — основана на системе взглядов на управление, согласно которой разработка долговременной программы действий фирмы на рынке начинается не с изучения рынка, а с анализа внутреннего потенциала фирмы (оценки ресурсов и компетенций фирмы), с учетом которого уже затем подбираются наиболее оптимальные рыночные возможности для фирмы

Синергия — реально наблюдаемый эффект, когда элементы системы положительно влияют друг на друга, — эффект, когда «два плюс два больше четырех».

Среда косвенного воздействия — факторы, оказывающие косвенное (не прямое) воздействие на фирму. Принято в качестве элементов этой среды рассматривать политику, экономику, технологию, географию и т. п.

Среда прямого воздействия — факторы, которые непосредственно влияют на деятельность фирмы и сами испытывают прямое воздействие со стороны самой фирмы. Обычно сюда включают конкурентов, потребителей, поставщиков и др.

Стратегическая сессия — очное консультирование проектной группы, которой поручено одно из заданий по разработке стратегии.

Стратегический альянс — совместная работа нескольких фирм для победы на рынке против других конкурентов, обычно выгодна всем участникам за счет эффекта синергии. Простые формы — совместные акции, обмен информацией.

Стратегический директор/Главный специалист (проектная группа) — специалист фирмы-клиента, которому поручена задача по разработке стратегии компании. В качестве Главного специалиста могут выступать или отдельный человек (например, директор) или проектная группа, в состав которой входит руководитель соответствующего выбранного бизнес-направления.

Стратегическое видение — современный инструмент менеджмента, применяемый для облегчения составления долгосрочной программы действий фирмы, желаемое представление о фирме, ее сфере деятельности и влияния на рынке в ближайшие 5 — 15 лет.

Стратегическое решение — отдельное решение, выводимое из SWOT — анализа, обеспечивает достижение или закрепление долговременного конкурентного преимущества/корневой компетенции компании.

Стратегия — план реализации стратегической концепции предприятия, предполагает определение основных направлений распределения ограниченных ресурсов организации. Результатом реализации стратегических решений должно быть появление у компании долговременных конкурентных преимуществ/и или корневых компетенций, позволяющих эффективно использовать особенности любой конъюнктуры рынка — благоприятной либо неблагоприятной. Формулируется из приведения в систему стратегических решений. При этом запланированные главные «стратегические цели» компании могут быть достигнуты, перевыполнены или даже не достигнуты, если это оказывается невозможным.

SWOT-анализ — инструмент анализа рынка, который позволяет в сжатом виде представить рыночную ситуацию — опасности и возможности, которые ожидают фирму на рынке, а также ее слабые и сильные характеристики — то есть ее потенциал. Английские буквы данной аббревиатуры связаны с первыми буквами английских слов — опасность, возможность, сила, слабость.

Трансакционные издержки — издержки на коммуникативную деятельность. Если рассматривать внешние коммуникации, то можно видеть, что руководителю приходится тратить время на переговоры с поставщиками, вип-клиентами, органами государственной власти. Менеджерам отдела сбыта — с рекламными агентствами, покупателями, транспортными организациями и т. д.