Бесплатный фрагмент - Школа миллиардеров: отделение продюсеров и сценаристов

Аннотация

Это 43 номер нашего журнала «Русское экономическое чудо», он завершает рассказ об отделениях школы миллиардеров. В этом номере представлено отделение для продюсеров и сценаристов.

За основу этой монографии взята книга, посвященная стратегии фильма.

Поэтому в определенной степени этот номер можно рассматривать как второе издание книги «Стратегия нового фильма» с исправлениями и дополнениями по темам управления эмоциями, изменениями, по командообразованию и пр.

Структура книги выполнена формате сценария по Блейку Снайдеру с расширениями, посвященными теме книги — словесными иллюстрациями программы отделения для продюсеров и сценаристов школы миллиардеров.

То есть, фактически одно содержание (использование Бит шит Снайдера с римскими цифрами в оглавлении для моей личной истории в кино) пронизывается другим содержанием — важными темами для отделения продюсеров и сценаристов школы миллиардеров (творчество, команда и др.), для которых я использую арабские цифры.

Краткое содержание

Вводная часть.

1. Творчество.

 Научный метод: кто станет лидером в ближайшие 50 лет?

Бит шит по Б. Снайдеру

I. Открывающая сцена

II. Формулирование темы

III. Установка

IV. Катализатор

2. Команда.

Ситуационный подход к командообразованию

V. Размышление

VI. Переход ко второму акту

3. Менеджмент эмоций

Как перестать ревновать

VII. Второстепенная сюжетная линия

4. Стратегия фильма

Фильм как стартап

VIII. «Развлечения и приколы»

IX. Поворотная точка

X. Бит. «Все потеряно»

XII. бит. Душа во мраке

XIII. Бит. Переход к третьему акту

XIV. Финал

5. Управление изменениями

Что нам говорит киноискусство

XV. Бит. Заключительная сцена

Одна из программ школы миллиардеров

Командообразование: тренинг.

Приглашение

Предыстория

1. В самый канун Нового 2021 года я завел блог на сайте «Эха Москвы».

Достаточно быстро нашел подходящую для себя нишу — написание постов на тему менеджмента в политике. (Всего опубликовал более 100 постов на сентябрь 2021 года).

2. В эту же нишу вошли материалы по разработке стратегии нескольких отраслей.

Кроме того, по материалам своего блога я опубликовал книги по определению приоритетных отраслей для страны.

Одним из таких приоритетов определил киноиндустрию страны.

3. Ну и решил рискнуть разработать стратегию кино до 2050 года, книга издана.

Однако работа консультанта по управлению предполагает обязательное погружение в сферу деятельности клиента.

Поскольку я пишу и издаю книги, наиболее близкой для себя сферой я определил работу по написанию сценариев, правда, это произошло не сразу.

4. Сначала, для погружения в сферу киноиндустрии, я посмотрел вторичные источники информации.

Затем обнаружил в проекте «Открытое образование» несколько курсов, посвященных кино. Прослушивание первого курса c названием «Кино и культура в XX веке: Национальные школы» позволило немного погрузиться в киноиндустрию.

Ну и, получив контекстную рекламу для желающих пройти короткий курс для сценаристов, я на него подписался и прослушал.

5. Приглашение

Почти одновременно с этим из Ридеро пришло приглашение (для всех авторов, которых тогда уже насчитывалось более 500 тысяч) принять участие в конкурсе на экранизацию своей книги. Так как у меня была только одна художественная книги — фантастическая бизнес-повесть про разработку стратегии фирмы на рынке вакансий, я ее и отправил на рассмотрение в жюри.

6. Учимся смотреть кино

Мне стал любопытен также второй курс проекта «Открытое образование» с названием «Анализ фильма». Курс оказался огромным, энциклопедическим. Из приятных неожиданностей оказалось то, что автор курса В. А. Куренной разработал оригинальный метод исследования современного кино, близкий (в чем-то даже основанный) структурному анализу волшебной сказки российского фольклориста В. Я. Проппа, про которого я узнал ранее, когда интересовался темой «Сказкотерапии». Модель В. Проппа я сам, в частности, использовал для литературной обработки пары сказок из собраний А.Н.Афанасьева.

7. Погружение

Ну а продолжилось мое погружение в тему кино тем, что я стал иногда, когда время позволяло, просматривать некоторые видео для сценаристов одной студии. Это меня привело к прочтению книги «Создание арки персонажа», в свою очередь близкую моделям В. Проппа.

Ну и, в конце концов, я принял решение самостоятельно подготовить (без привязки ко времени когда именно) сценарий по своей книге, что отравил на конкурс по экранизации книг.

Таким образом, осознавая свою  слабую сторону — отсутствие опыта написания сценариев, я мог уверенно сказать, что  пытаюсь маленькими детскими шажками исправить ситуацию в этом, как выяснилось, очень трудоемком деле.

Но я немного забежал вперед. Давайте вернемся немного назад.

Тема

Творческий подход автора, образование в сфере АРИЗ

Представлю кратко описание одной сильной стороны фильма как стартапа — Творческий подход автора текста для экранизации книги и его образование в сфере АРИЗ.

Это небольшой кусок моей биографии:

1. Перестройка

В период горбачевской перестройки мы организовали в нашем НИИ «Штаб ускорения». Один из членов нашего штаба предложил поучиться АРИЗ — он был знаком с преподавателями из другого НИИ. Это был единственный положительный результат нашей утопической идеи (как и утопической программы Ускорения Горбачева) организовать такой штаб.

После годового обучения мы получили дипломы народного университета в сфере творчества с использование АРИЗ, точнее КМ — комплексного метода, горьковской ветви АРИЗ.

2. Обогащение

А в конце 90-х годов, когда я работал преподавателем на кафедре экономики иняза, моей НИР была работа в сфере тайм-менеджмента. Мое творчество заключалось в том, что я обогатил тайм-менеджмент знаниями из менеджмента организаций (как преподаватель я специализироваться в проведении занятий по управленческим дисциплинам). В результате получилась новая наука — Персональный менеджмент. Полученные результаты я опубликовал в 2000 году в международном журнале по управлению. Затем, мне пришла в голову мысль — если менеджмент смог поделиться своими наработками для ТМ, почему бы не сделать обратное обогащение — пусть получившийся новый ТМ тоже поделиться своими специфическими методами.

3. Метод наоборот

Не сразу у меня получилось такое обогащение. Вот тогда-то я вспомнил про АРИЗ и решил использовать метод «Наоборот», который помогает преодолеть психологическую инерцию.

Это получилось применительно к одному из разделов менеджмента — управлению персоналом.

Обычно руководитель «гоняет» подчиненных — ставит им задачи, контролирует выполнение.

В моей модели все крутится вокруг подчиненного. Ниже отрывок из книги по этой теме

Как сварить правильный СУП

Несколько лет назад директор компании (компания является мировым лидером) — наш старый клиент сказал, что хотел бы провести исследование лояльности своего персонала. Так как тема была не «нашей», я ответил примерно так: «С начала 2009 года мы проводим только один НИОКР в год в силу трудоемкости любой новой разработки. Потому пока я не берусь за этот заказ, но потихоньку буду собирать материал по теме лояльности персонала, это облегчит выполнение работы, когда придет для нее время». Как и обещал, материал собирать я начал, но время никак не приходило…

Тема управления персоналом будет актуальной всегда. А поскольку изменения во внешней среде только нарастают, особенно актуальными становятся стратегические инструменты управления, среди которых стратегическое управление персоналом (СУП) занимает важное место.

Однако — что такое стратегическое управление персоналом, и с чем его едят, вернее как именно строится такая стратегия? Это один из непростых вопросов, которые предполагается рассмотреть.

Другая проблема, тесно связанная с первой — это текущее управление персоналом. Здесь, казалось бы, все ясно. Однако концепции текущего управления персоналом сменяются в последнее время достаточно быстро. Что ждать от теоретиков в ближайшее время? Попробуем разобраться. Тем более, что стратегическое управление без текущего, как свадьба без невесты.

1. Сущность стратегического управления персоналом
Классический рецепт

В классическом подходе стратегическое управление персоналом рассматривается как одна из функциональных стратегий, вытекающих из стратегии корпоративной (либо из стратегии бизнес-направления).

Классическая технология разработки стратегии компании в отношении рынка покупателя предполагает такие шаги:

• Анализ потенциала компании (обычно завершается выведением списка сильных и слабых сторон).

• Анализ внешнего окружения (обычно завершается выведением списка опасностей и возможностей на рынке).

• Приведение в соответствие потенциала фирмы и рынка (обычно через SWOT-анализ), где результатом является группа стратегических решений.

• Приведение группы стратегических решений в систему — выведение стратегии.

• Проведение «стратегического аудита» — проверки стратегических решений на достижение долговременных конкурентных преимуществ.

• Разработка мероприятий по реализации стратегии.

При этом, строится пирамида стратегий: из корпоративной стратегии выводятся стратегии бизнес-направлений (если они есть). Затем для каждого бизнес-направления (БН) выводятся соответствующие функциональные стратегии — ФС (хотя часто стратегия БН и ФС выводятся одновременно, по уровню ФС могут быть даже выше стратегий бизнес-направлений).

Среди ФС особое значение имеют стратегии в отношении персонала, стратегия маркетинга, стратегия НИОКР и стратегия производства, которые в свою очередь подвергаются дальнейшей детализации (например — из стратегии маркетинга (стратегии позиционирования) вытекают стратегии 4Р — продукта, продвижения, распределения, ценообразования) и т. д.

Итак, в классическом подходе, когда объектом действий являются потребители, функциональная стратегия в отношении к персоналу выводится из стратегии корпоративной (либо стратегии БН).

Новая точка зрения на СУП

Во время выполнения одного из упражнений цикла тренингов «Формирование творческой команды» (который я проводил для регионального лидера — поставщика металла на промышленные предприятия) участник тренинга (зам. директора по персоналу) озвучила свою важную цель. «Я хотела бы, — сказала она, — не просто закрыть важные вакансии, но добиться того, чтобы эти вакансии заняли лучшие специалисты, которые есть сегодня на нашем рынке».

Новый подход — это необычная точка зрения, согласно которой персонал компании рассматривается как некая неуправляемая «среда персонала», в отношении к которой нужно развивать самостоятельную корпоративную стратегию.

Чтобы лучше объяснить, насколько это серьезное изменение взгляда на персонал, использую «космическую» метафору.

Сначала центром солнечной системы считалась неподвижная Земля. Затем была предложена модель с Солнцем как центром нашей солнечной системы.

Примерно также революционно в новой концепции предлагаю изменить взгляд на управление персоналом и, в частности, на стратегическое управление персоналом, которое рассматриваю не как рядовую функциональную стратегию, а как корпоративную стратегию в отношении неуправляемой «среды персонала». В общепринятой системе — центр «внутренней вселенной компании» — менеджмент, вокруг которого «крутятся подчиненные». В новой системе — главным центром (своеобразным солнцем, если использовать метафору из астрономии) является отдельная личность — работник компании (какую бы должность он не занимал), а менеджмент разных уровней «вращается» вокруг этой личности.

Рецепт разработки стратегии управления персоналом

То, как вижу разработку стратегии управления персоналом — СУП, я частично описал ранее. Однако каюсь — в первом варианте я допустил ошибку, предполагая, что при анализе «среды персонала», опасности и возможности, используемые для выведения стратегии, следует искать только в среде персонала. Сейчас я вношу соответствующую поправку, представляя несколько исправленный вариант своего видения этого процесса.

Что меняется при разработке стратегии в отношении к персоналу как неуправляемой переменной?

Технология остается такой же. Сначала выводится стратегия корпоративная (см. представленный выше алгоритм) — она предполагает также анализ потенциала компании и анализ внешней среды и т. д. С одной особенностью — объектом действий такой стратегии является не покупатель, а персонал. И конкурентная борьба идет за персонал — за привлечение и удержание лучших.

И уже из этой корпоративной стратегии в отношении к персоналу вытекают ФС. Например, стратегия НИОКР.

Приведу условный пример для сравнения двух корпоративных стратегий одной и той же компании.

Пусть, при выведении корпоративной стратегии в отношении к покупателям одно из принятых стратегических решений (составляющих стратегию) было усиление направления разработки новых продуктов. Тогда ФС в отношении к персоналу может быть, например, повышение квалификации существующего персонала, привлечение с рынка лучших специалистов и т. п.

Если же мы разрабатываем корпоративную стратегию в отношении к персоналу, то стратегическим решением (составляющим стратегию управления персоналом в рамках новой концепции) может быть создание лучших условий для раскрытия творческого потенциала работников.

Вытекающая ФС в сфере НИОКР может включать в себя, в таком случае, усиление деятельности по разработке новых продуктов компании, но только если такое действие приведет к лучшему раскрытию потенциала работников различных подразделений.

Очевидно, что если у компании появляется не одна, а, как минимум несколько корпоративных стратегий (в отношении к покупателям, к персоналу), в результате должна поменяться технология стратегического управления в целом.

Спрашивается, как в приведенном примере зам. директора по персоналу добиться поставленной цели? — Разработать и реализовать соответствующую стратегию в отношении «среды персонала», учитывая сильные и слабые стороны своей компании и опасности и возможности, существующие на меняющемся рынке.

Управление «внешней средой» работника для реализации его личной карьеры

При разработке стратегического управления персоналом есть свои особенности. Главная в том, что «среда персонала» состоит не из серой массы похожих друг на друга людей, а, напротив, каждый человек, составляющий эту «среду персонала», имеет свою индивидуальную активную стратегию. Рассмотрим, как нужно учитывать эту особенность.

Написание данного параграфа статьи мне значительно облегчила публикация, вышедшая относительно недавно в международном сообществе менеджеров Е-хеcutive, за что я благодарен ее автору — Светлане Бергер.

Здесь я отмечу только некоторые моменты, в которых мы чисто технически расходимся с автором статьи в небольшом количестве вопросов.

Каждый отдельный человек компании имеет индивидуальный взгляд на свою жизненную стратегию карьеры. Это, соглашаюсь с автором указанной статьи, нужно обязательно учитывать, чтобы достичь целей привлечения, удержания и высокой мотивации лучших кадров.

Вопрос — как этого добиться?

В рамках предлагаемой концепции этого можно добиться двумя путями — с одной стороны, управляя внутренней средой организации (разрабатывая и реализуя соответствующую СУП), которая для отдельной личности является частью ее внешней среды.

С другой стороны, помогая разработать и реализовать индивидуальную стратегию карьеры каждому работнику компании. Но если Светлана Бергер предлагает «помочь сотруднику сформулировать и структурировать свои сильные стороны, ценности, интересы и поставить осознанную цель в рамках конкретной организации», то я рекомендую научить мотивированного специалиста или руководителя — использовать весь существующий инструментарий стратегического управления своей карьерой (включая умения анализировать и свои слабые стороны, и опасности и возможности во внешней среде, а также проводить соответствующий SWOT-анализ и т.д.)

При этом реализация стратегии личной карьеры требует знания персонального менеджмента.

И вот здесь я в некоторой степени соглашаюсь с одним элементом концепции ЖСТЛ Г. Альтшуллера: личность должна обладать не только творческими умениями, но еще и соответствующим характером бойца. И потому снижение препятствий в достижении поставленных целей ниже определенной меры у отдельного человека может сказаться отрицательно на формировании у него нужных «боевых» качеств.

Нередко наблюдаемый пример, когда молодого человека назначают директором одной из компании холдинга не в силу личных качеств, опыта, знаний и умений, а потому что владельцем этого холдинга является любящий родитель — хорошая к тому иллюстрация.

4. Достаточно ли дикая ваша идея, чтобы быть верной?

Сначала с новой концепцией я выступил на научной конференции, где ее приняли как дикую. Но, как говорил Нильс Бор: достаточно ли дикой является теория, чтобы оказаться верной?

А в 2001 году мою концепцию опубликовали в международном журнале по управлению — это увеличило мою уверенность, что дикости в моей идее вполне достаточно, чтобы она оказалось правильной.

Следующий период моей работы был больше практический, правда, по теме стратегического управления персоналом я опубликовал несколько статей в профильных журналах. А потом пришел кризис 2008—2009 годов.

5. Кризис несет в себе не только отрицательное

Кризис пришел для меня неожиданно. Пользуясь дополнительным временем, которое свалилось на меня как манна небесная, я с 2009 года стал активно публиковаться в сообществе менеджеров, там меня заметили редакторы профильных журналов и, в результате, в течение примерно 5 лет я активно сотрудничал с 14 наименованиями этих журналов, опубликовал в них 50 статей, в одном даже некоторое время вел свою рубрику. По теме «Война на рынке вакансий» только в сообществе менеджеров мной было опубликовано 8 статей. Но при этом можно сказать, что это был относительно пассивный период моей работы по теме фильма, стратегию которого я здесь представляю.

6. Как я стал «полуклассиком».

Что оказалось? Поскольку я опубликовал свою концепцию нового отношения к персоналу в международном журнале по управлению, индекс цитирования этой статьи оказался самым высоким среди других моих публикаций. Ну и нерадивые студенты скачивали статью для своего реферата, правда, не забывали давать ссылку.

В результате, просматривая в сообществе интересные для меня темы, я обнаружил статью с перечнем сменяющих друг друга концепций управления персоналом. Четвертую концепцию назвали «по Питеру Друкеру», но само описание последней концепции взято из моей статьи. Так я стал «полуклассиком», разделив, благодаря не очень аккуратной работе автора, пальму первенства с известным американским гуру менеджмента.

6. Ридеро

В конце 2015 года, опять же из сообщества менеджеров, я узнал о появлении в 2014 году нового сервиса издания книг — Ридеро. Ридеро («Издательские решения») разрушило барьер, в лице крупных издательств, между авторами книг и читателями. В 2015 году я издал свои первые книги, а в 2016 году у меня была издана первая книга по использованию новой концепции управления персоналом. Сейчас этих книг по теме уже примерно пять десятков или чуть больше.

7. Фантастика

Одной из проблем, правда, являлось то, что у меня не было фирм-клиентов, кому были бы оказаны консультационные услуги по разработке стратегии на рынке вакансий И потому мне пришлось в качестве примера для практикумов по стратегическому управлению персоналом рассмотреть выдуманный пример — так появилась фантастическая бизнес-повесть «Алёна начинает и…».

Ну, а поскольку сейчас все популярным становится видео обучение, и появилась идея экранизации этой книги. Поводом послужил конкурс на экранизацию книги, организуемый одновременно издательством Ридеро и агентством СтарДаст.

Продюсер — это просто предприниматель, но в той сфере, в которой он работает (кино, театр, книги, онлайн образование). А предприниматель — это творец.

В связи с этим, следующая публикация

1.Творчество

Научный метод: кто станет лидером в ближайшие 50 лет?

Руководитель, лишенный способности творчески решать проблемы, в лучшем случае может хорошо осуществлять контроль над эволюционным развитием руководимой им организации, но он не способен вывести ее в передовые.

Рассел Акофф

Научный метод включает в себя наблюдение, анализ и синтез. Это одна версия его представления, которой придерживаюсь я сам.

Однако в учебнике М. Мескон и др. «Основы менеджмента» [1] можно увидеть другую, более распространенную версию, когда научный метод включает в себя:

наблюдение и анализ,

выдвижение гипотезы

и верификацию — проверку выдвинутой гипотезы.

У каждой версии есть свои минусы и плюсы, они не противоречат друг другу. Но первая подкупает своей простотой.

Научный метод применяется во всех сферах знания. Считается, что осознанно он начал применяться в производстве с первых экспериментов Ф. Тейлора (США) и К. Адамецки (Россия).

Как пишет Питер Друкер (он, правда, вместо научного метода употребляет другой термин — принципы Тейлора), его применение произвело, по сути, управленческую революцию в промышленном производстве.

1. Принципы Тейлора

Отметим, что Питер Друкер в своей книге «Задачи менеджмента в XXI веке « различает развитые страны и «недоразвитые».

При этом главной причиной появления развитых стран он называет повышение производительности работника физического труда. А главным инструментом повышения такой производительности он определяет принципы Тейлора [2].

Чтобы повысить эффективность любой работы Тейлор рекомендовал:

1. Взять 10—15 работников, особенно хорошо выполняющих свое дело. Понаблюдать за этими работниками.

2. Провести анализ, выполнив хронометраж всех отдельных элементов работы.

3. Выявить и убрать ненужные и неловкие движения, которые обнаружены в ходе анализа выполняемых операций.

4. Необходимые элементы работы организовать в оптимальной последовательности.

Но если мы внимательно посмотрим на эти рекомендации, то мы увидим, вслед за Каролем Адамецки, что эти рекомендации есть применение научного метода (наблюдения, анализа и синтеза) к производительному труду.

Присутствует этап наблюдения, классификация движений на необходимые, а также на ненужные и неловкие — это анализ. А соединение правильных движений (и исправленных — что были неловкими) в оптимальной последовательности — синтез.

Отсюда следует, т.о., что применение рекомендаций Тейлора — это и есть применение научного метода к производительному труду.

Наша беда в том, что мы (русские) любим порассуждать вообще, «за жись!». А вот практически применить научный метод повсюду, где есть физический труд — это нам малоинтересно. И потому-то мы имеем отставание в производительности труда от развитых стран в разы, а попадание в «недоразвитые страны « оправдываем нашими полетами в космос, да еще «дураками и дорогами». А бревно -то…

2. Производительность работника умственного труда

В указанной книге Друкер пишет о том, что перед исследователями в XXI веке встает принципиально новая задача — разработка принципов (подобных принципам Тейлора) применительно к умственной работе. Там же дает свое мнение по поводу того, чем должна определяться производительность работников умственного труда. В частности он отмечает, что одним из важных факторов повышение производительности работников умственного труда является то, что такие работники должны сами собой эффективно управлять (см. статью «Персональный менеджмент: что это?» [3]).

Но что особенно примечательно, Друкер отмечает — что через 50 или даже менее лет лидировать будут те страны, кто быстрее решит проблему повышения производительности работников умственного труда. По Друкеру, ситуация с решением этой проблемы находится пока примерно там же, где находилась ситуация с производительностью физического труда в 1900 году, то есть 100 лет назад.

Отметим сразу, даже если мы с Вами решим эту замечательную задачу, России не стоит сильно обольщаться — применение научного метода (с целью повышения производительности работников физического труда) в производстве было одновременно и независимо выполнено в США и России. И даже К. Адамецки (Россия) несколько раньше опубликовал результаты своих исследований, чем Тейлор. И где сегодня США и где Россия? Кстати, этот вопрос — еще одна тема поговорить «за жись».

3. Творчество и научный метод

Творчество — это, пожалуй, главное в работе специалиста умственного труда. Творчество — это создание чего-то нового на основе накопленных знаний.

Творческий процесс сегодня описан многими исследователями. Одним из первых его описал Л. Выготский, у которого этот процесс состоял из следующих подпроцессов:

— Накопление опыта

Творчество — это, пожалуй, главное в работе специалиста умственного труда. Творчество — это создание чего-то нового на основе накопленных знаний.

Творческий процесс сегодня описан многими исследователями. Одним из первых его описал Л. Выготский, у которого этот процесс состоял из следующих подпроцессов:

— Накопление опыта

— Диссоциирование этого опыта (разделение на части) — изменение этих частей, элементов (назовем такой процесс трансформацией)

— Ассоциирование — соединение измененных элементов в новую комбинацию.

Посмотрите, как рождаются сказочные персонажи, скажем, избушка на курьих ножках: у корицы отрубаем ноги, у избушки убираем фундамент, ноги увеличиваем… прицепляем и… получается добротное жилище для Бабы Яги.

Применяя эту модель, Выготский легко доказывает, что больший потенциал к творчеству имеется у старых, как это ни странно, а не у молодых. Так как у более пожилых людей больше разнообразного опыта, а, следовательно, много больше возможностей для комбинирования элементов этого опыта.

Однако есть проблема психологической инерции (как раз связанная с накопленным опытом), эта проблема отягощает людей зрелых.

Описанная модель творческого процесса у Выготского — это ни что иное, как Наблюдение, Анализ и Синтез. То есть, научный метод, который мы с вами рассматриваем.

(Об этом можно прочитать в любом учебнике по общей психологии, но пока я не встречал, чтобы творческий процесс и научный метод рассматривались как тождественные процессы.)

Единственно, что следует поправить, это добавить к названным 3-м элементам еще Трансформацию: Наблюдение — Анализ — Трансформация — Синтез:

Наблюдение — накопление опыта у Л. Выготского,

Анализ — Диссоциирование этого опыта,

Трансформация — изменение элементов, полученных при диссоциировании,

Синтез — ассоциирование.

Но поскольку умственный труд — это, в первую очередь, труд творческий, мы получаем вполне рабочую схему для повышения производительности такого труда.

Психологическая инерция

Эдвард де Боно ввел понятие психологической инерции, которая мешает нашему мышлению творить.

Рассмотрим классический пример. Когда человеку впервые дают простую задачку — пересечь четырьмя отрезками прямых девять точек (я их отметил крестиками), расположенных в квадрате, не отрывая ручку от бумаги, возникают большие затруднения (если вы не решали эту задачу, или подзабыли решение, попробуйте):

Истоки психологической инерции в том, что человек сам накладывает ограничения на поиск возможного решения. В данном случае, он ищет это решение «внутри квадрата». Но если это ограничение снять — выйти отрезками прямых за пределы «магического квадрата», решение находится достаточно быстро. Попробуйте!

Истоки психологической инерции в том, что человек сам накладывает ограничения на поиск возможного решения. В данном случае, он ищет это решение «внутри квадрата». Но если это ограничение снять — выйти отрезками прямых за пределы «магического квадрата», решение находится достаточно быстро. Попробуйте!

Кстати, наверняка, кто интересуется головоломками, знает, как пересечь эти точки (что у меня отмечены крестиками для удобства) тремя отрезками прямых (если снять ограничения на размер точек, и даже одной прямой, если снять ограничения на толщину линии или на возможность лист бумаги мысленно (или реально) складывать гармошкой, чтобы все 9 точек оказались на одной линии.

Возвращаясь к проблеме, которую изучал Л. Выготский (кто имеет больший творческий потенциал — молодые или более зрелые?), отметим, что у более старых людей в качестве инструмента для преодоления психологической инерции есть сегодня мощный инструментарий — это и мозговой штурм, и метод фокальных объектов, и вопросы Осборна, ТРИЗ и многое другое.

А вот и яркий пример — судьба А. Любищева, документального героя книги Д. Гранина «Эта странная жизнь», творческий потенциал Любищева раскрывался с годами все больше и больше. Этот тот самый случай, когда «исключение подтверждает правило». Уважаемые работодатели, возьмите его на вооружение, когда будете принимать решение отказать или нет в приеме на работу человеку в возрасте после 45 лет.

Трансформация — важный элемент научного метода

Кажется, что в наиболее известных (первых) экспериментах Ф. Тейлора по увеличению производительности труда элемент трансформации отсутствует. Но это не так. Тейлор не просто удалял ненужные элементы движений, он неловкие движения заменял более ловкими — это, без сомнения очевидная трансформация.

Кароль Адамецки, выполняя свои эксперименты на прокатном стане, также применял трансформацию. Например, выявив, что у каждой единицы оборудования прокатного стана есть свой оптимум (выше которого проявляется убывающая отдача), также как каждый человек при превышении некоторой нормы физических усилий также начинает работать хуже (тоже убывающая отдача), он предложил так оптимизировать работу каждого участка, чтобы каждый элемент (единица оборудования и приданные к ним люди) работали в режиме своего оптимума. Увеличение (или уменьшение) числа рабочих для каждой единицы оборудования прокатного стана — это, несомненно, трансформация.

АРИЗ и трансформация

ПРИМ. Приношу свои извинения, что напоминаю некоторые азы из широко известного алгоритма решения изобретательских задач (АРИЗ), давно прошедшего стадию теории — ТРИЗ.

АРИЗ, как известно, родился из законов диалектики Гегеля, которые проявляются в процессе развития технических систем. Авторы АРИЗ Г. Альшуллер и Р. Шапиро — известны как изобретатели методики изобретательства.

Я заканчивал годовой народный университет по научному творчеству, являющегося одной из ветвей известной техники изобретательства (комплексный метод). В самом упрощенном виде задача на анализ с применением АРИЗ (в версии нижегородской школы научного творчества) выглядит так:

Наблюдение — описываем проблему технической системы.

Анализ — выявляем, в частности, узловой компонент (УК) этой системы, с которым планируем выполнить преобразования.

Затем, путем ряда преобразований АРИЗ, приходим к физическому противоречию: предъявляем к УК противоречивые требования. Например, УК системы должен быть одновременно холодным и горячим. Доведенное до абсурда физическое противоречие обладает большой эвристической ценностью (что эффективно помогает, в частности, преодолеть психологическую инерцию человека). Перечисленные шаги, без сомнения, можно назвать трансформацией.

Затем производим разрешение противоречия или во времени (пример — УК холодный в один момент времени, и горячий в другой момент времени),или в пространстве, или иным способом из накопленного набора типовых методов разрешения физических противоречий.

Однако разрешение противоречия (скажем в пространстве, для нашего пример — часть УК попадает в «холодное поле», другая часть — «в горячее поле») — это тоже трансформация.

Синтез

Завершается решение задачи на анализ построением работающей системы, одним из главных элементов которой является подвергшийся трансформации ее УК. (Задачи на синтез решаются по классическому алгоритму применения научного метода.)

Последствия терминологической ошибки

Итак, наблюдение, анализ, трансформация и синтез — это необходимые элементы научного метода для решения любых творческих задач.

Поэтому терминологическая ошибка Друкера заключается, как мне кажется, в том, что он вместо научного метода (ему хорошо известного), позволившего повысить производительность работника физического труда, применил более частный термин «принципы Тейлора».

Вытекающая из терминологической вторая ошибка заключается, по моему, в том, что он объявил поиск новых принципов, позволяющих повысить производительность работников умственного труда, в то время, как научный метод вполне универсален и решает и эту задачу.

Наблюдение, анализ, трансформация и синтез — это, конечно, сильный метод. Но лишь с инструментарием АРИЗ (ТРИЗ и др.) он может реализовать свой потенциал на поприще умственного труда в полной мере.

ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ: гуру менеджмента поставил задачи для XXIвека. Кому их решать, а кому использовать плоды этих решений?

По оценкам западных специалистов, научное управление родилось в США, хотя, на самом деле, одновременно и независимо еще и в России, благодаря исследования выпускника российского вуза Кароля Адамецки, который глубже смог понять причины успехов у себя и в экспериментах Ф. Тейлора.

Новый виток развития менеджмента, который Питер Друкер связывает с поиском принципов повышения производительности работников умственного труда, вероятно уже начался. Однако, как и в первый раз [4], не на родине изобретателей инструментария для выполнения такой работы (АРИЗ Г. Альтшуллера и Р. Шапиро), а, скорее всего, снова в США, где ТРИЗ давно активно используется в повседневной изобретательской работе инженеров и ученых.

Конечно, и у нас указанный метод активно используется, например, в рекламной деятельности, ну и, конечно, в изобретательской. (Например, разрабатывая новую техник продаж, которую мы назвали «Менеджмент-продажи», мы применили АРИЗ к тому, чтобы вместо преодоления возражения покупателя, использовать это возражения для поиска решения проблем этого покупателя. [5]) Но, скорее всего, широкое применение научного метода для повышения производительности умственного труда начнется в США,

За Державу обидно…

Далее свою историю я решил рассказать по алгоритму Б. Снайдера для написания сценариев.

По Блейку Снайдеру

Бит шит

Снайдер дает свой бит шит без объяснения — почему он получился именно такой. Но я человек дотошный — я проверял это алгоритм, например на таком фильме, как «Человек, который изменил все». Алгоритм работает.

Использую  Бит шит Снайдера для продолжения своей истории.

I. Открывающая сцена 1 минута = 1СТР ТЕКСТА

По моему мнению, открывающая сцена — это по сути, представление героя. Я себя уже представил выше.

II. Формулирование темы (с. 5)

Хотя я также выше обозначил тему — Стратегическое управление персоналом, но есть один нюанс. Я опытный преподаватель, у меня много (15) было дипломников, когда я работал еще в НИИ. И не раз случалось, что тема диплома одна, а содержание получается несколько (или совсем) иное. Я не заставлял переделывать студентов диплом. Мы просто переформулировали тему.

Интуиция подсказывает, что у продолжения истории будет новая тема. Увидим.

III. Установка до 10 минуты

Продолжаю свои приключения в кино.

К слову, в настоящем кино мне повезло сняться в 9 классе. Местное телевидение решило поставить телеспектакль (он шел в прямой трансляции, если что). И весь наш 9А класс принял участие в массовке этого телеспектакля.

Были съемки на натуре (в Затоне им. Жданова зимой), где главные герои — молодые люди — их играли студенты нижегородского театрального училища — кувыркались в снегу, веселились.

У меня даже была роль со словами, типа «кушать подано», правда слово мне нужно было произнести только одно: я заглядывал в камеру и после этого кричал: «Идет!», — а камера показывала как к классу приближается учительница. Так я познакомился с крупным планом.

Нынешнее время

В конкурсе на экранизацию своей книги я не попал даже в длинный список. Но когда объявили второй конкурс,

я снова принял в нем участие, но уже со своим вторым бизнес-рассказом — про дедушку, правда с таким же результатом.

А пока конкурс шел (достаточно долго), я решил более серьезно познакомиться с теорией сценарного мастерства. Для начала, я приобрел для этого хорошие книги —

IV. Катализатор (с. 12)

Трудно сказать, что было для меня катализатором. Наверное, их было несколько.

Первый катализатор — это разработка эскизной стратегии для киноиндустрии РФ до 2050 года.

Не скажу, что это произошло для меня неожиданно:

На сайте «Эха Москвы»  (в роли блогера сайта) я нашел свою нишу — разработка стратегии отраслей.

Но сначала я интуитивно определил приоритетные отрасли для РФ.

В эти приоритеты попала и киноиндустрия.

При этом, кроме теории в сфере кино (что я получил из книг и курсов в проекте «Открытое образование»), я решил написать свой первый сценарий. Выбор пал на серию книг по командообразованию

В РФ пока нет настоящих бизнес-команд они есть только в спорте. Потому мне пришлось снова прибегнуть к созданию фантастического произведения. Первый драфт сценария «Обойдемся без учителя» был приложением к каждой из 8 книг этой серии.

Любозн. гендир. — А чем командообразование полезно для киноиндустрии?

Автор — Крайне полезно.

У режиссера — свой коллектив, и он бы работал более эффективно, если бы режиссеры умели превратить своей творческий коллектив в команду. У продюсера свой команда — и та же проблема.

Здесь уместно предложить материал по командообразованию.

2. Команда

Отношение режиссера и продюсера к своим командам важно.

Отсюда следует, что они должны разбираться в таком важном разделе менеджмента, как командообразование.

Ситуационный подход к командообразованию

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: менеджмент, команда, подходы к командобразованию, ролевой подход, ситуационный подход, ситуационно-ролевой подход, мотивационный подход к командообразованию, групповая динамика, теории лидерства

Аннотация

Автор предлагает для выведения подходов к командообразованию использовать известные подходы в теориях лидерства. Использование предложенной концепции подходов к командообразованию может быть практически использовано для повышение результативности тренингов по формированию команд в коммерческой компании. Предложен ситуационный подход к построению команд. В статье представлен также пример программы тренинга «Формирование творческой команды».

Большой интерес к теме по командообразованию можно увидеть по Интернет — большое количество ссылок и просмотров материалов по теме командообразования впечатляют. Об этом свидетельствует и большое количество предложений со стороны тренинговых фирм, предлагающих услуги по формированию команды.

Сегодня, пожалуй, трудно найти учебник по менеджменту, где бы тему командообразования автор решил обойти. Но тему командообразования трудно рассматривать изолированно. Она тесно взаимосвязана с широким кругом вопросов, как по общему менеджменту, так и по специальным вопросам социальной психологии, по методологии тренинговой работы и др.

Например, в командообразовании нельзя обойти тему лидерства, поскольку любой команде нужен лидер. Важным этапом развития команды является период определения ролей, борьбы за лидерство, характеризующийся периодом конфликтов (важный этап групповой динамики группы), потому управление конфликтами — важная составная часть командообразования.

Несомненно, специализация в подтемах командообразования позволила теоретикам и практикам значительно продвинуться в развитие командного управления.

И в то же время, остается очень большое число вопросов, которые тормозят практическое использование команд в работе коммерческого предприятия.

Так, например, можно встретить поистине противоположные точки зрения практикующих тренеров по командообразованию на вопросы групповой динамики. Одни практикующие тренеры — авторы предлагают в командообразовании коммерческих фирм полностью отказаться от использовании групповой динамики, полагая, что она характерна только для психотерапевтических групп. Другие напротив, этапы групповой динамики считают наиболее эффективным подходом к формированию команд на предприятии.

Даже по, казалось бы, совсем простым вопросам — что такое команда, в чем преимущества использования команд имеется достаточное разнообразие мнений, которое можно объяснить тонкой гранью между использованием демократического стиля руководства группой и управлением, основанным на построении относительно автономных команд. Особенно острыми во взаимных оценках являются пока, с одной стороны, сторонники использование для командостроения тренингов по тимбилдингу на природе и теми, кто считает, такое камандообразование пустой тратой времени и денег.

Тем более в таких более сложных вопросах, как подходы к командообразованию, имеется спектр различных мнений

Поскольку обозначенные вопросы требуют своего разрешения и являются серьезным ограничением в развитии командообразования, возникает достаточно серьезная потребность в поиске решений по достаточно широкому кругу вопросов. Однако цель данной работы скромна — продвинуться на пути подходов к командообразованию. При этом для решения обозначенной задачи автор использует возможности уже выполненной работы в одной из составных частей командообразования — теориях лидерства. Автор задается вопросом: можно ли, не изобретая велосипед, как это делают некоторые авторы предлагая свою точку зрения на командное строительство, использовать «обогащение» теории командообразования применяя широко известные модели из теорий лидерства, уже ставшие по сути классическими подходами важнейшего раздела науки об организационном поведении.

— Существующие подходы к командообразованию и лидерству

Известные подходы к командообразованию

Одно из практических применений командообразования — использование команд в выполнении проектов. Ниже в таблице представлены четыре подхода к командообразованию, предложенные для использования в проектной работе.

Небольшая модификация описанных подходов к командообразованию была относительно недавно опубликована в международном сообществе менеджеров E-xecutive, где автор предложил также четыре способа командообразования и указал плюсы и минусы каждого из них:

— На основе эмоциональной сплоченности — подход, который в определенной степени близок межличностному подходу (см. таблицу). В качестве примера для иллюстрации этого подхода предложен как раз метод командообразования в тренингах Тим-билдингу.

— Ролевой подход, где в качестве одного из примеров такого подхода предложена модель взаимодополняющей команды руководителей по Ицхаку Адизесу.

Также, как и в таблице выше, предложено рассматривать проблемно-ориентированный подход, когда в качестве инструментов командообразования используются методы мозгового штурма, принятия согласованных решений и др.

И, наконец, динамический подход, основанный на использовании этапов групповой динамики, часто обозначаемые следующими терминами: смятение, конфликты, норматирование, продуктивная работа, завершение — роспуск группы.

При этом лучшим вариантом предложено использовать синтез проблемно-ориентированного подхода и подхода на основе групповой динамики.

Отложим на некоторое время критику представленных подходов. Рассмотрим возможность для классификации подходов к командообразованию использования уже имеющиеся наработки в подходах к теориям лидерства, которые можно смело отнести к классическим. А для начала напомним наиболее известную классификацию в теориях лидерства.

Подходы к лидерству

Наиболее часто встречается такая классификация теорий лидерства: