Бесплатный фрагмент - Собрание сочинений. Том 32

Аннотация

Тридцать второй том собрания сочинений содержит первые три книги серии «Инновационные стратегии предпринимателя», которые оказали заметное влияние на формирования новых идей автора, претворенных в серии, посвященной государственному управлению, и серии по разработке стратегии киноиндустрии страны.

Книги, вошедшие в 32 том, представлены с небольшими сокращениями, в частности, я сократил сказки для топ-менеджеров.

Вынужденные повторения некоторых материалов, представленных в других томах собрания, которые встретит читатель, совсем не беспокоят автора — излагать одно и тоже другими словами — неблагодарная задача. Лучше потратить бесценное время на поиск новых решений там, где есть белые пятна.

Кроме того, такое повторение позволило  представить важнейшие для РФ темы инноваций  и предпринимательства в полном виде без отсылки к другим книгам собрания сочинений.

Краткое содержание

Мой блог.

Книга 1. Инновационные стратегии

Тренажер для предпринимателя

Книга 2. Менеджмент.

Окно возможностей в РФ.

Книга 3. Рынок вакансий

Пока свободный рынок для любого бизнеса

Цепь событий, ставших причиной

Мой блог

Эти события выстроились в длинную цепочку, которую мне самому интересно логически осмыслить.

1. Первая попытка

Сначала я подготовил второе издание «Русского менеджмента», которое сжатое первое издание превратило в серию из 9 книг. Серия представляла как классический, так и новый менеджмент.

Затем я решил подготовить на основе этого издания серию видеопрактикумов. Но подготовил только первые выпуски. Затем меня увлекали другие книжные проекты (выпуск собрания своих сочинений преимущественно по теме общего менеджмента и стратегии в 21 книге, затем выпуск малого собрания сочинений и, наконец, дополнение в первое издание еще 10 книг по вопросам стратегии отраслей и регионов на обычном рынке и рынке вакансий). Подробности можно прочитать в небольшой серии «История 500-й книги».

2. Вторая попытка

3. Однако, когда я снова обратился к работе над видеопрактикумом по менеджменту, мне уже было не интересно его выпускать только для обычного рынка. Но попытка сразу сделать такой видеопрактикум была неудачной — требовалась более глубокая проработка в книжном варианте. Так появилось третье издание русского менеджмента в новой системе координат.

3. Незапланированная отвлечение

С 2023 года я активно веду свой канал на Ютубе. Уже устаканилась, в целом, сетка часов канала, которой я стараюсь придерживаться, за исключением особых летних месяцев.. В частности, ВТ я отвел экономической политике.

И после выхода послания руководителя страны в 2024, я запланировал тему критического рассмотрения некоторой части этого послания.

Но понял, что сначала нужно подготовить книжный вариант такой критики.

Однако увидел, что лучше выпустить целую серию с конструктивными предложениями, которая будет эту критику включать.

Так, было подготовлено четвертое издание русского менеджмента, содержащее не только тему по общему менеджменту, но и описание разработки стратегии РФ на двух рынках — привычном рынке товаров и услуг и рынке вакансий. Серия включала 10 книг.

4. Идея видеопрактикума по стратегии

Однако эта новая серия логично требовала сначала подготовить видеопрактикум по стратегии, а уже только затем завершить работу по созданию видеопрактикума по общему менеджменту.

Но, как правило, я не люблю повторяться в своих продуктах. Потому решил подготовить видеопрактикум по разработке одновременно стратегии для фирмы, а также для стартапа. Универсальная технология по разработке стратегии для разных объектов управления не только это позволяла, но у меня уже есть изданная серия из 10 книг по разработке стратегии стартапа.

5. Теория и практика

Практикумы в книжном варианте у меня строились следующим образом.

Сначала краткая теория в помощь, а уже затем только практикум с заданиями по шагам, направленных к построению стратегии (фирмы, стартапа, отрасли, региона и т.д.).

Для фирмы на привычном рынке товаров и услуг таким теоретическим приложением к практикумам является серия из 4 книг «Стратегические секреты консультанта».

Для стратегии на рынке вакансий теория изложена в серии из 3-х книг с названием «Стратегическое управление персоналом».

Серия практикумов по разработке стратегии стартапа оказалась несколько обделенной.

Это и послужило причиной предварить работу по созданию видеопрактикума по разработке стратегии фирмы и стартапа этой книгой, что переросла в небольшую серию из 3-х книг, которая будет являться одновременно приложением к практикумам по разработке стратегии стартапа.

Книга 1. Инновационные стратегии

Аннотация

Читатель, которого интересует тема предпринимательства и стартапов, вряд ли заинтересуется теоретическими книгами по стратегии фирмы, еще в меньше степени его заинтересует тема управления персоналом. По этой причине я ряд полезных для стартапа материалов разместил в этой книге повторно — из двух серий — про стратегические секреты консультанта и про стратегическое управление персоналом.

Книги этой серии (из 3-х книг) условно (так как темы пересекаются и тесно взаимосвязаны) можно разделить следующим образом:

первая книга — о стратегии предпринимательства, а также о функции планирования и мотивации для предпринимателя.

вторая книга — о менеджменте  и других полезных инструментах для предпринимателя, а также об организации, контроле и принятии решений для предпринимателя,

третья книга — о рынке вакансий для предпринимателя, а также об управлении изменениями и  функции коммуникации для предпринимателя.

Краткое содержание

1. Нереализация инновационной стратегии

Причины проблем

2. Бизнес, предпринимательство и стратегии

Учение предпринимательству

3. Сказки для предпринимателей

Пушкин, Перро, Жуковский

Программа подготовки предпринимателей

1. ШКОЛА МИЛЛИАРДЕРОВ

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ «ИННОВАЦИИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО»

2. Как, опираясь на теорию FuckUp, поймать удачу

3. Научный метод: кто станет лидером в ближайшие 50 лет?

1. Нереализация инновационной стратегии

Причины проблем

Тема инноваций и предпринимательства мне достаточно хорошо знакома. Последние 10 лет работы в НИИ (в советское время) я являлся или руководителем или зам. руководителя НИОКР по тематике нашего предприятия. А с 1996 года консультирую предпринимателей из самых разных отраслей по темам стратегии и менеджмента.

Что говорят эксперты про инновационную стратегию страны 2020

Эксперты отмечают, что «стратегия инновационного развития РФ провалилась.
А вот какие детали этого провала они отмечают:

стратегические цели инновационной стратегии страны не достигнуты, на разработку и реализацию инновационной стратегии затрачены большие ресурсы, но если бы этого не было, результат инновационного развития страны был бы точно такой же, текущая ситуация по нереализации инновационной стратегии имелась, но не публиковалась и потому была недоступна широкой общественности, отсутствовала ответственность должностных лиц за срыв инновационной стратегии.

Притом, что сильных сторон для развития инноваций в нашей стране есть достаточно много:

С И Л Ь Н Ы Е С Т О Р О Н Ы « К О М П А Н И И» Р О С С И Я

Шорт-лист

1. Богатство полезных ископаемых, а также богатые водные ресурсы
2. Наличие системы бизнес-школ и высшего образования в целом
3. Хорошее техническое образование
4. Знание современной теории менеджмента преподавателями
5. Достижения в сельском хозяйстве
6. Некоторая свобода слова, например, на «Эхе Москвы» до 2022 года и на Ютубе сегодня

7. ОПК РФ еще ценится в мире

8. Есть ученые, НИИ, научные школы, в частности, в микроэлектронике

9. Атомная отрасль в хорошем состоянии.



Возвращаюсь к теме инновационной стратегии.



Полагаю, что отдельное предприятие может себе позволить заниматься инновациями как самостоятельным бизнесом. А вот для страны это непозволительная роскошь.
Первым шагом к росту инноваций должна быть постановка

массового качественного производства товаров и услуг, что невозможно без кардинального улучшения практики управления. Иначе негде будет «отбить» инвестиции в создание новых товаров и услуг.


Провал инновационной стратегии начался с момента разработки этой стратегии в отсутствие массового производства продуктов, конкурентных на мировом рынке.
У руководства страны есть небогатый выбор: 
— если не достигнуты провозглашенные цели инновационной стратегии, при этом затрачены огромные средства и нет понимания что нужно делать — то нужно уходить в отставку, 
— если же понимание появилось, то нужно направлять усилия на улучшение отсталой практики управления во всех отраслях, без этого инновационная экономика не может существовать. Приведу один пример из консультирования инновационной фирмы (первое место в России по своему виду деятельности): В процессе разработке стратегии фирмы я обратился к руководству фирмы: 
— Пока вы являетесь лидером, но занимаетесь мелкосерийным производством. А что будет, если спрос на вашу продукцию резко возрастет и на ваши изделия будет массовый спрос? Это заинтересует западные компании аналогичного профиля?
Ответ меня не удивил: 
— Нас уничтожат в самое короткое время, так как конкурентоспособным массовым производством в нашей стране заниматься не умеют.

Как увеличить рентабельность инвестиций в стартапы

Менеджмент 0.5

Эта история произошла в далеком 1982 году. Одна из лабораторий НИИ, в котором я тогда работал, изготавливала полупроводниковые пленки арсенида галлия, выращенные эпитаксией, которые поставлялись на опытный завод при НИИ, где из них изготавливались полупроводниковые приборы (диоды). Статистика была такова — из десяти полупроводниковых пластин, которые полностью соответствовали ТУ по результатам испытаний, годными оказывались только две. Но выяснялось это уже на заключительной стадии производства, в результате на заводе были большие непроизводительные затраты. Причина брака была непонятна. Будучи в то время старшим инженером, я руководил небольшой группой по измерению параметров этих полупроводниковых пленок. Начальник лаборатории эпитаксии уговорил меня стать руководителем ОКР — опытно-конструкторской работы по увеличению выхода годных в два раза — до четырех пластин из 10. Я понимал ответственность, но согласился.

В ходе работы выяснилось, что главная проблема в качестве оборудования для эпитаксиального наращивания пленок. Это оборудование производилось единично специальным подразделением нестандартного оборудования нашего НИИ, в результате было крайне сложно выдержать нужный сложный по форме профиль легирования (обеспечивающий нужный профиль распределения электронов) этих полупроводниковых пленок, толщиной всего 0,2—0,25 мкм. (Сегодня такую работу можно было бы смело назвать — нанотехнологией, но тогда это слово не было в обиходе). Если объяснить что называется «на пальцах», то это звучит так: нужные высоколегированные полупроводниковые слои (содержащие большое количество электронов) получались или слишком тонкие или слишком толстые, и в том и другом случае диоды получались бракованные (с негодными параметрами). Группе, которую я возглавил, нужно было решить задачу увеличения выхода годных как минимум в два раза на имеющемся не очень качественном оборудовании.

Один из специалистов НИИ, руководитель химической лаборатории особо чистых веществ, которые и использовались для производства полупроводниковых пленок, мне рекомендовал для выполнения ОКР активнее использовать статистические методы анализа брака. Но мы пошли другим путем.

Дело в том, что изготовить полупроводниковые слои на имеющемся оборудовании «точно какие нужно» было действительно очень сложной задачей, на уровне искусства инженеров и операторов, занимающихся выращиванием этих слоев. А вот вырастить полупроводниковые пленки с высоколегированным слоем (большим количеством электронов) чуть толще, чем надо, даже на имеющемся оборудовании не представляло особых проблем. Понятно, что в таком случае все эти полупроводниковые пластины переходили автоматически в разряд брака.

Однако в то время нами уже была отработана технология анодного окисления наших полупроводниковых пленок, которая позволяла с очень высокой точностью удалять лишние слои. Причем настолько точная, что теоретически можно было утоньшать полупроводниковую пленку даже на уровне одного монослоя (это как раз и есть нанотехнология, только не выращивания, а удаления).

В результате, в конце годовой ОКР, когда технология была отработана, из десяти пластин годными оказывались не четыре, как планировалось по требованиям работы, а все 10. К слову, руководитель лаборатории меня уговорил сдать работу по требованиям технического задания — чтобы иметь возможность нивелировать любые проблемы некачественного оборудования для выращивания эпитаксиальных слоев. Мы так и сделали, но пока я работал, не помню, чтобы такой запас потребовался — после необходимой обработки пластины становились годными все.

Это был не единственный случай в моей практике, когда, применяя не очень качественное оборудование, мы добивались качественных результатов: «голь на выдумки хитра».

Возникает вопрос: а что же наши западные коллеги, как они решали эту проблему — ведь у них также изготавливали точно такие же диоды из таких же полупроводниковых пленок как и в нашем НИИ? У западных коллег описанной проблемы не возникало по следующей причине. Наше оборудование (эпитаксиальная установка в нашем НИИ) изготавливалось в единичном экземпляре, и потому устранить возникшие огрехи не позволял недостаточный опыт производства малыми сериями. А у западных коллег такое оборудование производилось специализированными компаниями, имевшими устойчивый спрос. И потому качество такого оборудования позволяло изготавливать нужные эпитаксиальные слои с высокой точностью.

Отмечу, что дело «не в уме» — наши специалисты не глупее западных, а дело в организации производства, в данном случае производства специального оборудования.

Критически настроенный читатель спросит: «А какое отношение описанный пример имеет к стартапам?». Что касается аналогии описанного примера со стартапами, то она такова. Известно, что из десяти стартапов успешными оказываются, максимум, один-два проекта. Как видите, задачи в чем-то очень похожи. Быть может, стоит попробовать пойти, как в описанном примере, по пути поиска причин такой величины «брака стартапов», а не инвестировать, скажем, в 100 стартапов в надежде, что на выходе получим если не 20, то хотя бы 10 успешных проектов? Иначе, согласно статистике, вложившись только в 10 проектов можно прогореть — ведь гарантий, что из десяти проектов обязательно получится один-два успешных проекта, никто не даст.

Менеджмент 1.0. Требуется массовое производство

Именно так сегодня работают западные инвесторы, положившись на статистику и увеличивая число проектов, чтобы не получились «все яйца в одной корзине». Спрашивается, а может не стоит «заморачиваться»? Инвесторы, пользуясь проверенной статистикой, «себя не забудут» — всегда останутся в прибыли, поскольку один-два успешных проекта из десяти всегда окупят все инвестиции в 10 проектов.

Здесь ситуация не очень простая, особенно применительно к российским условиям. Такую статистику могут себе позволить только западные инвесторы. Дело в том, что любой новый продукт (товар или услуга) — это тоже стартап. Более того, я бы смело отнес к стартапам выведение на рынок даже известных продуктов фирмами, которые до момента выхода на рынок с этим продуктом, им не занимались. А вот набрать хотя бы 10 новых проектов для фирмы среднего размера — очень проблематично. И потому, не выпускать новые продукты — обречь себя на вытеснение с рынка, а выпускать только по одному-два новых — поставить бизнес под угрозу. Как быть?

Ситуация еще боле усугубляется для российского производителя. Дело в том, что из-за существующего уровня менеджмента мы пока не можем обеспечить массовый выпуск качественных продуктов. А окупиться стартап может, только если мы выходим на запланированные объема производства и продаж. И потому «попасть в яблочко» — для многих предприятий становится задачей весьма актуальной.

Я привел в первом примере случай, когда при единичном производстве подразделение нестандартного оборудования не могло обеспечить выпуск качественной продукции. Причин для этого у них было много: это и слишком большой ассортимент выпускаемого для НИИ нестандартного оборудования, и недостаток времени, чтобы устранить все выявленные недостатки в последующих сериях единичного и мелкосерийного производства и многое другое. Поэтому надеяться, что у нас в стране заработает инновационная экономика в отсутствие массового качественного производства — это «зарыть голову в песок», надеясь на чудо. Но чудо не произойдет, как это ни грустно.

Я приведу еще два примера (описание проблем двух наших клиентов без указания названий компаний, как требуют условия нашего с ними договора), объясняющие причины неготовности российских фирм массово выпускать продукцию высокого качества.

В первой компании (замороженные полуфабрикаты) выведение новых продуктов на рынок было делом вполне рядовым, например, новой марки пельменей. Но если новый продукт оказывался успешным на рынке, руководство компании начинало менять технические условия — увеличивать долю сои, надеясь таким образом получить большую прибыль от перспективного проекта. Первое время прибыль действительно росла. Но по мере превышения меры в добавлении сои, качество продукта становилось настолько низким, что оптовики (в соответствии с договором) начинали возвращать продукцию, так как разочарованные покупатели от таких пельменей начинали отказываться. Попытки вернуться к старой рецептуре уже не помогают, и производитель начинает экспериментировать с новыми продуктами.

Вы не узнаете самих себя в роли покупателей в этой истории в отношении любой российской продукции? Когда, например, вы пользуетесь хлебом полюбившегося вам хлебокомбината, а качество понравившегося хлеба вдруг начинает падать. Такого рода удешевление характерно не только для производства продуктов питания, но и для автомобилей и других товаров и услуг российского производства.

Другой пример, когда небольшая компания производила автоматическое и полуавтоматическое оборудования для производства ПЭТ-тары. Качество продукции данной компании и надежность оборудования были достаточно высокими. При этом следует отметить, что компания занималась мелкосерийным, а иногда даже единичным производством оборудования под заказ. По сути, каждая партия изделий для конкретного заказчика всегда имела серьезные новшества и потому ее можно рассматривать как своеобразные стартапы в виде НИОКР, поставленные на поток. (Заметим, что фирм, которые занимаются мелкосерийным производством достаточно много — это и строительство коттеджей по индивидуальным проектам, и проекты по отоплению и водоснабжению, и проекты по видеонаблюдению и ограничению доступа и т.д.). Но малая серия производимого оборудования приводила к тому, что затраты на НИОКР были очень высоки и по сути съедали всю прибыль компании. Отсутствие массового производства губительно для инновационного бизнеса.

Получается порочный круг. Мы не можем себе позволить инновационную экономику в силу больших затрат на стартапы и их низкой окупаемости при отсутствии массового производства. Встречающийся же иногда успех сами же губим, пытаясь быстрее превратить его в большую прибыль. В результате чего качество успешного продукта ухудшается, спрос падает и до массового производства часто дело не доходит (а если доходит, то смотрим предыдущий пример). Таким образом, мы последовательно теряем рынки, отдавая их на откуп западным коллегам в силу хорошо управляемого ими бизнеса.

Менеджмент 2.0. Точная арифметика?

Современный западный бизнес для снижения рисков стартапов использует широкий инструментарий. До того, как новый продукт выйдет на рынок, компания проводит тщательный анализ — разрабатывает бизнес-план, проводит исследования на фокус-группах, пользуется результатами глубоких маркетинговых исследований. Однако, несмотря на это, упрямая статистика «один-два успешных стартапа из десяти» — остается в силе, ни о каком тренде снижения рисков пока и речи нет.

Наши предприятия, запускающие новые проекты, идут по тому же пути — бизнес-план — обязательный документ для любого нового проекта. Без бизнес-плана никакой инвестор не будет терять время для общения с предпринимателем. Спрашивается, в чем же дело?

В начале 2000-х годов мы активно участвовали в конкурсах на получение грантов швейцарского фонда, который выделял денежные средства на развитие деловых услуг для малого и среднего бизнеса в нашем регионе. Само собой разумеется, что на конкурс подавались материалы по четкой форме, по сути это были обоснованные бизнес-планы. При этом мы ориентировались на результаты конкурсов предыдущего года, и при этом регулярно проигрывали конкурс. Наконец я не выдержал (мы тратили приличное количество человеко-часов для подготовки документа на конкурс) и поехал в офис фонда в нашем городе, чтобы разобраться с ситуацией. Оказалось, что каждый год этот фонд менял критерии при выборе лучших проектов новых продуктов (деловые услуги). При этом критерии не скрывались, но и не сообщались участникам конкурса. Во время общения я узнал о критериях в том году, мы их использовали и сразу вошли в число счастливых победителей конкурса этого фонда. Через год, когда мы подали заявку на грант на разработку другого нового продукта, мы опять победили, и только потому, что сначала выяснили критерии, которыми руководствовался швейцарский фонд (фонд финансировали швейцарские банки), а уже под эти критерии разрабатывали свою заявку на конкурс.

Уже позже, помогая клиентам, мы, до того как помочь в составлении бизнес-плана, например для получения кредита в банке, рекомендовали сначала выяснить критерии, которыми руководствуется конкретный банк, куда компания собирается обратиться, а уже только потом заниматься подготовкой бизнес-плана.

Отмечу, что бизнес-план, таким образом, составляется не для себя, а, по сути, для инвестора. Это как бухгалтерский учет в нашей стране — он ведется не для того, чтобы понять ситуацию с бизнесом, а чтобы была довольна налоговая инспекция. Как-то один опытный главный бухгалтер мне сказал: «Нам нужна конечная цифра — какую прибыль, или какие издержки нужно показать. А далее — дело техники выйти на эту цифру». Неудивительно, что после реализации проектов по «бизнес-плану не для себя» восемь-девять проектов из 10 оказывается неудачными.

Этот небольшой анализ позволяет сделать оптимистический вывод. Если выполнить разработку стратегии стартапа для себя, можно ожидать лучшего результата, более высокого «выхода годных» новых продуктов.

Более подробно о том, как следует последовательно выполнять такую работу, я опишу во второй части этой статьи.

Любозн. гендир. — А отдельный предприниматель не сможет же наладить массовое производство в стране высокого качества?

Автор — Не совсем так. Но я отвечу на твой вопрос постепенно.

Как разработать полноценную стратегию для стартапа

Мы продолжаем разговор о том, как повысить вероятность удачного стартапа, опираясь на уже существующие инструменты менеджмента и маркетинга. В первой части статьи я высказал идею, что успех стартапа можно значительно повысить, если разработать полноценную стратегию.

Но прежде чем попытаться привести пример разработки такой стратегии, нужно разобраться — что такое стратегия, чем стратегический план отличается от долгосрочного плана? Прежде чем выполнить разработку стратегии применительно к стартапу, полезно разобраться в сущности современного стратегического менеджмента, поскольку вопрос не такой простой, как кажется на первый взгляд. Для этой цели обратимся к эволюции стратегического управления.

Долгосрочное планирование vs стратегии

К сожалению, следует констатировать, что в большинстве случаев то, что у нас называется стратегией, ею не является. Обычно стратегией называют долгосрочный план компании. Поэтому, прежде чем выполнить разработку стратегии нового продукта, нам нужно определиться с сущностью современного стратегического менеджмента.

История вопроса

Стратегический менеджмент появился как ответ на нарастающие изменения внешней среды. Топ-менеджмент компании составляет долгосрочный план развития фирмы, а тут, например, вдруг незапланированный экономический кризис. И планы становятся недостижимыми. Приходится вместо плана развития составлять новый план выживания фирмы в условиях непредсказуемого кризиса и спада спроса на свою продукцию. Такой подход к стратегическому управлению часто называют «формирование пожарной команды», чаще всего именно такой подход реализуется в наших компаниях на практике.

Например, во второй половине 1990-х годов к нам обратился завод по производству спецавтомобилей с просьбой разработать программу реструктуризации компании. Проблемы этого ОАО были вызваны тем, что госзаказ, который «кормил» это небольшое предприятие, неожиданно прекратился, пришлось сократить большую часть работников и искать новые «мирные» направления деятельности компании.

Сценарный подход

Однако неожиданными могут быть не только неприятности, но и благоприятные условия. Они превращаются в неприятности, если вовремя к этим благоприятным условиям не подготовиться. Причина банальна — тогда благоприятной ситуацией воспользуются конкуренты, и «хорошее» неожиданно превращается в «плохое». Например, если во время экспоненциального роста спроса на доступ в интернет, компания оказалась не готова к таким благоприятным развитиям событий, скорее всего ей суждено покинуть рынок. Чтобы избежать подобной ситуации, был предложен сценарный подход (отмечу, что он до сих пор пользуется большой популярностью). Суть его проста: вместо одного плана руководство компании разрабатывает несколько: на случай естественного хода событий, когда обычный долгосрочный план работает хорошо, на случай плохой конъюнктуры, а также на случай неожиданно хорошего развития событий.

В начале 2000-х годов ко мне обратился руководитель консультируемого предприятия с личной просьбой — помочь его «взрослому ребенку», который недавно устроился в один из российских филиалов крупнейшей западной консалт-фирмы (входящей в «большую четвертку»). Его непосредственный начальник дал очень сложное задание — он попросил подготовить проект заявки для участия в тендере по разработке стратегии одного крупного клиента. Поскольку специалист был молодой, его не ограничивали в возможностях привлечения для выполнения задания помощников со стороны, таким привлеченным специалистом оказался я. Я с удовольствием согласился, поскольку появилась возможность узнать, как организована работа у наших крупнейших западных конкурентов в сфере управленческого консультирования.

Когда я познакомился с требованиями участия в тендере, я увидел, что у заказчика — организатора тендера — очень жесткие условия. Нужно было предложить за разумную цену разработку нескольких стратегий компании для разных сценариев внешних событий. Моя консультация для молодого специалиста западной консалт-фирмы была такова: клиент не только просит предложить свое видение по разработке стратегии (то есть цель понятна), но еще и описывает, какими именно средствами эта цель должна быть достигнута. Спрашивается, если вам определили не только цель, но и средства для ее достижения, кто будет нести ответственность, если результат не будет получен? Вопрос риторический (к слову, после обсуждения мнения молодого специалиста, филиал западной консалт-фирмы отказался от участия в таком тендере, что я считаю правильным).

А недавно мне пришлось анализировать стратегию одного региона, где разработчиками использовался сценарный подход. Из трех предложенных стратегий для региона ни один не был хотя бы немного похож на то, что произошло в реальности на рынке страны. И, соответственно, не были достигнуты цели ни одного из возможных сценариев, которые планировалось использовать.

Управление по слабым сигналам

У сценарного подхода много минусов. Мало того, что детальная проработка сразу нескольких долгосрочных планов развития компании требует большего количества ресурсов (либо несколько сценариев будут разработаны весьма поверхностно). Может оказаться так, что неожиданные события произойдут совсем не там, где они ожидались. Например, средний банк ожидает роста спроса на кредиты со стороны физических лиц, а в это время государство в лице своих органов информирует о новых значительно возросших требованиях к собственному капиталу банка. И даже при верном прогнозе значительного роста спроса на кредиты со стороны физических лиц, банк, не имеющий возможности быстро нарастить собственный капитал, теряет свою лицензию и перестает существовать.

Одним из вариантов решения проблемы успешной работы в условиях особенно быстрых изменений внешней среды явилось управление по слабым сигналам. Суть этого метода управления состоит в том, что по мере усиления сигналов с рынка, фирма совершает все более активные действия с учетом реальности и силы этих сигналов. Такое управление на изменения внешней среды в чем-то похоже на разгон спортсмена во время получения эстафетной палочки: когда событие произошло, фирма уже должна быть готова активно действовать, раскачиваться нет времени.

Пример использования слабых сигналов для проведения изменений

Нижегородский иняз, где я работал на отделении международного бизнеса до начала своей деятельности консультантом по управлению, в самом начале перестроечных реформ в стране отправил несколько своих специалистов за границу для ознакомления с программами обучения бизнесу в ряде западных вузов. По мере того, как становилось все более ясно, что рынка нам не избежать, в инязе уже перевели и адаптировали западные программы обучения по ряду направлений — финансам, менеджменту, маркетингу.

А когда рыночные сигналы в 1991—1992 годах стали очевидны уже всем, иняз (известный до этого только подготовкой учителей иностранного языка для средних школ) удивил другие нижегородские вузы, в которых и раньше шла подготовка экономистов и управленцев для народного хозяйства, тем, что открыл одновременно с ними отделение международного бизнеса. Пользуясь технологией управления по слабым сигналам, ВУЗ сумел вовремя диверсифицировать свой бизнес и привлечь часть рынка, что обеспечило ему прирост коммерческой составляющей государственного вуза.

Долговременные конкурентные преимущества (SCA — Sustainable Competitive Advantages)

Однако даже управление по слабым сигналам перестало защищать бизнес от нарастающих и, главное, непредсказуемых изменений внешней среды. Спрашивается, что делать в условиях, когда изменения непредсказуемы и вовремя отреагировать на них нельзя? Рыночные сигналы огромной силы сразу обрушиваются на фирму, и «или пан», если есть чем их встретить, «или пропал», если не готов.

Изредка при общении с потенциальными клиентами нам приходится сталкиваться с ситуацией, когда генеральный директор нам говорит: «О какой долгосрочной стратегии может идти речь, если мы не знаем, что может произойти через полгода!». Такая реплика — это незнание сущности современного стратегического управления.

Дело в том, что именно для таких совершенно непредсказуемых изменениях внешней среды и был разработан современный стратегический менеджмент. Концепция этой технологии достаточно проста и понятна. Фирма формулирует для себя стратегические цели и движется к ним по намеченному плану. Намеченные цели могут оказаться недостижимыми в силу внешних обстоятельств. Но движение по выбранному пути должно обязательно обеспечить компании усиление существующих долговременных конкурентных преимуществ (SCA — также используется перевод «устойчивые конкурентные преимущества») и формирование новых SCA.

Если в самом начале нашей деятельности по консультированию компаний по вопросам стратегии мы особое значение уделяли формированию главных целей (например, увеличения доходности или прибыльности компании), то при использовании концепции долговременных конкурентных преимуществ этот вопрос стал для нас второстепенным по ряду причин.

Вот пример обсуждения нашего продукта с генеральным директором одной лизинговой компании в Москве. Мы задаемся вопросом: «Какой именно стратегической цели хотелось бы достичь в ходе годового консультационного проекта по разработке стратегии. Увеличения доходности компании до такой-то величины или что-то иное?». Генеральный директор нам ответил: «Нет, у меня другие цели. Хотелось, чтобы стратегический план предусматривал возможность увеличить до такой-то величины капитализацию компании, в наших планах продажа компании».

Такой ответ нас не смутил по той причине, что изменения во внешней среде начальные планы могут кардинально поменять. Даже на стадии разработки стратегии при анализе потенциала компании и возможностей во внешней среде намеченные планы нужно будет скорректировать. Более того, при движении к достижению поставленных стратегических целей могут произойти такие изменения, что планы не могут быть достигнуты в принципе (или, напротив, окажутся слишком скромными, при неожиданно благоприятной экономической конъюнктуре рынка). Однако в любом случае при движении к вполне конкретным намеченным целям фирма должна приобрести долговременные конкурентные преимущества, которые ей помогут как в сложных условиях, так и в случае, если фортуна окажется благоприятной.

В качестве долговременных конкурентных преимуществ, которые фирма приобретает при реализации стратегии, могут выступать: сформированная высокая квалификация специалистов фирмы, формирование имиджа производителя продуктов высокого качества, гибкость фирмы по разработке новых продуктов и т. д. Вот два примера.

Лизинговая компания, которой мы помогали разработать стратегию, попала в неожиданный для всех нас финансовый, а затем экономический кризис 2008 года. Для выхода из этого кризиса компании оставалось надеяться только на сформированные у нее SCA, в частности — на умения в условиях нечеткой юридической законодательной базы успешно заниматься лизингом недвижимости даже в условиях кризиса.

Другой пример. Металлоторгующая компания, будучи дилером крупного металлургического комбината, намечала в ходе реализации стратегии несколько изменить структуру своих продуктов — частично (до 10% в течение двух лет) перейти с российского на импортный металл. В ходе реализации стратегии она приобрела опыт работы с западными партнерами (SCA). И тут неожиданно для всех крупнейший российский поставщик на три месяца заморозил свое производство (особого сортамента), надеясь решить свои проблемы — пролоббировать новые льготы от государства (увеличение таможенных пошлин на импортную продукцию). Накопленный опыт позволил нашему клиенту быстро переориентироваться на зарубежные продукты и не только не потерять наработанные связи с покупателями (российскими машиностроительными заводами), но и значительно их нарастить. Долговременные цели компании в объемах продаж были реализованы в неожиданно короткие сроки (вместо пяти лет планы были достигнуты за два года, что позволило сформировать новые более напряженные стратегические цели).

Подведем итоги

Несмотря на многочисленные публикации по теме стратегического управления и моду на стратегию, к сожалению, следует констатировать, что на самом деле стратегического менеджмента в подавляющем числе российских компаний на самом деле нет. В этом мне лишний раз пришлось убедиться, когда я участвовал в жюри конкурса по номинации «Лучшая корпоративная стратегия развития бизнеса», где в конкурсе участвовали и крупнейшие российские компании («Северсталь», «МТС», «Уралкалий» и др.). То, с чем приходится сталкиваться — это тоже необходимое, но долгосрочное, а не стратегическое планирование, которое рассчитано на «нормальную» конъюнктуру рынка.

Суть условий конкурса достаточна проста:

Во-первых, компания должна представить стратегию, которая уже к моменту конкурса опубликована в открытых источниках (например, в СМИ или на сайте, где представлена стратегия для ознакомления действующим или потенциальным инвесторам). Во-вторых, нужно представить данные о том, как опубликованную стратегию компания смогла успешно реализовать за последний год (в год, когда проходит анализ результатов номинантов).

Понятно, никому из потенциальных участников конкурса в голову не приходит представить результаты по реализации стратегии, если запланированные на последний год результаты не достигнуты. В то время как нужно представить, как мне представляется, совсем иное — как, двигаясь к поставленным целям (быть может, недостигнутым по плану последнего года из-за непредсказуемых внешних изменений), фирма приобрела или укрепила важные долговременные конкурентные преимущества, которые либо помогли ей выжить в трудных условиях, либо которые можно будет использовать при неожиданных благоприятных возможностях.

Любозн. гендир. — А можно предпринимателю практически использовать  идею слабых сигналов??

Автор — Практически можно использовать все.

По любви или по расчету: как создавать крепкие альянсы фирм

Что необходимо учитывать при стратегическом сотрудничестве между компаниями? Какие решения позволяют повысить конкурентоспособность бизнес-партнеров?

Как-то я спросил одного клиента, как он относится к партнерству фирм. На что он ответил: в России это невозможно — обязательно «кинут». Коммерческие компании стремятся, как правило, к росту, руководители надеются получать большую прибыль от эффекта масштаба. Это может быть органический рост — найм нового персонала, освоение новых географических рынков, но такой рост небыстрый. Есть альтернативы — приобретение готовых фирм, но кроме больших разовых затрат приобретение готовой компании — это еще проблемы длительного согласования корпоративных культур, сопротивление изменениям коллективов и многое другое. Есть и другие способы достижения эффекта масштаба — франшиза, слияние фирм, стратегия вертикальной интеграции, но они также в чем-то имеют похожие проблемы. Эффект масштаба приводит к повышению конкурентоспособности фирмы не только за счет снижения издержек, но и более глубокого разделения труда, повышения квалификации специалистов компании или возможности найма лучших профи. В таком случае, стоит присмотреться к стратегическому сотрудничеству фирм, когда конкуренция переходит с уровня между отдельными компаниями к конкуренции между альянсами. Проблем создания полноценного партнерства немало. Однако, не нужны прямые затраты на покупку фирмы, по времени создание партнерства может иногда оказаться почти мгновенным, нет необходимости долго расти. Не требуется согласования корпоративных культур — каждый участник партнерства продолжает работать как он привык. И что особенно привлекательно — количество потенциальных партнеров у любой коммерческой фирмы велико — это все поставщики, покупатели на рынке В2В и даже непримиримые конкуренты. Профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер со своими помощниками выполнила глобальное исследование успешных партнерств 37 компаний различных размеров и сфер деятельности из 11 стран. Ее команда провела более 500 интервью. В ходе исследования было выявлено, в частности, что кроме экономических выгод, большое значение для успешных партнерств играют личные взаимоотношения. По этой причине в статье для Harvard Business Review «Преимущества сотрудничества», где приводятся результаты этого исследования, она использует ассоциативную модель, которую можно назвать «От ухаживания до совместного ведения хозяйства супругами». Я решил использовать эту удачную ассоциацию и привести 5 важных деталей, которые влияют на успех бизнес-партнерства.

1. «Своя рубашка ближе к телу»

В 1994—1995 годах я выступил инициатором российско-французского проекта по конверсии оборонных предприятий в нашем регионе. В то время, наряду с должностью старшего преподавателя кафедры экономики, у меня была неоплачиваемая должность руководителя российско-французских экономических программ университета. Проект состоялся, его финансировало МИД Франции. Руководители проекта с каждой стороны имели мотивирующие личные цели, которые были успешно достигнуты. По этому проекту была издана книга в трех томах, которая облегчила россиянину защитить докторскую степень, а руководителю со стороны Франции победить в конкурсе на должность ректора большого французского университета. К сожалению, никакого положительного результата по конверсии оборонных предприятий региона реализация этого проекта не получила.

Вывод: совпадающие личные цели хорошо мотивируют руководителей партнерства к сотрудничеству, но для результативности альянса этого недостаточно.

2. Короткая интрижка или серьезные отношения

В 1999—2000 годах мне повезло стать одним из победителей конкурса «Деловые услуги для МСП» на получение гранта швейцарского фонда технического содействия Swisscontact. Целью проекта было создание электронного консультанта. Для этого я заключил партнерство с одним старым клиентом, фирмой по продаже и поддержанию правовых систем. Это означает, что фазу знакомства и даже плодотворного сотрудничества мы прошли ранее. Проект был успешно выполнен, одно из условий — продажа конкретного количества нового продукта коммерческим компаниям — даже перевыполнили. Однако после окончания проекта выяснилось, что у партнеров были одинаковые краткосрочные цели, но разные на длительный период. Для развития проекта требовалось время, но партнера интересовала прибыль прямо сейчас.

Вывод — для успешности партнерства цели партнеров должны совпадать не только на коротком, но и на длительном отрезке времени.

3. Групповая динамика стратегического сотрудничества

Мне представляется, что ассоциация «от знакомства до ведения совместного хозяйства супругами» хороша только для запоминания подпроцессов создания и успешного функционирования партнерства. А инструментальной для анализа является модель групповой динамики, наблюдаемой, в частности, при формировании спортивных команд. В 2000—2004 годах я перевелся с кафедры экономики на должность руководителя бизнес-курсов, организованных при учебно-информационном центре иняза (УИЦ НГЛУ). У меня уже были небольшие коммерческие проекты с УИЦ, поэтому этапы групповой динамики, такие как личное знакомство, решение проблем и выработка норм, мы уже прошли, и сразу без раскачки началась продуктивная работа. По сути, это было партнерство консультационного центра и иняза, поскольку главным проектом бизнес-курсов была подготовка консультантов по управлению по теме стратегического менеджмента. В ходе сотрудничества удалось достичь многого. Второй раз мы стали победителем конкурса «Деловые услуги для МСП», получив грант швейцарского фонда уже от имени бизнес-школы. Была подготовлена и утверждена программа подготовки консультантов по управлению с выдачей диплома о переподготовке государственного образца. Кроме того, выполнили проект для серьезного корпоративного клиента в Чувашии. Настолько успешно, что сотрудничество с Чувашским регионом в самых разных формах продолжалось до осени 2019 года.

Вывод: поскольку в работе партнерства участвуют живые люди, то нужно учитывать этапы групповой динамики, и владеть необходимыми навыками, чтобы успешно проходить их.

4. Безответная любовь

С конца 2015 года я активно занимаюсь написанием и изданием деловых книг. В качестве партнера выступает издательство, точнее сервис по изданию электронных и печатных книг по технологии «Печать по требованию». Несостоявшееся долгосрочное партнерство по оказанию консультационных услуг широкому кругу потребителей, которое я описал в пункте 2, было переформатировано в оказание консультационных услуг через книги: выпуск практикумов для самостоятельной разработки стратегии, постановке менеджмента и пр. Но мы бы хотели, чтобы простое оказание услуг со стороны сервиса превратилось в стратегическое сотрудничество. Когда большой интерес к тесной интеграции высказывает только одна сторона, это можно назвать «скрытым партнерством». К сожалению, со стороны сервиса отсутствует активность в получении обратной связи для улучшения сервиса, а это значит — что как такового менеджмента партнерства не существует. Это во вред всем сторонам.

Вывод: чтобы взаимодействие «купля-продажа» товаров / услуг превратились в партнерство, нужно договариваться о сотрудничестве, начиная с налаживания активной обратной связи.

5. Брачный контракт, настоящее время

Последние четыре года мы активно сотрудничаем с федеральным институтом повышения квалификации руководителей АПК. Трудные стадии групповой динамики, такие как знакомство, преодоление конфликтов, уже пройдены. Партнерство можно рассматривать как сотрудничество инновационной и производственной компаний. Наша сторона отвечает за инновации, а институт «производит» знания по стандартам, утвержденным в системе образования по ряду специальностей, которые финансирует Министерство сельского хозяйства. С нашей стороны — это разработка новых и уникальных продуктов: подготовка консультантов по управлению, стратегическое управление персоналом, практикум «Менеджмент эмоций». Если рассматривать виды стратегического сотрудничества по классификации Стивена Карделла, то в нашем партнерстве присутствуют почти все: сотрудничество по цепи поставок, совместная разработка нового продукта, обмен рынками, альянс, опирающийся на разные способности фирм-партнеров. В настоящее время идет разработка нового продукта — «Английский и тайм-менеджмент для вашей карьеры». Осваивающим иностранный язык нужно время, а его можно «добыть», обучив слушателей умению применять научный метод к управлению временем, затем выработать привычку эффективного запоминания и сформировать «железную» силу воли, чтобы при проблемах с освоением языка преодолеть возникающие трудности — свою лень. Для большей вероятности успеха совместного продукта мы решили выполнить полноценную разработку стратегии партнерства. Разработка такой стратегии не требует новых технологий — отлично подходит классическая технология разработки стратегии для отдельной фирмы.

Вывод: партнерство — отличный способ повышения конкурентоспособности, но чтобы добиться успеха, требуются значительные усилия партнеров, в частности, использования большого арсенала инструментов управления в меняющихся условиях внешней среды.

Подведем итоги

Проблема.

Эффект масштаба, позволяющий использовать высококвалифицированных специалистов — отличный инструмент повышения конкурентоспособности компании. Однако классические методы таят в себе большие риски и требуют много времени.

Решение.

Альтернативным методом является стратегическое сотрудничество. Важное преимущество — меньше времени занимает привлечение лучших специалистов, потому что они уже работают в одной из компаний-партнеров.

Рекомендации

Альянсы требуют серьезного отношения к управлению партнерством: Постановке менеджмента партнерства. Разработке стратегии сотрудничества. Грамотному прохождению всех этапов групповой динамики вовлеченных в совместные проекты руководителей и специалистов разных фирм. Формирование доверия между фирмами опирается в первую очередь на уровень профессионализма: когда заболит зуб, мы идем к стоматологу, а не к пекарю. Хороши те альянсы, в которые входят фирмы, обладающие различными компетенциями высокого уровня. Практика управления партнерством окупится — опыт такой работы можно использовать внутри своей фирмы. В частности, при формировании совместных бизнес-команд. Настоящие команды, как и лучшие партнерства, отличаются, в первую очередь, не привычной индивидуальной ответственностью руководителей за задачу, а общей ответственностью за результаты совместных проектов. Как и ответственность за спортивные успехи несут не тренеры и капитаны команд, а вся команда. Таким образом, создание работающих партнерств поможет и самим себе.

2. Бизнес, предпринимательство и стратегии

Учение предпринимательству

В начале было Слово…

Заблуждение

Слова предприниматель и бизнесмен означают одно и то же.

Что говорят классики теории менеджмента

Питер Друкер приводит пример: «Муж с женой, которые открывают еще один гастрономический магазин или еще один мексиканский ресторан где-нибудь в пригороде, определенно рискуют. Но являются ли они предпринимателями? Ведь то, что они делают, делалось и раньше, и притом много раз… они не создают ни нового источника удовлетворения, ни нового потребительского спроса. В этом смысле они, конечно же, не являются предпринимателями, даже не смотря на то, что они рискуют в своем начинании».

Какими могут быть результаты ошибок

в трактовке терминов

Одна из российских проблем (третья, после дураков и дорог) — это проблема качества.

Пусть какой-либо потребительский товар, например осенние женские сапоги, прошел технический контроль. Работник отдела технического контроля (ОТК) гарантирует отличное качество сапог. Женщина, которая купила эти сапоги, через неделю почувствовала, что хотя сапоги модные и достаточно ноские, однако колодка не очень удобная и она в них устает больше обычного. Что она скажет про качество этих сапог?

В самом начале перестройки с целью повышения качества огромные средства были истрачены на организацию Госприемки — специального административного органа, которому поручили контроль качества производимой продукции по всей стране. Однако качество российской продукции при этом нисколько не улучшилось. При принятии этого решения исходили из определения, что качество — это некий технический уровень изделия, соответствующий заданному, а госприемка должна обеспечить независимость экспертизы оценки этого технического уровня. В этом не очень точном определении категории качества не хватает на первый взгляд пустякового элемента — роли рядового потребителя в оценке качества изделий. Из правильной трактовки категории качества вытекает, что главным цензором качества должен выступать потребитель. Из-за терминологической ошибки огромные деньги были выброшены на ветер, а уровень российского качества остался на прежнем уровне.

В 50-х годах большинство товаров из Японии было очень низкого качества. Разобравшись с терминологией, японские корпорации смогли создать условия, когда покупатели выступали главными контролерами качества, производимой ими продукции. В результате они смогли очень серьезно потеснить даже североамериканских производителей автомобилей.

Ты кем работаешь?

Я — предприниматель.

Занимаясь управленческим консультированием вот уже пятый год, я достаточно много внимание уделяю разъяснению своим клиентам, что предпринимательство — это особый вид деятельности, близкий к творчеству и позволяющий найти новые возможности там, где другим могут видеться опасности. Реально предпринимательские способности есть у каждого человека, и одна из главных задач руководителя — создать условия, способствующие развитию предпринимательских способностей каждого члена коллектива.

Из понимания отличий в терминах бизнесмен, цель которого — «делать деньги», и предпринимательства, направленного, по меткому выражению П. Друкера, на то, чтобы вдохнуть в имеющиеся ресурсы новые свойства с целью создания благ, следует, что человек, работающий по найму, может быть в большей степени предпринимателем, чем бизнесмен, который выступает для него работодателем.

С того момента, когда российские бизнесмены начнут осознавать эту «пустяковую» разницу между бизнесменами и предпринимателями, возможно, наши агентства по набору персонала начнут получать заказы от фирм на поиск работников с сильными предпринимательскими способностями.

Скорее всего, одна из первых сфер деятельности, которая предъявит спрос на предпринимателей в качестве рабочей силы, будет управленческое консультирование.

Господа российские бизнесмены! А вы готовы к новой точке зрения на персонал и работе по-новому?

1. Читаем Йозефа Шумпетера

Предпринимательство и предприниматель

По мнению Й. Шумпетера предпринимательство предполагается тогда, когда производится что-то иное, он перечисляет сферы этого иного?

Цитата:

Это понятие охватывает следующие пять случаев:

1. Изготовление нового, т. е. еще неизвестного потребителям, блага или создание нового качества того или иного блага.

2. Внедрение нового, т. е. данной отрасли промышленности еще практически неизвестного, метода (способа) производства, в основе которого не обязательно лежит новое научное открытие и который может заключаться также в новом способе коммерческого использования соответствующего товара.

3. Освоение нового рынка сбыта, т. е. такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны еще не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет.

4. Получение нового источника сырья или полуфабрикатов, равным образом независимо от того, существовал этот источник прежде, или просто не принимался во внимание, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать.

5. Проведение соответствующей реорганизации, например обеспечение монопольного положения (посредством создания треста) или подрыв монопольного положения другого предприятия.

Й. ШУМПЕТЕР. Теория экономического развития

Под предпринимателем он понимает активных хозяйственных субъектов, которые создают новые комбинации из существующих элементов.

При этом это не обязательно собственники бизнеса.

Является ли предпринимательство профессией?

По мнению Й. Шумпетера, нет, не является.

Такой профессии не существует. Откуда следует, предпринимательство — это функция, которую могут выполнять люди разных профессий. Более того, Шумпетер считает, что постоянно выступать предпринимателем просто невозможно — скорее это временная функция для того или иного человека. Например, этот человек, предлагая новые комбинации имеющихся (в компании и на рынке) ресурсов, после создания инновации, которая предполагает коммерческий успех, далее может заниматься своим основным делом — руководить предприятием, или быть бизнесменом (владельцем бизнеса), либо выполнять некую специализированную задачу в своей копании.

Особенность функции предпринимателя

Особенность предпринимательской функции Шумпетер связывает не с умом, а скорее с чутьем предпринимателя. Например, создавая новый спрос (на продукт, организацию производства и пр.). Однако после того, как инновация получает широко распространение, такая деятельность перестает быть предпринимательской. Получается, что предпринимательство ограничено по времени (не в физическом смысле, а относительно скорости распространения инноваций).

Сопротивление деятельности предпринимателя

Поскольку предприниматель движется не по течению, а против него, предлагая не привычное, а принципиально новое, то, отмечает Шумпетер, предпринимателю приходится встречать сопротивление нововведениям. Это и внутреннее сопротивление (отличающее предпринимателя умением его преодолевать) и внешнее сопротивление, которое также требует определенного упорства и независимости собственного мнения, отличного от других.

А с учетом того, что нововведение всегда кому-то угрожает (например производителям существующих продуктов или методам ведения хозяйствования), то путь предпринимателя не усыпан розами, скорее шипами от них.

Цитата:

Тип руководителя характеризуется… способностью идти вперед в одиночку, не пугаясь связанных с этим неопределенностей и возможного сопротивления

Й. ШУМПЕТЕР. Теория экономического развития

Мотивы предпринимателя

Шумпетер выделяет главный мотив предпринимателя — не получения предпринимательского дохода, а удовлетворение от того, что инновация реализована. Иначе говоря — от реализации творческой работы, приносящей хозяйственный успех.

Любозн. гендир. — Ты со всем согласен, что обосновывает Й Шумпетер?

Автор — Прежде, чем согласиться или не согласиться с мнением Й. Шумпетера, я посмотрел критику на его теорию предпринимательства.

Насколько я понимаю, спор вокруг трудов Шумпетера еще не закончен, так что немного подожду.

Но есть вещи, с которыми я или серьезно согласен, или совсем не согласен. Потому, я использую черно-белый подход к критике его теории.

Черное, белое, а также немного сероого

В частности, о мотивации

Белое

Я, как и Шумпетер, убежден в ошибке Маркса относительно прибавочной стоимости. Ее создает не эксплуатация рабочего, а предприниматель.

Я также согласен с Шумпетером по поводу профессии предпринимателя (что ее не существует, а есть функция).

Черное

Что касается сопротивления деятельности предпринимателя, то оно (сопротивление) встречается повсеместно у людей самых разных профессий, кто предлагает новое, не являющееся предпринимательством, например, ученые.

Сам сталкивался не раз с этим, например, когда я выступил с новой концепцией управления персоналом, о которой мы поговорим в 3-й книге.

Также не могу согласиться с особенностью мотивации предпринимателя. Творческая мотивации характеризует человека любой профессии. Как и потребности более низкого уровня не может избежать и предприниматель.

Однако здесь не место описывать современную теорию мотивации. Я отсылаю читателя к своей книге о новой модели мотивации.

Серое

Шумпетер представляет инновации предпринимателя, которые принципиально отличаются от существующего положения дел. Принципиально новый товар, новая организация работы и пр.

Эту тему я планирую обсудить во второй книге, где представлю мнение на инновации и предпринимательство Питера Друкера, то есть чуть позже.

2. Чем должен заниматься независимый директор компании?

Важная терминология

Корпоративное управление — это, в первую очередь, управление взаимоотношениями акционеров компании (в лице совета директоров) и менеджмента фирмы. Однако кроме них имеются особые отношения между мажоритарными и миноритарными акционерами, отношения между институциональными инвесторами и корпорацией, между корпорацией и обществом и так далее. Все перечисленные отношения являются объектом корпоративного управления.

Независимый директор (НД) — избранный член совета директоров, который не связан с корпорацией такими обязательствами, что могут повлиять на независимость его суждения. НД не может быть крупным акционером компании, другим аффилированным лицом, исполнительным директор и т. п. Требования к независимым директорам изложены, в частности, в кодексе корпоративного поведения.

Кодекс корпоративного поведения (ККП) представлен как рекомендательный документ Федеральной службы по финансовым рынкам России (ФСФР). Он определяет, наряду с законодательными нормами РФ в отношении функционирования юридических лиц, дополнительные (необязательные) требования, которые по своей воле берут на себя компании, если хотят продемонстрировать более высокую степень открытости в отношениях с рядовыми акционерами, институциональными инвесторами, обществом и так далее. Например, включение в совет директоров независимых директоров. Разработка собственного ККП обычно один из первых шагов на пути повышения качества корпоративного управления бизнесом.

Что дает улучшение качества корпоративного управления?

Некоторое время назад генеральному директору одной московской фирмы, которого мы консультировали по вопросам разработки стратегии развития компании (акционерное общество открытого типа), пришла в голову одна идея. Он захотел, чтобы в ходе реализации разработанной стратегии специалисты фирмы совместно с консультантом проанализировали для ОАО возможность получения высокого рейтинга корпоративного управления (отметим, что в силу небольшой истории корпоративного управления в России существует определенная путаница между понятиями КУ и менеджментом (управлением компанией) — см. «Важная терминология» выше): узнали, насколько это возможно и что нужно сделать, чтобы такая задача могла быть решена в разумные сроки.

При анализе идеи генерального директора выяснилось, что формально (если брать среднестатистические данные) высокий рейтинг КУ, характеризующий качество корпоративного управления, позволяет получить существенные финансовые преимущества: с одной стороны, благодаря повышению стоимости компании — в целом, по мировой статистике, до 30% (например, если будет принято решение о продаже компании или первичном размещении ее акций на фондовой бирже), а с другой — благодаря возможности привлечения денежных средств (тех же кредитов в банках) с меньшими финансовыми издержками. Отмечу, что у компании уже был успешный опыт привлечения денежных средств путем размещения достаточно крупного облигационного займа, который был погашен в планируемые сроки. То есть поставленная задача была актуальна.

Однако при исследовании аналитической информации выяснилось: наряду с тем, что, оказывается, существует несколько даже национальных рейтингов КУ (например, известный рейтинг корпоративного управления «РИД — Эксперт РА», рейтинг «Прайм-ТАСС» и другие), на данный момент имеется проблема с рейтингами КУ, и не только для российских компаний.

Бывает так, что фирма имеет высокий рейтинг корпоративного управления (по любому из существующих рейтингов), но в один прекрасный момент фирма рушится прямо на глазах. Значит рейтинг КУ, который обязан добавить корпорации приличную величину к ее начальной капитализации (и обеспечить ряд других финансово ощутимых положительных результатов — снижение стоимости кредитов, большее доверие инвесторов и других) не обеспечивает ей гарантию прекрасного будущего. С другой стороны, у компании могут быть очень плохие показатели КУ (очень низкий рейтинг, если она надумает его получить), и, несмотря на это, дела у компании могут быть вполне успешны. Нынешний кризис весьма наглядно это продемонстрировал. Например, «надежный региональный банк с высоким качеством КУ», в котором были, в частности, счета нашего ООО, попал в очень тяжелую ситуацию, и чтобы не потерять лицензию, был продан более крупному российскому банку; а вот один наш региональный клиент (многопрофильная группа связанных компаний) со сравнимыми оборотами, который не слышал о существовании самого термина «корпоративное управление» и имел низкую степень открытости информации, значительно расширил свой бизнес даже в период нынешнего кризиса.

В рамках этой небольшой публикации я хочу высказать гипотезу, объясняющую обозначенную проблему.

Предприниматель, работающий по найму

Была ранняя весна. Мы разговаривали в садике нижегородского Кремля со специалистом web-студии — одного из бизнес-направлений ГУП, специализирующегося на услугах доступа в Интернет (ГУП — государственное унитарное предприятие). Дмитрий, так звали специалиста, работал в ГУП последние дни и мне, как консультанту компании, хотелось кое что уточнить (опытные увольняющиеся сотрудники не только обладают полезной информации о своей компании, но обычно готовы откровенно рассказать все, что они думают о своем работодателе без утайки).

— Это правда, — спросил я Дмитрия, — что именно Вы на одной из выставок, где участвовало ГУП, привели в компанию представителя питерской компании, полагая, что ваш ГУП мог бы добавить в свой портфель новую продукцию — информационные услуги, которые производил этот ваш будущий партнер из Питера?

— Да, это так, а если судить по численности работников, то сейчас это одно из наиболее растущих бизнес-направлений нашего ГУП, — отметил Дмитрий.

— Я также слышал от заместителя генерального, что на последней выставке вы привели еще одного представителя уже другой фирмы, которая занимается программами по расчету смет для строительных компаний.

— Да, вроде бы руководство собирается развивать и эту новую тему, привел этого человека тоже я. Мне показалось, что потенциал нашего предприятия очень удачен для того, чтобы заниматься реализацией и этого нового для нашей компании продукта.

Получается, — отметил я, — что Вы, будучи специалистом Web-студии вашего ГУП, когда приходили со своими новыми идеями, работали предпринимателем? А после вашего ухода из компании, кто, подобно вам, будет приносить новые идеи новых продуктов?

— Я не знаю, — ответил откровенно Дмитрий, — наш генеральный директор немного витает в облаках, а его главный зам — отличный руководитель, но он хорошо умеет поддерживать то, что уже работает, но сам вряд ли способен предложить что-то принципиально новое.

Финал этой подлинной истории довольно интересен. Главное направление ГУП в то время — услуги доступа в Интернет — давно закрыто в силу недостаточной конкуренции ГУП с более сильными игроками в сфере телекоммуникаций. Те же бизнес-направления, которые начинались с того, что Дмитрий отыскивал каких-то мало понятных на момент знакомства с ними людей на выставке и приводил их к своему руководству, сегодня процветают. Я разговаривал недавно с новым генеральным директором первого информационного направления, узнал, что не только хороши дела у них, но отлично себя чувствует и другая коммерческая фирма, которая вышла в самостоятельно плавание и занимается строительными сметами.

Возвращаясь к проблеме, обозначенной в предыдущем параграфе, выскажу гипотезу, что если компания обладает хорошим качеством корпоративного управления, выполняет по максимуму требования кодекса корпоративного поведения, предлагаемого ФСФР, в частности, в совете директоров имеются независимые директора, одна из задач которых — обеспечить соблюдение прав миноритарных акционеров и увеличить доверие к компании со стороны инвесторов, потребителей и общества в целом, этого еще недостаточно.

Компания тогда может смело смотреть в свое будущее, когда в ней есть носители предпринимательства — люди, которые обеспечивают развитие бизнеса. И при этом они не обязательно должны быть собственниками. Само собой разумеется, предпринимательская работа специалистов, работающих по найму, должна адекватно оплачиваться, иначе она заглохнет.

Бизнес и предпринимательство

Не только в России, но и в ряде развитых стран Запада нет четкой терминологии, касающейся предпринимательства. Слова бизнесмен и предприниматель часто используются как синонимы. В то время как выявление различия этих терминов было бы крайне полезно для любой экономики.

Известный американский гуру менеджмента Питер Друкер в своей книге «Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы» отмечает, что если семья открыла еще один мексиканский ресторан где-то на окраине города с целью получения дохода, она, конечно, рискует. Это, конечно же, бизнес, но это не стоит называть предпринимательством. Они ничего не предложили нового. И в то же время, когда компания «Макдональдс» организовала свой бизнес, она предложила посетителям продукты (гамбургеры и напитки), которые давно были всем известны. Но эта компания по иному организовала свое производство и услуги, и потому это, несомненно, предпринимательство. Инновации — это инструмент предпринимательства и они не обязательно должны быть техническими (а само предпринимательство, по мнению Друкера, может быть не только в коммерческой деятельности, но и в государственных предприятиях: в больницах, в образовательных учреждениях и т.п.).

Быть может, непонимание сущности предпринимательства, рассмотрение инноваций в отрыве от предпринимательства и являются причиной того, что у нас уже десятилетие говорят про инновационную экономику, а она остается тем, чем была — ориентированной на экспорт, в основном только, сырья.

Приведу пример одной предпринимательской идеи для иллюстрации этого мнения.

Я уже рассказывал про одно небольшое местное машиностроительное предприятие, выпускающее в то время мелкосерийную продукцию (Есть ли у вас команда, или насколько необходимы лидерские качества специалисту поВ2В-маркетингу? Интервью с Владимиром Токаревым// Промышленный маркетинг. — №2 — 2012.). Практически каждый заказ был индивидуальным проектом. Я удивился, что на территории этой компании имеется небольшой участок, где автоматизированное и полуавтоматизированное оборудование, производимое этим предприятием, используется для производства конечной продукции. На мой вопрос — зачем это делается, мне генеральный директор ответил: «Таким образом мы выявляем в процессе эксплуатации все неисправности нашего оборудования. А конечную продукцию, которую мы выпускаем в процессе испытаний производимого нами оборудования, мы сбываем местным производителям. В результате такого решения компания завоевала авторитет производителя очень надежных машин».

Вне всякого сомнения, это пример предпринимательского подхода, который позволял небольшому предприятию конкурировать по надежности своей продукции не только с крупным заводом России, но и зарубежными конкурентами, выпускающими аналогичные машины.

Дадим определение предпринимательству: предприниматель, используя доступные для реализации инновационного проекта ресурсы, находит новые комбинации использования полученных в его распоряжение ресурсов (то есть занимается «творчеством в производстве») для того, чтобы можно было разработать новые продукты или улучшить технологию изготовления существующих продуктов. Короче говоря, он видит новые возможности инновационного развития там, где другие их пропускают.

Если вернуться к примеру с «предпринимателем, работающим по найму», то в описанном мной случае Дмитрий увидел новые возможности по производству и реализации информационного продукта для администраций районов области, с которыми, понятное дело, взаимодействовала областная администрация, являвшаяся в то время одним из важных клиентов услуг ГУП по доступу в Интернет.

Чему обучать независимого директора

Если мы найдем ответ на вопрос статьи, станет понятно, чему должны учиться независимые директора. Но, однако, обо всем по порядку.

Уже много лет назад, до начала работы консультантом по управлению я, будучи по образованию физиком, проходил своеобразную «переподготовку в роли преподавателя управленческих дисциплин» на отделении международного бизнеса нижегородского иняза. Один из моих коллег читал студентам курс по выбору «Предпринимательство». Просмотрев используемый моим коллегой учебник по предпринимательству, я поинтересовался: «А что такое предпринимательство? Я посмотрел учебник, который вы рекомендуете своим студентам, но там описываются самые разные аспекты организации малого бизнеса, включая расчет точки безубыточности, подготовку бизнес-плана нового предприятия, юридические формы ведения бизнеса, но не нашел там саму суть о предпринимательстве». Мой коллега тогда честно признался: «Да, действительно в учебнике, и соответственно в моем курсе, всего понемножку: из финансов, менеджмента, маркетинга, и даже из методов творчества для разработки новых идей, и потому я сам сомневаюсь, что предпринимательство имеет свой особый предмет изучения».

С тех пор прошло уже много лет, и накопленный опыт в России и за рубежом в сфере анализа предпринимательства позволяет начать формировать предпринимательство как систематизированную научную дисциплину. Мне представляется, что начала этой дисциплины заложил еще Питер Друкер в уже упомянутой выше своей книге. В частности, он отмечает, что чаще всего руководители занимаются на совещаниях обсуждением проблем своих предприятий, в то же время практически не уделяя внимания неожиданным успехам (например, неожиданному быстрому росту спроса на продукцию, которая не значилась как приоритетная для компании). А такого рода неожиданный успех может служить важным сигналом о том, что здесь имеется работающая предпринимательская идея. Стратегический менеджмент, где нужно не только уметь применить сильные стороны компании для использования новых возможностей на рынке, но и творчески превращать уязвимости компании в ее сильные стороны — это тоже инструмент систематического предпринимательства.

К сожалению, независимые директора пока чаще привлекаются к работе в советы директоров либо по причине явной моды на это корпоративное новшество, либо для формального соблюдения кодекса корпоративного поведения. А они могли бы снизить риски компаний, если бы стали в рамках своей профессиональной деятельности заниматься систематическим предпринимательством как частью своей работы неисполнительного директора. А чтобы выполнять такую работу хорошо, нужно обучаться предпринимательству как профессии. В результате акционеры компании и другие заинтересованные лица смогут меньше волноваться по поводу предпринимательских рисков компаний даже в условиях ухудшающейся экономической конъюнктуры. Тем более что на российском рынке постепенно складывается цивилизованная ситуация по возмездному оказанию услуг независимых директоров: у них есть интерес профессионально заниматься такой «предпринимательской работой по найму».

Вместо заключения

Известно, что особенно продуктивные предпринимательские идеи рождаются, в частности, из существующих разрывов. Например, по моим наблюдением, сегодня имеется огромный разрыв между накопленными теоретическими знаниями в менеджменте и практикой управления в нашей стране. Показателем уровня менеджмента являются качество и производительность труда, а по этим пунктам мы пока отстаем в разы от ведущих экономически развитых держав. Получается, что независимый директор подавляющего числа российских компаний, увидев этот, в данном случае, «управленческий разрыв», может его успешно использовать для прорывного развития компании, где он работает неисполнительным директором и потому имеет реальные возможности влиять на стратегию бизнеса.

В заключение приведу высказывание Питера Друкера о совете директоров: «Совету следует отстраниться от текущих операционных проблем. Он должен видеть всю компанию в целом. Это означает, что генеральные директора компании не должны доминировать в совете. Собственно говоря, совет будет сильнее и эффективнее, если вообще превратится во „внешний“ совет, большая часть членов которого никогда не работала в штате компании (Друкер П. Практика управления. — М.: Издательский дом „Вильямс“, 2000.)». Написано почти 60 лет назад, а звучит весьма актуально для современного российского бизнеса.

3. Стратегия для предпринимателя

Стратегию можно использовать предпринимателю в трех назначениях:

1. Для увеличения вероятности успеха предпринимательской инновации (нового продукта, стартапа). С этой целью я рекомендую использовать практикум по стратегии стартапа.

2. Второе назначение — разработка стратегии фирмы в целом — поскольку это непосредственно поиск возможностей для инновации. Поскольку анализ рынка является важнейшей составляющей при разработке стратегии.

3. Особенное значение я уделил бы тренировке предпринимательства.

В свое время, я предложил в качестве менеджмент-тренажера — новый тайм-менеджмент (обогащенный теорией менеджмента организаций).

Сейчас в качестве предприниматель-тренажера я предлагаю использовать работу по разработке стратегии.

Дело в том, что при разработке стратегии (например, фирмы,

стартапа, отрасли, региона и даже личной карьеры) разработчик как раз и предлагает новые комбинации внутренних и внешних ресурсов организации для коммерческого успеха фирмы и пр. (либо карьеры, успех которой в нашей стране также сегодня оценивается в финансовом выражении). Обратим внимание на алгоритм разработки стратегии —

На этапе SWOT — анализа разработчик «берет» силы и слабости фирмы, а также опасности и возможности на рынке, которые использует (комбинирует) для выведения стратегических решений, направленных на коммерческий успех

Программа подготовки предпринимателей

В моей жизни было одно занимательное знакомство.

У нас в вузе, на физфаке, преподавал политэкономию один преподаватель, кандидат экономических наук, который подписывался КЭН Прироткин (фамилия мной изменена). Мы так его и назвали — не Прироткин, а Кэн Прироткин. Мужик он был вполне нормальный.

Но, когда после 16 лет работы в НИИ из Министерства электронной промышленности я попал старшим преподавателем на кафедру экономики нижегородского иняза, никак не мог себе представить, что Кэн Прироткин будет также работать на этой кафедре по совместительству, будучи в возрасте, он замечательно сохранился. Я ему рассказал, что учился у него, мы частенько обменивались как хорошо знакомые.

И вот как-то, когда ему достался курс по предпринимательству на нашем отделении международного бизнеса, я, посмотрев его программу и учебник по предпринимательству, спросил — Является ли курс по предпринимательству самостоятельным курсом, или это такая сборная солянка из маркетинга, финансов — составление бизнес плана, менеджмента и прочих курсов.

Он отличался еще и правдивостью и честно сказал — Нет, это действительно сборная солянка.

Ну вот, пришло время изменить мнение на подготовку предпринимателей.

Ниже представлена специализация по предпринимательству (начало этой программы), которая будет продолжена (ее представление) в других двух книгах этой серии.

Школа миллиардеров

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ «ИННОВАЦИИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО»

Концепция

Актуальность

Интерес к занятию предпринимательством в условиях рыночной экономики будет всегда. И это не только реальная возможность, кому повезет, разбогатеть. И не только возможность не иметь над собой дурака начальника (мои извинения умным руководителям). Это, быть может, в первую очередь возможность заниматься творчеством, реализовать свои идеи.

Однако бескомпромиссная статистика — когда из 10 стартапов успешно реализуются только 1—2, ставит еще более актуальную задачу — увеличение вероятности успеха новых бизнес-начинаний.

Ситуация сегодня

Большую популярность в среде руководителей приобрели книги И. Адизеса о жизненном цикле корпораций. Откладываю до лучших времен критику концепции известного гуру.

Широкое распространение получила точка зрения, что стратегия бизнеса нужна только тем, кто уже вырос, как минимум, до среднего бизнеса, но малым она не нужна.

Но отмечу для меня очевидные вещи:

1. Крупные компании, не имеющие стратегию и/или не следующие ей, могут выжить — благодаря своей мощи. А вот если ошибутся в выборе направления приложения своих ограниченных сил малые компании — это для них равносильно скорой смерти. Отмечу важный момент — разработка стратегии бизнеса и реализация стратегии — это чистой воды предпринимательство.

2. Также бесперспективным считаю построение малого бизнеса без серьезного внимания постановке хорошей практики менеджмента — то, что называется неудачным словом — регулярного менеджмента. Поскольку идея предпринимателя может быть хороша, но без менеджмента качество продуктов его компании оттолкнет потребителей.

3. Напомню как появилась компания Макдоналдс. Два брата продавали такие же гамбургеры, что и их конкуренты, они всего лишь организовали их приготовление и обслуживание с использованием хорошего менеджмента. Рэй Крок увидел в этом огромный потенциал, и теперь всем видны поразительные результаты использования менеджмента.

В условиях современной России — постановка хорошей практики управления, с учетом существующих реалий почти повсюду, — уже есть предпринимательство практически в любой сфере бизнеса.

Именно поэтому можно считать, что вся программа МВА нашей школы миллиардеров — есть программа подготовки успешных предпринимателей.

И остается только один вопрос — чем программа «Инновации и предпринимательство» должна отличаться от других специализаций нашей бизнес школы.

ФОРМАТ ПРОХОЖДЕНИЯ ПРОГРАММЫ

После прохождения первых 4 модулей классической программы МВА, слушателям, кто выбирает данную специализацию, предлагается следующая программа действий для освоения:

I. Слушатель самостоятельно и свободно выбирает (по согласованию) три предмета проекта «Открытое образование».

Пример:

1. Менеджмент.

2. Управление проектами.

3. Инновационная экономика и технологическое предпринимательство

ПРИМ. Хотя слушатель уже осваивал курс Менеджмент в первых четырех модулях, предлагаемый тот же курс от другого преподавателя позволит посмотреть на предмет шире, узнать новое.

Повторюсь, что в реальных условиях российской действительности постановка современной практики менеджмента практически для любого бизнеса может считаться предпринимательством.

При этом слушатель бизнес-школы может выбрать одну из следующих форм освоения выбранных курсов по этой специализации:

— Обучение других.

— Создание группы в одной из социальных сетей для организации дискуссии по выбранной теме.

— Выполнение тестов, представленных в  выбранных курсах  проекта «Открытое образование».

II. Два других курса —

4.АРИЗ — алгоритм решения изобретательских задач

и

5. Стратегия стартапа

являются для данной специализации обязательными.

Но форма прохождения этих курсов имеет варианты:

АРИЗ можно освоить по программе проекта «Открытое образование» (курс «Теория решения изобретательских задач»), либо самостоятельно по книгам, посвященным АРИЗу.

Для освоения курса «Стратегия стартапа» предлагается выбор одной из двух серий книг —

полный курс «Стратегия стартапа» в 10 выпусках —

Либо серия из 5 книг по стратегической экспресс-диагностики стартапа:

При этом может быть выбрана одна из форм освоения курса по стратегии стартапа:

А. Разработка стратегии своего стартапа (слушатель запускает новый продукт от существующей компании или же запускает свой новый проект).

Б. Либо слушатель использует возможные варианты как и для первых трех курсов этой программы.

III. По результатам освоения всей программы этой специализации слушатель также готовит выпускную работу (которая содержит более детальную проработку одной из 5 перечисленных тем).

Либо (что, конечно же, предпочтительнее) представляет разработанную им стратегию планируемого стартапа.

Психологическая инерция

Эдвард де Боно ввел понятие психологической инерции, которая мешает нашему мышлению творить.

Рассмотрим классический пример. Когда человеку впервые дают простую задачку — пересечь четырьмя отрезками прямых девять точек (я их отметил крестиками), расположенных в квадрате, не отрывая ручку от бумаги, возникают большие затруднения (если вы не решали эту задачу, или подзабыли решение, попробуйте):

Истоки психологической инерции в том, что человек сам накладывает ограничения на поиск возможного решения. В данном случае, он ищет это решение «внутри квадрата». Но если это ограничение снять — выйти отрезками прямых за пределы «магического квадрата», решение находится достаточно быстро. Попробуйте!

Истоки психологической инерции в том, что человек сам накладывает ограничения на поиск возможного решения. В данном случае, он ищет это решение «внутри квадрата». Но если это ограничение снять — выйти отрезками прямых за пределы «магического квадрата», решение находится достаточно быстро. Попробуйте!

Кстати, наверняка, кто интересуется головоломками, знает, как пересечь эти точки (что у меня отмечены крестиками для удобства) тремя отрезками прямых (если снять ограничения на размер точек, и даже одной прямой, если снять ограничения на толщину линии или на возможность лист бумаги мысленно (или реально) складывать гармошкой, чтобы все 9 точек оказались на одной линии.

Возвращаясь к проблеме, которую изучал Л. Выготский (кто имеет больший творческий потенциал — молодые или более зрелые?), отметим, что у более старых людей в качестве инструмента для преодоления психологической инерции есть сегодня мощный инструментарий — это и мозговой штурм, и метод фокальных объектов, и вопросы Осборна, ТРИЗ и многое другое.

А вот и яркий пример — судьба А. Любищева, документального героя книги Д. Гранина «Эта странная жизнь», творческий потенциал Любищева раскрывался с годами все больше и больше. Этот тот самый случай, когда «исключение подтверждает правило». Уважаемые работодатели, возьмите его на вооружение, когда будете принимать решение отказать или нет в приеме на работу человеку в возрасте после 45 лет.

Трансформация — важный элемент научного метода

Кажется, что в наиболее известных (первых) экспериментах Ф. Тейлора по увеличению производительности труда элемент трансформации отсутствует. Но это не так. Тейлор не просто удалял ненужные элементы движений, он неловкие движения заменял более ловкими — это, без сомнения очевидная трансформация.

Кароль Адамецки, выполняя свои эксперименты на прокатном стане, также применял трансформацию. Например, выявив, что у каждой единицы оборудования прокатного стана есть свой оптимум (выше которого проявляется убывающая отдача), также как каждый человек при превышении некоторой нормы физических усилий также начинает работать хуже (тоже убывающая отдача), он предложил так оптимизировать работу каждого участка, чтобы каждый элемент (единица оборудования и приданные к ним люди) работали в режиме своего оптимума. Увеличение (или уменьшение) числа рабочих для каждой единицы оборудования прокатного стана — это, несомненно, трансформация.

АРИЗ и трансформация

ПРИМ. Приношу свои извинения, что напоминаю некоторые азы из широко известного алгоритма решения изобретательских задач (АРИЗ), давно прошедшего стадию теории — ТРИЗ.

АРИЗ, как известно, родился из законов диалектики Гегеля, которые проявляются в процессе развития технических систем. Авторы АРИЗ Г. Альшуллер и Р. Шапиро — известны как изобретатели методики изобретательства.

Я заканчивал годовой народный университет по научному творчеству, являющегося одной из ветвей известной техники изобретательства (комплексный метод). В самом упрощенном виде задача на анализ с применением АРИЗ (в версии нижегородской школы научного творчества) выглядит так:

Наблюдение — описываем проблему технической системы.

Анализ — выявляем, в частности, узловой компонент (УК) этой системы, с которым планируем выполнить преобразования.

Затем, путем ряда преобразований АРИЗ, приходим к физическому противоречию: предъявляем к УК противоречивые требования. Например, УК системы должен быть одновременно холодным и горячим. Доведенное до абсурда физическое противоречие обладает большой эвристической ценностью (что эффективно помогает, в частности, преодолеть психологическую инерцию человека). Перечисленные шаги, без сомнения, можно назвать трансформацией.

Затем производим разрешение противоречия или во времени (пример — УК холодный в один момент времени, и горячий в другой момент времени),или в пространстве, или иным способом из накопленного набора типовых методов разрешения физических противоречий.

Однако разрешение противоречия (скажем в пространстве, для нашего пример — часть УК попадает в «холодное поле», другая часть — «в горячее поле») — это тоже трансформация.

Синтез

Завершается решение задачи на анализ построением работающей системы, одним из главных элементов которой является подвергшийся трансформации ее УК. (Задачи на синтез решаются по классическому алгоритму применения научного метода.)

Последствия терминологической ошибки

Итак, наблюдение, анализ, трансформация и синтез — это необходимые элементы научного метода для решения любых творческих задач.

Поэтому терминологическая ошибка Друкера заключается, как мне кажется, в том, что он вместо научного метода (ему хорошо известного), позволившего повысить производительность работника физического труда, применил более частный термин «принципы Тейлора».

Вытекающая из терминологической вторая ошибка заключается, по моему, в том, что он объявил поиск новых принципов, позволяющих повысить производительность работников умственного труда, в то время, как научный метод вполне универсален и решает и эту задачу.

Наблюдение, анализ, трансформация и синтез — это, конечно, сильный метод. Но лишь с инструментарием АРИЗ (ТРИЗ и др.) он может реализовать свой потенциал на поприще умственного труда в полной мере.

ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ: гуру менеджмента поставил задачи для XXIвека. Кому их решать, а кому использовать плоды этих решений?

По оценкам западных специалистов, научное управление родилось в США, хотя, на самом деле, одновременно и независимо еще и в России, благодаря исследования выпускника российского вуза Кароля Адамецки, который глубже смог понять причины успехов у себя и в экспериментах Ф. Тейлора.

Новый виток развития менеджмента, который Питер Друкер связывает с поиском принципов повышения производительности работников умственного труда, вероятно уже начался. Однако, как и в первый раз [4], не на родине изобретателей инструментария для выполнения такой работы (АРИЗ Г. Альтшуллера и Р. Шапиро), а, скорее всего, снова в США, где ТРИЗ давно активно используется в повседневной изобретательской работе инженеров и ученых.

Конечно, и у нас указанный метод активно используется, например, в рекламной деятельности, ну и, конечно, в изобретательской. (Например, разрабатывая новую техник продаж, которую мы назвали «Менеджмент-продажи», мы применили АРИЗ к тому, чтобы вместо преодоления возражения покупателя, использовать это возражения для поиска решения проблем этого покупателя. [5]) Но, скорее всего, широкое применение научного метода для повышения производительности умственного труда начнется в США,

За Державу обидно…

[1] Мескон М. и др. Основы менеджмента. М.:Дело, 1992.

[2] Вы найдете другую трактовку принципов Тейлора, например, по ссылке — http://www.jbuilder.ru/item/402: 1) изучение производственных процессов производится на основе их расчленения на операции, элементы операций и движения; 2) рабочему устанавливается конкретное, напряженное задание или урок; 3) рабочих обучают рациональным приемам, выработанным в результате хронометража, 4) вводится повышенная оплата труда при выполнении установленной высокой нормы. и др.

[3] http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1492610/

[4] Первый «проход» завершился уничтожением школы научного управления, ярким представителем которой был директор Центрального института труда А.К.Гастев.

[5] Токарев В. Используйте возражения покупателя, а не пытайтесь их избежать//Личные продажи, №4, 2010)

Книга 2. Менеджмент

Менеджмент и другие инструменты для предпринимателя

Аннотация

Это продолжение серии. Если в первой книге я цитировал Й. Шумпетера, то здесь мы поговорим о мнении на предпринимательство американского гуру Питера Друкера.

Если в первой книге больше внимания уделяется определению предпринимательства, то в этой второй книге главный акцент — на инструменты предпринимателя.