электронная
340
16+
Системный коучинг организаций

Бесплатный фрагмент - Системный коучинг организаций

Организация под микроскопом. Вид изнутри

Объем:
274 стр.
Возрастное ограничение:
16+
ISBN:
978-5-4490-8113-1

Для кого эта книга

Эта книга для всех, кто так или иначе сталкивается с жизнью организаций. Не важно, бизнесы это, общественные или государственные организации — для всех. Ведь бóльшая часть людей зарабатывает себе на жизнь, трудясь на какую-нибудь организацию или владея ею. Кстати, даже если вы фрилансер, чаще всего вы все равно работаете для организаций или в партнерстве с ними.

Эта книга для вас. Если вы еще только выбираете организацию, в которой вам будет комфортно и хорошо работать — эта книга поможет сделать правильный выбор. Если вы трудитесь в компании много лет, эта книга позволит вам найти объяснения многим необъяснимым ситуациям, окружающим вас на работе. Если вы владелец организации, в этой книге вы найдете массу инструментов, которые позволят вам усилить свою команду и достичь новых высот. А если вы только создаете организацию, понимание того, что описано в этой книге, убережет вас от многих ошибок.

И еще эта книга для тех, кого называют бизнес-консультантами и коучами.

Бизнес-консультанты и коучи…
и немного обо мне

Раз уж я употребил эти термины, полезно будет пояснить, что я под ними понимаю. Потому что, похоже, нет двух людей, которые понимают их одинаково. Бизнес-консультант, в моем представлении, — это специалист, хорошо знающий определенную отрасль бизнеса или раздел менеджмента. Бывают бизнес-консультанты, специализирующиеся на логистике или розничной торговле, производстве, строительстве… — это отраслевые консультанты. Часто они знают понемногу о работе всех функциональных подразделений на предприятиях конкретной отрасли или глубоко понимают какие-то отдельные отраслевые особенности. Основной плюс хороших консультантов — они действительно знают отраслевую специфику, поэтому могут дать хороший совет. Основной недостаток — они не знают ничего, кроме отраслевой специфики, поэтому их совет редко будет оригинальным и прорывным.

Бывают бизнес-консультанты, которые специализируются на одном функциональном направлении, например, финансах, маркетинге или информационных технологиях. Они хорошо знают свой предмет и в известной мере представляют, как эта функция реализуется в самых разных отраслях. Поскольку «в прошлой жизни» многие из них работали в реальном бизнесе, есть шанс, что как минимум одну отрасль они знают хорошо. Основной плюс этих консультантов в том, что они действительно хорошо знают маркетинг, финансы или на чем там они специализируются. Основной минус в том, что кроме своей специализации они обычно ничего не знают. И это настоящая беда, потому что они склонны объяснять все проблемы, которые их просят решить, исходя из своей узкой специализации. Маркетолог будет все объяснять плохим маркетингом, а специалист по информационным технологиям — предлагать внедрить компьютерную систему. В любом случае, зона ответственности любого консультанта — давать хорошие советы.

Совершенно иной подход у коучей. Коуч зачастую серьезно не знает ни отраслевой, ни функциональной специфики. Возникает вопрос: зачем он тогда вообще нужен? Какой хороший совет он может дать клиенту? Ответ: никакой! Более того, основной принцип коучинга — не давать никаких советов. Если коуч считает, что он знает, как правильно или как лучше для клиента, и начинает давать советы или явно или неявно подводить клиента к конкретному решению — коучинг закончился, а коучу срочно нужна супервизия. Или, возможно, этому коучу пора менять профессию. В обиходе коучей для таких случаев используются смешные выражения: «нанести непоправимую пользу», «догнать и осчастливить», «причинить добро».

Коучи уверены, что никто не знает ответы на вопросы клиента лучше, чем сам клиент. Клиент — лучший в мире специалист по самому себе. В этом есть рациональное зерно, при условии, что вопрос поставлен правильно. Не зря же говорят, что хороший вопрос — это 70 процентов ответа. Бóльшая часть работы коуча в том и заключается, чтобы помочь клиенту, формулируя правильные вопросы. А оставшаяся часть его работы в том, чтобы помочь клиенту самому найти на них ответы. Вопросы при этом могут быть любыми, от «куда развивать бизнес?» до «как развить лидерские качества?» или «как организовать свое время?». Таким образом, ответственность коуча — поддержание генеративного процесса для прояснения ситуации клиента и помощи в нахождении решения. Поэтому бессмысленно спрашивать у коуча, гарантирует ли он результат совместной работы. Результат — ответственность клиента. Ответственность коуча — обеспечить возможность этого результата. В этом смысл: коуч чрезвычайно заинтересован в том, чтобы клиент достиг хорошего результата, в чем бы он ни выражался. В общем, хорошая работа: клиент сам все делает и сам за это платит.

Вот чем коучи отличаются от консультантов, работа которых — давать советы. Консультант может очень легко перейти из консалтинга в топ-менеджеры какой-нибудь организации, и наоборот, организации приветствуют тех, кто может подсказать какое-нибудь решение, даже если в итоге не стало лучше или стало хуже. А вот коучи это делают редко, их долго обучают задавать вопросы, а не придумывать ответы.

Сломано немало копий в жарких бессмысленных спорах на тему о том, что эффективнее: консалтинг или коучинг. Все эффективно, если используется к месту. С одной стороны, если проблема звучит как, например, «нахождение своего места в коллективе», «продвижение по карьерной лестнице» или «разрешение серьезного конфликта» — советы помогут мало, хотя иногда и приносят определенную пользу, ведь то, что помогло бы консультанту, вряд ли будет полезно клиенту. Все мы разные люди, с разным темпераментом, характером и бэкграундом. А вот хороший коуч за несколько сессий поможет клиенту справиться с проблемой.

С другой стороны, попробуйте представить обучение вождению автомобиля в коучинговом-подходе. «Ну… — говорит инструктор-коуч, — посмотрим, как ты сможешь сдвинуть эту штуковину с места. На сколько, по шкале от одного до десяти, ты этого хочешь? На пятерочку? Маловато. А что бы могло тебе помочь захотеть этого на шесть, или семь, или восемь? Ты любишь собирать грибы? Представь, что ты уже умеешь водить машину и можешь поехать в место, где все усыпано белыми. Сосновый бор. Солнышко. Как? Уже девять? Отлично! Ну, и что, по-твоему, надо сделать, чтобы она поехала? А у кого бы ты мог спросить?» Звучит совершенно нелепо, и бывают ситуации, когда надо просто дать совет, показать, как делать, научить.

Не всегда нужен коуч

Хорошо, конечно, когда консультант владеет коучинговым подходом или коуч понимает в бизнесе. Таких специалистов немного, но они есть, и я один из них. Первую половину жизни я проработал членом совета директоров крупной компании, а вторую работаю тьютором программ MBA Open Business School of the Open University (мастер бизнес-администрирования Открытой школы бизнеса Открытого университета Великобритании, OBS OU), бизнес-тренером, бизнес-консультантом и коучем. Получив хороший опыт в бизнесе, дипломы MBA и тьютора MBA, диплом проектного менеджера, сертификаты профессионального бизнес-тренера и коуча, я могу в нужный момент использовать подходящий навык из своей палитры. И научить этому других. Это еще одна весомая причина для вас прочитать эту книгу.

Введение. О чем эта книга

Мы живем в очень турбулентном мире. Аналитики сломали голову, пытаясь предсказывать вероятность наступления тех или иных событий. Иногда, кстати, это им неплохо удается. Речь обычно идет о более-менее известных событиях, которые случались не раз в прошлом, например, эпидемии гриппа. Это хорошо. «Praemonitus, praemunitus», то есть «предупрежден — значит вооружен». Беда в том, что намного бóльшие неприятности приносят события, которые раньше не происходили, так называемые «черные лебеди» Нассима Талеба [20].

Что такое лебедь?

Много веков европейцы были уверены, что все лебеди — белые. Собственно, лебедем называли большую белую птицу с желтым клювом. И каждый новый встреченный лебедь подтверждал это знание и укреплял уверенность в нем. Но когда первые европейцы достигли берегов Австралии, первый же увиденнный ими лебедь непоправимо разрушил всю картину их мира, оказавшись черным.

Нам очень не хватает возможности заглянуть за горизонт. Какого-то радара, позволяющего увидеть из Европы австралийских черных лебедей. И еще нам очень хочется иметь какой-то радар, чтобы хоть немного заглянуть в будущее. Мы делаем сложные аналитические расчеты, слушаем предсказателей, футурологов и биржевых и финансовых аналитиков. Но чаще всего видим наш сегодняшний день, только лучше, сытнее и безопаснее. Или хуже, беднее и опаснее, в зависимости от того, попался ли нам предсказатель-оптимист или предсказатель-пессимист.

Есть ли какой-нибудь способ заглянуть за горизонт событий и увидеть если не самого черного лебедя, то хотя бы его тень? Талеб в своей книге не утверждает, что такого способа нет. Он честно говорит, что он, как и все остальные, его не знает. Очевидно, что способ есть, потому что ничто не происходит мгновенно. В природе вообще мало острых углов, все больше кривые и фракталы. Любое будущее событие в виде совершенно неявных тенденций, незаметных невооруженному глазу, всегда проявлено в настоящем. Именно эта неявность, незаметность тенденций в их совокупности, и красит «лебедя» в черный цвет. Если бы мы смогли разобраться, какие тенденции значимы, а какие нет, и понять, к чему они приведут, наши предсказания стали бы более точными. Но увы, аналитически эту задачу не решить. Может быть, когда-нибудь появятся «формулы». Но до этого пока далеко.

Однако есть другой способ. Его давно используют инженеры, которым проекты делать надо, а просчитать все невозможно. Это решение — моделирование: технические модели самолетов обдувают в аэродинамических трубах, модели судов запускают в бассейнах, испытывают модели гидроэлектростанций, создают макеты электронных систем. Организации тоже можно моделировать. Эта книга, как и предыдущая, «Организация через телескоп. Как узнать, что происходит на самом деле» [3], дает инструменты построения моделей, которые позволяют заглянуть в будущее.

И еще эта книга о том, как устроены организации. Курс MBA говорит, что организация — это структура плюс культура плюс системы. Несомненно, это так. В данном утверждении есть какая-то основательность. Что-то от меткого выражения братьев Стругацких, что «веревка есть вервие простое». Конечно, организация — это структура плюс культура плюс системы. Вопрос в том, насколько мы осознаем эту культуру и видим эту структуру. Не ту, которая прописана в положениях и схематически изображена на огромных листах во множестве квадратиков, со словами «Утверждаю. Генеральный директор Петров И. И.» и размашистой подписью в правом верхнем углу. А ту реальную, зачастую не зафиксированную на бумаге, структуру, которая незримо пронизывает всю организацию и определяет, кто на самом деле обладает непререкаемым авторитетом, а кто отчаянно барахтается в борьбе за свое место. Структуру, которая определяет, кто и к кому приходит в поисках советов, исходя из которой кто-то расшибает себе лоб, пытаясь открыть дверь, которая, с официальной точки зрения, должна быть открыта для него всегда. Питер Сенге писал: «Структура определяет поведение. Мы просто часто не осознаем, насколько часто кризисы порождает сама система, а не внешние силы и не ошибки отдельных людей» [11].

Понимаем ли мы культуру собственной организации? Конечно, многие ответят «да», потому что у многих компаний есть прописанная корпоративная культура. Но я сейчас говорю не о ней. А о том причудливом результате, который получается, когда корпоративная культура накладывается на реальную жизнь организации и образует сплав того, что хотело и планировало руководство, с тем, что проросло за время существования бизнеса во взаимоотношениях людей, незримой иерархии, отношении к своей работе и своим клиентам. Начальники хотели одного, подчиненные — другого, в результате получилось то, чего не хотел никто. В этом состоит отличие «корпоративной культуры» от «культуры организации».

Эта книга не о корпоративной культуре. Она вообще не о формальностях и бумагах. Это книга о том, как на самом деле устроена организация изнутри. Проработав 18 лет в реальном бизнесе, а потом детально изучив много сотен организаций как бизнес-консультант и тьютор программы MBA, я точно знаю, что между этими формальными понятиями зачастую лежит пропасть. И в эту пропасть легко проваливаются огромные деньги, время и силы.

Как написана эта книга

Очень трудно описывать большие системы, потому что в них всё связано со всем. Вдвойне трудно описывать большие системы одновременно для бизнесменов, менеджеров и психологов. Мало того, что в лексиконе этих людей не так много общих слов и всё приходится объяснять три раза. Откуда ни начни, выясняется, что для стройности и понятности изложения надо добавить еще десяток-другой страниц. Поскольку это справедливо и для уже добавленного десятка страниц, автор вместе с читателями невольно попадает в рекурсию. Все осложняется тем обстоятельством, что я точно не собираюсь написать еще один учебник менеджмента, напичканный красивыми моделями. И уж вовсе не планирую написать книгу для психологов, каждый абзац в которой заканчивается фразой «а потому наладьте отношения с мамой, и в бизнесе все поправится».

Я уже сталкивался с этой проблемой в своей первой книге «Организация через телескоп» и достаточно успешно справился с ней, написав двуслойный текст. В нем каждый феномен жизни организации сначала описывался на языке управленцев, а потом — на языке организационных психологов. Судя по отзывам читателей, такой подход отлично сработал. Эта книга построена по тому же принципу. Все примеры описываются так, чтобы психологи могли понять, в каких терминах люди бизнеса видят и описывают организацию. При этом используется подход и терминология MBA Открытого университета Великобритании, с которым я сотрудничаю как тьютор программ Открытой школы бизнеса. Я постараюсь как можно подробнее описывать каждый термин, кроме совсем общеупотребительных. Впрочем, их я тоже постараюсь объяснить.

В свою очередь каждый термин или подход, привнесенный из психологии, подробно описывается, чтобы бизнесмены могли увидеть огромное коллективное сознание, личность и бессознательное своих организаций. При этом используется терминология, принятая в среде специалистов по системно-феноменологическому, нейролингвистическому и коуч-подходу, поскольку я обучался именно им. Возможно, психологам других направлений это покажется спорным. Я буду рад услышать возражения. Мне всегда можно написать по электронной почте o.vaynberg@gmail.com или связаться через мою страницу в «Фейсбуке» https://www.facebook.com/oleg.vainberg.

В конце разделов, как правило, приводится пример, как можно работать с проблемными ситуациями или принимать верные решения, используя инструменты системно-феноменологического подхода. Если он вам не нравится, вы можете пропускать примеры, это не помешает дальнейшему пониманию текста.

Вы сами решаете, читать ли вам все подряд или начать с того, что вызывает ассоциации со стоящими перед вами сейчас проблемами. И все же эта книга не справочник, а, скорее, бизнес-детектив. И, как и любой детектив, ее интереснее читать с первой главы.

Проблемно-ориентированный подход
и подход, ориентированный на решение

Бóльшая часть книг по управлению бизнесом посвящена тому, как разрешать возникающие проблемы. Меньшая часть — как не допускать возникновения проблем. Совсем небольшая часть — как использовать возникающие проблемы себе во благо. И уж вовсе по пальцам можно перечесть книги, которые вообще не оперируют термином «проблема», а используют более нейтральные формулировки, например «событие». Если честно, мне хотелось написать эту книгу именно так. Для меня все, что происходит, — просто события, которым мы придаем самую разную эмоциональную окраску, от «затруднение» и «проблема» до «приключение» и «возможность». Но чаще всего ко мне как к консультанту, траблшутеру и бизнес-коучу приходят со словами: «У нас проблема». Поэтому давайте поговорим о «проблемах» в терминах проблем.

Знаменитый математик Чебышев как-то читал в Париже лекцию под названием «О кройке платья». Начал он так: «Для простоты мы будем рассматривать человеческое тело как шар». Математики вообще любят идеальные модели. И не только математики. Итак, как проводит свои дни идеальный руководитель? Идеальный сферический руководитель в вакууме сидит в своем идеальном сферическом кабинете и раздумывает над стратегией своей идеальной сферической организации на годы вперед. Иногда он вызывает своих подчиненных и отдает им распоряжения, от которых веет мудростью веков.

Более реальные и живые руководители носятся по совещаниям, заскакивая по дороге на производство, склады или торговые залы, и разрешают невероятное множество крупных и мелких проблем, зачастую выбирая не из плохого и хорошего решения, а из плохого и очень плохого. Поговорим о реальности.

За что хвататься в первую очередь

Вообще-то, конечно, за голову. Самое неприятное, что может произойти, когда возникает проблема, — то, что вы попытаетесь решить ее «на автомате», по аналогии с тем, что уже было. IT-инженеры знают, что ни один вирус не приносит столько проблем, сколько их приносят неумелые попытки пользователя избавиться от этого вируса. Работая IT-директором, я всегда учил своих сотрудников, что при возникновении проблемы надо немедленно убрать пальцы с клавиатуры. Лучше вообще заложить руки за спину или сесть на них. Особой пользы это, конечно, не принесет. Но нанесенный вред будет минимизирован.

Если изобразить проблемную ситуацию графически, то по одной оси можно отложить степень нашего понимания того, в чем вообще заключается проблема (см. рис. 3). Тогда справа будет «известная проблема», для которой мы понимаем, в чем именно проблема заключается, а справа — «неизвестная проблема», когда мы видим массу негативных последствий и проявлений, но не понимаем, в чем именно проблема. Как если бы вас в незнакомой стране остановил дорожный инспектор и на незнакомом вам языке начал что-то объяснять. По жестам и рассерженной интонации, вы понимаете, что нарушили какое-то правило, но не имеете ни малейшего представления о том, какое именно правило и насколько серьезно нарушение. И понятия не имеете, что делать дальше.

Матрица проблем-решений

По другой оси разместим степень нашего понимания того, как проблему решить. Внизу будет «известное решение», а вверху «неизвестное решение». Таким образом, у нас получаются четыре квадранта: известная проблема — известное решение, известная проблема — неизвестное решение, неизвестная проблема — неизвестное решение и неизвестная проблема — известное решение.

Это одна из базовых моделей курса MBA, и она стала таковой заслуженно. Поэтому разберем ее подробнее. Начнем с простейшего варианта.

Проблема понятна, и как ее решать — тоже понятно. Это называется рутинная проблема. Зачастую устранить предпосылки проблемы дорого, долго или вообще не представляется возможным. Известная проблема: пошел дождь и можно промокнуть. Известное решение — раскрыть зонт. В организационной жизни таких проблем большинство. Мы знаем, что на то, чтобы сделать как следует, вечно не хватает времени и денег. Но удивительным образом находится и то и другое, чтобы сто раз все переделывать.

Иногда, кстати, считать проблему рутинной — самый разумный и дешевый вариант. Особенно в эпоху, когда каждый день появляются новые технологии и есть шанс, что с развитием технологий проблема исчезнет сама по себе. Лет двадцать пять назад мне надо было проложить компьютерную сеть. Можно было подойти к этому вопросу всерьез: открыть проект, построить стратегию организации на десять лет вперед, вывести из нее IT-стратегию, чтобы понять, как именно будет развиваться организация и какая именно топология и масштабы компьютерной сети потребуются через год, три, пять, десять. К счастью, я тогда еще не был MBA, а был простым инженером с тремя IT-образованиями. Wi-Fi тогда еще не изобрели, и даже витая пара еще не появилась на свет. Компьютеры соединялись коаксиальным кабелем, похожим на тот, который идет из антенного гнезда в ваш телевизор. Я вооружился дрелью, кабелем, разъемами и монтажными клещами и приступил. Оказавшийся поблизости представитель системного интегратора бегал вокруг, «хлопал крыльями» и плачущим голосом выдавал разнообразные сентенции, смысл которых заключался в том, что я это делаю несертифицированными руками, несертифицированными клещами и сам результат у меня не сертифицирован. Тогда как он, всего за сто долларов за рабочее место, проложит сеть, предоставит протоколы испытаний и, главное, даст гарантию на двадцать пять лет. Я, кстати, видел проложенные им сети. Прекрасная работа. Добротно, надежно, не то что мои «сопли».

Поскольку фирма все время спонтанно росла и видоизменялась, покупала новые помещения, следующие годы я раз в месяц что-то добавлял, переносил с места на место и осваивал новые территории. Года через три появилась новая технология — витая пара третьей категории. Вооружившись дрелью, отверткой и соответствующими клещами, я за пару дней поменял всю сеть под знакомые причитания очередного интегратора: «Сертифицированные руки, клещи, кабель, сто долларов… двадцать пять лет гарантии». Еще через пару лет, под неодобрительными взглядами несколько присмиревших интеграторов, вооружившись уже специальным инструментом и кабельным тестером, я быстренько перевел всю компьютерную сеть на витую пару пятой категории. А потом появился Wi-Fi. В наш век стремительно сменяющих друг друга технологий наконец-то слово «временный» перестает быть синонимом «навсегда» и означает действительно «ненадолго».

Более творческий квадрант: известная проблема — неизвестное решение. Бывает, что проблема понятна, но как ее решать — совершенно не ясно. В менеджменте это называется «ограниченная проблема». В такой ситуации понятно, в чем заключается проблемная ситуация, кто в нее вовлечен, что вообще происходит. Главный вопрос, который возникает в этом квадранте, это: «Откуда мы знаем, что мы знаем, в чем сущность проблемы?». Действительно очень важный вопрос, которому, кстати, посвящена довольно большая часть этой книги. Хорошо поставленный вопрос стоит долго. А правильно поставленный вопрос, как и точно сформулированная проблема, содержит больше половины ответа и решения. Но давайте пока оставим этот вопрос висящим в воздухе и для простоты изложения будем считать, что сущность проблемы определена нами правильно и можно приступать к поиску решения. Как с этим работать, мы обсудим чуть позже, для этого в нашем арсенале найдется огромное количество инструментов.

Третий квадрант — это ситуация, когда мы не понимаем, в чем именно проблема, и уж тем более не понимаем, какое может быть решение. В менеджменте это называется «неограниченная проблема». Все, что мы видим, — это симптомы, которые говорят о том, что что-то не в порядке. Основные вопросы: на кого это все влияет кроме нас, кто в это вовлечен, видим ли мы всю проблему или только вершину айсберга? Но, может быть, нам и не надо все это прояснять? Разве видеть, что что-то не в порядке — не то же самое, что видеть проблему? Увы, нет. Государственный муж смотрит в окно и видит очередь в пивную, граждан, мокнущих под дождем, и решает, что проблема в том, что нет навеса или в городе не хватает пивных и вообще надо срочно развивать общепит. Тогда как истинная проблема в том, что в городе не хватает рабочих мест, и именно поэтому народ стоит в очереди за пивом, а не у станка.

Иногда в подобной ситуации помогает теория ограничения систем (ТОС), придуманная Элияху Голдраттом. Мы еще скажем о ней пару слов в дальнейшем. Учебники MBА, к сожалению, дают очень банальные ответы на вопрос, как работать с такими проблемами. В основном советы сводятся к «проявляйте креативность» и «используйте методы латерального мышления» (lateral thinking — метод нестандартного подхода и решения задач). Креативность — это прекрасно. Но нет ли чего-то более прогнозируемого по времени и результатам? Есть, и дальше в этой книге вы найдете инструменты, позволяющие выяснить, в чем на самом деле состоит проблема.

И наконец четвертый квадрант: неизвестная проблема — известное решение. Представьте, что вы, нарушив неизвестные вам правила дорожного движения, не понимая, что именно нарушено и не зная языка, попробовали привычно вручить полисмену купюру. Один из моих приятелей, будучи в Лиссабоне, проделал это и избежал крупных неприятностей только чудом. Самая парадоксальная и вместе с тем самая обыденная ситуация — то, что встречается в организации повсеместно. Как говорится, если у ребенка в руках молоток, очень многое в доме может стать гвоздем.

Если есть молоток — многое становится «гвоздем»

Что мы услышим, если подойдем к маркетологу и скажем, что падают продажи? Маркетолог расскажет нам о необходимости провести маркетинговое исследование, нарисовать портрет своего потребителя, уточнить сегментацию, произвести нацеливание, провести рекламную компанию и т. д. Или дать скидки. Почему он нам будет говорить именно об этом? Потому что он маркетолог и у него свой «маркетинговый молоток». Если мы подойдем ровно с той же проблемой к HR, то услышим что-то про обучение, тренинги и систему мотивации. Потому что он HR и у него свой «HR-овский молоток». От логистов мы услышим что-то про сокращение цепочки поставок. Все привыкли к своим любимым инструментам. Психологи будут искать причины любой проблемы в организационной культуре или в ранних травмах CEO (Chief Executive Officer), финансисты — в управлении денежными потоками. У меня есть приятель, специалист в теории ограничений Голдратта. С угрюмостью носорога он пытается применить ее абсолютно ко всем проблемам на своем пути.

Поэтому первое правило звучит так: «Шпаги в ножны». Уберите свой молоток подальше и посмотрите на ситуацию свежим взглядом. Кстати, очень забавно, когда организация ищет для решения проблемы консультанта «из нашей отрасли». Ну и зачем вам понадобился отраслевой специалист? У вас своих таких куча, и, что характерно, все абсолютно одинаково зашоренные. А вы думали, что зашоренность — это отличительное качество именно ваших специалистов и что приглашенный отраслевой эксперт чем-то от них отличается? Это очень похоже на то, как если бы общество дальтоников для решения проблемы правильной цветопередачи искала бы эксперта и непременно дальтоника. Ищите консультанта, который ни черта не понимает в вашей специфике. Именно он может задать тот самый единственный, на первый взгляд совершенно идиотский, но очень нужный вопрос, который позволит взглянуть на проблему под другим углом и найти ее решение. У всех есть свои слепые пятна, и только разнообразие дает шанс не барахтаться в общем слепом пятне.

Но вернемся к тому, что мы вообще называем проблемой. Употребляя это слово, мы ни разу не дали ему определение. Я люблю на тренингах спрашивать у участников, что для них означает слово «проблема». Ответы поражают разнообразием. Это и «задача, которую надо сделать», и «что-то непонятное», и «неприятность», и «то, что надоело», и многое-многое другое. Пора дать строгое определение.

Что мы называем проблемой

Фраза «Хьюстон, у нас проблема» давно стала нарицательной. Иногда кажется, что основная часть рабочего времени руководителя посвящена разрешению проблем. Умные мысли из учебников о том, что надо правильно устанавливать цели, планировать, выстраивать контроль и настраивать мотивацию, так и остаются умными мыслями из идеального мира. Никто не спорит — цели нужны, и планировать нужно, не говоря уж о мотивации. Но суровая реальность заваливает многих из нас кучей крупных и мелких неприятностей, последствия которых мы устраняем с утра до вечера. Есть в такой ситуации что-то неправильное.

Так что же такое проблема? Договоримся, что проблемой мы дальше будем называть некое рассогласование, разрыв между тем, чего мы хотим, и тем, что мы имеем. Или (если мы обладаем достаточной проактивностью и можем смотреть хоть чуть-чуть вперед) разрыв между тем, что мы имеем сейчас, и тем, что мы можем и хотим иметь в будущем. Тогда мы говорим, скорее, не о проблеме, а о возможности. Вообще-то, я уверен, что наши проблемы и есть наши нереализованные возможности.

Что следует из этого простенького определения? Прежде всего, если проблема — это разрыв между желаемым и действительным, значит есть желающий. Есть кто-то, кому не нравится положение вещей и кто хотел бы что-то поменять. Или просто поворчать, или тихонечко погрустить в уголке. Запросто может оказаться, что всех остальных текущее положение вещей более-менее устраивает, а кто-то считает, что все просто превосходно. Но для нашего «желающего» это не так. Надо бы рассмотреть ситуацию через призму его восприятия, и тут я оказываюсь в явном затруднении. Когда-то давно я объяснил бы это просто: есть факты, которые для «желающего», то есть для «обладателя проблемы», говорят о том, что все идет не так, как надо. Для него такие факты являются симптомами проблемы.

Но что такое факт? С точки зрения, например, бухгалтера факт — это такое природное явление, которое пронумеровано, прошнуровано, опечатано печатью предприятия и заверено подписью ответственного лица. Все остальное с точки зрения бухгалтера просто мнения и слухи. Много ли вещей, о которых мы можем с уверенностью сказать, что это факт?

Удивительная штука — персональная реальность. Это следствие работы наших ментальных фильтров, которые убирают из поля нашего зрения примерно 98 процентов всего, что нас окружает, и изрядно искажают оставшиеся 2 процента. По сути, бóльшая часть так называемых «фактов» — просто мнения и суждения. Как говорят полицейские, «никто не врет так, как очевидец». Тем же, кто по-прежнему уверен, что «факты — упрямая вещь», я посоветовал бы прочитать рассказ Михаила Веллера «А вот те шиш» [4]. Так или иначе, есть нечто, заставляющее обладателя проблемы эту проблему видеть, какое-то видимое проявление. Часто это действительно факт. В конце концов, если чашка упала, разбилась и лежит на полу грудой осколков, это трудно назвать оптической иллюзией. Назовем это симптомом проблемы. Разные люди, видя этот симптом, видят разные проблемы и решают их по-разному. А для некоторых это просто факт, за которым не стоит ни одной проблемы. Наверное, лучше всего описать это на примере.

Скажем, у моего гипотетического лучшего друга Коли Васечкина, с которым мы дружим еще с детского садика и у которого дача рядом с моей, нет машины. Что из этого следует? Пока ничего.

Но что если посмотреть на это взглядом Клавдии Спиридоновны, его гипотетической тещи, весьма склочной и мерзкой старушенции? Коля не сможет ее возить по пятницам на дачу, и ей придется или раскошелиться на такси, или, кряхтя, влезать в электричку, набитую такими же тружениками садов и огородов с кошелками, и потом еще топать четыре километра от станции. Налицо разрыв между желаемым (попасть на дачу быстро, бесплатно и без хлопот) и действительным. И она эту проблему успешно решает — за мой счет.

Давайте рассмотрим тот же факт отсутствия у Коли машины через призму моего восприятия. Именно мне приходится возить на дачу Колину тещу, благо наши дома не так далеко друг от друга, всего-то километров пятнадцать по убитому проселку. Раз есть такой обладатель проблемы, как я, факт превратился в симптом, который указывает на проблему. Разрыв между желаемым и действительным: я хочу спокойно ехать один, а приходится возить эту бухтящую «курицу». Я могу решить проблему, отказавшись от этой сомнительной чести.

Предположим, обладатель проблемы — Колина жена. Ей надо, чтобы Клавдия Спиридоновна ездила на дачу каждый день, а не путалась под ногами со своими указаниями по поводу варки щей. А я ее вожу всего раз в неделю. Проблема формулируется уже по-другому. Если проблема — теща, которая путается под ногами, дача и машина тут вообще ни при чем. Можно попробовать заинтересовать тещу кружком макраме, хотя тут есть риск превратить свое жилище в сплошную паутину с тещей в центре. Другим вариантом будет помочь ей организовать кружок народного пения.

А с точки зрения моей гипотетической жены тут вообще нет проблемы, потому что ее это просто не волнует.

Один и тот же факт, что у Коли нет машины, является симптомом совершенно разных проблем в зависимости от субъекта — обладателя проблемы. Или вообще не является симптомом проблемы, потому что для данного человека он не указывает на проблему. Факт превращается в симптом и начинает указывать на проблему только в мозгу обладателя проблемы.

При этом обладатель проблемы — всегда конкретный человек. Фраза «перед нашей организацией стоит проблема» представляется мне совершенно бессмысленной. Проблемы директора и проблемы уборщицы — это очень разные проблемы. Поэтому я всегда с опаской говорю о «коллективных» обладателях проблемы.

Как-то я стал свидетелем замечательного совещания, на котором присутствовали наемный директор организации, финансовый директор, коммерческий директор и IT-директор. Директор только что получил страшную нахлобучку от владельца за то, что, как он выразился, «в текущем отчетном периоде нашей организацией достигнут внушительный негативный профит», и он очень хотел немедленно поделиться этим «счастьем» с остальными.

Проблема была сформулирована примерно как «убытки вместо прибыли». И считалось, как говорится, «по определению», что именно эта проблема стоит перед фирмой вообще, советом директоров в частности и каждым из присутствующих конкретно. Но какая проблема на самом деле стояла перед директором? Ну, к примеру, потеря работы. Перед коммерческим директором? Примерно такая же. Перед IT-директором? Никакой. Он на своем посту уже пережил двух генеральных директоров и одного просто директора, переживет и этого. А вот для финансового директора, как потом выяснилось, это была вовсе не проблема, а счастливая возможность, которую он, к тому же, сам и организовал с целью прибрать обанкротившуюся фирму к рукам.

Если считать целью совещания найти путь решения проблемы «убытки вместо прибыли», то «директор» в качестве обладателя проблемы намного лучше, чем «руководство нашей организации», потому что под словом «руководство» может скрываться множество разных людей с разными интересами.

Конечно, совершенно необходимо сформулировать проблему в терминах разрыва между желаемым и действительным. Высший пилотаж при этом — так ее сформулировать, чтобы обладателем проблемы стал тот, у кого есть власть и ресурсы для ее решения. Слишком часто проблема легкомысленно спихивается «вниз», туда, где возможности ее решить нет. Это, конечно, позволяет начальству продемонстрировать благородный гнев, но деньги обычно бывают потеряны.

Если данные мониторинга показывают IT-директору, что система хранения данных стоимостью 70 тысяч долларов чувствует себя плохо и через какое-то время выйдет из строя (вполне реальная ситуация, в которой я когда-то оказался), не надо прятать голову в песок и ждать, когда все сломается окончательно. Идти к генеральному директору и объяснять, что требуется откуда-то внезапно взять кучу денег для профилактической замены какой-то непонятной железяки, которая может выйти из строя через неделю, а может благополучно проработать еще полгода, — тоже не самое лучшее решение.

Как сформулирована проблема? «Железка может выйти из строя». Чья это проблема? В данной формулировке — IT-директора. Скорее всего, вместо денег он получит массу неприятных и совершенно бессмысленных вопросов вроде «где он был раньше», «почему этого нет в бюджете», «сколько она гарантированно проработает», «что можно поставить подешевле», «как без нее обойтись» и т. д.

А ведь больше всех от крушения системы хранения потеряет сам генеральный директор, у которого, кстати, есть все ресурсы для ее решения. Поэтому проблему надо сформулировать так, чтобы это стало проблемой самого генерального, например, как можно спокойнее сказать, что по данным мониторинга корпоративная управляющая система, без которой не принять на склад даже копеечный кабель, может выйти из строя. Когда? Кто ж его знает. Может и завтра, но может и полгода еще продержится, пока волноваться нечего. Не тратить же 70 тысяч долларов просто так. Да и срок поставки 6–8 недель. Мы все понимаем, что если учетная система, завязанная на этой системе хранения данных, прекратит работу, то встанет вся фирма, но ведь пока ничего страшного не случилось? Петр Петрович сам в уме подсчитает, во что обойдется остановка фирмы с оборотом миллион долларов в день на 6–8 недель. И сам сделает правильные выводы. Потому что проблема сформулирована как «перспектива потерять 40–50 миллионов долларов», и обладатель проблемы теперь сам генеральный директор. Так оно и есть, потому что он потеряет больше всех, и хорошо бы помочь ему это осознать.

При правильной постановке проблемы, и если Петр Петрович обладает хоть каким-то здравым смыслом, IT-шники получат мощного пинка в направлении кассы с приказом взять денег и заказать все «вчера». Я бы не стал применять этот прием слишком часто, это сильное лекарство, а все эффективные средства со временем вызывают привыкание и перестают действовать. Но иногда, очень дозировано, это прекрасно работает.

Классический проблемно-ориентированный подход подразумевает, что если с помощью симптомов нам удалось подобрать обладателя проблемы с достаточными властью и ресурсами (часто это мы сами, и именно за это нам и платят зарплату) и если нам удалось честно сформулировать, в чем разрыв между желаемым и действительным, то половина работы сделана. Если удастся выявить причины возникновения этого разрыва, то можно их устранить, и проблема решится сама по себе.

Для поиска причин проблемы существуют разные способы. Вероятно, самый известный и упоминаемый во всех учебниках MBA инструмент — это «рыбья кость», или диаграмма Исикавы. Я не стану рассказывать биографию Каоро Исикавы, а вот об этом инструменте пару слов скажу. Проблема изображается на листе бумаги справа как рыбья голова, в которую упирается позвоночник. Факторы, приводящие к проблеме или усугубляющие проблему, отражают стрелками-позвонками слева направо, к голове-проблеме. В целом все это до безобразия напоминает рыбий скелет. Если при этом есть факторы, нейтрализующие проблему, стрелочки для них тоже рисуются к позвонкам, но «против шерсти», справа налево, от проблемы.

Диаграмма Исикавы

Можно детализировать факторы, пририсовывая стрелочки к стрелочкам факторов (факторы второго, третьего и далее порядков). При этом крайне важно выявлять именно причины, а не вносить в диаграмму симптомы. Отличить их не всегда просто, поэтому основное правило: симптом — это то, как я понимаю, что проблема есть и в чем она заключается, а причина — это то, из-за чего проблема возникает или сохраняется.

Как генеральный директор поймет, что в IT что-то не работает? Включив свой лэптоп и не получив доступ к данным. В чем причина? Вопрос, требующий сбора информации, размышлений, анализа. Спектр причин широк: от низкой квалификации IT-директора, который «не обеспечил», до недостаточного финансирования IT-подразделения в целом.

Диаграмма Исикавы, или fishbone, была придумана для повышения качества продукции японского автопрома и изначально ориентирована на производство. Поэтому основные факторы были сгруппированы и выделены как: человек, методы работы, механизмы, материал, измерение (контроль) и окружающая среда. В английском варианте это: men, method, machine, material, measurement и mother earth (environment). Поэтому ее еще называют диаграммой 6М. Впрочем, встречаются и другие варианты. Я вообще предпочитаю работать с чистого листа, не привязываясь к каким-то группам. Как известно, «невозможно навести порядок в пустой комнате». Попытка сперва нарисовать структуру, а потом загонять в нее факты выстраивает в голове лишние фильтры и приводит к тому, что что-то важное не втиснется в рамки структуры и будет не замечено или отброшено.

Мне доводилось использовать этот инструмент именно в такой, заранее не предопределенной, форме. Организация, в которой я работал, крупный ритейлер компьютерной и бытовой электроники, столкнулась с проблемой возврата неисправного товара. В те времена процедура выглядела следующим образом: клиент, в соответствии с законом о защите прав потребителей, возвращал товар непосредственно в магазин, где он его покупал. Магазин ремонтировал товар или менял его, или возвращал клиенту деньги, или брал паузу для того, чтобы разобраться в проблеме. В любом случае в оговоренные законом сроки претензия клиента должна была быть или удовлетворена, или обоснованно отклонена. Далее ритейлер отправлял этот товар производителю и через некоторое время получал или новый/отремонтированный товар, или деньги. Однако сроки ответа производителя не регулируются законом. Вершиной неторопливости были дилеры крупной американской корпорации, которые один раз отреагировали через 245 дней после получения претензии. Поскольку ассортимент ритейлера состоял из многих десятков тысяч наименований от многих сотен поставщиков, все это привело к тому, что где-то между ритейлером, дилерами и производителями болталось товара примерно на два миллиона долларов. Деньги, как известно, стоят денег, за них надо платить, например, проценты по банковским кредитам. Таким образом, вся эта катавасия обходилась организации как минимум в двести-триста тысяч долларов в год.

Генеральный директор и по совместительству владелец компании поставил задачу сократить эту сумму в десять раз. Разумеется, лучше всего было бы решать эту проблему в стиле ТРИЗ (Теории Решения Изобретательских Задач), то есть устранив не причины возникновения проблемы, а проблему как таковую. Сделать это можно было, например, предложив поставщикам поставлять 1–2–3 процента товара сверх основного заказа бесплатно. Взамен ритейлер мог бы взять на себя все расходы по замене товара потребителю. Не нужно было бы тратить силы и время на пересылку туда-сюда отдельных единиц товара, что экономило бы массу сил и средств. К сожалению, по ряду причин в те времена это было невозможно. Отмечу, что для единичных и уникальных товаров и маленьких партий это невозможно до сих пор.

В нашей организации в то время внедрялась новая компьютерная учетная система, которую и объявили виновницей всех бед, объяснив появление проблемы тем, что система неудобна, не позволяет быстро и точно оформлять документы и не соответствует потребностям пользователей.

В то время я руководил IT-подразделением, и мне поручили разобраться и решить эту проблему. На совещании, посвященном решению проблемы, присутствовали руководители основных задействованных подразделений: службы контроля качества, оформлявшей и отслеживавшей все движения некондиционного товара, отдела логистики, коммерческой службы, финансового отдела и IT-подразделения.

Проблема была сформулирована как разрыв между желаемыми для генерального директора двумястами тысячами долларов в год и имеющимися двумя миллионами долларов в «зависшем» между ритейлером и поставщиками товаре. Обратите внимание: проблема была сформулирована в строгом соответствии с теорией проблемно-ориентированного подхода как разрыв между желаемым и действительным для вполне конкретного человека.

Дав присутствующим выговориться и записав все претензии, я попросил всех взять маркеры и мой любимый инструмент работы — липкие этикетки, или стикеры, и написать все возможные, с их точки зрения, причины этой проблемы, по одной причине на одной этикетке. Примерно через полчаса у нас было два здоровенных листа, плотно заклеенных желтыми бумажками. К чести присутствующих, они не стали валить все на других, а зафиксировали часть причин в зонах ответственности своих подразделений. В целом, поскольку присутствовали представители всех подразделений, мы получили достаточно хорошо описанное поле возможных причин.

Далее я предложил всем подойти и переклеить этикетки так, чтобы сгруппировать их по смыслу. При этом дублирующиеся этикетки не удаляли, а наклеивали друг на друга, как символ того, что эта причина признается значимой многими присутствующими. Мы получили несколько кластеров причин, а именно: связанных с IT-системой, логистикой, взаимоотношениями с поставщиками, с внутренними бизнес-процессами и управлением финансами. Среди них были, к примеру, нехватка транспорта, непрописанная в договорах ответственность поставщиков за задержку и многое другое. Всего получилось пять таких кластеров.

Поскольку эти 100 процентов причин вызывают проблему, я соединил кластеры стрелками, и перед нами возникла диаграмма Исикавы. Я предложил распределить проценты между кластерами, чтобы в сумме они дали все 100 процентов. Каждый сделал это по-своему, однако после усреднения и обсуждения мы получили согласованный результат. Одну цифру я помню до сих пор: было признано, что проблемы IT-системы составляют 17 процентов. Я напишу еще прописью: «семнадцать процентов». А вовсе не сто, как считалось раньше.

Разумеется, семнадцать — тоже много, и для IT нашлись конкретные задачи. Но обратите внимание. Предположим, что мы бы не разбирались в ситуации, а просто объявили бы, что проблема в IT — очень похоже на привычный «молоток». IT-служба устранила бы все причины, которые лежали в зоне ее ответственности. По прошествии времени организация оказалась бы в ситуации, когда вроде всё сделано, все сроки прошли, а проблема на 83 процента осталась. По сути, ничего бы не изменилось, и начались бы поиски нового «виноватого». Если бы все по-прежнему считали, что вся проблема лежит в сфере IT, она бы просто не была решена. К счастью, этого не произошло.

На то, чтобы сделать из кластеров причин перечень конкретных задач со сроками и ответственными по каждому подразделению, ушло не более 15 минут, и каждому подразделению нашлось дело. Одной из причин признали безобразное поведение поставщиков, и коммерческая служба отправилась перезаключать договоры с поставщиками и добавлять туда штрафные санкции за задержки ремонта и обмена товара. Другой проблемой оказался транспорт. У службы контроля качества оказалась всего одна закрепленная за ней машина, которая при всем желании не могла объехать всех поставщиков быстрее, чем за две недели, и ей тут же выделили еще две. Третья — это огромное количество зависшей в ремонте дешевой мелочевки, и коммерческая служба пошла договариваться о дополнительных скидках в обмен на то, что весь брак будет сразу отправляться в помойку. Всего было выделено порядка полусотни причин. Нашлось дело и для IT, и для логистов, и для финансистов.

Все совещание продлилось не более часа. В результате у каждой службы появился список из пяти-семи дел с указаниями сроков выполнения и фамилий ответственных. Через три месяца сумма товара, курсирующего между ритейлером и поставщиком, уменьшилась ровно в 10 раз, до двухсот долларов. Я до сих пор иногда думаю, что бы было, если бы первоначальная цель, которая казалась совершенно недостижимой, была сформулирована еще жестче.

Что еще?

Как ни хорош fishbone, или «рыбий скелет», или диаграмма Исикавы, для меня это, скорее, не инструмент анализа, позволяющий «глубоко копать», а инструмент, позволяющий согласовать мнения при работе в группе, структурировано обсудить, договориться. Если работать «с чистого листа» и обеспечить разнообразие мнений, он позволяет наглядно представить их все и поискать консенсус. Есть ли еще какие-то методы? Масса.

Скажем, любимый японцами — «пять „почему“», когда последовательно задается пять или более вопросов, причем каждый последующий обращен к ответу, полученному в результате предыдущего. Например, вопрос номер раз: «Какого черта клиенту выдали не тот товар?». Ответ: потому что склад толком не знает, что у него есть!

Вопрос номер два: «А почему он толком не знает, что у него есть?». Ответ: потому что данные в базе не точные!

Вопрос номер три: «А почему данные не точные?». Ответ: потому что их заносят с опозданием!

Вопрос номер четыре: «А почему их заносят с опозданием?». Ответ: потому что накладные складывают в папку и заносят в базу раз в неделю согласно регламенту.

Чем-то похоже на детскую «доставалку» «Купи слона», не правда ли?

И тогда вопрос номер пять: «А почему такой регламент?». Ответ: а потому что никто не говорил, что надо чаще!

Бинго! Корневая причина найдена, осталось поменять регламент.

Я уверен, что, во-первых, корневая причина всегда есть, во-вторых, очень часто это нечто, что раньше было обосновано и полезно. И это точно можно выяснить методом «пяти „почему“», но надо правильно формулировать первый вопрос. От него зависит все.

Когда-то очень давно, когда я был IT-директором, мне пришлось самому влезть в синий комбинезон и выйти «в поля». Фирма открывала несколько магазинов, строители подвели, сроки сдвинулись, и все открытия состоялись едва ли не в один день. Все мои подчиненные были перегружены, к тому же я всегда любил поработать не только головой, но и руками.

Я устанавливал обычный набор программного обеспечения на компьютер кассира и столкнулся с неприятной ситуацией. Одна довольно примитивная программка отказывалась работать. В организации еще с девяностых годов повелось, что все крупные покупки фиксировались отдельно. Сперва это делали в специальной тетрадочке, потом в электронных таблицах, потом написали специальную программу. Заносили данные, ежедневно печатали отчет, расписывались, под роспись передавали в центральный офис и уже собирались дописать модуль для автоматической передачи в электронном виде.

Если бы на моем месте был кто-то из моих технарей, он бы задал вопрос: «Почему программа не работает?» и точно решил бы эту проблему. Я же задал вопрос: «Почему мы используем эту программу?» Цепочка быстро привела к ответу: «Потому что бухгалтерия центрального офиса требует эту отчетность». А вот дальше вопрос повис в воздухе. Никто не смог ответить на вопрос «Почему бухгалтерия центрального офиса требует эту отчетность?» Выяснилось, что уже много лет этот отчет никто не читал, его просто отправляли в архив. Лет десять назад, когда не было автоматизированных касс, которые фиксируют и передают в учетную систему все продажи, в этом отчете был смысл. Но времена изменились.

Правильно поставленный вопрос позволил просто ликвидировать ненужный бизнес-процесс вместе с этой капризной программой.

Все эти инструменты хороши, но не всесильны. Хороши, потому что просты, понятны и зачастую работают. А не всесильны, потому что подразумевают линейную зависимость проблемы от причин. Увы, жизнь намного сложнее. Часто причины вызывают друг друга, образуют длинные цепочки, причудливо переплетаются и в конце концов замыкаются сами на себя. Эти петли, да еще и с учетом временны́х задержек, прекрасно описал Питер Сенге в своей книге «Пятая дисциплина» [11]. Что делать? Для сложных неограниченных проблем — использовать системные подходы: те же системные архетипы, описанные Питером Сенге, или системное моделирование методом организационных расстановок.

Возникает вопрос: зачем я вам рассказываю о старых методах, когда есть новые? Главным образом для того, чтобы убедить вас использовать в том числе и старые, проверенные временем инструменты. Когда-то, лет тридцать назад, находясь под землей на командном пункте зенитно-ракетной бригады, я удивился, увидев, что рядом с экранами радаров по-прежнему укреплен большой плексигласовый прозрачный планшет с полупрозрачной контурной картой, за которым стоит сержант и с удивительной скоростью, красивыми буквами, изнутри и в зеркальном изображении, наносит на него всю боевую обстановку, все воздушные суда. Я спросил у коренастого лысоватого подполковника: зачем в эпоху радаров, лазеров и компьютеров мы используем эту допотопную штуку? Он посмотрел на меня внимательно и четко произнес: «Потому что в бою мы будем использовать все средства». И мы с вами тоже будем использовать все средства.

Для сложных и запутанных проблем нет ничего лучше хорошей системной модели, построенной методами организационной расстановки, о которой мы будем много говорить дальше. А вот чтобы донести свои идеи о том, что вызвало проблему, до остальных менеджеров, совета директоров, владельцев бизнеса, нет ничего лучше привычной диаграммы Исикавы.

Схема множественных проблем

Проблема, возникающая при использовании диаграммы Исикавы, в том, что в реальной жизни все зависит от всего. Проблемы вызывают проблемы, они множатся, зацикливаются и усиливают друг друга. Редко когда сразу удается нарисовать красивый fishbone.

Когда «все зависит от всего», хороший способ разобраться в ситуации — нарисовать карту множественных проблем, которая также является важным инструментом MBA. Чем-то это похоже на дерево текущей реальности Голдратта [6], только появилось лет на 20–30 раньше. Выглядит она, в относительно простой ситуации, примерно как на рисунке:

Схема множественных проблем. Невыполнение проекта в срок

Для того чтобы разобраться в этой паутине проблем, надо выбрать точку только с исходящими стрелками. Такие точки обязательно найдутся. Это так называемые независимые проблемы. Обычно это вовсе не ключевые проблемы, а что-то вполне рядовое. В нашем примере это точки «нет навыков групповой работы», «плохо делегированы полномочия», «неподходящее ПО» и «никто не отвечает за IT в целом». Когда вы справитесь с какой-нибудь из этих проблем и ониа исчезнет из жизни и со схемы, вы сможете продвигаться дальше.

Схема будет упрощаться, а ситуация улучшаться, пока вы не попадете в цепочку проблем, зацикленных друг на друга. Не пугайтесь. Возьмитесь за любую проблему, которая, на ваш взгляд, проще решается. После ее решения цикл разомкнется, и вы сможете довести дело до конца.

Теория ограничения систем, или ТОС

Я далек от мысли пересказывать бизнес-романы Элияху Голдратта или заумные, наполненные логическими блок-схемами книги его последователей.

Те, кто любит детективы больше, чем учебники математики, могут с большой пользой для себя прочитать его книги «Цель», «Цель-2. Дело не в везении», «Цель-3. Необходимо, но не достаточно», «Критическая цепь», «Синдром стога сена» и др. Те, кому больше по душе учебники, с удовольствием прочтут книгу Х. Уильяма Деттмера «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию». Это хороший подход, и он может сработать. ТОС позволяет работать с определенным спектром тактических проблем. Теория ограничений рассматривает менеджмент как строгую науку, и это прекрасно, потому что позволяет опираться на стройную теорию, а не на набор «лучших практик», которые если и были лучшими, то много лет назад, в другой организации или даже в другой стране.

Если мы представим себе, к примеру, производство — цех или завод, мы всегда увидим множество последовательных операций. С помощью ТОС можно описать эти последовательности и найти слабое звено. Оно же — «бутылочное горлышко», или bottle neck, то место, которое ограничивает производительность всей системы. Полагаю, отсюда и произошло название всего подхода. Очевидно, что никакие улучшения, не затрагивающие «бутылочное горлышко», не имеют смысла. Они не улучшат ситуацию. Напротив, устранение бутылочного горлышка улучшает результаты немедленно, и они растут, пока система не упрется в следующее «бутылочное горлышко» — ограничитель. Таким узким местом, кстати, может оказаться ограничение рынка, например ограничения платежеспособного спроса. ТОС позволяет распространить этот подход и на анализ внешней среды.

Это работающий инструмент, если им не злоупотреблять и не пытаться «чинить» с его помощью любые поломки. Сильная сторона ТОС в том, что это хорошая логичная система мышления. И ровно в этом же его слабость. К сожалению, люди — существа алогичные. Сидни Финкельштейн, профессор менеджмента старейшей в мире бизнес-школы «Tuck School of Business» (США) и автор известной книги «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы» [13], приводит тому массу примеров. Люди нелогичны, а менеджеры — тоже люди. Они принимают решения вопреки логике и здравому смыслу даже когда знают, что их контролируют и что это тест на выявление того, как выстроена логика принятия решений. Например, если сформулировать исход проекта в терминах пятидесятипроцентной вероятности выигрыша, бóльшая часть испытуемых голосует за. А если сформулировать результат этого же проекта в терминах пятидесятипроцентной вероятности проигрыша, бóльшая часть голосует против. Поэтому менеджмент — это не наука и не искусство. Менеджмент — это ремесло, то есть сплав науки, искусства и мудрости понять, когда нужна наука, а когда — искусство.

Подход, ориентированный на решение

И проблемно-ориентированный подход, описанный в учебниках MBA, и ТОС — подходы, ориентированные на проблему. Я называю это «посмертным анализом». Выявить причины проблемы и устранить их для того, чтобы проблема исчезла — хорошая идея. Давайте попробуем применить ее на практике. К примеру, у кого-то трещит с похмелья голова после вчерашних посиделок на кухне с друзьями. Что устранить? Голову? И как это поможет?

Разумеется, если вы вдруг обнаружили, что оказались в яме, надо немедленно прекратить копать. Устранение причин зачастую помогает не усугублять проблему, но ее устранение изменяет ситуацию не всегда. Каоро Исикава придумал свой подход для улучшения качества периодически повторяющихся процессов, и улучшение наступает на следующей итерации. Но все ли процессы повторяются, и доживем ли мы до следующего цикла? Кроме того, поиски причин возникновения проблемы в условиях бизнеса часто бывают крайне деструктивными, потому что подразумевают указующий перст и идею, что у каждой причины есть фамилия, имя и отчество. Возможно, что и так, но все же — мы хотим найти решение проблемы или найти и наказать виновного? «Кто виноват и что делать?» — это хороший вопрос, но слишком часто акцент стоит на первой части. И это не так безобидно, как может показаться.

В замечательной книге Дэвида Рока «Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок» [9] приведена модель SCARF, описывающая межличностные первичные удовольствия или угрозы, важные для мозга: потребность в справедливости (Fairness), общности (Relatedness), самостоятельности (Autonomy), уверенности (Certainty), статусе (Status).

Нейропсихологи, используя функциональную магнитно-резонансную томографию, изучали, какие участки мозга возбуждаются в различных ситуациях. Оказалось, что за чувство сытости и справедливости отвечает одна и та же зона мозга. Последователи Маслоу крепко ошибались. Первичная базовая потребность — это справедливость, а не жратва. Просто мозг на уровне физиологии не может отличить голод от несправедливости. Не потому ли люди часто «заедают» свои проблемы? Один и тот же участок обрабатывает ощущения от чувства общности и безопасности. Возможно, это повелось еще от неандертальцев: мамонта ловят одного на всех, и если этого мамонта поделят не по справедливости, то кто-то помрет с голоду. А если исключить человека из общины и выставить из пещеры, до утра он не доживет. Похоже, именно поэтому мы собираемся в стаи и заедаем несправедливость конфетами. Для людей также важно ощущение того, что они могут самостоятельно принимать решения, что они, в каких-то пределах, способны быть автономными. Мало кто любит ходить строем.

Если потребность в справедливости, общности и самостоятельности удовлетворены, на первое место выходит потребность в понимании, что будет дальше, то есть в уверенности в завтрашнем дне. Ну и, конечно, важен статус. Если вы хотите, чтобы человек хорошо и с энтузиазмом работал, сделайте так, чтобы его SCARF поднимался: чтобы увеличивалось ощущение справедливости, чувство поддержки, автономность, уверенность, статус. Хотите его демотивировать — уроните его SCARF, сделайте так, чтобы любое из этих ощущений или все разом уменьшились, например, устройте демонстративный публичный «разбор полетов».

Давайте посмотрим, к чему зачастую приводит поиск причин, которые вызвали проблему. Да, я согласен, что у всякой проблемы есть имя и фамилия. Пусть так, но давайте все же решим, что для нас в данный момент важнее. Вылезти из ямы? Тогда имя и фамилия не важны. Никогда в нее больше не попадать? В подавляющем большинстве случаев тот, кто что-то сделал не так, давным-давно все понял. Это не означает, что он в следующий раз не отчебучит что-то новенькое, но вряд ли он пойдет второй раз по тем же граблям. Людям обычно свойственно учиться на ошибках. В любом случае продуктивнее поменять процедуры и должностные инструкции так, чтобы тропинка лежала подальше от сарая с граблями, и дополнить бизнес-процессы ежевечерним пересчетом граблей, с целью недопущения их разбрасывания где попало. Если мой подчиненный имел возможность «накосячить», бóльшая часть вины лежит не на нем, а на мне, том, кто организовывал его работу и давал указания. Сорвать раздражение и показать всем, что виноваты не мы? Действительно ли это важнее плодотворного сотрудничества, результативности и продуктивности работы? Если для вас важнее именно сорвать раздражение и показать, что вы правы, не пора ли вам выйти на часок из своего рабочего кабинета и посетить кабинет коуча или психолога?

Поиск причин очень часто драматически роняет SCARF участников. Если человек считает, что его обвинили несправедливо (а у кого из нас в запасе нет «совершенно объективных» причин для ошибки, халатности или небрежности?), возбуждается зона мозга, отвечающая за голод/несправедливость. Когда фамилия произнесена, виновник отделяется от стаи. Мы хорошие, а он плохой, мы умные, а он глупый, мы вместе, а он не с нами, даже если при этом произносятся совершенно противоположные слова. Дальше ему говорят: «И больше так не делай», — и, хотя он и так не собирался это повторять, страдает его чувство автономии. Если произносится что-то типа: «В следующий раз выговором не отделаешься» или «Наказание на усмотрение руководителя», или «Посмотрим, что скажет начальство», — человек теряет уверенность. Ну а уж про влияние этого всего на ощущение статуса, особенно если поиск причин появления проблемы происходит на общем совещании, можно даже и не говорить.

Что же в этой ситуации делать? Отказаться от поиска причин? Не обязательно поступать так радикально, но точно полезно сосредоточиться на поиске решений. Следует сказать и себе, и окружающим: «Мы попали в неприятную ситуацию, и сейчас у нас всего два вопроса: как из нее выбраться и что мы должны изменить в своей работе, чтобы это не повторилось».

Позитивное намерение

Посмотрим на мир шире. Любые действия наполнены каким-то смыслом. У них есть цель. Если мы ее не видим или не понимаем, это не говорит ни о чем, кроме как о том, что мы смотрим на мир через свои розовые (или черные) очки и чего-то не замечаем. Что бы мы ни делали или, наоборот, не делали, мы всегда хотим для себя чего-то хорошего. Это называется «позитивное намерение». Назначение позитивного намерения — удовлетворять какую-то важную потребность, например, в получении удовольствия, сохранении здоровья и бодрости, безопасности, достижении и развитии, поддержании связей с другими людьми, любви или признании.

За любым, даже самым деструктивным, поведением кроется позитивное намерение. Если кто-то, изрядно перебрав алкоголя, спит на лавочке в парке, за этим тоже лежит позитивное намерение. Возможно, его бессознательное жаждет безопасности или покоя, и это ему кажется самым действенным способом достижения цели. Если папа засел в туалете с книжкой и вся семья сорок минут не может его оттуда вытащить, скорее всего, он тоже хочет покоя, и физиология, подчиняясь психике, ему в этом помогает. Если папа «укушивает» третью тарелочку борща, вполне возможно, он делает это по той же причине. Весь день его дергали на работе. Как только он положит ложку, наступит время проверки домашнего задания у сына-троечника, потом надо будет повесить полочку, поменять прокладку в кране, наточить ножи, починить… А пока он с ложкой, никто не смеет покуситься на святое.

Основная идея использования понимания позитивного намерения в том, что если на уровне бессознательного показать другой, более конструктивный путь удовлетворения этой базовой потребности, старый деструктивный способ уйдет, и проблема станет ненужной. Организация — это тоже живой организм со своим коллективным сознанием и коллективным бессознательным.

Если в организационной системе что-то происходит, в этом есть что-то важное. Мантра системного менеджера, которую он должен троекратно повторить, прежде чем начать решать проблему, звучит так: «Любопытно, интересно. В этом наверняка есть что-то важное. В организации возникают какие-то процессы. Возможно, кто-то воспринимает их как „проблему“, но раз они возникают, значит это для чего-то нужно. С помощью этих процессов достигается что-то важное, ценное, что не может быть получено никаким другим образом».

Если мы смотрим на мир системно, мы понимаем, что то, что мы видим, просто служит получению кем-то, например организацией, или подразделением, или группой, чего-то важного. И пытаться решать проблему «в лоб» — это пытаться отобрать это важное, и ущерб будет существенным. Система этого не позволит. А вот если показать системе другой путь получения того, что для нее столь ценно, проблема станет не нужна и исчезнет сама по себе.

Позвольте привести пример. Я столкнулся с этой ситуацией во время работы с одной из сетей стоматологических клиник. Не секрет, что в этой отрасли в России наблюдается очень высокая конкуренция, и клиники стараются зарабатывать на чем только можно. В данном случае речь шла о продажах пациентам дополнительных аксессуаров по уходу за полостью рта. В общем-то нет ничего плохого в том, чтобы пользоваться электрическими зубными щетками, ирригаторами, профессиональными зубными пастами и т. п.

Зубы надо чистить

Предполагалось, что доктора будут советовать пациентам приобретать это все и приносить клинике дополнительный доход. В реальности же врачи «не продавали». Неизвестно, предлагали ли они это пациентам, и если да, то как именно, — продаж было мало. Руководство решило, что врачей надо мотивировать, но никакие проценты от продаж существенно не меняли ситуацию. Более того, казалось, что это только усугубляет проблему.

Достаточно откровенный разговор с несколькими сотрудниками показал неожиданные грани этой проблемы. Владельцы клиники обращались с врачами крайне неуважительно. Они были уверены, что при таком количестве выпускаемых ежегодно вузами страны стоматологов любой врач очень легко заменим. Процветали штрафы и наказания. Врачи, разумеется, чувствовали, что к ним относятся, в некотором смысле, как к расходному материалу. SCARF был существенно нарушен. Главный вопрос: что и кому давало наличие проблемы?

Что эта проблема могла давать врачам? Возможно, сам факт существования проблемы восстанавливал их самоуважение. Они как бы говорили: «Мы врачи. Мы учились много лет. Мы профессионалы. Мы не позволим настолько нас не уважать, чтобы превращать в торгашей. Мы лечим людей, а не зарабатываем деньги. Мы лечим людей, а не стоим за прилавком. Мы хотим лечить людей, и мы будем только лечить людей». Что эта проблема могла давать владельцу клиники? Возможно, она помогала ему чувствовать свое превосходство. Если проблема существует, значит она для чего-то нужна.

Полагаю, таким способом врачи повышали свое состояние высокого SCARF. Они восстанавливали справедливость, они ощущали себя группой, они ставили границы, чувствовали автономность и сохраняли собственный статус в своих глазах. Если бы им не приходилось это делать, если бы владельцы пересмотрели свои убеждения и взглянули на мир по-другому, возможно, проблема перестала бы быть необходимой и ушла сама. Если бы врачи получали достаточно уважения и признания, им было бы совершенно не трудно сказать пациенту что-то вроде: «Петр Петрович, вам надо бы купить себе ирригатор и электрическую зубную щетку. Вычистить зубы можно и обычной щеткой, но это требует некоторого умения и не всегда получается. А электрическая делает это сама и с гарантированным результатом. И, ради бога, не надо покупать самую дешевую зубную пасту в супермаркете. Купите профессиональную. Можете купить все это у нас, можете поискать где-то еще, возможно, это будет чуть дешевле, но сделайте это. Вы потом сильно сэкономите на визитах к нам же». Уверен, что многие пациенты предпочли бы не бегать в поисках «где подешевле», а купить все в одном месте.

В общем, чем выше вы сможете поднять у своих сотрудников уровень ощущения справедливости, принадлежности к команде, автономности в работе, уверенности и статуса, тем меньше у вас будет проблем.

Фильтры восприятия

Для тех, кто прочитал мою первую книгу «Организация через телескоп», в этом термине нет ничего нового, равно как и у тех, кто знаком с искусством психологии. Для остальных скажу пару слов об этом феномене.

Мы фильтруем свое восприятие действительности через собственные убеждения. У новорожденного почти нет убеждений. Ну разве что о том, что что-то теплое и пахнущее рядом — это хорошо. Но с каждой минутой их становится больше. Например, что если закричать, то кто-то придет. Или не придет. Ребенок захотел есть и заплакал — пришла мама и покормила. Какое убеждение начало впечатываться в маленький и очень восприимчивый мозг? Возможно, что если мироздание или людей о чем-то попросить, то тебе помогут. Если эта последовательность событий повторится несколько раз, убеждение закрепится. И то, что его подтверждает, будет его и дальше укреплять. А противоположные ситуации будут восприниматься как случайности или вообще не замечаться. Хорошо, если впечатается именно такое убеждение. А что запечатлеется, если в ответ на плач никто не пришел? «Проси не проси, никто не поможет»? А если раздраженная и недосыпающая мать в ответ на плач шлепнула? «Будешь что-то просить, еще и получишь на орехи»?

Убеждения — это просто соединения нейронов в нейронные цепочки, как электрическая схема. Подай сигнал, и зажгутся лампочки. У взрослого человека таких убеждений / нейронных сеток — миллионы. Человек в этом, кстати, не одинок. У животных и насекомых тоже есть свои убеждения. Жуки и мухи камуфлируются под ос, перенимая их раскраску желто-черными полосами, чтобы выжить, потому что у птиц есть убеждение, что таких насекомых лучше не трогать.

Бóльшая часть информации, поступающей в наши глаза и уши, отфильтровывается, не доходя до сознания. Иначе мозги давным-давно бы «вскипели». Мы бы просто не выжили, если бы всякий раз изучали причинно-следственные связи заново, не пользуясь старыми знаниями. Фактически мы осознаем примерно 2 процента того, что видим и слышим. При этом зачастую мы совершаем очень точные движения, не осознавая, чем они вызваны. И говорим: «Я инстинктивно…». Именно поэтому многие так ценят беспорядок на рабочем столе. Все фильтры выстроены, и чтобы найти нужную вещь, достаточно протянуть руку. Очень часто нам проще показать, как сделать что-то, чем рассказать, как это делается. И это касается не только высокого искусства. Выражение «руки помнят» родилось не случайно.

Есть два типа убеждений: собственные и встроенные. Собственные убеждения всегда основаны на личном опыте и образуются путем его закрепления. У только что родившегося ребенка почти нет убеждений, и он видит мир таким, какой он есть. Появляется личный опыт — появляются убеждения. Что если похныкать — сменят пеленки или возьмут на руки. Что мама — любит. Что кошка — мягкая и царапается. Если речь идет о более-менее серьезных убеждениях, которые появились после того, как ребенок начал говорить, обычно можно вспомнить первый подтверждающий опыт. Чем больше таких опытов-«убедителей» и чем чаще они происходят, тем крепче убеждения…

Но есть убеждения, для которых мы не можем вспомнить личных опытов-«убедителей». К ним относится большая часть общих убеждений, в которые явно или неявно входят такие слова, как «все», «всегда», «никто», «никогда», «ни один», «все как один». Обычно это высокоморальные убеждения типа «должен же кто-то…», которые приводят к тому, что человек годами выполняет очень полезную для общества работу за копеечную зарплату. В этом же ряду и убеждения вроде «не убий» и «не укради». Хотя мы постоянно видим обратные примеры, почему-то они нас не убеждают. Вроде достаточно новостей по телевизору, которые показывают дома и личные самолеты государственных мужей стоимостью в десятки миллионов долларов, которые ну никак не получится купить на зарплату. Или условные/символические наказания чиновников из разных министерств. Но наша картина мира остается непоколебима, так же как и убеждение, что «плетью обуха не перешибешь», хотя 99 человек из 100 ни разу и не пытались этого сделать.

Я совершенно не против любых убеждений, от библейских заповедей до «не плюй против ветра». Пока человек понимает, что это всего лишь убеждения, что они встроены в его мозг для каких-то, возможно и благих, но точно не собственных, целей, и их можно в любой момент поменять.

Встроенные убеждения, или личные убеждения, формируют нашу карту реальности. Мы «видим» то, что их подтверждает, и «не видим» то, что опровергает. К сожалению, это приводит к тому, что даже для встроенных убеждений мы находим факты, которые их «подтверждают». После нескольких таких подтверждающих событий-«убедителей» некоторые встроенные убеждения воспринимаются как свои. И мы уже видим не весь многообразный мир, а только ту его часть, которая подтверждает наш опыт. А каждое подтверждение опыта укрепляет убеждения и сужает тоннель восприятия. Мы не видим окружающий мир. Мы видим индивидуальную карту окружающего мира. Бóльшая часть работы коучей заключается в том, чтобы понять, как устроены карты мира других людей, расширить собственную карту и карту клиента. И помочь своим клиентам увидеть мир по-другому.

Исследование проблемной ситуации коуч-подходами

Есть люди, которые встречаются с чужими проблемами ежедневно, — это траблшутеры и коучи. Первые берут большие деньги за то, что подсказывают клиентам решения, которые тем не приходили в голову. Вторые, обычно за меньшие деньги, задают клиентам странные вопросы, после которых у тех в головах что-то такое случается, и они находят решение самостоятельно. Конечно, невозможно сделать за одну главу из читателей коучей, но несколько коучинговых инструментов для работы с проблемами могут быть полезны.

Один из таких инструментов — идея позитивного намерения, о ней мы говорили выше. Помните: «Любопытно, интересно. В этом наверняка есть что-то важное»? Второй инструмент — модель SCORE, а третий — коуч-вопросы.

SCORE

SCORE — это аббревиатура, за которой скрывается путь, пройдя по которому можно разобраться с проблемой.

Symptoms — симптомы, сообщающие нам о том, что проблема есть. Что не так? Описание текущего состояния, которое кого-то не удовлетворяет.

Causes — причины, которые привели нас к такому печальному положению вещей.

Outcomes — желаемые результаты. Если symptoms — это как «не хочу», то outcomes — наоборот, как «хочу».

Resources — ресурсы, которые требуются, чтобы попасть из положения «не хочу» в положение «хочу». Ресурсами могут быть не только время, деньги или что-то материальное. Намного более важные ресурсы — это информация, или верная стратегия поведения, или стратегия обучения, или стратегия принятия решения.

Effects, иногда их еще называют side effects, — побочные эффекты. Что человек или организация приобретет, если достигнет желаемых результатов? И, что намного более важно, что организация или человек потеряет, когда достигнет желаемых результатов? Какие ценности могут оказаться под угрозой? Какие убеждения будут поколеблены? От каких принципов придется отказаться?

Модель SCORE применяют следующим образом. Начинаем с S — «симптомы, которые показывают, что что-то не так». Прежде всего необходимо изучить симптомы и определить обладателя проблемы. Кого текущее состояние не устраивает? Хорошо бы, конечно, чтобы у этого человека было достаточно власти и влияния, но не обязательно. Заинтересованность и влияние ходят рядом. Если есть высокая заинтересованность, разумный человек всегда найдет подходящий рычаг.

Когда симптомы зафиксированы, мы переходим к O — «как хочу», желаемое состояние. Если не хочется «как сейчас», то как хочется? Как ни странно, этот вопрос часто вводит в ступор. Возможно, бизнес отучил менеджеров мечтать, а возможно, причина в чем-то еще. Но очень часто человек может четко сформулировать, что ему не нравится, а на вопрос: «А как надо?» отвечает: «Чтобы этого не было». Увы, для достижения результата надо понимать, как должно быть. Частица «не» при формулировке желаемого результата — персона нон-грата.

Хорошо сформулированное желаемое состояние должно быть конкретным, то есть следует детально описать, чего мы хотим достичь. При этом оно не должно содержать частицы «не». Оно должно быть измеримо, то есть должен быть способ понять, что мы его достигли. Оно должно быть согласовано со всеми заинтересованными сторонами в организации или, по крайней мере, мы должны знать, как мы это будем согласовывать. Оно должно быть реалистично, то есть хорошо бы, чтобы кто-то когда-то этого состояния ранее достигал. И должен быть установлен срок, когда это должно произойти.

Третий вопрос, как это ни странно, не ресурсы и не причины. Третий вопрос: «что будет, когда мы достигнем желаемого?», Е — эффекты. Что важного, ценного мы приобретем, когда достигнем желаемого результата? Какие новые возможности у нас появятся? Что и кто потеряет? Какие возможности станут недоступными? Речь опять о позитивном намерении. Не бывает розы без шипов; если бы желаемый результат был таким безоблачным, мы бы его давно достигли. Это один из самых важных моментов: мы должны учесть все эффекты и, если есть риск потерять что-то действительно ценное, предложить организации и ее членам другой, более экологичный и конструктивный способ получения результата. Если это не удастся, все остальное впустую. Огромное коллективное бессознательное просто не позволит решить проблему, если есть риск потерять что-то важное.

Иногда на «E» все и заканчивается, потому что приходит осознание того, что цена, которую придется заплатить за получение outcomes, слишком велика. Тогда приходится возвращаться на шаг назад и искать другую формулировку для желаемого состояния. Иногда приходится проходить круг два, три, четыре раза, но это очень благодарный труд. Хорошая формулировка желаемого результата во много раз увеличивает шансы на его достижение и на порядки увеличивает скорость достижения.

Если удается найти подходящее желаемое состояние или способ сохранения всего того позитивного, что есть сейчас, наступает момент буквы C. Самое время поискать причины, по которым мы все еще не там, где хотим быть. И тут к нашим услугам арсенал методов, описанных в проблемно-ориентированном подходе. Так или иначе, этот этап даст нам перечень всех препятствий, которые стоят на пути.

И наступает черед R — ресурсов. Где мы можем взять ресурсы? Кто нам их может дать? Кто может нас научить нужным вещам? У кого мы можем подсмотреть необходимую стратегию? Если таких людей или организаций нет, то кто нам может посоветовать, где их найти? Ведь кто-то когда-то этого достигал?

Коучинговые вопросы

Прежде чем приступить к разговору о коучинговых вопросах, хочется уделить несколько строк коммуникации вообще. Психологи врут, что в каждом из нас внутри как минимум три человека. Хирурги много раз это проверяли и утверждают, что никаких троих там нет. Но психологи стоят на своем. В работе, посвященной трансактному анализу, великий Эрик Берн описал очень интересную модель построения коммуникаций, которую иногда называют «модель снеговика».

Внутренний снеговик Берна

Она и в самом деле похожа на снеговика из трех шаров. Мы состоим из трех внутренних частей. Верхний шар — Родитель. Он состоит из двух частей: наш критикующий родитель и поддерживающий родитель. Критикующий родитель часто представляет собой образ наших родителей, когда они за что-то нас порицали. Ребенок упал и разбил коленку. Что он услышит от критикующего родителя? «Вечно тебя носит где попало, вечно ты под ноги не смотришь, на минуту нельзя оставить, опять весь испачкался…» Поддерживающий иногда тоже является образом наших родителей, но чаще — образом того, какими мы хотели бы их видеть. Это уж кому как повезло. Поддерживающий родитель начинает «поддерживать»: «Бедный мальчик, тебе же больно, дай поцелую, пойдем купим мороженое».

Средний шар — это ваш Внутренний взрослый, тот, кто умеет логически мыслить, делать выводы, предвидеть результат. Это тот, кто вытрет ребенку слезы, промоет ранку, прилепит пластырь и застегнет расстегнувшийся сандалик, чтобы ребенок больше не падал. Или научит ребенка его застегивать.

Нижний — наш Внутренний ребенок. В зависимости от ситуаций он предстает свободным ребенком, подстраивающимся ребенком или бунтующим ребенком. Свободный ребенок — играющая креативная личность, из которой мы черпаем вдохновение и новые идеи. Подстраивающийся — послушный ребенок, покорно делающий то, что говорит ему внутренний Взрослый или кто-то снаружи. А основная цель бунтующего ребенка — нарушить запрет вне зависимости от того, насколько это полезно для него самого.

Внутренняя коммуникация по Берну

По мнению Берна, коммуникация между людьми — это коммуникация между двумя такими «снеговиками». Единичный акт такой коммуникации называется трансакцией. Коммуникация может продолжаться сколь угодно долго, пока направления трансакций параллельны и транзакции не пересекаются. Один собеседник обращается к другому из «родительской» позиции, тот отвечает из «детской», получает новую порцию нравоучений или указаний, по-детски обижается, или взрывается, или покорно им следует и т. д.

Наша задача как коучей, как руководителей, озабоченных получением информации, если мы действительно хотим с помощью вопросов прояснить ситуацию, — все время находиться во взрослой позиции, задавая безоценочные и достаточно нейтральные вопросы. Только так мы можем получить не пространные описания того, кто как себя чувствовал, кто как на кого посмотрел или как к кому относится, а описания фактов, то есть того, что можно увидеть, услышать или пощупать.

Любое предложение, в конце которого стоит вопросительный знак — это вопрос. Но не любой вопрос помогает решить проблему. А некоторые даже мешают.

Виды вопросов

Закрытые вопросы. Это самые простые и не самые полезные вопросы. На них можно ответить односложно: да, нет, не знаю. Разумеется, в ответ на закрытый вопрос можно получить получасовой монолог с пространными объяснениями, но это все же исключение из правил. Этот тип вопросов называется закрытым не только потому, что имеет крайне узкий диапазон ответов, но и потому, что он завершает коммуникацию, а иногда и беседу в целом. Получив короткий ответ, вам надо будет снова напрячь фантазию, чтобы придумать новый вопрос.

Наводящие вопросы. Едва ли не самый неприятный тип вопросов, просто противопоказанный для системного исследования проблемы. Задавая такой вопрос, вы неявно предлагаете собеседнику присоединиться к своему представлению о том, как устроен мир, и к своим убеждениям. Это, как правило, вопрос от Родителя к Ребенку. Не исключено, что и ответ будет соответствующим: вместо высказывания по существу получите ответ или из позиции подстраивающегося ребенка, или из позиции бунтующего ребенка.

Открытые вопросы. Среди вопросов этого типа есть более нейтральные, такие как «что?», «когда?», «где?», «каким образом?». И менее нейтральные, такие как «зачем?», «почему?», «кто?». Последние являются потенциально опасными и должны применяться очень вдумчиво и с большой осторожностью. К сожалению, по крайней мере в России, мы слишком часто слышали их в детстве, когда нас призывали к ответу за какие-нибудь шалости. Этот негативный оттенок впечатан в большинство из нас. Поэтому подобный вопрос может перевести собеседника в «детскую» позицию, и вместо толковой информации мы можем получить взрыв негодования или поток оправданий. Кроме того, вопросы «зачем?» и «почему?» явно уводят от описания фактов к оценочным суждениям. А нам ведь нужны факты, а не интерпретации?

Фокусирующие, уточняющие вопросы. «Как/что именно?», «что конкретно?» — это очень хорошие вопросы, позволяющие перейти от общих фраз к подробному прояснению ситуации.

Системные, циркулярные вопросы. Многим людям трудно говорить о себе, трудно сформулировать что-то относительно себя или трудно сфокусироваться на внешних проявлениях вместо внутренних состояний. Если ожидаемый результат формулируется как: «Мне будет хорошо», то помогают вопросы: «Кто и как это поймет?», «Как это поймут ваши коллеги?», «Как это отразится на?..». Эти вопросы заставляют задуматься не только о видимых признаках проблемы или, наоборот, хорошего решения, но и о последствиях для других элементов системы и всей системы в целом.

Диссоциирующие вопросы. Это специальный вариант циркулярных вопросов. «Что бы сказал тот, кто увидит это со стороны?» Основная задача таких вопросов в том, чтобы собеседник диссоциировался с ситуацией, то есть получил возможность увидеть ее со стороны. Это позволяет значительно снизить эмоциональный накал и посмотреть на ситуацию более беспристрастно. Зачастую этого достаточно, чтобы увидеть ее с другой стороны и найти пути решения проблемы или достижения цели.

Вопросы, ориентированные на ресурсы. «Что у нас имеется?», «Какие варианты решения возможны?» Эти вопросы фокусируют внимание на том, чем можно воспользоваться для достижения цели или решения проблемы. Одним из таких ресурсов, причем важнейшим, признаются имеющиеся варианты действий. Чем больше у нас различных вариантов, тем более гибкими мы можем быть, выбирая свой путь. Считается, что выбор начинается с трех. Если у вас всего два варианта, например «делать что-то» или «не делать», значит вы точно чего-то не замечаете.

Чудесные, волшебные вопросы. «Если у нас все получится?» или «Представь себе что?» Это один из вариантов гипотетического вопроса, о котором пойдет речь чуть ниже. Такой вопрос заряжает позитивом и позволяет ощутить себя «за проблемой», то есть когда проблема уже решена. Он помогает диссоциироваться, увидеть ситуацию с некоторой дистанции. И эти же вопросы позволяют исследовать побочные эффекты.

Гипотетические вопросы. «Что было бы, если?» Они хороши тем, что переводят обсуждение во фрейм «как будто бы / как если бы», снимая очень многие психологические барьеры и пробуждая фантазию и креативность. Эти вопросы сродни волшебным, однако могут фокусироваться не только на позитивных, но и на негативных моментах. Они позволяют как бы перепрыгнуть через этап поиска решений и осознать, действительно ли решение данной проблемы или достижение цели даст свои плоды. Надо ли ее вообще решать? Является ли она корневой? Не будет ли негативных последствий? В целом это можно назвать проверкой экологичности решения проблемы.

Парадоксальные вопросы. Это тоже вариант волшебного вопроса. Своей провокативностью он переводит собеседника в состояние свободного ребенка, то есть в единственное состояние, в котором возможна настоящая креативность. Звучит такой вопрос примерно так: «Предположим, мы хотим ухудшить ситуацию. Как мы можем это сделать?» Особенно хорошо это работает при проведении мозгового штурма. Если вместо скучного «Как нам улучшить взаимоотношения с клиентами?» поставить вопрос «Как нам ухудшить взаимоотношения с клиентами?», коллективное обсуждение станет еще более увлекательным. Масса инсайтов гарантирована: например, можно выяснить, что процентов семьдесят из придуманного вы уже делаете.

Риторические вопросы. Вопросы, не требующие ответа. Как и наводящие, риторические вопросы переводят собеседника в «детскую» позицию, и лучше их не использовать.

Шкалирующие вопросы. «Сколько это в процентах?» Хороший способ перевести неопределенные «хорошо», «плохо», «мало», «много» в измеряемую форму. Полезно задавать этот вопрос, если выявлено несколько причин проблемы и надо понять, за что браться в первую очередь. Достаточно представить, что все причины составляют 100 процентов, и предложить распределить доли процентов между выявленными причинами. Такое распределение, разумеется, субъективно. Но именно так устроена реальность клиента по отношению к масштабу проблемы.

Адвокаты дьявола. Хорошие, но небезопасные для самого коуча вопросы. Попробуйте, например, после пары дней труднейшей работы с командой, когда драгоценное решение наконец найдено и все выдохнули с облегчением, спросить, как можно было бы его улучшить или не стоит ли от него отказаться и начать сначала. Вам гарантирована масса острых ощущений, особенно если вы не очень быстро бегаете. Но это увеличит уверенность команды в том, что найдено действительно хорошее решение.

Как выбрать лучшее решение

Так или иначе, используя один из методов проблемно-ориентированного подхода или подхода, ориентированного на решение, или задавая хорошие вопросы и определив ресурсы по модели SCORE, удалось сгенерировать несколько вариантов действий. Все варианты интересны, но мы же не можем бросить все ресурсы нашего бизнеса на решение одной-единственной проблемы, да и не охотятся на белок с дробовиком. Кроме того, зачастую эти варианты используют одни и те же ресурсы или вообще являются взаимоисключающими. Надо выбрать что-то одно. Для этого есть два подхода: логический и системно-феноменологический. Опишем пока логический — так называемый метод структурированного выбора решений.

Итак, перед нами несколько вариантов действий. Все хороши, каждый приведет к решению какой-то части или целой проблемы. Как выбрать? Разумеется, самым важным критерием является «степень решения проблемы», то есть устранится ли проблема полностью или просто уменьшится ее воздействие, и «долгосрочность решения проблемы», то есть избавимся ли мы от нее на время или навсегда. Но как быть, если несколько решений кажутся достаточно кардинальными и убирают значительную часть проблемы? Да, и кстати, сколько это будет стоить?

Чтобы сделать выбор, кроме критерия «степень решения проблемы» или «долгосрочность решения проблемы», следует ввести дополнительные критерии, например, «требуемое время», или «финансовые ресурсы», или «сложность». Возможно, что-то еще, например, «безопасность» или «этичность». Дальше строят так называемую матрицу, или таблицу, структурированного решения (см. табл. 1), в строках которой располагаются варианты решения, а в столбцах — критерии. На пересечении проставляется экспертная оценка — насколько решение удовлетворяет критерию по трех-, пяти-, десятибалльной шкале. Чем выше оценка по критерию, тем более высокий балл оно получает.

Таблица 1

Далее выбирается вариант с самой большой суммой. Полезно провести еще и вариационный анализ, попробовав слегка изменить оценки, — вдруг мы ошиблись на балл-другой? Если выбор не меняется, значит, мы нашли лучший вариант. Если меняется, следует подумать еще раз или ввести какой-нибудь дополнительный критерий.

Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.