Бесплатный фрагмент - Шпаргалка по Таблице умножения менеджмента

Шпаргалка по таблице умножения менеджмента

Сергей Павленко

Шпаргалка

По Таблице умножения менеджмента для руководителей

Москва

Введение

Введение

Представь себе жизнь, в которой все твои проекты идут гладко. Ты точно знаешь, что делать, когда делать и зачем. Каждое решение — осознанное. Каждое действие приближает тебя к цели. Ты больше не тонешь в хаосе срочных задач, не разрываешься между бессмысленной суетой и ожиданиями других.

Ты управляешь работой, а не она тобой. Звучит как мечта?

На самом деле, это вполне реальность. Главное — научиться видеть систему.

Ведь вся наша деятельность — это не просто набор задач и решений, а цепочка взаимосвязанных процессов. Когда ты понимаешь, как устроена эта система, ты можешь:

— Быстро находить слабые места в работе и исправлять их.

— Измерять прогресс, а не полагаться на интуицию.

— Принимать решения уверенно и стратегически, а не в режиме пожарного.

Достигать результатов быстрее и с меньшими затратами сил.

После прочтения этой книги твоя жизнь изменится. Ты научишься структурировать свою работу, оптимизировать ресурсы, избегать ловушек хаоса и двигаться к целям осознанно.

Ты перестанешь быть человеком, который просто «делает что-то». Ты станешь

человеком, который управляет процессами, влиянием, результатами.

Эта книга — не про сложные теории. Она про инструменты, которые ты можешь применять сразу.

Готов изменить свою работу и свою жизнь?

Тогда начнём! ○

Проблема в ситуации

Нас заставляет действовать какое-нибудь желание. Желания к действию бывают двух сортов: желание получить (хорошее), и желание избежать или устранить (плохого).

Плохое мы считаем проблемой.

Хорошее мы считаем отсутствием проблем, и наслаждение состоянием счастья.

Проблема наличия плохого или отсутствия хорошего случается в обстановке, во внешней среде, в ситуации.

Желания, Проблемы и Ситуация: Триггеры Действий в Менеджменте

В основе любого действия лежит желание. В менеджменте, понимание природы этих желаний и их связи с проблемами и ситуациями критически важно для эффективного управления и мотивации. Желания, побуждающие к действию, можно разделить на две основные категории:

— Стремление к приобретению (хорошему): Это позитивные желания, направленные на достижение чего-то желаемого, улучшение текущего состояния или получение удовольствия.

— Стремление к избеганию/устранению (плохого): Это негативные желания, вызванные дискомфортом, угрозой или неудовлетворительным состоянием дел. Они направлены на устранение проблемы, предотвращение негативных последствий или возврат к комфортному состоянию.

Проблема — это восприятие «плохого», будь то реальная угроза, существующий недостаток или нежелательное отклонение от нормы. Проблемы могут быть связаны с различными аспектами деятельности организации:

— Финансовые потери.

— Снижение качества продукции или услуг.

— Неэффективность процессов.

— Неудовлетворенность клиентов или сотрудников.

— Внешние угрозы со стороны конкурентов или изменения в законодательстве.

Отсутствие проблем часто воспринимается как «хорошее» или счастье — состояние удовлетворенности, комфорта и стабильности. Однако, важно понимать, что отсутствие проблем не всегда означает прогресс или развитие. Идеальное состояние, где нет проблем, может привести к стагнации и нежеланию меняться.

Ситуация (обстановка, внешняя среда) — это контекст, в котором возникают желания и проблемы. Ситуация включает в себя:

— Внешние факторы: рыночные условия, конкурентная среда, технологические изменения, политические и экономические факторы.

— Внутренние факторы: организационная структура, корпоративная культура, ресурсы, компетенции сотрудников.

— Прошлый опыт и текущее состояние организации.

Взаимосвязь между желаниями, проблемами и ситуацией:

Желания, проблемы и ситуация тесно связаны между собой и влияют на принятие решений и действия в менеджменте. Именно ситуация является отправной точкой, в которой возникают:

— Восприятие «плохого» (проблемы), требующего решения.

— Осознание «хорошего», которое хочется достичь или сохранить. Понимание этих взаимосвязей позволяет менеджерам:

— Выявлять и формулировать проблемы более точно, учитывая контекст и желания заинтересованных сторон.

— Разрабатывать эффективные стратегии решения проблем и достижения целей, учитывая внешние и внутренние факторы.

— Мотивировать сотрудников, апеллируя к их желаниям и потребностям, а также указывая на потенциальные угрозы и возможности.

— Адаптироваться к изменениям во внешней среде, предвидеть проблемы и использовать возможности для развития.

Пример:

Предположим, компания столкнулась со снижением продаж (проблема). Ситуация на рынке характеризуется усилением конкуренции и изменением потребительских предпочтений (внешние факторы). Менеджмент компании может отреагировать на эту ситуацию двумя способами:

— Избегание плохого: Разработать антикризисный план, направленный на

сокращение издержек и удержание доли рынка. Это действие мотивировано желанием избежать убытков и банкротства.

— Получение хорошего: Инвестировать в разработку новых продуктов и услуг, отвечающих изменившимся потребностям потребителей. Это действие мотивировано желанием увеличить прибыль и занять лидирующие позиции на рынке.

Эффективный менеджмент требует глубокого понимания взаимосвязи между желаниями, проблемами и ситуацией. Умение анализировать контекст, выявлять потребности и мотивы, а также разрабатывать стратегии, направленные на решение проблем и достижение целей, является ключом к успеху любой организации. Именно понимание проблемы является отправной точкой в прогнозировании развития ситуации в том или ином направлении.

Ситуация: пример

Ситуация: герой ситуации Марьяна. Она владеет стартапом — маленьким digital агентством. Агентство готовит бизнес планы для развития стартапов.

Марьяна испытывает трудности: не знает, в каком направлении дальше развивать бизнес, на какой продукт делать ставку, как получить больше клиентов, и как обслужить больше клиентов и не выгореть. Как нанимать подрядчиков, и получится ли это?

Она живет в Омске. Ей 35 лет, есть муж.

Вот более длинная история.

В поисках масштаба

Марьяна сидела в своём маленьком, но уютном офисе в центре Омска, уставившись в экран ноутбука. На столе — чашка уже остывшего кофе, записная книжка, исписанная до последней страницы, и нескончаемый поток уведомлений в мессенджерах. Она пыталась выстроить для себя хотя бы какой-то вектор, но в голове было слишком много вопросов.

Её digital-агентство успешно разрабатывало бизнес-планы для стартапов. Клиенты находились сами по себе — через сарафанное радио, случайные рекомендации. Но это был хаос. Один месяц — плотная загруженность, другой — тишина. Она знала: если не

разберётся сейчас, через год или два бизнес либо загнётся, либо превратится в бесконечную гонку без финишной черты.

«В каком направлении двигаться?» — этот вопрос сводил её с ума. Можно ли оставить всё как есть, работая с небольшими заказами? Или стоит расширяться? Какие именно услуги должны стать флагманскими? Разрабатывать ли готовые пакеты или продолжать работать в индивидуальном формате?

Но главный страх был глубже. Если клиентов станет больше, сможет ли она выдержать этот напор? Можно ли нанять подрядчиков? Или это только усложнит процесс?

— «Мне нужен план для собственного агентства», — Марьяна усмехнулась, открывая чистый документ.

Она начала выписывать, что точно не хочет. Она не хочет выгорать. Не хочет работать 24/7. Не хочет чувствовать себя загнанной.

Тогда чего же она хочет?

Ответ пришёл не сразу. Она вспомнила, как недавно один клиент сказал: «Ваши бизнес-планы — это не просто документы, а настоящие карты к успеху». Может, именно в этом и есть ключ? Не просто писать бизнес-планы, а сопровождать стартапы, помогать им расти? Не просто давать рекомендации, а проводить за руку?

Но тогда точно понадобятся помощники. Значит, нужно понять, кого нанимать и как делегировать задачи. Мечта в виде удвоенной выручки начала проявляться, как фотография.

Марьяна сделала глубокий вдох и начала писать стратегию. Её бизнес вот-вот

выйдет на новый уровень, и сейчас было самое время перестать бояться изменений. Справится ли она сама? Может, стоит посоветоваться со знающими людьми?

Цель и эффект

Действие всегда имеет цель, и эффект.

Цель — это непосредственный результат действия, продукт, исход, итог.

Эффект — это системное влияние результата на системы вокруг, на людей, на другие деятельности.

Глава: Цель и эффект

Каждое действие, которое мы совершаем, направлено на достижение определённой цели. Однако, помимо непосредственного результата, любое действие также создаёт эффект, который может выходить за рамки первоначального замысла. В управлении это особенно важно, так как эффект может оказывать влияние на команду, клиентов, рынок и даже саму компанию в долгосрочной перспективе.

Цель: конкретный результат

Цель — это непосредственный и измеримый результат действия. В менеджменте цели бывают разными:

— Выпуск нового продукта.

— Увеличение выручки на 20%.

— Оптимизация бизнес-процессов.

— Улучшение качества обслуживания клиентов.

Каждая цель должна быть чёткой, достижимой и измеримой. В противном случае она теряет свою эффективность, превращаясь в абстрактное желание.

Пример: компания хочет увеличить свою клиентскую базу. Если её цель звучит как

«стать популярнее», то это размытая формулировка. А вот «привлечь 10 000 новых клиентов за полгода» — уже понятная, конкретная и достижимая цель.

Эффект: влияние на систему

Если цель — это прямой результат, то эффект — это цепочка последствий, вызванная этим результатом. Важно понимать, что эффект может быть как положительным, так и отрицательным.

Примеры эффектов:

— Успешный запуск нового продукта (цель) → увеличение прибыли (эффект).

— Внедрение жёстких KPI для сотрудников (цель) → рост эффективности, но также возможное выгорание команды (эффект).

— Оптимизация процессов для сокращения издержек (цель) → снижение затрат, но возможное ухудшение качества сервиса (эффект).

Важно помнить: иногда неожиданный эффект оказывается значимее, чем сама цель. Хороший менеджер умеет предвидеть возможные последствия и корректировать стратегию в зависимости от ситуации.

Как соотносятся цель и эффект?

Чтобы действие приносило не только нужный результат, но и позитивный эффект, менеджер должен учитывать три ключевых момента:

— Долгосрочное влияние. Не ограничиваться краткосрочными целями, а думать о

будущем.

— Баланс между выгодой и рисками. Просчитывать возможные негативные последствия.

— Гибкость стратегии. Готовность корректировать действия, если эффект оказался неожиданным.

Пример: компания внедряет автоматизированную систему обслуживания клиентов, чтобы снизить нагрузку на менеджеров. Однако спустя несколько месяцев выясняется, что клиенты недовольны отсутствием живого общения. В такой ситуации правильное решение — не просто держаться за первоначальную цель, а изменить стратегию, например, добавить чат с консультантами.

Заключение

Цель — это то, что мы хотим получить. Эффект — это то, что мы в итоге получаем. Они не всегда совпадают, и именно это отличает обычное управление от осознанного менеджмента. Когда лидер умеет просчитывать не только цели, но и их последствия, он может управлять процессами стратегически, достигая не просто формальных показателей, а реального устойчивого развития.

Из точки А в точку Б: измерения шага развития

Схема, на которой изображены слева и справа — состояния в Точке А (с проблемой) и в Точке Б (без проблемы), а сверху — процесс (проект) перехода из состояния Точки А в состояние Точки Б.

То есть Процесс Трансформации. Мы называем его «Шаг развития».

Глава: Из точки А в точку Б — шкала шага развития

Каждый процесс изменений в бизнесе, управлении или личной эффективности можно представить как движение из Точки А (текущего состояния) в Точку Б (желаемое состояние). Однако не каждое движение — это развитие. Чтобы оно действительно вело к улучшениям, необходимо уметь измерять прогресс и понимать, какие шаги делают переход осмысленным и устойчивым.

Точка А: стартовая позиция

Точка А — это исходное состояние, где присутствует определённая проблема или неудовлетворительная ситуация. Например:

— Бизнес сталкивается с падением продаж.

— Команда работает неэффективно из-за размытых ролей.

— Человек хочет улучшить свои лидерские качества, но пока не понимает, с чего начать.

Главное здесь — честно зафиксировать реальность. Часто компании и люди

переоценивают свою стартовую точку, не признают проблем или игнорируют слабые места. Однако, чтобы действительно двигаться вперёд, нужно ясно определить начальную позицию и барьеры, которые мешают развитию.

Точка Б: конечная цель

Точка Б — это желаемое состояние, в которое необходимо прийти в будущем. Оно должно быть четко определённым и измеримым, иначе процесс превращается в хаотичное движение без результата.

Примеры Точки Б:

— Компания увеличила прибыль на 30% за год.

— Команда стала работать по SCRUM, а уровень вовлечённости сотрудников вырос.

— Менеджер научился эффективно делегировать задачи и снизил уровень стресса.

Важно: Точка Б не всегда статична. В процессе движения могут открыться новые возможности, и иногда цель стоит корректировать. Это нормально и говорит о гибкости управления.

Процесс перехода: что делает движение осмысленным

Между точками А и Б всегда существует разрыв, который нужно преодолеть. Этот разрыв может включать:

— Недостаток знаний или опыта.

— Ограниченность ресурсов.

— Сопротивление изменениям.

Для преодоления разрыва выполняется процесс перехода. Каждое действие этого

процесса перехода выполняется в «сейчас», а само «сейчас» — это небольшое место на временной шкале между «прошлым» и «будущим».

Чтобы переход был успешным, важно:

— Разбить процесс на измеримые этапы. Вместо абстрактного «улучшить бизнес»

— определить конкретные шаги: провести аудит, изменить стратегию маркетинга, внедрить CRM.

— Выявить ключевые индикаторы прогресса. Что докажет, что ты на правильном пути? Это могут быть показатели выручки, производительности, вовлечённости сотрудников и др.

— Прогнозировать возможные препятствия. Заранее понять, какие риски могут замедлить движение, и подготовить варианты их решения.

Измерение прогресса: как понять, что ты двигаешься?

Чтобы отличить развитие от просто активного движения, нужно фиксировать изменения. Для этого можно использовать:

— Ключевые метрики. Например, если цель — увеличить продажи, измеряем количество лидов, конверсию, средний чек.

— Фиксацию изменений в процессах. Изменился ли способ работы команды? Улучшилась ли коммуникация?

— Субъективные ощущения. Даже если показатели растут, важно учитывать настроение команды и уровень стресса.

Пример:

Допустим, у компании падает прибыль, и цель — увеличить её на 30% за год.

План перехода:

— Провести анализ текущей ситуации и выявить ключевые слабые места (1 месяц).

— Оптимизировать продуктовую линейку и снизить издержки (3 месяца).

— Внедрить новую маркетинговую стратегию (6 месяцев).

— Измерять прогресс по показателям: средний чек, количество клиентов, маржинальность.

Если в процессе окажется, что снижение издержек даёт больший эффект, чем привлечение новых клиентов, можно скорректировать стратегию.

Заключение

Переход из точки А в точку Б — это не просто движение, а управляемый процесс изменений. Умение измерять прогресс, выявлять барьеры и корректировать курс позволяет не просто достигать целей, а делать это с минимальными потерями и максимальной эффективностью.

Действия по преодолению разрыва, по переходу из Точки А в Точку Б могут быть хаотичными. А могут быть правильными.

Правильный путь по выполнению шага развития — это проведение стандартной единичной работы. То есть, выявление проблемы, проектирование и создание системы- решения.