Бесплатный фрагмент - Современная HR-функция

Книга основана на частном опыте управленческого консультанта как по итогам длительного сотрудничества с HR в проектах преобразований бизнес- и операционных моделей компаний разных отраслей, так и сопровождения проектов трансформации (преобразования) непосредственно HR-функции.

Рассматриваемые в книге проблемы и практики покрывают не только Россию, а и другие страны СНГ и ЦВЕ.

Автор книги — управленческий консультант с 20-летним опытом ведения консалтинговых проектов. Ведущий русскоязычный инструктор по бизнесу и менеджменту на образовательных платформах UDEMY и STEPIK.

В книге обобщен опыт обширной «отраслевой географии»: финансы и банки, нефтегаз, сервисные компании, телеком, госсектор, профессиональные услуги, ритейл, транспорт и логистика и т. д.

Невзирая, что данная книга сфокусирована на построении современной бизнес-ориентированной HR-функции, она также будет интересна широкому кругу читателей за пределами HR. От генеральных директоров и собственников желающих построить бизнес-ориентированный HR в своей компании — до менеджеров проектов и управленческих консультантов, работающих в направлении развития организации.

Введение

От автора

И от высшего менеджмента компаний, и от собственников, и от самих HR часто слышишь о том, что «нужно стать бизнес-ориентированным, лучше понимать бизнес» и т. д. Причем неважно, HR существует в компании в единственном числе или это огромная HR функция.

Ряд компаний считают, что у них и так бизнес-ориентированный HR: «все в русле последних веяний и трендов»… Но большая их часть путает формализацию (когда что-то «написано на бумаге») и внедрение (когда что-то реально функционирует «как полагается»).

Парадоксально то, что кто больше всех доказывает и показывает документы с современными названиями отделов и должностей в структуре HR-функции — менее всего оказываются реально бизнес-ориентированными.

Идея написать эту книгу родилась спонтанно. Я более 10 лет сотрудничаю с HR-функцией. В т.ч. читаю ряд курсов по аналитике, оценке должностей, оргпроектированию (эта область в ряде компаний также «оседает» в HR-функции), построению различных систем управления и управлению проектами для HR.

Также помогаю строить современные HR-службы для компаний разных отраслей.

Но в последние несколько лет работаю с HR службами на этапе внедрения трансформационных программ при преобразовании бизнес- и операционных моделей компаний.

И именно в эти последние несколько лет я вижу, как HR все больше приближается к бизнесу. Где-то по собственной воле. Где-то ему помогают «приближаться» штаб-квартиры, собственники или гендиректора. Для меня особо показательным был 2018 год: в проектах было много сотрудничества с HR функцией, ощущения качественной помощи и ее вклада в бизнес.

На сегодня однозначно вижу огромный неиспользованный потенциал HR-служб по влиянию на социально-экономическую систему (бизнес и предприятие). Роль HR-функции как бизнес-игрока мы с партнёрами постоянно освещаем на выступлениях.

Более того, в конце 2018 года я персонально провел по этой теме серию онлайн мероприятий. А в 2019 году выпустил полноценный онлайн курс «Бизнес-ориентированная HR функция» на образовательных платформах UDEMY и STEPIK.

И вот на базе накопленного материала родилась идея написать книгу.

О чем эта книга. Эта книга не об HR-инструментах — не о том, как и за что платить, как искать кандидатов на вакансии и проводить собеседования, как организовать оценку эффективности работы персонала или провести опрос и т. д.

Книга о такой непопулярной и совершенно не массовой теме как модели, их проектирование и внедрение. Почему о моделях? Наверное потому, что у нас в организациях есть глобальная проблема: не менеджмент и люди подбираются под модели, а модели «крошатся» под систему власти организаций. Уровень понимания и мышления высшего и старшего менеджмента часто является ограничением для моделей. Не все готовы работать с моделями.

А вся соль в том, что любая модель должна строиться так, чтобы под нее подтягивать уровень менеджмента и всех остальных людей, работающих в ней. А у нас, пожалуй еще с 80-х, чаще наоборот –модель «опускается» до уровня понимания и мышления менеджмента.

В части HR-модели речь будет идти о том, как может функционировать HR функция, чтобы стать бизнес-игроком. Поэтому из инструментов в книге будут упомянуты только те, которые позволят отстроить современную бизнес-ориентированную HR-службу в любом бизнесе. Это инструменты преобразования операционных моделей (и в частности инструментарий организационного проектирования).

Для объяснения я буду отталкивать от модели, которую в HR принято именовать моделью Дэйва Ульриха. Она знакома работникам HR-служб и на сегодня самая прогрессивная. Эта модель не только привнесла в HR ту организацию труда, которая доказала свою эффективность в инженерно-технических и экономических направлениях, а еще и соответствует современным глобальным трендам в переопределении труда и позволяет встретить современные вызовы. Обращу внимание, что даже при отсылках к модели Д. Ульриха, я буду стараться «залатать пробелы» и направить читателя в практическое русло построения работоспособной модели.

Уверен, что услышав знакомое «модель Ульриха» некоторые HR подумают, что прекрасно понимают эту модель. Более того, даже внедрили ее у себя. Но я также и уверен, что после прочтения книги многие будут удивлены. Поверьте, целостные модели не так просто внедряются. Я знаю только несколько предприятий по всему СНГ, которые действительно работают в парадигме бизнес-ориентированной модели «и по букве, и по духу». Большая часть просто убедили сами себя и искренне верят, что работают в ней…

Я отдаю себе отчет, что книга будет представлять интерес скорее для достаточно узкой аудитории консультантов, высшего менеджмента, собственников и собственно директоров по персоналу. Но именно эта аудитория имеет необходимые полномочия для перестройки моделей.

Уверенность в полезности данного труда подкрепляет то, что мои посты, выступления и публикации по части бизнес-ориентированной HR-функции вызывали ряд обращений, многие задавали вопросы. Некоторые приглашали выступить перед менеджментом или их клиентами. Другие благодарили за инсайты.

И даже мои небольшие консультации в виде ответов на вопросы помогли некоторым отстроить модель. Одна консалтинговая компания предложила клиенту, у которого HR функция уже дважды «перезапускалась», дополнить модель «потерянным 5-м элементом» — и все заработало!

Предупрежу, что начав читать эту книгу, Вы должны быть готовы пройти немалый и непростой путь. В книге сначала я расскажу о глобальных трендах в переопределении труда и о бизнесе как социально-экономической системе. И сфокусируюсь на том, почему HR может и должен быть полноценным бизнес-игроком. Дам простое авторское объяснение, которое расставит для многих точки на «Ё» в части роли HR в бизнесе.

Далее мы пройдемся по бизнес-ориентированной модели HR функции и каждому ее элементу: от общих центров обслуживания (ОЦО) и до HR бизнес-партнеров. В этой части мы также «найдем» «потерянный 5 элемент».

Потом я дам несколько простых прикладных инструментов для построения бизнес-ориентированной модели HR-функции. Это и базирующийся на ролевой модели организационный дизайн, и подход к отбору правильных людей в соответствующие «кубики».

И напоследок будет самый «вкусный» раздел с набором анти-кейсов проектирования бизнес-ориентированной HR-модели.

В этом разделе я поделюсь конкретными кейсами, практикой и проблематикой внедрения бизнес-ориентированной HR-моделиЕ. Только в отличии от большинства книг, которые оперируют «красивыми правильными кейсами», я пройдусь по ошибкам. В бизнесе уже многие поняли, что ошибки важны не менее (а иногда и более) успехов. А при построении моделей чужие ошибки бесценны. Они нужны, чтобы не наступать на те грабли, которые другие уже прошли. Увидеть ловушки и не попасть в них — это 95% успеха!

Ведь можно привести истории успеха единиц — все будут восхищаться, но никто никогда не поймет «так а почему же у других не получилось?». Ведь так все хорошо, просто и понятно… Но почему тогда в России HR бизнес-партнеры (HRBP) с первого раза не взлетели? Почему их версия 2.0 также в основной массе компаний с треском провалилась? Уже HRBP 3.0 многие начинают — и то не уверены в успехе…

Где «грабли»? Где находится то самое «минное поле»? Куда смотреть, чтобы «не проморгать»?

Поэтому в книге я «пересобрал» всю проблематику внедрения бизнес-ориентированной модели HR в кейсы. Ведь как говорят: «Мудрый учится на чужих ошибках, умный на своих, а дурак повторяет одни и те же». Поэтому мудрости Вам в виде нескольких кейсов из компаний разных отраслей. Но имейте ввиду: все ошибки ни в коем случае не порицание или высмеивание — Вы должны быть благодарны этим ошибкам. Это Ваша возможность научиться «на чужих шишках» и самому понять, что работает, а что нет.

В конце книги добавлен обзорный раздел о проектном подходе — это особенности управления проектами преобразований, которые Вам пригодятся в т.ч. для трансформации HR-функции. Взяты они из моей более прикладной книги по данной теме «Трансформация: особенности управления проектами преобразований».

Вот в принципе и все о предыстории и о чем эта книга. Раз Вы читаете эти страницы — значит Вы готовы начать. Поехали.

Современные тренды в перераспределении труда…

Начнем с философского вопроса. Люди говорят о разных трендах: о глобализации, о технологиях и «экспонентных» компаниях, о демографии (живем дольше, стареем, нас становится все больше — но только не в развитых странах…), о поколениях (X, Y, Z, Alfa…), о мире VUCA… и многих прочих занимательных вещах.

Но с точки зрения предмета книги хочу заострить внимание на трех фундаментальных, по-моему мнению, моментах.

1. Технологические уклады. Наверняка многие слышали о волнах Кондратьева и циклах Шумпеттера. Но особого внимания с моей точки зрения достойна концепция товарища Глазьева — концепция технологического уклада (рис.1.1).

Технологический уклад — это несколько взаимосвязанных и последовательно сменяющих друг друга поколений техники и технологий, эволюционно реализующих общий технологический принцип. Казалось бы, а при чем это к трендам труда? А при том, что это напрямую влияет на всю социально-экономическую систему — и, в частности, на труд.

Каждый технологический уклад имеет ведущую технологию. И мы как раз вначале 6 технологического уклада

Более того, каждый новый технологический уклад\виток уменьшается по времени. И как следствие мы имеем экспоненциально растущие компании — просто компании начали более ускоренно проходить циклы. Т.е., изменения ускоряются причем с постоянным нарастанием. И на это явление необходимо реагировать и организациям, и обществу.

Говоря о технологических укладах, нельзя не отметить, что будущее наступает не равномерно: технологии следующего витка развиваются на пике предыдущего. Но по странам это выглядит неодинаково — если в Японии и Гонконге Вы будете лицезреть будущее, то у нас по отраслям все еще преобладают технологи 4 уклада.

2. Изменение соотношения видов труда. Немного поясню о видах труда в целом.

Кривым зеркалом классификации труда является классификация труда на умственный и физический. Даже ряд мировых светил менеджмента не смогли ее преодолеть.

Хотя П. Друкер в своих работах вплотную подходил к тому, чтобы решить этот классификационный вопрос. Вспомним хотя бы его «Энциклопедию менеджмента», где он вводил понятие «новые служащие», «менеджмент как обособленная деятельность», «производительный труд» и т.д.. И он почти вырвался из ограничений этой классификации в 80-х, когда находил в своих трудах нестыковки — но так и не смог до конца преодолеть эту парадигму.

На самом деле в широком смысле есть 3 вида труда (рис.1.2):

· Производительный — это стандартный труд. Основан на рутинных, однотипных, повторяющихся, четко определенных действиях. Даже труд программиста по своей природе является производительным и ничем не отличается в этом плане от труда тракториста. Просто ведущей технологией прошлого уклада был ДВС и трактор как инструмент (вспомните роман Дж. Стейнбека «Гроздья гнева»), а теперь информационные технологии — и компьютеры, стеки и фреймворки как инструменты. Труд надзирателя (мастера, бригадира) по своей сути также является производительным.

· Управленческий, функциональным назначением которого является эффективное использование существующих ресурсов и технологий окружающего мира, создание систем управления, управление процессами и непосредственное управление (координация, коммуникации, контроль и т.д.) деятельностью. Конечный результат этого труда — наиболее эффективные в конкретной ситуации решение, определяющие воздействия на управляемые объекты (люди, массы, нации, процессы и т.д.).

· Созидательный\Эвристический — порождает новые технологии, ресурсы, модели и концепции, системы. Опирается на исследования, разработку. Нижний уровень этого труда — это разработка новых решений путем реконфигурации или комбинации существующих объектов реальности.

И именно эти виды уже делятся на физический и умственный. Но речь о другом. Если ранее была высокая доля физического производительного труда, то сейчас преобладает все тот же производительный, но только умственный труд. И он будет со временем весь заменен машинами (роботами, компьютерами). Останется превалировать два основных вида труда — управленческий и созидательный (рис.1.3).

И естественно все больше новых методов, и знаний будут проникать в общество из ранее доступных только для созидательного (поиск нового) и управленческого труда.

Вы наверняка и сами наблюдаете какими стремительными темпами (в том числе благодаря ИТ технологиям как движущей силе этого технологического уклада) идет как тотальная автоматизация производительного умственного труда и управленческого труда, так и до-автоматизация физического труда ранее ограниченного рамками механизации производства (то что сейчас облачают в термин «производственная революция 4.0»).

3. Новый тип ресурсов. Всю историю человечество изначально сопровождали 2 типа ведущих ресурсов (ПРИРОДНЫЕ и ТРУДОВЫЕ). Со временем к ним добавился КАПИТАЛ (универсальные единицы обмена от ракушек и камней до золота, рублей и доллара). И только эти ведущие общественные ресурсы видело поколение наших дедов, родителей и, собственно говоря, мы.

Но теперь мы на пороге того, что ИНФОРМАЦИЯ и ЗНАНИЯ станут важным ресурсом наряду с ПРИРОДНЫМИ, ТРУДОВЫМИ и КАПИТАЛОМ.

Думаю, что в не таком уж далеком будущем самым главным ресурсом вообще станет ВРЕМЯ — но пока не об этом. О ВРЕМЕНИ у меня есть философская статья-публикация Будущее времени. Новый компонент для перенастройки систем управления

Вот эти три аспекта (смена технологического уклада, изменение соотношений видов труда и появление нового типа ресурсов) и представляют для нас интерес в плане изменения труда в новом мире и бизнес-окружении, чтобы рассуждать о бизнес-ориентированной модели HR-функции.

Модель Дейва Ульриха

О модели Дэйва Ульриха не буду много говорить: многие слышали о его модели. Сделаю ударение, что речь идет о базовой модели 1997 года, благодаря которой он стал «отцом HR 21 века», а не его последних работах. И потенциал этой модели до сих пор недоиспользован в мире.

В своей первой работе Ульрих уделил мало внимания внешней работе HR (рыночным трендам, тенденциям). Но именно он положил начало тому, чтобы смотреть на результаты работы HR не только внутри организации, а и вовне на рынке труда.

Для создания этой ролевой модели HR им использованы две оси, на пересечении которых появляются 4 роли (рис. 1.4):

Эти 2 оси:

· Ориентация на будущее (или Стратегический фокус) против Операционного (Ежедневного) фокуса

· Ориентация на процессы или Ориентация на людей.

Во многом благодаря именно этой модели, стало понятно, как сместить мышление и работу HR-функции к стратегическому фокусу: от ежедневной рутины — к долгосрочному планированию; от транзакционной работы — к трансформационной.

Напомню каждую из 4 ролей против часовой стрелки: от процессной операционки (попроще) к стратегическому фокусу (посложнее):

· Эксперт по администрированию — учет кадров, ведение HRIS и развитие ее функционала в части ввода данных человеком и автоматизации операций, обеспечение соблюдения законодательства, отчеты, операционный рекрутинг, размещение и администрирование информации в различных ИТ системах и т. д. Без этой обособленной роли HR-функция не сможет высвободить время на стратегическую работу.

· Адвокат сотрудников — обеспечивает работу с сотрудниками и линейными руководителями, вводит новых сотрудников в должность и помогает адаптироваться, поддерживает климат в коллективе и работает с результатами опросов (лояльность, мотивация, удовлетворённость, вовлеченность) по подразделению, разъясняет HR процессы и практики, конфигурирует команды, помогает решать конфликты и споры внутри команд, определяет пробелы и помогает менеджерам формировать программы обучения, организует культурно-массовые мероприятия для закрепленных подразделений.

· Агент изменений — это уже стратегическая роль. Эта роль помогает в изменении поведения персонала и оргкультуры в целом. Она умеет работать с установками, мнениями, отношениями персонала. Важно то, что в отличии от Адвоката Сотрудников эта роль сфокусирована на управлении массами людей, а не помощи каждому конкретному сотруднику или линейному менеджеру. Эта роль планирует и внедряет массовые программы для изменения поведения, навыков и готовности сотрудников «жить\существовать» в новой реальности\организации. Использует весь арсенал практик по управлению изменениями — от пропагандистско-коммуникационных методов и анализа обратной связи — и до подборки тренингов для бизнесов или функций (не каждого отдельного члена команды, в отличии от Адвоката Сотрудника).

· Бизнес партнер — работа с высшим и старшим менеджментом в части поддержки реализации стратегии с т.з. кадрового потенциала и человеческих ресурсов. Да, это именно та роль, которая участвует в разработке бизнес-стратегии со стороны HR. Он занимается стратегическим планированием человеческих ресурсов, помогая бизнесу определить их достаточность и полноту для реализации стратегии.

Он конфигурирует кадровые бизнес-решения, которые диктуются долгосрочной стратегией компании. Помогает проектировать организационные изменения, а также инициативы по оптимизации и повышению эффективности кадрового потенциала.

Это, по сути, самая что ни есть ролевая модель. И эта модель — не просто теория. Нам она важна будет далее, чтобы:

1. Определить основные элементы бизнес-ориентированной модели;

2. Рассмотреть методику отбора подходящих (соответствующих, «правильных») людей в эти элементы.

Естественно, это только роли. А уже сегодня на практике в организационной модели эти роли компании «раскатывают» по «кубикам», разбивая на 3 блока, возглавляемых CHRO (рис.1.5):

· СоЕ (с англ. Centers of Expertise) — или Центры Экспертизы. Отвечают за проектирование процессов, их эффективность (вкл. автоматизацию) и инженерию HR решений

· HRBP (c англ. HR Business Partners) — HR бизнес-партнеры, которые работают с высшим и старшим менеджментом и сфокусированы на стратегию\будущее организации

· SSC (с англ. Shared Services Center) — в нашей аббревиатуре ОЦО (или Общие Центры Обслуживания), которые сфокусированы на ежедневной рутинной операционке.

Важно упомянуть, что одними из важнейших вещей (по сути, ключевыми факторами успеха) для эффективной работоспособности всей бизнес-ориентированной HR-модели являются:

1) ОЦО (общий центр обслуживания)

2) Аутсорсинг (часть операций внутри ОЦО передается «на сторону» подрядчикам, аутсорсинговым партнерам)

3) HRIS (кадровая ИТ-система, автоматизирующая рутину)

4) Порталы самообслуживания сотрудника и руководителя (ESS\MSS — от англ. Employee self-service и Manager self-service).

Без этого HR не сможет «освободиться от гнета» операционки. И с учетом вышесказанного работает эта вся HR-модель не просто в рамках кубиков как на рис. 1.5, а так (рис.1.6):

Невзирая на стратегической важности ролей HR бизнес-партнеров (именно они работают со старшим и высшим менеджментом исключительно по стратегическим вопросам), хочу сфокусировать Ваше внимание сейчас на ОЦО, которого, по сути, и касались вышеприведенные моменты:

— ОЦО все транзакции\проводки\операции проводит в HRIS.

— Все менеджеры и сотрудники обслуживаются в ОЦО (например, заявка на отпуск, прием-перевод-увольнение, поиск персонала и т.д.) — но не обязательно все вводится в HRIS «руками» сотрудников ОЦО или аутсорсинговых партнеров.

— Цель в том, что большая часть данных вводилась напрямую самими менеджерами и сотрудниками через электронные интерфейсы (порталы самообслуживания ESS\MSS) с последующей автоматической обработкой информации без участия персонала ОЦО или аутсорсинга.

Забегая немного вперед, скажу, что те, кто сталкивался с практической реализацией этой модели знают, что для создания работоспособной модели сложно ограничиться тремя кубиками. И добавляют все разное, но чаще всего не то, что «вписывается» в модель.

Просто так сложилось, что на сегодня только эти 3 «кубика» лучше всего проработаны у консалтинговых компаний — и внедряются именно они (частично или полностью). Но только с 3 кубиками модель начинает немного «буксовать». Я, к примеру, рекомендовал одной из консалтинговых компаний при решении практической проблемы у клиента (HR модель дважды перезапускалась, но никак не «взлетала») добавить еще один кубик. И система заработала. Но об этом мы поговорим позже.

На этом глава с общим описанием модели Д. Ульриха окончена. Но специально для тех, кто любит изучать историю развития тех или иных моделей — в завершение будет небольшая вставка о истории развития ролевых моделей непосредственно в HR.

ВСТАВКА 1. Не моделью Ульриха единой… или немного истории развития ролевых моделей в HR

Большинство HR считают, что Д. Ульрих первый создал ролевую модель для построения HR функции. Но на самом деле ролевые модели HR были до него, появляются после, а также он сам со временем трансформировал свою же модель (причем с моей персональной т.з. не самым удачным образом).

Главная с моей т.з. особенность исходной модели Д. Ульриха (которая используется в книге для объяснения, как самая ходовая и близкая на сегодня HR) в том, что в отличии от традиционного подхода строить ролевые модели с учетом предыдущих академических исследований других авторов, Дейв переработал опыт сотен HR-практиков и вычленил эффективные моменты. На предыдущие академические исследования он опирался в очень незначительной степени (ну или по крайней мере это не прослеживается в его книгах).

Причем Ульрих сам не раз говорил, что не изобретал модель, а просто описал то, что увидел. Рисковый подход. Но именно благодаря ему он увидел очень четкие, как по мне, вещи. Пусть даже увидел не все — с некоторыми пробелами, о которых мы поговорим в книге (в частности, и пропущенное третье измерение, и то, что роли с «кубиками» организационной модели у Д. Ульриха однозначно так и «не склеились»).

Еще раз повторю, что до HR ролевые подходы к построению функций использовали инженерно-технические направления.

Но мы рассмотрим HR-функцию. Поэтому в данной книге для расширения границ кругозора слушателей приведу несколько ролевых HR моделей, рожденных на «стыке веков» (1990—2010) — т.е., в той или иной степени известных нашему поколению. Рассмотреть их предлагаю в таком порядке:

· Ролевые HR-модели до Д. Ульриха

· Модель Д. Ульриха и его переработка исходной модели

· Пример из новых ролевых HR моделей

ДО Д. УЛЬРИХА.

В конце 80-х — начале 90-х уже прошлого века появился вполне опредмеченный интерес к ролевым моделям HR-функций. Я это связываю с уменьшение производительного и с большим проникновением управленческого и созидательного труда в бизнес (помните фундаментальные тренды?). Но сейчас давайте об истории.

1. Пожалуй, начать можно с 1986 года, когда появилась ролевая модель Тисона и Фелла. Модель пришла со строительной отрасли, но заинтересовала широкий круг компаний из других отраслей.

Ограничением модели было то, что HR-функция могла играть только одну из выделенных ролей, а не все вместе как в модели Ульриха. Роли, которые выделены в рамках данной модели:

· Клерк — административная поддержка и регуляторно-транзакционная работа.

· Эксперт по переговорам\контрактам\сделкам — это вовлечение в интерпретацию \ реинтерпретацию процедур компании в привязке к сделкам\соглашениям с профсоюзами. На тот момент в капиталоемких отраслях это было проблемой и важной ролью.

· Архитектор — это как раз тот HR, который вовлечен в бизнес и помогает строить организацию. Длинный горизонт планирования (стратегический), создание систем управления, организационных структур, управление изменениями и т. д. –все это относилось к данной роли. И подчинялась эта роль уже генеральному директору компании.

С моей т.з. модель больше описывала уровни зрелости (развития HR). Эта модель была раскритикована рядом HR-практиков и консультантов за линейность и использование всего одного измерения (хотя и усложненного) для классификации HR ролей.

2. В начале 90-х появилась модель Сторея. На небольшом количестве компания (15 компаний в Британии) он вывел более интересную модель, уже использовавшую 2 конкретных измерения:

· Вмешательство\Интервенции — Невмешательство\Без интервенций.

· Стратегия — Тактика

Модель показала на пересечении этих осей 4 роли (рис. 1.7)

Она стала даже похожа чем-то на модель Ульриха, но с отличающимся измерением: вместо «Процессы-Люди» имеем «Вмешательство\Невмешательство».

Эта ось больше отражает стиль работы по возможности влияния на компанию (статус HR функции в компании; отношение 1-го лица к ней). Но тут также у HR могла быть только одна из ролей.

3. Ближе к середине 90-х (1993 год) появляется модель Монка (рис.1.8). Она была результатов проведенного в Ирландии достаточно сильного исследования в 1989—90 году (опросили около 100 «разношерстных» компаний, с третью из которых провели потом еще глубинные интервью).

Как видите по итогам в модели также были выведены 4 роли. Но невзирая на сильную методологическую основу по факту роли свелись к уровням зрелости: согласно модели Монка, каждая более высокая роль включала в себя предыдущие.

И ТУТ ПОЯВИЛСЯ ДЕЙВ!

В середине 90-х (1996 год) появляется модель Д. Ульриха, вызвавшая фурор в HR. Благодаря ей Д. Ульриха начали называть «отцом HR XXI века» (рис.1.9).

Выделенные Ульрихом 4 роли осуществлялись в HR-функции одномоментно. Именно благодаря прямой работе с практиками Ульрих уловил и смог описать 2 реально действующих измерения для ролевой модели HR.

Были те (Колдвел), кто и через почти 10 лет все еще критиковал Ульриха, утверждая, что его модель мало чем отличается от типологии Сторея — и скорее является прагматичным представлением текущей реальности, чем будущей реальностью HR.

Где-то полагаю сомневался и сам Дейв Ульрих — а правильно ли он определил оси? Это моя догадка, но неспроста он проводил опрос, в котором обнаружил, что на практике у HR-профессионалов нет существенных различий в восприятии роли Стратегического Партнера и Агента Изменений. В тот же момент другие консультанты публиковали, что не обнаружили роли Адвокат Сотрудника. Д. Ульрих отвержено становился на защиту роли Адвокат Сотрудника (даже говорят писал отдельные письма таким исследователям), чем с моей т.з. послужил потом плохую службу «становлению» роли HR бизнес-партнеров как Стратегических Партнеров. Но это отдельная история.

В 2005 году Ульрих с Бродбанком делают ревизию HR-модели (c моей персональной т.з. не совсем удачную). Результат был изложен в книге «The HR Value Proposition». Перефокусировавшись на ценностное предложение и тем как внедрялась их модель на практике (а внедрялась как и сейчас в целом «не очень ровно»), они попытались привести модель ближе к внедряемой в HR функциях реальности. Объяснить матрицами все то, что внедрялось было тяжело, потому произошла следующая «мутации» (расщепления и симбиозы) ролей (рис.1.10):

Тут, мне кажется, координаты «сбили с толку» в том числе и модные на то время системы управления. И заметьте, что Эксперт по Администрированию (объяснявший ранее ОЦО) стал Функциональным Экспертом (объясняющим теперь Центры Экспертизы) — но одновременно и в старой, и в новой модели ни ОЦО, ни Центры Экспертизы так и «не уживались»…

А РАЗВЕ БЫЛО ЧТО-ТО ПОСЛЕ УЛЬРИХА?

После я встречал только одну попытку разработки ролевой модели.

Это модель Таласмэки (Talasmäki). В ней ось «Люди-Процессы» у Ульриха и «Вмешательство — Невмешательство» у Сторея заменена на «Проактивность-Реактивность» (рис.1.11).

Заметьте, что вместо подхода «роль=квадрант» нарисованы 5 ролей, которые были связаны со всеми предыдущими моделями.

Кстати, роль Адвокат Сотрудника пересекалась только с моделью Ульриха, роль Юрист-Переговорщик — с остальными ролевыми моделями. Как и у Ульриха все роли могли проявляться одновременно и не было иерархии между ролями.

Модель эта очень специфическая и исследовалась именно в компаниях, проходящих процесс слияния (не поглощения). Но и по итогам в моем рассматриваемом случае M&A все равно модель Ульриха с некоторыми адаптациями доказала свою большую жизнеспособность.

Такой вот экскурс в историю ролевых HR-моделей. Этих моделей думаю пока вполне достаточно для широты картины.

Что такое бизнес? Или 15 минут философии. Бизнес- и операционные модели

Модель

Я оперирую словом «модель»; консультанты «большой четверки» говорят «модель»; разные коучи-тренера-авторы применяют слово «модель» относительно нашей бизнес-ориентированной HR-модели. Так что и в русском, и в английском языке (new HR service delivery model или новая модель предоставления HR-услуг) звучит слово «модель». Давайте разберем сначала само понятие «модель».

Словом «модель» обозначается некое представление исследуемого объекта, процесса, явления. Модель — это набор предположений и понятий, выстраивающий определенный взгляд на объективную реальность.

На рис. 2.1 изображены несколько наверняка известных Вам моделей — Солнечная Система, ДНК, молекула.

Модель состоит из:

· Элементов

· Компонентов

· Свойств

· И взаимосвязей между ними

Например, элементы ДНК — пары нуклеотидов, которые имеют 4 компонента АТГЦ (аденин, тимин, гуанин и цитозин), которые имеют взаимосвязи А с Т и Г с Ц.

Конечно же, модель строится на основании ограниченного множества известных нам данных (элементов, компонентов, свойств и взаимосвязей) об оригинале (реальном объекте объективной реальности).

Самим оригиналом (объектом объективной реальности) модель не является и на объективную реальность (окружающий мир, явление, протекающие процессы и т.д.) она никоим образом не влияет.

Зато она влияет на наше понимание и отношение к этой реальности.

Все науки оперируют моделями. Менеджмент как наука об управлении также нуждается в моделях.

Раз заговорила о менеджменте как науке, то поговорим и о краеугольном камне любой науки (рис.2.2).

КРАЕУГОЛЬНЫЙ КАМЕНЬ НАУКИ — ПОВТОРЯЕМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТА.

А для этого должна быть МОДЕЛЬ (описывающая объекты\элементы, взаимосвязи и закономерности их функционирования), обладающая ПРОГНОСТИЧЕСКИМИ СПОСОБНОСТЯМИ, позволяющими просчитать реальность и спрогнозировать дальнейшее развитие ситуации.

Только модель любого объекта позволяет нам:

· формально его описать

· делать измерения и интерпретацию полученных результатов

· прогнозировать его поведение\развитие в будущем (или при необходимости понять его историю развития в прошлом).

Кроме того, модель позволяет постоянно обучаться, а также уточнять и добавлять взаимосвязи между ее элементами и компонентами. И возможно накопленные знание со временем изменят само наше представление о модели.

Вспомните как развивались представления (модели) о Земле по мере накопления знаний и установления новых взаимосвязей: от плоскости на китах и черепахах до Земли-центра и до того, что она вращается вокруг Солнца (рис.2.3).

С моей т.з. наличие некой общей модели особенно важно для социальных, экономических и бизнес-дисциплин, где представление о реальности (модель) на порядок важнее чем для той же биологии, геологии, физики, астрономии и т.д., базирующихся на фундаментальных естественных законах.

А люди часто брезгуют моделями считая их уделом ученых-теоретиков, отдавая предпочтение инструментам/методам… Но эффективность применения инструмента крайне зависит от того, для чего и применительно к какой реальности (объекту, событию, процессу и т.д.) мы его используем.

Я сам не раз наблюдал как менеджеры, профессионалы и даже ученые использовали аналитический инструментарий для прогнозов, но без понимания модели результаты этих попыток предсказаний были аналогичны гаданию на картах таро.

Даже если рассматривать бизнес и организацию: любой бизнес, любая организация также может быть представлена некой моделью в виде набора элементов и компонентов с взаимосвязями. И о них поговорим в двух последующих главах книги.

Бизнес-модель

Я персонально люблю проверенную надежную классику (так же как обожаю забивать гвозди молотком, а не лопатой или ложкой). Проверенные временем и опытом классики — это своего рода Атланты. На них всегда можно надежно опереться — и уверенно стоя на их плечах оттолкнуться и пойти дальше, увидеть больше…

Например, когда я меряю уровень мотивации в компании — я не ориентируюсь на то, как это делают известные провайдеры или кто-то «умный, с большими лампасами и звездами» так сказал.

Я предпочту базироваться на модели В. Врума, собственном опыте подкрепленным соответствующим уровнем академической подготовки и способности сконструировать и проверить работоспособность (или как говорят ученые «прогностические способности») модели в практике. В общем, люблю переосмысливать старую добрую проверенную на практике классику.

Поэтому, когда речь идет о бизнес-модели, для меня одной из классических наглядных вещей является матрица Дерека Абеля. Кто знаком со стратегическим менеджментом знает, что она используется для поиска стратегических конфигураций. Хотя по сути является развитием и расширением идей, заложенных в более известной матрице Ансоффа (которая, наверняка, была классикой для товарища Абеля).

На рис.2.4 изображены 3 оси, формирующие ту самую модель Абеля, олицетворяющую бизнес.

Согласно этой модели бизнес — это всегда:

· ЧТО (продукт «во всей красе» с 4Р и УТП — нацелен на потребности клиента)

· КОМУ (клиенты и их сегменты, за которых Вы будете воевать с конкурентами) Вы предлагаете,

· КАК и какими КОМПЕТЕНЦИЯМИ (ТЕХНОЛОГИЯ, РЕСУРСЫ и их КОНФИГУРАЦИИ) Вы это получаете\производите.

Итого, три шкалы ЧТО, КТО и КАК формируют в модели Абеля три плоскости, которые являются КОММЕРЧЕСКОЙ, ОПЕРАЦИОННОЙ и ЭКОНОМИЧЕСКИМИ моделями любого бизнеса.

Для многих такая бизнес-модель немного сложна, потому что трехмерная. Менеджмент больше любит двумерные матрицы. Они ведь проще.

Простота безусловно важна. Но что происходит, когда смотришь на мир двумерно? Что происходит, когда упрощаешь там, где не нужно?

Двумерные матрицы часто искажают сложную реальность, особенно социально-экономическую. Проиллюстрирую на рис.2.5.

На рисунке изображен сложный объект. И для понимания, что он собою реально представляет, нужны все три измерения. Но любой человек, смотрящий на него через двумерную систему, видит проекцию только одной грани. И по трем граням все будут видеть объект по-разному. Кто-то считает объект кубом или квадратом, кто-то шаром или кругом, кто-то пирамидой или просто треугольником. Но ни одна из этих проекций сама по себе не является истинной.

Так и в бизнесе. Операционный директор видит операционную модель целиком — и считает это бизнесом.

Техдиректор смотрит на ту же операционную модель, но допустим через «инфракрасные очки» — и видит только процессы, поставщики и людей — у него оргдизайн «выпадает» и вместо квадрата или куба видит усеченную фигуру.

HR-директор также смотрит на операционную модель через свои «ультрафиолетовые очки», поэтому видит только людей и оргдизайн, а также корпкультуру с отдельными системами управления.

Коммерческий директор видит продукт, конкуренцию и потребности клиентов.

Финдиректор — только денежные потоки «на вход» (доходы) и «на выход» (расходы) …. Ну и т. д.

Т.е., целиком они бизнес не видят. За редким исключением тех, кто понимает это все — и учитывает все 3 грани.

На трёхмерной модели Абеля детально останавливаться не будем. Упомяну только, что это классика, в которую можно вписать все существующие бизнес-модели. Даже модели всех международных консалтинговых компаний.

В принципе экономико-финансовая, операционно-техническая и маркетингово-коммерческая плоскости\части\составляющие всегда четко прослеживаются и являются общими для всех бизнес-моделей.

Причем прослеживаются как в бизнес-моделях, предлагаемых современных гуру менеджмента, так и в бизнес-моделях ведущих консалтинговых компаний, так и моделях родом из 60-70-80-х).

Еще раз повторю, что по большому счету, бизнес-модель это всегда:

· ЧТО (продукт, сфокусированный на потребностях клиента)

· КОМУ (клиенты и их сегменты, за которых Вы будете воевать с конкурентами) Вы предлагаете,

· КАК и какими КОМПЕТЕНЦИЯМИ (ТЕХНОЛОГИЯ, РЕСУРСЫ и их КОНФИГУРАЦИИ) вы это получаете\производите.

И да, любой бизнес-план — это также бизнес-модель. И содержит он те же срезы. Просто эта бизнес-модель сильно «избитая», местами деградировавшая до формального документа и во многих случаях сильно «забухгалтеризирована» чрезмерной детализацией.

А менеджеры часто брезгуют моделями, отдавая предпочтение инструментам… Моя рекомендация: не брезгуйте, а изучайте в первую очередь.

Операционная модель

Одной из плоскостей бизнес-модели является ОПЕРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ. И сейчас ее разберем. Это сейчас исключительно мой подход и взгляд на составляющие операционной модели. Но Вы могли встречать и другие варианты операционной модели у консультантов или других авторов.

Кстати, важнейшее существенное отличие моделей — это как раз конфигурация элементов модели и их компонентов, а также характер и логика установленных между ними взаимосвязей. Так, например, из школьной программы наверняка помните модель мироустройства Птолемея и модель Коперника (за чью модель сожгли Бруно и едва ли не «инквизировали» Галилея): элементы в моделях устройства Солнечной системы были одинаковыми — но компоненты и взаимосвязи совершенно отличались…

Итак, операционная модель (рис.2.6).

С моей т.з. операционная модель состоит из 4 главных элементов — Оргдизайн, Люди, Процессы и Поставщики. Именно они лежат в сердце операционной деятельности любого бизнеса.

Говоря об операционной модели, нужно упомянуть таких 3 интересных влиятельных не-элемента как оргкультура, стратегия и системы управления. Они связывают операционную модель с с внутренней и внешней средой (рис.2.7).

Если кто уже хочет заметить «А как же без технологий?» — то они внутри элемента «Процессы».

Если кто хочет отметить почему оргкультура, стратегия и системы управления — не-элементы, потому что операционная деятельность может существовать и без них.

Где аргументы, почему нет пояснений? Потому что это не предмет данной книги. Кому интересно — ищите ответы в отдельной книге «Операционная модель».

О моделях все. Исходя из этой модели далее будем смотреть на HR-функцию в более практическом русле и объяснять роль HR как бизнес-игрока.

Бизнес-ориентированная модель HR функции

Эволюция HR

Сделаю небольшой экскурс в историю развития HR. Лучше всего эволюцию отобразит, пожалуй, рис.3.1.

По ОХ отложен уровень влияния HR на бизнес, по ОУ — ценность для эффективности организации.

Внутри отложены HR-функции. На самом деле функций побольше, просто на данной диаграмме для верхнеуровневой визуализации показаны основные в каждом блоке.

На этом рисунке мы видим, как HR двигался:

· от транзакционных практик (кадровый учёт, соблюдение законодательства, работа с профкомами и т.д.)

· через традиционные практики (работа с персоналом, обучение, системы вознаграждения, опросы и т.д.)

· к трансформационным практикам (где уже появляется HRIS, управление эффективностью, управление изменениями организации, оргкультура, оргдизайн (оргпроектирование), стратегическое планирование трудовых ресурсов и, собственно говоря, выделения центров экспертизы, бизнес партнеров и т.д.).

Эта модель называется в практике 3Т. Это диагностический инструмент. В интернете в открытом доступе «гуляет» обычно ее видоизменение, где среднюю Т (традиционные практики) убрали — и показывают только транзакции и трансформацию.

Модель очень простая, но очень действенная. В разных странах в разные периоды ее тестировали, выводили коэффициенты надежности, баловались регрессиями и корреляциями — модель реально рабочая.

Я впервые с ней познакомился в 2008 году в книге «Technology, Outsourcing & Transforming HR» (именно эта книга изображена на рис.3.1). В книге эту модель сопоставляли с элементами модели Д. Ульриха (SSC, BP, CoE). Там же рассказывается об опыте ее использования в Италии, Нидерландах, Франции.

Вообще, в последние два десятилетия с моделью Ульриха различные исследователи проводят различные исследования, ищут разные зависимости.

Самое свежее — это в конце 2018 года исследование в Северном Таиланде: влияние трех элементов модели Д. Ульриха (SSC, BP, CoE) на тактический и стратегический HR. Помимо прочего в исследовании доказывали, что традиционные практики также влияют на стратегический HR. К методологии и выводам этого исследования можно «придираться», но суть в том, что постоянный интерес к модели свидетельствует о том, что эта модель хорошо отражает уровень развития HR.

Кстати, моделью 3Т легко пользоваться как чек-листом при анализе HR системы любого предприятия (главное правильно понимать каждый блок по сути, а не по названию).

В завершение главы об эволюции HR еще скажу немного о том, как «крупными мазками» эволюционировало и развитие HR-услуг (рис.3.2).

Видим, что сначала развивались Администрирование и транзакции.

За ними процессы управления персоналом, где развивались HR- дженералисты (от англ. HR-generalist), знающие о многих HR-процессах и «как их делать».

Потом пошел Дизайн HR-продуктов под бизнес-задачи с оглядкой во-вне. Тут уже в игру вступили профильные HR-эксперты и целые Центры Экспертизы (СоЕ).

И завершающий уровень — Стратегический консалтинг — на котором появились HR-бизнес-партнеры (HRBP).

Продемонстрированные в этой главе 2 «диаграммы» (рис.3.1 и рис.3.2) и помогут нам далее разбираться в большой игре по имени бизнес и одном из ее игроков — HR-функции.

Роль HR как бизнес-игрока

Рассмотрев историю развития HR, вернемся к операционной модели компании. На рис.3.3 изображена операционная модель и ее три «влиятельные» не-элемента, а также указано на какие из них может влиять HR-функция.

И вот мы имеем, что HR тем или иным образом может влиять на 50% элементов операционной модели (оргдизайн и люди) и все не-элементы (оргкультура, системы управления и стратегия).

В части таких элементов операционной модели как «Оргдизайн» и «Люди» HR влияет на реорганизации — когда правильные люди помещаются в правильные организационные «кубики».

В части поддержки корпоративной «Стратегии» HR может создавать поддерживающую HR стратегию.

По поводу «Корпоративной культуры» — это все касается и культивации ценностей, и социально (морально) — психологического климата, и мотивации, и лояльности, и удовлетворенности с вовлеченностью. В этих направлениях во многих компаниях HR оказывает большую поддержку: от исследования и диагностики и до помощи в разработке программ изменений\улучшений.

Относительно «Систем управления». Невзирая, что их на любом предприятии «целый ворох» — есть и достаточно общие внутренние системы управления для любой компании.

Сделайте небольшое упражнение прямо в данной книге. Ниже в таблице на рис.3.4 перечислены несколько достаточно общих систем управления — поставьте «галочки» или «1» там, где Ваша HR-функция имеет влияние или является собственником:

Посчитали? Наверняка Вы отметили влияние HR в той или иной мере на многие системы управления (не на все, но тем не менее на многие).

Вот это все (2 элемента и все 3 влиятельные не-элемента) — реальное влияние HR на бизнес через операционную модель. Это мое авторское объяснение всем, кто задает вопрос о влиянии HR на бизнес.

А те, кто работает в HR-функции — посмотрите на эту картинку еще раз и осознайте, что HR можете быть серьезным бизнес-игроком и в Вашей организации.

Еще раз: Вы способны влиять на 50% операционной модели и частично на все 3 влиятельные не-элемента!

Закономерный вопрос: так а как же должна выглядеть HR- функция, чтобы реально влиять на бизнес? А ведь немаловажно еще и иметь на это время, ресурсы, возможности — а главное еще и способности (на англ. capabilities)?

В книге мы и рассмотрим на что должен сместиться фокус бизнес-ориентированной HR-функции, а также какими элементами она должна быть наполнена. И главное — как все это должно, и как не должно работать.

Основные элементы бизнес-ориентированной HR-функции

Для того чтобы стать бизнес-игроком и полноценно влиять на операционную модель компании, HR-функции необходимо поменять свою собственную операционную модель. Да и всю бизнес-модель. А в бизнес-модели краеугольный камень КТО? — т.е., клиент HR службы.

Поэтому сначала очертим круг клиентов. Если классифицировать исходя из потребностей, то клиентов HR-функции можно поделить на 4 основные группы:

· Высшее и старшее руководство — поддержка стратегии, фокус в будущее, организационная эффективность

· Линейный менеджмент и их команды — потребность в слаженной работе, эффективная конфигурация команд, решение конфликтов, помощь по HR процессам и обеспечение их «жизне- и работоспособности» в коллективе.

· Все сотрудники компании — стандартные HR-сервисы (в т.ч. в электронном виде) — отпуск, справки, больничные, справочная служба по кадровым вопросам и т. д.

· Внешние (профильные ассоциации, отраслевые, госрегуляторы, инвестора, клиенты и т.д.) — в этой книге потребности этих «клиентов» мы не будем особо учитывать, так как нас интересует «внутрянка» компании.

Теперь о смещении фокуса в новой операционной модели HR (рис.3.5).

И если в традиционной парадигме основной фокус HR и подавляющее количество ресурсов сконцентрированы на транзакционной работе, небольшое часть ресурса на организационной эффективности, и 0—5% на стратегии (в основном директор по персоналу — HRD или CHRO).

То в бизнес-ориентированной модели HR в значительной мере смещает свой фокус: ~80% ресурсов направляется на стратегию и эффективность организации — и только ~20% на транзакционную (не добавляющую бизнесу ценности) работу.

И в такой модели для достижения этого соотношения появляются совершенно другие роли (ролевые элементы), которыми, как сказал один мой коллега, «пестрят все статьи и модели консалтеров» (рис. 3.6):

· Директор по персоналу (HRD или CHRO)

· HR бизнес-партнеры (HRBP),

· Центры Экспертизы (CoE)

· Общий Центр Обслуживания — ОЦО (SSC).

А также вырисовывается необходимость адекватной ИТ-системы (HRIS — с англ. HR Informational System) с порталами самообслуживания руководителя (с англ. managers self-service — MSS) и сотрудника (с англ. employee self-service — ESS). Не просто так ранее упоминалось о ИТ-системах и общей единой сети в разделе о ролевых моделях в целом.

Слева на рис.3.6 изображены клиенты: определите сами клиентов какой группы не хватает? Мы этот «пропуск» рассмотрим далее.

Итого, в этой главе были освещены:

· Клиенты HR

· Смещение фокуса в новой модели

· Основные элементы модели — HRD\CHRO, HRBP, CoE, SSC.

В следующем разделе соотнесем эти ролевые элементы с ролями в модели Д. Ульриха. А заодно посмотрим нет ли где-то пробелов или противоречий.

Соотношение элементов с моделью Ульриха

В начале хочу сказать, что в изложении совершенно не ставится задача критиковать модель Д. Ульриха. Более того подчеркну, что с моей т.з. это лучшее, что есть на сегодня для построения бизнес-ориентированной HR-функции. Но тем не менее раздел помимо демонстрации соотношения ролевых элементов (HRD, HRBP, SSC, CoE) с ролями в модели Д. Ульриха также обратит внимание на ее противоречия и пробелы. Ведь как говорил С. Капица «Противоречия стимулируют развитие науки. Их стоит подчеркивать, а не замазывать».

Начну главу с важного пробела. В предыдущем разделили мы рассмотрели основные группы клиентов и основные элементы модели. И думаю те, кто работал с данной моделью, уже отметили для себя пробел на клиентском уровне.

С высшим и старшим менеджментом работают HRD и HRBP (CoE находятся обычно в стороне, работая уже с HRD и CoE).

С сотрудниками — порталы самообслуживания и ОЦО (SSC).

А кто же работает с «линейщиками» и командами? И вот тут целые «танцы с бубнами» — везде по-разному. Даже Вы наверняка имеете свои мысли по этому поводу. Или уже отстроили это взаимодействие в своей компании.

И одни скажут: «Ну очевидно же, что HRBP!». Вторые будут настаивать, что это «забота СоЕ». А третьи отнесут этих «низкоуровневых клиентов» поближе к операционной деятельности и будут утверждать, что «этим обязан заниматься ОЦО, при необходимости привлекая СоЕ или HRBP». А многие компании говорят (и не только говорят, а и делают) что «надо выделенных HR-дженералистов добавить в модель».

И вот так в каждой организации исходя из этих точек зрения и выстраивается своя модель. Просто пока запомним, что есть нестыковка.

А как же модель Д. Ульриха? Как соотносятся с его матрицей с 4 ролями эти элементы? Давайте вернемся к ней.

Я изучил ряд попыток найти соответствие — ну скажем по-разному. Там также нет единого понимания: все интерпретируют исходя из своего уровня понимания.

Поскольку четкого распределения всех ролей (ролевых элементов: HRD, SSC, CoE, HRBP) Д. Ульрих не предложил, то кто как хочет, так и делает. На рис.3.7 пара примеров.

Как участник проектов по HR-трансформации для международного банка, международной телеком-компании, сервисной компании, нефтегазовой компании энергетической компании… — смело скажу, что для полноты модели явно не хватает третьей оси (шкалы координат, измерения). Шкала «Бизнес — Дисциплина». А это еще одна нестыковка, пробел. Запоминаем.

«Бизнес» — это интеграция мультидисциплинарных решений для бизнес-проблем. Т.е., больше о понимании бизнеса и его проблемах, это о подборе вариантов решений из разных HR дисциплин/направлений под стратегические альтернативы для бизнеса.

«Дисциплина» (направление, область) — это глубина понимания конкретного HR-направления, функции (например, C&B, оргдизайн, управление эффективностью, T&D и т.д.), это знания внешних требований и процедур изнутри, эффективные инструменты.

Но с восприятием «трехмерок» у большинства людей плохо (я это упоминал ранее), поэтому оставим модель в виде «двумеркти», держа третье измерение в уме (рис.3.8).

Теперь наложим элементы HR-модели (SSC, CoE, HRBP) на «модернизированную» матрицу Д. Ульриха (рис.3.9).

Проще всего начать рассматривать этот рисунок с ОЦО (SSC) — это стандартная, рутинная, регуляторная работа. «Операционочка». И ОЦО четко ложится по квадранту матрицы Д. Ульриха с ролью «Эксперт по администрированию».

Подымаясь по часовой стрелке, следующий квадрант (верхний левый) делят центры экспертизы (CoE) и HR бизнес-партнеры (HRBP). Но находясь в том в том же квадранте, что и HRBP, СоЕ ближе к шкале процессов и сфокусированы на HR-дисциплине.

HRBP сфокусированы на бизнесе и немного захватывают стратегические изменения. Часто говорят СоЕ также изменениями занимается: но СоЕ занимается организационно-процессными изменениями: СоЕ не лезет в непосредственную работу с клиентами и их бизнесом.

И важно то, что HR бизнес-партнер работает

· с будущим, т.е. стратегией

· c клиентами уровня высшего и старшего менеджмента — не с «линейщиками».

Тут отмечу, что с моей т. з. Д. Ульрих в своей работе изложил таким образом, что «завязал» всех на работу с линейным менеджментом. И более того назвал тех, кто работает с клиентами «Field HR» или «полевые HR» (просто, потому что они «вхожи на территорию клиента»). Этим самым, с моей т.з., он внес неимоверную «сумятицу в умы» не очень зрелых HR функций. Многие, не понимая сути модели, цепляются теперь к слову «Field» («Поля») — и повсеместно «строят» вместо HRBP продвинутых «операционистов».

А далее пошли не такие прозрачные квадранты: «Адвокат сотрудников» и кусок «Агента изменений». Кто занимается ими? Чьи это роли?

Тут самое интересное. Во многих компаниях эти роли «сваливают» на HRBP (тех, кого они так называют) — а далее «как пойдет». Т.е., кто что из людей персонально сможет делать — то и подхватит. Даже у Ульриха есть отсылка при беседе с HR директором Hewlett Packard, который сказал, что HRBP должны заниматься ВСЕМ! Далее, как мне кажется, Д. Ульрих и сам нырнул в это противоречие, обозвав его «парадоксом». А потом еще далее для читателя утопил роль HRBP в рутине, обозвав «Account Managers» и увязав их с линейными менеджерами.

Но на сегодня вполне работающей ролью является People Partners (PP, самое близкое наше название, пожалуй, «менеджеры по работе с персоналом»). Они работают непосредственно с руководителями и их командами и являются «Адвокатами Сотрудника».

Небольшой мой прогноз по правому верхнему квадранту матрицы Д. Ульриха: исходя из того, что я наблюдал в ряде компаний, «управление изменениями» выделится со временем в отдельную роль. Не потому, что просто смотря на модель Ульриха как на таблицу Менделеева, можно сказать «тут не хватает элемента!».

Я говорю из своих наблюдений и опыта. В некоторых компаниях уже часть людей формально называясь «HRBP» или «PP» не занимаются своей работой даже какой-то % времени — они де-факто работают исключительно менеджерами по управлению изменениями. В частности, я наблюдал это в компаниях, которые долго не менялись, находились в застое, и у них накопился «снежный ком» изменений, которые команда высшего менеджмента вдруг решила «немедленно внедрить».

Кстати, в одном из обзоров компании E&Y я встречал, что уже есть некоторые страны, где 1 из 5 крупных работодателей выделил отдельную роль, которая занимается изменениями.

А что же должно произойти, чтобы эта роль повсеместно выкристаллизовалась отдельно? А вспомните тренд с технологическими витками. Когда циклы «укоротятся» и изменений станет реально много — без людей, которые будут помогать другим людям адаптироваться к изменениям бизнес не обойдется.

Ну или вспомните более глобальный экскурс в советскую историю, который я приводил во введении — там пропаганде изменений и формированию поведения и культуры отводилась отдельная роль.

И в целом в плане трансформации\преобразования операционной модели есть 3 главные инструмента:

· Аналитика и диагностика

· Управление проектами

· Управление изменениями (как по ходу реализации проектов преобразований, так и после их завершения, когда продукт\ результат проекта начинает жить в организации)

Эти три главные инструмента изображены на рис. 3.10 — но это уже отдельная история.

Итак, в этом разделе книги мы

· Проговорили противоречия и пробелы: пробел на клиентском уровне в части сегмента «линейные менеджеры», а также потеряна ось\шкала «Бизнес — Дисциплина\Функция».

· Наложили ролевые элементы на модернизированную модель Д. Ульриха;

· Коснулись потенциально потерянных элементов: один из которых People Partners — является востребованным как минимум для интеллектоемких отраслей и полезным для любой отрасли; а второй — менеджеры по изменениям, которые в виде отдельной роли пока крайне редко встречаются в компаниях.

SSC\ОЦО

Самым понятным элементом является Общий Центр Обслуживания — ОЦО. Это та структура, которая забирает на себя стандартную, рутинную, регламентную, транзакционную, регуляторную работу. Это все то, что может быть автоматизировано или передано на аутсорсинг. И для бизнеса может нести ценность только в одном-единcтвенном виде — будет стоить дешевле, чем на рынке при сопоставимом качестве и уровне этих услуг (на необходимом для бизнеса уровне).

Но с ОЦО все не так просто. И на самых непростых моментах я заострю внимание.

1. Момент первый: ОЦО вместе (именно вместе) с HRIS и Аутсорсингом — это главные моменты для достижения стратегических результатов для внедрения всей модели и обеспечения ее работоспособности.

Я подчеркнул СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ, потому что достичь оптимизации процессов или бюджетов можно даже передав в ОЦО допустим только кадровый учет и зарплату. Но стратегических результатов Вы этим не добьетесь. Если Вы не передадите всю операционку по всем HR функциям\доменам — никаких стратегических результатов не будет. У Вас должности, которые должны бы были заниматься стратегическими и тактическими вопросами, в итоге погрязнут в операционке.

А это частая проблематика — передают не всю операционку, ищут компромиссы. Потом говорят, что модель не очень работает… Так Вы же ее, товарищи, и не внедрили как положено.

2. Из «непередачи» всей операционки вытекает второй момент, который как раз чаще всего наблюдаю на постсоветском пространстве. В ОЦО передают «инфраструктурные» вещи: учет кадров, приказы по оргструктуре, оплату и начисление премий и проводки по ним в HRIS… Но на подходе к практикам работы с людьми (комплектация и рекрутинг, Т&D, управление талантами, коммуникации и т.д.) делают «СТОП!».

И мотивируют тем, что это уже нельзя в ОЦО, там много интеллектуальной работы…

Что серьезно? Размещать вакансии «копи-пастом» на платформах поиска работы, формировать «лонг-листы» подходящих по формальным признакам кандидатов, организовывать собеседования и т. д. в рекрутинге это не операционка?

Или заключение договоров с контрагентами по обучению, проводки их в системах закупок, организация групп, рассылка материалов и т. д. в обучении и развитии не операционка?

Неужели это требует спецнавыков, которым не обучить за неделю? А на этой операционной работе в том же рекрутинге и Т&D сидит более 90% ресурсов!

А главным «стопором» передачи операционки из практик работы с людьми на постсоветском пространстве из моих наблюдений чаще всего является личность руководителя ОЦО. Обычно эту должность занимает кадровик (или даже бухгалтер, если ОЦО является мультифункциональным), который не понимает и опасается всего, что выходит за рамки «нарисовать бумажку» и кадрового\бухгалтерского учета. И именно с его подачи начинаются проблемы с передачей транзакционной и операционной работы из практик работы с людьми.

К этой главе будет сделана вставка с одним кейсом о «проникновении ОЦО».

3. Третий момент: SLA (с англ. service-level agreement — соглашение об уровне предоставления услуг). Клиент должен знать какие услуги ему оказывают и их параметры. Бизнес должен знать, что за услуги он получает и во сколько они ему обходятся.

Только так можно говорить о той самой ценности только в одном-единственном виде — стоимость дешевле, чем на рынке при сопоставимом качестве и уровне этих услуг (на необходимом для бизнеса уровне). Только имея исходные параметры в виде SLA можно считать затраты по услугам — и повышать эффективность и качество этих услуг для клиента.

Часто не хотят разрабатывать SLA — «отмазки» находятся сходу от «непонятно что это такое» до «невозможно сейчас сделать, как-нибудь потом».

Упоминая SLA нужно не забыть о проблеме понимания их сути — не все понимают, что такое SLA.

Многие представляют SLA как некие обширные документы (что-то вроде детализированной процедуры). Но SLA по 1 услуге может выглядеть на 2 строчки — и не надо писать талмуд.

И SLA — это не OLA (с англ. operational level agreement — соглашение об уровне операционного исполнения). SLA — это то, что видит клиент, то что закрывает его потребность.

Например, при комплектации персонала клиент хочет видеть закрытую за 2—3 недели вакансию — и в течение первой недели хочет видеть 5 кандидатов, соответствующих критериям\требованиям. Вот это SLA — за сколько мы поставим тот или иной результат, который хочет и увидит клиент.

Но клиенту «фиолетово и параллельно» сколько времени Вы внутри Вашей «HR-кухни» будете размещать пост об этой вакансии и на каких платформах, как Вы будете искать и какие отчеты или согласования внутри HR Вы будете делать — это все OLA. И эти OLA — Ваша внутренняя HR проблема, совершенно не волнующая клиентов.

Т.е., еще раз: SLA — это то, что выходит на клиента, видимый для него результат. Если клиенту нужна траншея глубиною 1,5 метра и длиною 100 метров — то ему все равно Вы ее будете копать сами, наймете 10 китайцев или пригоните экскаватор. Клиенту интересны только параметры качества и стоимость.

Я упомянул о SLA и OLA потому, что был свидетелем как затягиваются строки, растет недовольство и вообще проваливаются проекты в т.ч. из-за того, что просто люди не понимают разница между OLA и SLA. К главе приложен в качестве вставки более детально о SLA, а также приведен небольшой кейс — при желании почитаете.

Итого, еще раз три момента об ОЦО как важном моменте для внедрения всей HR-модели:

1. Если не избавить СоЕ и HRBP от операционки и транзакционной работы, «вытянув» ее всю в ОЦО — не будет толку.

2. Не делать стопы и компромиссы по проникновению ОЦО — передаем транзакции, операционку и регуляторную работу со всех HR-доменов\вертикалей\направлений

3. SLA должны быть.

К разделу приведены несколько упоминаемых выше в главе дополнительных вставок — можете по желанию прочесть.

ВСТАВКА 1. Основные вопросы по SLA — соглашение об уровне услуг

Что это такое? Важным моментом создания ОЦО является определение SLA (с англ. service-level agreement — соглашение об уровне предоставления услуг) по всем услугам.

Главное, не путать SLA с OLA (operational level agreement — соглашение об уровне операционного исполнения).

SLA — это то, что выходит непосредственно на внутренних клиентов (заказчиков услуги).

OLA — это то, что функционирует внутри HR (вкл. как работу HR ради\для HR, так и работу HR для госрегуляторов).

Согласование SLA. SLA обязательно согласовываются с внутренним клиентом. Методы согласования могут быть разными — групповая или индивидуальная встреча, е-мейл, телефон, видеоконференция… Главное — внутренний клиент должен (а) понять какой уровень услуги ему ожидать; (б) подтвердить, что его данный уровень устраивает.

Подписание SLA. Многие компании подписывают SLA с внутренними клиентами физической подписью на бумаге. С моей т.з. это совершенно необязательно — достаточно разослать по е-мейл, а лучше — держать перечень в открытом доступе на внутреннем веб-портале (сайте, интранет) компании. Идеально — держать описание SLA там, где содержится электронная форма заказа услуги внутренним клиентом (если такая внедрена).

В общем, главное прозрачность и функциональность, а не наличие подписанной бумаги (что вообще нефункционально и неудобно), которую в итоге если не потеряют, то долго искать будут (если вообще о ней не забудут).

Когда разрабатывать SLA. Многие организации «погрязают» в разработке SLA на этапе проектирования (дизайна) операционной модели ОЦО или всей бизнес-ориентированный HR-модели. На самом деле детально каждый SLA разрабатывается потом, уже при внедрении.

Но тем не менее на момент проектирования\дизайна модели важным является разработка ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ (об этом мы поговорим далее в книге, когда будем говорить об оргдизайне) «Управление уровнем сервиса», в котором отображаются задействованные стороны и их полномочия\решения в рамках процесса. В этом процессе обязательно отразить важные вещи: как пересматриваются SLA (в т.ч. постоянное улучшение), кто может инициировать пересмотр SLA, кем решаются несогласия и конфликты по выполнению SLA, у какого «кубика» (оргэлемента) какие полномочия по SLA и т. д.

Кто отвечает за SLA в HR. За выполнение SLA отвечают операционисты — в нашем случае ОЦО, а также People Partners. Но они просто выполняют так как положено и задано процессом.

Непосредственно за сам SLA отвечают СоЕ (ЦЭ, Центры Экспертизы), так как они отвечают за проектирование процессов и их эффективность в соответствии требованиям организации.

Многие компании «ведутся» на «единую точку ответственности» (старые добрые вертикали) — и считают, что раз ОЦО выполняет SLA, пусть сам их и проектирует (описывает, согласовывает с клиентами и подписывает). Нет. За процессы отвечают ЦЭ (СоЕ) — и их задача решить вопрос с SLA по своим процессам.

Объем SLA. Услышав об SLA, который нужно подписать с внутренними клиентами, многие представляют себе огромный талмуд (не менее объема серьезного договора на н-ный десяток страниц). На самом деле SLA на один процесс — это чаще всего помещается в одну строчку. Все SLA HR можно вместить на 1—2 страницы максимум (то, что я видел обычно вмещается до 30 строк).

Пример внешнего вида «большого» HR SLA условно в три строки (рис.3.11):

В каком формате удобнее всего готовить SLA. Таблица в Excel. Формат см. выше.

Какие SLA у HRBP и СоЕ? Сами подумайте, есть ли у них вообще SLA. Ну и приложенную вставку-кейс о том, как разрабатывали в одной компании SLA почитайте.

Связь SLA с затратами (или ценообразованием для ОЦО, работающих на коммерческой основе). Связь уровня SLA с затратами (ценой) очень важный механизм стратегических решений по развитию ОЦО. Это прямой ответ на вопросы в т.ч. целесообразности аутсорсинга. В любом случае внутренние клиенты (уровня высшего\старшего менеджмента) должны знать, что они получают, сколько это стоит, сколько будет стоить в будущем и как будут (и будут ли вообще) эти затраты оптимизироваться.

Может быть такое, что SLA не нужны? Если у Вас компания-монополист (или в отрасли олигополия) и в компании исторически процветает «BSF-центрическая модель мира» в которой исторически «кадры» на «вершине ее пищевой цепи» и никаких изменений не планируется — то можете обходиться и без SLA. Или «для красоты» нарисуйте что-то похожее на SLA, чтобы хотя бы во внешний рынок транслировать «у нас тоже есть и мы работаем по SLA».

ВСТАВКА 2. Разработка SLA в одной компании

Это история из моего опыта. Работая над проектом для технической функции, я столкнулся с разработкой HR-функцией своих SLA.

В одной компании в HR начали внедрять ОЦО. Не всю бизнес-ориентированную HR-модель, а только ОЦО (как возможность оптимизации затрат) и HR бизнес-партнеров (просто как «лучшую практику»). Стояла задача разработать SLA: и HR-функция расписала все, чем занимается — вплоть до сдачи каждого типа госотчетности.

А в придачу директор по персоналу под давлением директора будущего ОЦО еще и остальные подразделения HR дирекции заставила писать их SLA, а также и HR-бизнес-партнеров (для всех же, как по-другому!).

Получился Excel-файл под 250 строк…. Потом его «вывалили» клиентам с припиской «если есть комментарии — напишите до такого-то числа».

Клиенты «откровенно обалдели» от файла. Большинство даже читать не стали, а те, кто попытались — утонули в HR-внутрянке и бросили это дело…

Мне этот файл показал сначала директор производственного департамента, как «прикол, чем наши кадры заняты». А потом еще несколько производственников о нем язвительно рассказали.

Я тогда пообщался с координатором проекта SLA. Там, кроме этого, еще ворох проблем обрисовался. «Кадры» оказывается были первопроходцами: проект создания ОЦО и разработки SLA запустили как инициативу для всех функций поддержки бизнеса (что есть без сомнения круто и правильно).

Но вот только не было дано единого понимания (даже внутри самого HR было непринятие и недовольство от проекта). Не было явного собственника и заказчика проекта… У проекта не было даже проектного менеджера: довольствовались координатором, поскольку задача показалась легкой. В общем, налицо было нарушение почти всех заповедей управления проектами преобразований (я их упомяну в конце книги).

Закончилось это все тем, что через три года этот проект весь перезапускали только с более методологическим подходом и выделенным менеджером проекта…

А конкретно в HR все после SLA и создания ОЦО погрязли в операционке… И «королевой операционки» стала директор ОЦО, которая их все взяла под контроль и фактически монополизировала поставку информации для HR-директора, кто в дирекции «выполняет\не выполняет SLA». И перефокусировала его внимание на то, что это важнее всего — не зря так долго и все вместе эти SLA сочиняли… Да, именно та директор ОЦО, которая раннее требовала, чтобы вся HR-дирекция (вкл. бизнес-партнеров) написала свои SLA…

ВСТАВКА 3. Кейс «Проникновение ОЦО»

В одной компании стартовал проект создания мультифункционального ОЦО — правление компании решило реализовать рекомендации консультантов.

Согласно глобальному замыслу, стояла задача создать мультифункциональный ОЦО собрав воедино ИТ (операционку и транзакции), бухгалтерию, взаиморасчеты и HR. Но погружаться в детали реализации проекта не будем (книга не о проектном менеджменте), ограничимся верхнеуровневыми итогами его реализации.

Закончилось тем, что ИТ сразу вернулись «на Родину» как «не поддающаяся централизации»! Обсуждать не будем, так как нас не ИТ и финансы интересуют, в фокусе нашего внимания HR функция.

HR еще до завершения проекта распался на 2 отдельно функционирующих ОЦО:

· «кадрово-зарплатно-оргструктурный»

· рекрутинговый

А операционку из обучения и развития вообще не взяли ни в одно из этих ОЦО. Сочли «уж очень специфичной» — оставили «жить» внутри T&D департамента. Обосновали естественно это все грамотными управленческими аргументами, заключающими что «это наиболее целесообразное с учетом ситуации решение».

Почему так произошло? Во-первых, вертикально иерархическая структура компании и система власти не смогла смириться с таким построением организации. Потому сразу же «отпали» ИТшники. Причем «отпали» с, мягко говоря, странным аргументом — «их нельзя централизовать потому что они специфичны и подчиняются другому замглавы правления, чем HR и Финансы».

Во-вторых, потому что с одной стороны руководитель ОЦО не понимал кухню рекрутинга и развития — он был выходец из кадрового учета. А с другой стороны и у руководителя будущего СоЕ (ЦЭ) практик работы с людьми был «некомфорт» — она комфортнее и увереннее чувствовала себя с операционкой и большой структурой, чем управлять всего парой-тройкой экспертов с высокоинтеллектуальными задачами.

И не могу не упомянуть, что все это происходило на фоне слабого проектного управления (фактически его отсутствия — но об управлении проектами преобразований поговорим в конце книги).

Механизмы реализации: ИТ-система (HRIS) и Аутсорсинг

Сразу после ОЦО скажу не об элементах, а о двух важных механизмах реализации.

Главными механизмами реализации рентабельного ОЦО, да и позволяющими достичь стратегических результатов всей HR-модели являются:

· ИТ система, на которой автоматизируются HR-процессы называемая HRIS (от англ. HR Informational System),

· а также аутсорсинг. Передача функций целиков на сторону: например, кадровый учет или рекрутинг. Не путать с аутстафингом: когда процесс остается внутри организации, а просто сотрудники оформлены в другой компании.

О этих двух вещах скажу немного важных слов.

Начну с ИТ системы — HRIS. Важно не просто какую-то единую ИТ-систему поставить (хотя во многих компаниях преследуют только эту цель). Если важна просто единая система, так потяните жребий из числа имеющихся систем — и «перегоните» в нее данные.

При внедрении HR-модели важно чтобы ИТ-система с одной автоматизировала рутинные операции и не требовала операторов ввода данных (армии «кнопкодавов, кликеров и нажимателей» на кнопки). А с другой стороны (ВНИМАНИЕ!) имела помимо ролей для HR-администраторов порталы самообслуживания сотрудника и руководителей (на англ. ESS и MSS).

Почему это важно? Потому что Ваша HRIS должна быть не просто учетной системой (базой данных с функционалом выгрузки отчетов), а и поддерживать управленческие процессы и взаимодействие. Причем не просто операционное взаимодействие сотрудников и руководителей с HR функцией, а и взаимодействие между сотрудниками и руководителями.

Помимо прочего, HRIS должна быть гибкой и легко настраиваемой пользователями внутри HR, а не требовать привлечения ИТ-департамента и поставщика по малейшему изменению с последующими длинными циклами доработок любого малейшего изменения.

О HRIS я отдельно дам критерии выбора в разделе книги, где мы будем прикладную методику смотреть.

Теперь аутсорсинг. Вы не сможете быть круче всех на рынке по всем HR-операциям. Поэтому там, где не можете — нужно привлекать аутсорсинговых партнеров. Если у Вас общие затраты на подбор массового персонала (кассиры, охранники, операторы и т.д.) низкие, но искать специалистов и менеджеров собственными силами получается задорого — смело отдавайте эту функцию на аутсорсинг.

Но главный момент аутсорсинга — это считать ТСО (с англ. Total cost of ownership) или ОСВ (на нашем языке Общая Стоимость Владения). Т.е., учитывать все затраты на процесс, а не только, допустим, зарплату рекрутера или кадровика. Часто именно из-за этого момента аутсорсинг некорректно сравнивают — и в итоге никогда на него не переходят, потому что «куда ни ткнись так получается своими силами дешевле».

Но если у Вас все своими силами дешевле, то Вам пора на внешний рынок — и «порвать там всех». Но как показывает практика у нас 99% таких структур после выхода на внешний рынок так и сидят затратно-дотационно на шее у материнской компании и никакой ни операционной, ни коммерческой эффективности не демонстрируют. А участвуя в тендерах — постоянно оказываются «дороже, чем собственные силы» тех компаний, которым они пытаются продать свои услуги. И этот порочный круг просто-таки сплошь и рядом в России, СНГ и ЦВЕ.

А еще есть старая добрая практика инсорсинга — это процесс обратный аутсорсингу. Но он обычно у нас кривой и из моего опыта чаще не бизнес-ориентирован. Потому, что отдают сначала не процессы и услуги целиком в аутсорсинг, а их кусочки и фрагменты. Т.е., делают «лоскутное одеяло» из процесса — в итоге «к пуговицам и рукавам» которые аутсорсинговый партнер делает претензий нет, «к карманам и воротнику» которые мы делаем претензий также нет — а «пиджак» в итоге никуда не годится. Естественно, это преподносится не как изначально «кривая модель аутсорсинга», а как «неэффективность аутсорсинга» — и принимается решение вернуть все обратно.

В общем, ИТ система (HRIS), аутсорсинг и упоминаемый ранее ОЦО –это главные моменты для достижения стратегических результатов для внедрения всей HR-модели и обеспечения ее работоспособности. С них все необходимо начать, чтобы операционка не начала «гравитироваться» (накапливаться, притягиваться) в СоЕ и к HRBP, энтропируя обратно по всей HR-организации.

HR Business Partners \ HRBP \ HR бизнес-партнеры

Бизнес-партнеры — самая с моей т.з. провальная роль в России, СНГ и ЦВЕ. У большинства компаний с ее запуском сразу был фальстарт. Потом многие запускали попытку 2.0. Уже многие, переосмыслив провалы, заново пытаются осуществить запуск 3.0… но похоже у некоторых результат будет не лучше предыдущих двух попыток.

На Западе на самом деле все не сильно лучше — это видно и из проблем, с которыми работает «большая четверка» консалтинговых компаний по внедрению HR-модели.

И сумятицу с ролью, по моему мнению, породил сам Д. Ульрих, выведя в своей книге одну формулу. Формула базировалась на дискуссии с HR директором Huwlett Packard, который сказал, что по его мнению HRВР должны объединять все HR роли.

HRВР = Стратегический партнер + Админэксперт + Агент изменений + Адвокат сотрудника.

А далее автор для читателя утопил роль HRBP в рутине, обозвав Account Managers и увязав их с линейными менеджерами. А стратегическую роль и работу с тор и высшим менеджментом возложили на CoE…

Но помните положение HRBP на матрице (рис.3.12) — это те, кто ориентированы на будущее и стратегию, занимаются изменениями организации и «процессно-заточены».

Текущее состояние дел в подопечной функции или бизнесе их волнует исключительно как отправная точка изменений — и не более. HRBP не занимается тушением пожаров здесь и сейчас, решение текущих проблем бизнеса.

Их клиент — это высший и старший менеджмент компании (например, СЕО, вице-президенты и директора департаментов). «Линейщики» (средний и младший менеджмент) и сотрудники, работающие на тактико-операционном уровне, а также их проблемы (в т.ч. связанные с их адаптацией к изменениям в компании) HRBP вообще не интересуют.

За что же отвечают бизнес-партнеры: они отвечают за проектирование будущего закрепленной за ними функции, бизнеса или стран с точки зрения человеческих ресурсов.

Они сотрудничают с высшим и старшим менеджментом, чтобы создать HR-решения под стратегические, организационные и бизнес-приоритеты.

Если более детально, то они отвечают за всего несколько, но самых главных вещей. В целом, HRBP:

· Участвует в процессе разработки функциональной стратегии и внесение вклада в ее операционализацию с т. з. HR (человеческие ресурсы и организация)

· Определяет бизнес-потребности и проектирует ИНТЕГРИРОВАННЫЕ бизнес-решения (т.е., мультифункциональные, комплексные, затрагивающие разные HR-направления). Это самостоятельное определение и формулировка бизнес-проблем закрепленных функций, бизнесов или стран, с выработкой HR-решения. Это увязывание существующих HR-практик, идентификация пробелов и подготовка вводных для CoE по разработке новых.

· Анализирует и диагностирует бизнес\функцию, предлагает варианты решений для нестандартных или срочных кейсов стратегического уровня (в т.ч. разработка ситуативных решений «в режиме ручного управления»).

· Конфигурирует \ реконфигурирует HR-продукты для достижения долгосрочных целей бизнеса, использует центры экспертизы для этих бизнес-целей

· Сопровождает организационные изменения и инициативы по оптимизации, повышению эффективности, сопровождение трансформационных проектов функции\бизнеса\стран. Готовит бизнес-кейсы по кадровой части.

Т.о., фокус работы бизнес-партнера — это взаимодействие исключительно с высшим и старшим менеджментом, обеспечение связи бизнес- и HR-стратегии; сопровождение затрагивающих HR трансформационных вещей для закрепленной функции\бизнеса\стран.

Давайте вот эти все кажущиеся многим «высокопафосные» моменты на примере простой функции в одной компании.

Есть компания, у которой есть парк станков для бурения водных скважин. Развивается рынок недвижимости. Растут коттеджные городки, частное жилищное строительство. В перспективе 2-х лет прогнозируется огромный спрос на бурение водных скважин (от небольшой глубины в нескольких десятков метров — и до артезианских). Компании рынок интересен, бизнес-кейс посчитан.

Компания рассчитала сколько станков необходимо будет закупить, сколько людей добрать. И вот подключается HR-бизнес-партнер (HRBP).

Он смотрит:

· Сколько людей необходимо?

· Сколько есть сейчас?

· Сколько уйдет на пенсию в течение 3-х лет?

· Какая будет естественная \ органическая текучесть кадров?

· Сколько в итоге у нас будет человеческих ресурсов? Сколько необходимо?

В итоге HRBP выходит на понимание сколько реально человеческих ресурсов необходимо будет привлечь. И он подключает Центры Экспертизы (CoE), что бы те подготовили решение по каналам привлечения для закрытия такого количества вакансий.

Также при необходимости HRBP ставит задачу на ревизию системы вознаграждения.

Также HRBP видит, что раз на рынке будет конкуренция, нужна функция продаж этих услуг. Нужны продавцы и система вознаграждения для них.

В общем, HRBP сводит все задачи для СоЕ (оплата труда, каналы привлечения персонала, повышение квалификации, оргструктура и т.д.) в единое HR-решение для бизнеса.

Далее он ставит задачи операционистам (ищите людей, набирайте, комплектуйте, создайте структуру и т.д.) в виде плана работ на 2—3 летнюю перспективу. Еще рынок не взлетел, еще станки только закупаются, еще нет работ в таком объеме — но HRBP уже готовит инфраструктуру: как строит новую организацию, так и запускает процессы ее обеспечения кадровыми ресурсами.

Два года операционисты «ноют», что:

— создали непонятную структуру и наполняют ее;

— структура занята работой наполовину;

— «бешеные зарплаты менеджерам»;

— работы с этой структурой больше, чем с остальной организацией…

Но «собаки лают, караван идет»… И на третий год прорыв — компания становится монополистом, почти все заказы ее. Попытки конкурентов «отгрызть» хоть какую-либо существенную долю с этого высокомаржинального рынка проваливаются — только у этой компании есть и станки, и готовые люди, и инфраструктура, и системы управления… У конкурентов «кадровый голод» — эта компания за 2 года «высосала» весь местный рынок кадров. У конкурентов авралы, «тушение пожаров», попытка перестроиться под растущие объёмы… — а у этой компании все готово и работает «как часы».

Естественно, не только HR-функция работала — все функции работали на перспективу. Но роль и вклад HR думаю Вы уловили: HRBP посмотрел вперед, осознал будущую проблематику, «напряг» все ресурсы внутри HR-функции так, чтобы уже начать решать будущие проблемы — работать с ними до того, как они возникнут. А кроме того, создал проблемы конкурентам.

Пример вклада в результаты бизнеса\функции на уровне бизнес-игрока описали. На этом о бизнес-партнерах, пожалуй, пока что будет достаточно.

В приложении к данному разделу книги еще две вставки:

· О сферах ответственности и понимании «берегов» HRBP

· Вопросы, которые чаще всего задают по данной роли.

ВСТАВКА 1. «Знать берега» или сферы ответственности HRBP

Должности HR-бизнес-партнеров обычно занимаю сильные, довольно профессионально подкованные сотрудники (в т.ч. хорошо разбирающиеся в системах управления). Некоторые из них приходят не из HR (зачастую имеют опыт работы в бизнес-подразделениях) — и подкованы еще и в оборудовании, технологиях, процессах, клиентских моментах и т. д.

И важный момент для директора по персоналу (HRD, CHRO) следить за тем, чтобы такие сотрудники не переходили свои границы ответственности в роли HRBP — каждый в организации должен заниматься своим делом.

Например, в одной компании HRBP подхватила работу техфункции по части планирования и управления эффективностью (на англ. РРМ — planning & performance management функция) — и начала выполнять частично насколько могла ее для технарей. А функция при этом должна наращиваться и выполняться у технарей.

От этого HRBP все были в восторге! А директор по персоналу (в данной компании CHRO) — постоянно этим «хвасталась» какие у нее люди молодцы, что и за технарей способны работать.

Но если взглянуть широко, то ничего хорошего в этом нет. Ведь на выходе в организации недееспособная техфункция, которая еще и не развивает у себя компетенции РРМ. И недееспособная CHRO, которая вместо поднятия вопроса о проблеме в техфункции и комплектации функции РРМ, закрывала брешь своими людьми. Причем ее люди выполняли задачи в итоге насколько их хватало и на РРМ, и на HR — и там, и там «не очень». Зато всегда «аргумент», так они же не только РРМ (или HR) заняты — спасибо скажите, а не рассказывайте о «недо-функциях».

Эта «патовая ситуация» (и еще набор ей подобных) завершилась приходом нанятых собственниками консультантов. По итогам их аудита в компании прошла чреда кадровых изменений.

В том числе коснулись кадровые изменения и HR функции. Новый CHRO укомплектовал для техфункции РРМ-департамент (в т.ч. перевел в него и этого HRBP, а себе нанял нового, адекватно «чувствующего границы берегов»).

Если обобщить ситуацию: из моих наблюдений некоторые CHRO специально находят и используют таких HRBP для возможности «увеличения своей власти и влияния в организации». И даже всячески поощряют влезание в чужие сферы ответственности. Пусть даже в ущерб выполнению задач своей HR-функции. И для цели распространения своего влияния такие CHRO используют не только HRBP — любые ресурсы внутри своей функции. Но бизнесу это не просто нисколько не помогает: в лучшем случае только «тормозит». И такое явление «разброса щупалец власти» наблюдается часто и в других функциях поддержки бизнеса.

В завершение напишу пару абзацев о профиле «властолюбивых любителей» влезть не в свои зоны ответственности. Это активные и инициативные люди, но пытающихся «влиять и влезать» в работу разных функций в рамках своей организации. Они выглядят бизнес-ориентированными, болеющими за общее дело. Но на самом деле ими в большинстве случаев движет безудержная мотивация власти, которую они пытаются распространить на любые функции (особенно за которые не несут ответственность), чтобы указывать «что все здесь должны, и когда, и для кого делать». Прикрываются они зачастую целым набором правильных бизнес-лозунгов: общее дело, эффективность, помощь коллегам, ценности компании, лучшее решение для данной ситуации, кто как не мы и т. д.

Самая интересная вещь, что больше всего таких инициативных из моего опыта находится в функциях поддержки бизнеса (особенно тех, которые вообще не влияют на главный процесс компании\Value Chain), задача которых — обслуживать основные функции, а никак не управлять и помыкать ими, заставляя обслуживать себя или реализовывать их затеи…

Наличие инициативно-активных «властелюбителей» — это вообще отдельное явление в корпоративном мире. И его очень хорошо видно со стороны. Особенно такие «инициативные» очень опасны на постах старшего и высшего менеджмента.

И одной из задач и, как по мне, больших вызовов СЕО (генеральных директоров) — это следить за тем, чтобы все занимались своим делом. Особенно этот вызов актуален для СЕО крупных ресурсодобывающих, работающих на долговременных лицензиях капиталоемких отраслей, функционирующих в условиях несовершенной конкуренции (монополии, дуополии или олигополии). Им предстоит «бить по рукам» эту категорию активно-инициативных «властелинов» из функций поддержки бизнеса (бухгалтерия, финансы, HR, ИТ, юристы, админхоз и т. д. — все то, что на англ. обозвали аббревиатурой BSF).

В бизнесах, работающих в высококонкурентной среде BSF-центрические модели не приживаются (либо такие бизнесы сразу же «дохнут»), а в капиталоемких с несовершенной\ограниченной конкуренцией умудряются успешно существовать (иногда еще и считающиеся самыми главными в компании)…

Направляйте энергию функций поддержки бизнеса (BSF) на повышение эффективности своей собственной функции, выполнения SLA, повышения качества их услуг для внутренних клиентов, а также развития функций бизнес-партнёрства.

А роль CHRO при разработке и внедрении бизнес-ориентированной HR-модели — это роль генконструктора в КБ. Он возможно и не может сам все досконально рассчитать, но настолько понимает модель, что видит «бьют» ли расчеты с замыслом, системой, моделью в целом…

ВСТАВКА 2. Вопросы об HR бизнес-партнерах

Тема бизнес-партнеров (на самом деле не только в HR, а и в других функциях поддержки бизнеса) очень животрепещущая — и по ней задают достаточно много вопросов. Я остановлюсь на 4 самых частых относительно HRBP:

1. А как понять сколько бизнес-партнеров должно быть? Какие есть бенчмарки? Количество бизнес-партнеров не вытекает ни из каких бенчмарков — глупо смотреть бенчмарки по стратегической функции. Это же не операционка. Но большинство менеджеров крупных компаний все равно требуют «ну хоть какую-то цифру». Поэтому мой ответ: обычно 3—5 (столько примерно бывает направлений с субстратегиями в крупной компании).

2. В продолжение первого вопроса обычно второй: как HRBP правильно делить\ закреплять? Нет правильного единого решения. Закрепление HRBP исходит из логики бизнеса. Обычно они делятся или географически (если каждый регион имеет свою обособленную стратегию), или по бизнесам\стратегиям.

Если у Вас единый бизнес, но есть несколько стран (или несколько объединений стран со сходными культурами), в которых разная стратегия — то под каждую страну (разную стратегию) целесообразно выделять отдельного HRBP.

Если в холдинге несколько разных бизнесов со своими стратегиями — значит под каждый бизнес свой HRBP.

Есть также деление HRBP под функциональные направления бизнеса: когда у направлений различные стратегии, кадровые ресурсы или целиком операционные модели. Например, самое ходовое что я встречал: один HRBP отвечает за функции маркетинга, коммерции и продаж. Второй — за технарей. Третий — за все функции поддержки бизнеса (от ИТ и до бухгалтеров с уборщиками), которых в стратегической перспективе хотят свести к единой модели функционирования.

3. А может над HRBP быть «главный HRBP»? Если спросить почему возник вопрос, то примерно аргументация такая: «ведь у HR-директора HRBP может быть несколько, а еще центры экспертизы, а еще ОЦО — вот и выглядит логично сделать еще главного HRBP….». Нет, выглядит совершенно нелогично. Это воссоздание иерархических вертикалей и ненужных прослоек, которые так «милы нашему глазу».

И это часто очень соблазнительная опция для HR-директора — сделать себе «единую точку контакта» для не-СоЕ и не-ОЦО вопросов (а некоторые еще и умудряются на эту «точку контакта» перебросить «ворох проблем» ОЦО и СоЕ).

Самая «гремучая смесь» — когда под такого «главнейшего церемониймейстера» (в смысле главного HRBP) сбрасывают в довесок еще и функционал People Partners.

А самые «продвинутые иерархиеплодители» умудряются под «главнейшего» еще парочку «поглавнее» остальных HRBP добавить. Например, «главного» по странам\регионам и «главного» по функциям. Короче, «картина маслом» у «иерархиеплодителя» выглядит вот так (рис.3.13):

Даже если подойти формально с точки зрения организационной эффективности, то очевидно, что добавив «главнейшего HRBP» Вы уменьшаете параметр SoC (span of control — количество подчинённых на руководителя) в вышеприведенном примере как на HRD, так и на HRBP, а также добавляете дополнительный два иерархических уровня. А помимо прочего появляется дополнительный «фильтр информации», причем в обе стороны:

· как от HR-директора к подчиненным (т.е. при передаче информации могут быть искажения стратегических общекорпоративных вводных как на уровне их понимания и передачи вниз «главным HRBP», так и как поняли остальные «подчиненные» HRBP — и как поняли их подчиненные),

· так и снизу (от бизнеса) к HR-директору (а подчиненные «главного HRBP» сами по себе уже являются фильтром между бизнесами\регионами и «главным HRBP», а там ниже у них еще наверняка есть подчиненные в иерархии…).

И в итоге HR-директора теряет ощущение бизнесов: увеличивается дистанция между HR-директором и функциями/бизнесами/регионами.

Практическая ценность назначения одного HRBP «главнее остальных» как временной роли (но не подчинения их ему!) может иметь место только в двух случаях:

a) Для наставничества «зеленых» HRBP (как для компании, так и профессионально): например, когда набрали новых в сфере людей, или это новая функция — и решили развивать своих HR-менеджеров до уровня HRBP. И для этого привлекают одного опытного HRB, который для остальных какой-то период будет в роли «главного» или «старшего»;

б) В рамках программ планирования преемственности, когда какой-то HRBP является successor’ом (приемником) для позиции HR-директора (HRD, CHRO).

4. Сколько должно быть у HRBP подчинённых? Именно так и спрашивают, так как считают, что у HRBP подчиненные должны быть. Ведь серьезные должности и без подчиненных — это же несерьезно… И вопрос именно «сколько» (даже не каких)…

А чтобы ответить на этот вопрос надо возвращаться к модели. Я обычно заставляю спрашивающих отвечать самим на этот вопрос такой цепочкой вопросов:

· А что делают HRBP, что им нужны еще какие-то помощники? Не забываем, что он ведь работает над выработкой стратегических решений и стратегических консультаций для высшего и старшего менеджмента.

HRBP проектируют бизнес-решения, передавая стратегические вопросы, задачи, потребности и координируя работу команды экспертов по кадровым вопросам, чтобы помочь бизнес-лидерам достичь поставленных целей. Они не делают это руками сами. В целом HRBP отвечают за понимание функциональной/бизнес-стратегии и обеспечивают, чтобы бизнес имел такой персонал, возможности и организационную инфраструктуру (оргдизайн, процессы принятия решений, управление), поддерживающие реализацию стратегии в рамках подотчетной функции \ бизнеса \ региона.

· Ожидается от HRBP операционная или транзакционная работа? — очевидно ответ НЕТ

· HRBP сами (одни, совсем одни) проектируют и внедряют комплексные экспертные решения? — НЕТ, они вовлекают СоЕ и ОЦО.

· В HR функции нет СоЕ и ОЦО? Или они в статусе «священных коров», которых HRBP запрещено привлекать или «упаси Бог им ставить задачи»? НЕТ — а если Вы думаете иначе, то уже наступаете на грабли с т.з. внедрения бизнес-ориентированной HR-модели.

· Вы ожидаете, что «кто-то пониже» HRBP будет давать вводные и стратегические консультации для высшего и старшего менеджмента? — НЕТ. Возможно Вы скажете, что он «ну какую-то там информацию будет собирать для HRBP…». Но если размышлять с т.з. модели, то думаю, во-первых, все согласятся, что ощутимой работы по сбору данных для помощника никакой нет; а во-вторых, опять станет вопрос: а СоЕ и ОЦО тогда зачем?

Много написал, но главная мысль, которую передают ответы на эти вопросы в том, что структура с HRBP должна выглядеть примерно так как слева (но не так как справа) на рис.3.14:

Ну и раз заговорили об иерархиях скажу: иерархия может быть в ОЦО — для HRBP, а также в центрах экспертизы (СоЕ) иерархия бессмысленна.

СоЕ / Центры Экспертизы / ЦЭ

Центры Экспертизы (еще Вы могли слышать центры экселленса, превосходства, эффективности) — это те внутренние экспертно-консалтинговые центры, которые глубоко и досконально разбираются в своих направлениях и дисциплинах (так называемых доменах). Дисциплина\домен в нашем случае, например, вознаграждение, оргдизайн, обучение и развитие и т. д. Это то, что часть привыкли называть функцией. Но только функция является вертикальной и управляет всеми видами труда, занимается всем от стратегии до операционки. ЦЭ не занимаются операционной деятельностью — они ее передают в ОЦО.

Именно Центры Экспертизы (ЦЭ) проектируют процессы и системы управления (вкл. автоматизацию и передачу операционки в ОЦО). Они управляют перечнем услуг / процессов, отслеживают и повышают их эффективность. Они разрабатывают профильные решения под запросы бизнеса через HRD и бизнес-партнеров (например, новая система мотивации).

Они те «глаза», те «центры», к которым стекаются все цифры по организации и которые имеют информацию и данные из внешней среды (с рынка). Т.е., они знают не только что в компании, а и что вовне (в т.ч. бенчмарки, лучшие практики). Они знают и изучают все последние новинки в своем направлении \ дисциплине \ домене. Они используют их для дизайна решений под бизнес-проблематику. Они осуществляют диагностику и изучают потребности бизнеса — и рекомендуют наиболее подходящие решения.

ЦЭ управляют проектами при внедрении общекорпоративных HR-процессов и систем.

Они доводят любой новый HR-процесс или инициативу до «промышленного уровня эксплуатации» — и потом «опускают» в ОЦО (или полностью переводят в ИТ-систему если есть 100% автоматизированное решение), далее уже просто отслеживая и повышая эффективность при необходимости.

Уже в этой главе хочу немного затронуть некую общую проблематику ЦЭ.

Многие компании разделяют несколько центров экспертизы (отдельно рекрутинг, отдельно развитие, отдельно оплата труда, отдельно оргпроектирование…) — а когда вычленяют из них операционку, то получается, что там «почти же никого не остается» (максимум по 1 человеку на направление). И потом начинают «собирать» внутри ЦЭ операционку, разделяя на сложную (будет в ЦЭ) и простую (передаем в ОЦО). И вся HR-модель опять тонет в операционке… А еще поверх этой операционки пытаются построить внутри ЦЭ некие иерархии…

Что я скажу по этому поводу:

Во-первых, ЦЭ не настолько узкие структуры, чтобы дробить их на каждую функцию. Они группируются по совершенно иной логике.

Во-вторых, Центры Экспертизы вообще не должны содержать операционку. Даже сложную. Даже С&B не должен содержать такую сакральную вещь как подготовку и отслеживание операционного бюджета на персонал. «Ересь и чушь!» — сейчас скажут многие C&B’шники (я не раз такое слышал) — «Как это без бюджета?». А вот так. Вопрос не в бюджете, а в том, чем Центр Экспертизы занимается.

Отдельно к данной главе я сделаю вставку с кейсом по бюджету, поскольку это «извечный предмет для спора» при HR-трансформации. Ибо C&B «цепляются» в бюджет от А до Я и ни при каких раскладах его никуда отдавать ни в каком виде не желают.

В-третьих, ЦЭ — это скорее инженерные подразделения и там иерархия вообще не нужна.

По логике группирования ЦЭ есть следующий подход, который я считаю должен быть базовым. И его более чем достаточно.

Выделяется 2 (два) Центра Экспертизы (изображены на рис.3.15):

1. Инфраструктурные/экономические практики (Hard, жесткие/твердые) — те, кто управляют инфраструктурой: оргдизайном и системами управления типа вознаграждение. Они «строят» то, в чем будут «жить» потом сотрудники. В общем те, которые в Операционной Модели фокусируются на элементе «ОРГДИЗАЙН» и соответствующих системах управления.

2. Практики по работе с людьми (Soft или мягкие, еще их сейчас модно называть практики по управлению талантами) — те, кто «смотрит» на людей. Т.е., управляют процессом жизненного цикла сотрудников, их навыков, потенциала, карьерных возможностей, восприятия и установок, системой коммуникации и инфообмена. Но помним, что персонально с людьми они не работают. Их фокус — это процессы, автоматизация, эффективность… Но не организация мероприятий, непосредственно адаптация, решение конфликтов и т. д. В общем те, кто в Операционной Модели фокусируются на элементе «ЛЮДИ» и соответствующих системах управления.

А чтобы не «гравитировать» операционку в СоЕ необходимо четко понимать, что СоЕ доводит инициативу /проект / новый процесс до промышленной эксплуатации — и сдает в ОЦО. Мы об этом еще отдельно будем говорить в части проблематики построения бизнес-ориентированной HR-модели.

Запомните, иерархия — это бич и лишние барьеры для таких подразделений. Они вообще могут работать как мультидисциплинарная команда с меняющимися лидерами по ситуации (иногда привлекающая даже внешних экспертов вне компании). Но тут нужен готовый к такому HRD (CHRO). И для СНГ и ЦВЕ это непривычно, поэтому в наших текущих российских реалиях лучше назначать в ЦЭ руководителей (лидеров, главных).

ВСТАВКА. «Священная корова»

Я упоминал, что бывает ряд функций/этапов HR-процессов, оседающих в СоЕ (Центре Экспертизы), невзирая, что их место в ОЦО.

К таковым относится и HR бюджет — «священная корова» C&B. Вот просто не представляют «Как это СоЕ без бюджета?». Как можно бюджет отделить от СоЕ? Я приведу один пример.

В одной компании возник несоизмеримо огромный в сравнении с набором сфер ответственности СоЕ. Еще и внутри с иерархией. Начали разбираться зачем его так спроектировали. Все оказалось просто. СоЕ оставил за собой «целую тележку» операционки: от начисления премий — и до всего цикла работы с HR-бюджетом (бюджет на персонал компании).

И если СоЕ по итогам аудита согласились на передачу всех операционных функций в ОЦО, то за бюджет внутри HR-функции началась «оборонительная война». СоЕ не был готов отдавать бюджет, доказывая невозможность этого. Более того, апеллируя к «а какая разница, где эти люди будут сидеть?».

РЕШЕНИЕ. С привлечением консультантов разработали ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ (в материалах этот термин Вам уже второй раз попадается — я Вас готовлю к прикладному разделу, посвященному оргдизайну) — и вопрос был решен. И «самый весомый» (как считала компания) довод СоЕ «какая разница» естественно консультантами не принимался: «Так ведь для Вас нет никакой разницы — поэтому отдайте его в ОЦО». Ведь они работали, исключительно обеспечивая «чистоту модели».

В итоговом процессе принятия решений за СоЕ закрепили управление бюджетной моделью — т.е., элементами, компонентами и взаимосвязями между ними. СоЕ задает перечень элементов и компонентов для расчета бюджета и прописывает взаимосвязи между ними.

А ежемесячный, квартальный, годовой сбор данных, обновления, контроль исполнения, мониторинг и подготовка отчетов по бюджету — это задача для ОЦО (и естественно HRIS).

Оптимизировать бюджет, анализировать его, презентовать менеджменту, принимать решения вне стандартных правил «при отклонении от бюджета» — это «святая обязанность» СоЕ. Естественно ОЦО таким не занимается.

Причем в компании в итоге закрыли даже вопросы автоматизации процесса подготовки бюджета. Интересно то, что как только стал вопрос подготовки и отслеживания бюджета в ОЦО — в СоЕ сразу же заговорили о его полной автоматизации. И это невзирая на то, что его готовили бы в ОЦО те же люди, которые до этого находились в выделенной группе в СоЕ!

Как делятся роли в автоматизации HR-процессов? При автоматизации СоЕ пишет бизнес-требования (БТ), работает над техзаданием (ТЗ) и принимает-тестирует функционал (как минимум организует тестирование и готовит план тестирования). А ежедневная работа с ИТ по написанию, ежедневной рутине — это могут быть задачи ОЦО, если в его составе будет выделен человек, отвечающий за автоматизацию всех операционных процедур.

Так что нет никаких «священных коров» при внедрении бизнес-ориентированной HR-модели. «Мухи отдельно, котлеты отдельно»: т.е., стратегическая и экспертная работа — отдельно, операционка — отдельно.

CHRO / HRD / HR-директор / Директор по персоналу

CHRO (аббревиатура от англ. Сhief HR Officer) или HRD (аббревиатура от англ. Human Resources Director) — директор по персоналу.

В монобизнесах, а также небольших местных компаниях (где одна стратегия, нет много направлений\бизнесов или стран с разными стратегиями и культурами и т.д.) HRD выполняет в том числе и роль HRBP,

Безусловно, CHRO помогает топ-менеджменту сформировать HR политику (как отношение компании к кадровым вещам, как ответ на вопрос «а что у нас считается хорошо\правильно?»). Например, продвигать сначала внутренних кандидатов — и только при отсутствии искать вовне. Или как мы относимся к неэффективным: даем второй шанс или сразу увольняем? Мы переобучаем наших или увольняем и набираем готовых сотрудников? И под эти политики отстраиваются HR-процессы и системы управления.

Безусловно, он формирует при поддержке HRBP общекорпоративную HR стратегию, а также может делать вклад в стратегию компании (если состоит в Правлении).

Но нам относительно нашей темы больше важна такая задача CHRO как управлять вот этой всей бизнес-ориентированной HR моделью. И управлять так, чтобы генерировать ценность для бизнеса.

Только CHRO обеспечивает ее внедрение. Он отслеживает ее дееспособность. Он при необходимости «бьет по рукам» тем функциям внутри HR, кто работает «не по духу и букве» этой модели. Он пресекает все отклонения: а это необходимо, ведь каждый «кубик» до того момента как модель прижилась, будет преследовать свои интересы (скорее даже интересы руководителя этого «кубика»).

Некоторые даже будут пытаться откатиться к прошлой системе работы. Например, СоЕ могут начать «гравитировать» операционку и не отдавать что-то в ОЦО.

Либо какой-то «кубик» возжелает сделать себя главным. Например, ОЦО попытается «построить» всех под себя; или СоЕ станут считать, что HRBP обязаны их обслуживать, а не наоборот.

И я приведу ряд конкретных примеров в отдельном разделе этой книги, где Вы увидите, как эти все моменты приводят к тому, что задекларированная HR-модель не работает как положено.

И управляя этой моделью именно CHRO должен стать тем «парадокс-навигатором», который способен управлять разнородными видами работ внутри HR-функции. Основные парадоксы (позаимствовано из последней книги Д. Ульриха с фокусом вовне) выливаются в 6-шкальную модель. Концепт сильно дискуссионный (уж очень много шкал и измерений) — но достаточно интересен (рис.3.16):

Кстати, фокус вовне — это как раз новый уровень развития HR по мнению Д. Ульриха. С моей т.з., это как раз то, что Д. Ульрих не в полной мере раскрыл в своей первой книге. В новой книге он говорит о том, что «внешние бизнес-тренды и ожидания акционеров должны транслироваться в HR процессы, практики и активности».

Но здесь, как по мне, Д. Ульрихом уже просто увязывается HR-модель со стратегией (вспомните такой влиятельный не- элемент, который мы рассматривали в части Операционной модели). Как мне кажется, в последующих книгах Д. Ульрих добавляет элементы и не-элементы операционной модели HR, которые в более ранних трудах были только вскользь упомянуты.

Итого, фокус CHRO «крупными мазками» (рис.3.17):

— политика,

— стратегия

— управление всей бизнес-ориентированной HR-моделью

— плюс в перспективе смещение стратегического фокуса и вовне, а не только под стратегию предприятия.

Далее к главе следует вставка с философским абстрактным материалом. Но по ней сделаю ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ!

Впечатлительным и сильно «примеряющим на себя» CHRO лучше эту вставку не читать.

Предупреждение даю ввиду того, что часто нижеописанное почему-то вызывает бурные не очень позитивные реакции со стороны HR-директоров (да и руководства других функций поддержки бизнеса).

ВСТАВКА. Управляющий моделью CHRO

Для управления бизнес-ориентированной моделью нужен опытный и готовый для этого CHRO, поскольку это не так просто, как может показаться. Я еще расскажу несколько историй в отдельном разделе курса, где будет видно, как понимание модели CHRO может «свести на нет» всю модель или выгоды от нее. А в этой публикации поделюсь просто мыслями.

Для управления моделью нужен именно директор по персоналу, а не просто «элемент корпоративной власти» который просто «знает, что такое HR» и «умело играет в песочнице корпоративной власти».

Особенность власти — это то, что она в том числе «работает» на «хайпах», слухах и доносах: они питают ее, ее решения, действия, выдвигаемые приоритеты и т. д. Власти некомфортно без слухов и «полевой» информации. Особенно без слухов и информации «а что там у других функций творится?». Но нужна эта информация в основном чтобы всегда иметь «козыри» на случай необходимости «построить и прогнуть» другие функции.

Такие элементы власти зарождаются в основном в госсекторе и монопольных компаниях, где процветают бизнес-суппорт-центричные системы (и бухгалтера, юристы и кадровики могут диктовать коммерсантам и технарям как надо продавать и производство налаживать). Там просто нет рыночной конкуренции, зато есть «игрища» во внутреннюю политику. Ведь на рынках с высокой конкуренцией такие системы не живут.

Когда-то я был на тренинге посвященному бизнес-партнерству в HR. И там региональные сотрудники одной монопольной постгосударственной компании хвастались тренеру (с гордостью заявляли), что «у HR и так прекрасный имидж и нет проблемы заставить производственников что-либо сделать». «Производственники делают, что говорим: ведь знают, что если не сделают — скажем нашему руководителю, а если они попробуют что-то рассказать нашему шефу, то им же дороже будет». Тренер сказал в ответ правильную вещь: это очень плохой сигнал для HR функции — так быть не должно, если Вы партнер бизнеса. Правда, не знаю дошло ли HR-менеджерам той компании о чем он им сказал…

И если «у руля» HR-функции станет просто элемент власти, который «жизни не чает» без информации «с полей» (слухов и доносов) для «игры в своей песочнице», то с моей т.з. первая мутация, которая произойдет в бизнес-ориентированной HR-модели — это «перестройка» функции People Partners (назовем их по-нашему менеджерами по персоналу).