Бесплатный фрагмент - Самоучитель по развитию навыка актуализации потребности клиентов

Окончательное решение о написании данной книги созрело у меня в середине марта 2024 года, а через несколько дней после начала работы пришла трагическая новость о теракте в Крокус Сити Холле. Вот почему я хочу посвятить свою книгу светлой памяти всех погибших в этот день людей. Память о них придает мне силы и упорство в работе.

Вечная память погибшим! Вечное презрение и ненависть их убийцам!

А. Бычков

Аннотация к книге

«САМОУЧИТЕЛЬ ПО РАЗВИТИЮ НАВЫКА АКТУАЛИЗАЦИИ ПОТРЕБНОСТИ КЛИЕНТА. Фармацевтический бизнес» посвящена глубокому изучению ключевого элемента, обуславливающего продажу лекарственного препарата клиентам (врачам и лицам, принимающим решения о крупных закупках лекарственных средств для нужд ЛПУ) — навыку формирования и управления мотивацией клиентов на работу с определенными препаратами.

В отличие от рассмотрения разных манипулятивных приемов продажи, наводнивших фармбизнес, автор предлагает научный подход к продажам через интересы клиентов и дает ряд практических рекомендаций по использованию методики СПИН на основе учета специфики фармацевтического бизнеса.

Реализованный в книге формат самоучителя дает возможность представителям развивать свои личные профессиональные навыки в работе с потребностями клиентов, а региональным менеджерам позволяет организовать плановый процесс обучения своих сотрудников искусству продажи на основе детального плана действий.

Книга будут полезна всем сотрудникам фармкомпаний, а также FMCG бизнеса, занимающихся клиентской работой и обучением персонала.

Введение

Приветствую Вас, уважаемые читатели!

Эта книга посвящается осмыслению и практической отработке техники управления потребностями клиента в интересах выбора им продвигаемых Вами продуктов или новых алгоритмов лечения пациентов.

Такое базовое понятие как потребность клиента широко изучено в учебной литературе, и ему посвящено большое количество книг в том числе самых уважаемых и известных авторов, таких как, например, Нил Рэкхем, Александр Маслоу, Роберт Чалдини и др. Чем же при такой изученности вопроса может быть полезно мое исследование, что новое я могу сообщить своим читателям?

Дело в том, что автор данной брошюры является бизнес — тренером, имеющим почти 30-летний опыт работы на фармацевтическом рынке. Мои многолетние наблюдения на тренингах показывают следующее:

1. Понимание и подход к понятию ПОТРЕБНОСТЬ клиента носит у абсолютного большинства из продавцов формальный, я бы даже сказал, ритуальный характер (=это когда, форма общения доминирует над содержанием). Это приводит к тому, что формальное прикосновение к потребности врача/ЛПР порождает у него либо безразличие, либо сопротивление. При этом трудно сказать, что из этих двух зол потенциально более опасно для продажи врачу/ЛПР своего препарата;

2. Основной акцент и используемые во время встреч с клиентами инструменты связаны с демонстрацией продавцами преимуществ своего препарата, очень часто в абсолютном отрыве от какого-либо препарата конкурента. Думаю, что в немалой степени повсеместная потеря современными продавцами такого важного условия успешной продажи, как отстройка своего ЛС от конкурента, явилась следствием доминирования и слепого (=бездумного) использования в фармкомпаниях нового «идола» — политики «комплайенса», то есть правил поведения на рынке, согласно которым не этичным является якобы даже упоминание конкурентных препаратов. Результат такой работы — все то же: безразличие врачей или встречные негативные реакции;

3. Современные продавцы, все больше и больше удаляясь от профессиональной работы с потребностями клиента, ищут путь к успеху в продажах в психологических приемчиках, часть из которых носят откровенно манипулятивный характер. Как мы знаем, манипуляция отличается от классической продажи именно тем, что не опирается на истинные интересы/потребности клиента. Каков же результат все более широкого использования манипулятивных инструментов продажи? Логично предположить, что даже поддавшись временному влиянию/шарму «специалиста по продажам», врач/ЛПР в дальнейшем быстро поймет, что на него оказали какое-то негативное влияние и легко откажется от взятых на себя (под давлением) обязательств. Хорошо, если при этом он просто сохранит безразличие, гораздо хуже для продавца и компании-производителя, если врач проникнется враждебностью к личности представителя/ЛС/бренду самой компании!

Как Вы видите, причины, побудившие меня взяться за еще одну книгу по профессиональной работе с потребностями клиентов, достаточно серьезные!

В качестве объекта изучения я хочу сосредоточиться не на всей технике продажи, а лишь на работе с потребностями, точнее на АКТУАЛИЗАЦИИ потребности клиента, то есть создании предпосылки к успешной продаже. Старый термин — «выявление потребностей», как мне кажется, утрачивает свою значимость. Не в том смысле, что продавать надо через потребность, здесь все соответствует действительности, а том смысле, что ее надо постоянно выявлять. Опытные представители фармкомпаний, работающие с врачами ЛПР хорошо знают, что профессиональные потребности врачей имеют типовой характер: стремление к достижению: 1) эффективного; 2) безопасного; 3) комплаентного лечения пациентов. С учетом того, что большая часть представителей работают со своими клиентами на долгосрочной основе (иногда годами), ВЫЯВЛЕНИЕ потребностей у своего старого знакомого становится явной профанацией! К сожалению, принятые в фармкомпаниях модели визитов продолжают отстраиваться от необходимости выявления/изучения потребностей врачей, поэтому «продавцы» давно делают это очень формально. Вот почему мне хотелось бы сделать акцент именно на АКТУАЛИЗАЦИИ ПОТРЕБНОСТИ (что требует конкретных профессиональных навыков!) в противовес ВЫЯВЛЕНИЮ ПОТРЕБНОСТЕЙ врачей (предполагающих старые избитые приемы работы).

Термин «актуализация», вынесенный в название моей книги, я бы определил как:

Поскольку автор имеет большой опыт работы именно в фармацевтическом бизнесе, логичной является попытка построить содержание книги на данном сегменте бизнеса. Предполагаю, что сделанные в ней выводы, рекомендации, конкретные формулировки и т.д., в первую очередь, могут быть полезны как медицинским представителям, продвигающим лекарственные препараты своих компаний лечащим врачам в поликлиниках и стационарах, так и менеджерам по работе с ключевыми клиентами, имеющим дело с лицами, принимающими решения о закупке крупных объемов ЛС для своих лекарственных учреждений — главные врачи, начмеды и т. д.

Кроме того, в брошюре есть примеры и рекомендации, направленные на клиентов более высокого уровня — должностных лиц системы здравоохранения, поэтому она может представлять интерес и для market access менеджеров фармацевтических компаний.

Принимая во внимание базовый, общеметодологический характер выводов и рекомендаций, содержание брошюры может заинтересовать также специалистов по продажам из близких к фармбизнесу по способам продвижения продукции сегментов рынка, в частности, рынка FMCG бизнеса.

Как мы понимаем, клиенты на фарм/FMCG рынке и сотрудники компаний-производителей, работающие с ними, существенно отличаются по специфике своей работы и, как следствие, по названию своей должности. В данной книге я не планирую углубляться в специфику деятельности каждого из специалистов по продаже, поэтому использую для обращения к ним общий термин — представитель компании.

Поскольку навык продажи через потребности клиента является не только фундаментальным, но и достаточно сложным для формирования, очень надеюсь, что содержание брошюры может быть использовано региональными и территориальными менеджерами, управляющими своими командами и решающими вопросы профессионального развития своих сотрудников в рамках двойных визитов в «поле» через коучинг /наставничество.

Перед тем, как познакомить Вас непосредственно с содержанием моей новой книги, хотелось бы дать несколько практических советов, чтобы Вы смогли извлечь из нее максимальную для себя пользу:

1. Содержание данной книги тесно связано с книгами, написанными ранее в соавторстве с другими тренерами. По ходу изложения автор делает лишь краткие ссылки на более ранние книги. В этой связи настоятельно рекомендую читателям более детально познакомиться с этими работами. Речь, прежде всего, идет о следующих книгах:

• А. Бычков, А. Шахов ЗДРАВСТВУЙТЕ, Я — МЕДИЦИНСКИЙ ПРЕДСТАВИТЕЛЬ; Москва, 2007 год;

• Д. Эфендиева, А. Бычков ХОЗЯИН БИЗНЕСА НА ТЕРРИТОРИИ. Практическое руководство по управлению продажами; Москва, 2019 год;

• Д. Эфендиева, А. Бычков СЕМЬ СЕКРЕТОВ УПРАВЛЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТЬЮ ВРАЧА НА ВЫСОКОКОНКУРЕНТНЫХ РЫНКАХ; Москва, 2021 год;

2. Моя новая книга имеет форму САМОУЧИТЕЛЯ по развитию навыка. Это означает, что учебный материал в ней представлен в последовательности, предполагающей перевод знания в практический навык. Поэтому старайтесь не ограничиваться лишь изучением теории вопроса. В конце каждого смыслового раздела есть проверочные вопросы от автора, ответы на которые помогут Вам лучше понять и запомнить учебный материал, а также обсудить его с кем-либо из более опытных наставников со стороны компании. Если, давая ответы на эти вопросы, Вы увидите, что первое знакомство с материалом не позволяет дать ответы на контрольные вопросы кратко и четко, изучите данный фрагмент брошюры еще раз — в этом как раз и состоит смысл обучения;

3. Помимо вопросов на понимание в конце отдельных смысловых блоков/учебных глав есть также практические учебные задания. Они также имеют определенную логику: сначала предложены задания на основе учебных материалов, затем задания, предполагающие отработку навыков в реальных «полевых» условиях во взаимодействии с Вашими настоящими клиентами. Их выполнение с последующим контролем или корректировкой со стороны более опытных сотрудников компании (коллеги или руководителя) также будет способствовать переводу новых знаний в практические навыки в Вашей работе.

4. Практические задания для удобства работы в форме самообучения или наставничества с опытными сотрудниками/руководителями систематизированы по времени (=19 недель), что позволяет гарантированно улучшить навык АКТУАЛИЗАЦИИ ПОТРЕБНОСТИ клиента в течение 6-х месяцев (полугодия).

Хочу искренне пожелать Вам интересной и полезной работы с САМОУЧИТЕЛЕМ ПО РАЗВИТИЮ НАВЫКОВ АКТУАЛИЗАЦИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТОВ, а также успехов в Вашей практической работе с врачами и лицами, принимающими решения (ЛПР)!

Глава 1: Система эффективных деловых отношений с клиентом

Поскольку объектом изучения в данной книги являются интересы или потребности клиента, то начать изложение материала мне хотелось бы с раскрытия вопроса, который, на мой взгляд, имеет фундаментальное/базовое значение для понимания всей сути и эффективности клиентской работы.

Я назвал этот фундамент МАТРИЦЕЙ ЭФФЕКТИВНЫХ ОТНОШЕНИЙ с клиентом и заложил в него два больших вектора, от которых зависят успешные отношения с любым клиентом (врачом/ЛПР) — см. рис. ниже. Практическая значимость данной Матрицы для представителя компании заключается в том, что успешность отношений между продавцом и покупателем рассматривается с позиции клиента.

Первый вектор (вертикальная ось) как решающее условие успешности/эффективности деловых отношений связан с наличием или отсутствием для клиента практической ПОЛЬЗЫ от взаимодействия с представителем компании-производителя. Не вызывает сомнение, что потребности клиента очень тесно соприкасаются с понятием «польза» для врача/ЛПР.

---

Для удобства практического пользования данной Матрицы шкала ПОЛЬЗА разделена на три уровня значимости пользы для клиента:

1. Польза на уровне предоставляемой представителем компании информации о своем препарате/компании;

2. Польза на уровне помощи в поиске и решении потенциальных проблем лечебной практики врача/ЛПР;

3. Польза на уровне демонстрации представителем компании возможностей компании в достижении выявленных у клиента долгосрочных личных интересов и целей (например, иметь авторитет в коллективе, заниматься научной деятельностью, построить успешную служебную карьеру и т.д.).

Первая практическая рекомендация продавцам под углом выше сформулированных уровней пользы отношений с клиентом состоит в том, чтобы Вы провели анализ достигнутых в данном направлении результатов с кем-либо из своих значимых клиентов. Взгляните на себя его глазами и попытайтесь представить и понять, как (=на каком уровне) он видит/получает пользу от Вашего с ним общения/сотрудничества. Если Вы можете определить нынешний уровень своей пользы, и он окажется ниже Ваших ожиданий или решаемых задач, то это даст Вам возможность поставить ЦЕЛЬ в развитии и укреплении отношений с этим важным клиентом, а, имея цель, ресурсы и инструменты, можно уже говорить о ПЛАНЕ действий по переводу клиента на новый уровень отношений с точки зрения усиления ПОЛЬЗЫ для него от этого сотрудничества. В этом случае можно говорить о том, что Вы реально управляете своим клиентом, отношениями с ним, его лояльностью, а значит и бизнесом, доверенным Вам компанией.

Как видно из логики Матрицы, переход с первого уровня ПОЛЬЗЫ на второй будет связан именно с готовностью и умением представителя компании перенести акцент в общении с продвигаемого препарата на область проблем терапевтической практики врача/ЛПР. А переход со второго уровня ПОЛЬЗЫ на третий предполагает готовность и умение сотрудника компании изучать и приоритизировать личные потребности клиента. Как показывает личный опыт автора, именно перехода на высший — третий уровень отношений с клиентом представители компании склонны чаще всего избегать либо из-за неуверенности в целесообразности таких усилий, либо в силу отсутствия профессиональных навыков для достижения этой цели. Такие навыки мы также рассмотрим с Вами в рамках данной книги.

В качестве промежуточных выводов можно сформулировать следующее:

1. БОльшая часть работы, которую проделывают представители компании (МП/ КАМы) в «поле», к сожалению, представляет собой «барахтанье» на уровне информирования врачей/ЛПР о разного рода СВОЙСТВАХ (порядка 80% информации дается врачам именно на этом уровне — т.е. уровне фактологической информации о препарате) и, реже, преимуществ (не более 20% продавцов способны формулировать значимые для врача отличия от конкурентных продуктов — т. е. ПРЕИМУЩЕСТВА);

2. Реальную (значимую) пользу для врача от продавца можно обеспечить лишь через глубокое (понимание проблемных моментов в его практике и через предложения путей решения этих проблем);

3. Переход на самый высокий уровень отношений не возможен без проникновения в личные потребности/ценности клиента. Как бы это не казалось продавцам недостижимо и даже страшно, к такому состоянию деловых отношений стремиться необходимо!

Давайте теперь рассмотрим горизонтальный вектор Матрицы, который акцентирует внимание на такое важное условие в сотрудничестве с клиентом, как КОМФОРТ в общении врача (=клиента) с представителем компании. Необходимость рассмотрения КОМФОРТА в общении с представителями со стороны клиентов обусловлена целом рядом причин:

• самоуважением клиентов и позиционированием себя как лидера в общении с представителями фармкомпаний;

• общим большим давлением на врачей/ЛПР со стороны представителей в ходе достижения своих целей;

• высокой загруженностью врачей/ЛПР;

• стрессовыми условиями в работе врачей/ЛПР и др.

Думаю, многие согласятся, что у врача/ЛПР всегда есть выбор не только между лекарственными препаратами на рынке, но и между личностями сотрудников компаний, с которыми они предпочитают выстраивать отношения. Вот почему наряду с осознанием пользы от сотрудничества с представителями врачи/ЛПР также очень чувствительны к своему комфорту в общении с ними. Предлагаемая выше горизонтальная шкала (см. рис. выше) также предполагает три уровня КОМФОРТА для врача:

1. Комфорт на уровне формальной вежливости и уважения. Этот уровень характеризуется общими правилами приличия в клиентской работе (комплимент, короткий small talk и т.д.), но предполагает активное использование технических приемов в оказании влияния и воздействия на клиента, включая упомянутые выше инструменты манипуляции. Очевидно, что врачи, имея большой опыт общения с представителями фармкомпаний, очень хорошо различают данный уровень общения, платя за него формальными улыбками и обещаниями, а иногда и откровенной неучтивостью к продавцам-формалистам. Отмечу, что, по моей оценке, до 80% представителей компаний-производителей ЛС выстраивают свои отношения на этом первом уровне. Это можно понять и объяснить также многими причинами:

• высокой нормой визитной активностью (13—15 визитов день) представителей компании и большой клиентской базой (200—300 врачей);

• ограниченностью времени общения с врачом (особенно в поликлиническом звене) от 3—10 мин. (=продолжительность визита);

• отсутствием профессиональных навыков для общения на более высоком уровне КОМФОРТА для врача.

Однако, извинить таких сотрудников за то, что в течение долгового времени они общаются со своими клиентами на формальном уровне вежливости, НЕЛЬЗЯ!

2. Комфорт на уровне искреннего, живого интереса к личности врача/ЛПР. Этот уровень предполагает погружение в личностные особенности клиента: знание его увлечений и готовность коснуться их с пониманием деталей (спорт, музыка, дача, рыбалка и так далее). Как Вы понимаете, быть специалистом во многих областях увлечений своих клиентов — задача не простая. Она предполагает постоянное саморазвитие и широкий кругозор. Однако, именно за это умение (=профессиональная подстройка к конкретной личности врача) клиенты платят избранным представителям фармкомпаний своим уважением, высокой лояльностью продвигаемым препаратам и даже личной дружбой.

3. Комфорт на уровне ощущения личной общности (взаимной похожести) клиента с представителем компании. Несомненно, этот уровень отношений зарождается уже на уровне глубоко проникновения сотрудника в увлечения и интересы клиента, но окончательно от формируется, когда представитель умело подстраивается под «психотип», элементы поведения врача/ЛПР. На этом уровне клиент-аналитик видит перед собой структурированного, конкретного и глубокого специалиста; клиент-хозяин имеет дело с услужливым (и даже льстивым) помощником, работающим на укрепление лидерства своего «хозяина»; а клиент-друг получает удовольствие от душевности общения со своим «старым приятелем».

Рекомендации, которые логически вытекают из принятых уровней КОМФОРТА для клиента, аналогичны тем, что были сформулированы при обеспечении ПОЛЬЗЫ для клиента. Кратко их можно обобщить следующим образом:

Несколько слов необходимо сказать и по поводу взаимосвязи этих двух направлений: ПОЛЬЗА/КОМФОРТ. Для большей визуализации такой взаимосвязи см. рис. ниже.

Для получения первого и самого очевидного впечатления от пересечения между собой ПОЛЬЗЫ и КОМФОРТА достаточно взглянуть на цветовые поля. Синий цвет иллюстрирует состояние отношений, при котором эти отношения между врачом и представителем подрываются либо формальным характером сближения, либо недостатком пользы отношений для врача, не говоря уже об отсутствии того и другого вместе взятых. Ответной реакцией со стороны врача становится игнорирование представителя компании и безразличие к продвигаемому им препарату.

Более перспективным является соотношение искреннего интереса к клиенту со стороны представителя компании в сочетании с погружением в проблематику терапевтической практики врача/ЛПР (желтый цвет). При этом врач/ЛПР иногда готов простить представителю отсутствие интереса к своей медицинской практике при условии искреннего интереса, а тем более качественной подстройки под свой «психотип». Оптимальной платформой отношений (обозначена: СЧИТАЕТ ПОЛЕЗНЫМ и ЦЕНИТ), как мы видим, выступает комбинация высоких (2—3) уровней ПОЛЬЗЫ и КОМФОРТА в общении врача/ЛПР с представителем компании.

Есть и еще одно важное обстоятельство, обуславливающее взаимозависимость двух векторов отношений, которое непосредственно не вытекает из изображения Матрицы. Дело в том, что многие продавцы, которые не могут обеспечить комфорт в общении с врачом/ЛПР, просто не рискуют как заглядывать в проблемы практики врача, так и проникнуть в личные потребности своего клиента. Это и понятно! Кто же из клиентов захочет доверить «незнакомому» человеку такую деликатную область, как проблемы лечения пациентов и свое видение концепции личного счастья (=личные интересы). Вот почему для развития отношений с клиентом представитель компании вынужден одновременно двигаться по обоим векторам: наращивать пользу визитов для клиента и обеспечивать его комфорт в отношениях с представителем компании.

Обозначив через Матрицу абсолютную необходимость повышения КОМФОРТА врача в развитии отношений с представителем, я оставляю пока данную тему в стороне, чтобы в последующих главах целиком и полностью сосредоточить Ваше внимание на инструментах работы по АКТУАЛИЗАЦИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ клиента, лежащих в плоскости ПОЛЬЗЫ для врача.

ВОПРОСЫ ДЛЯ УЯСНЕНИЯ И ПОВТОРЕНИЯ МАТЕРИАЛА:

1. Как называются векторы, образующие Матрицу Отношений с клиентом?

2. Что означает каждый из векторов Матрицы Отношений с клиентом?

3. Перечислите и раскройте уровни развития ВЕРТИКАЛЬНОГО вектора Матрицы Отношений;

4. Перечислите и раскройте уровни развития ГОРИЗОНТАЛЬНОГО вектора Матрицы Отношений;

5. Для чего нужно выделять УРОВНИ РАЗВИТИЯ в каждом из векторов Матрицы Отношений?

6. Сформулируйте отличия в навыках сотрудника для разных уровней развития (1—2; 2—3) для ВЕРТИКАЛЬНОГО вектора Матрицы Отношений;

7. Сформулируйте отличия в навыках сотрудника для разных уровней развития (1—2; 2—3) для ГОРИЗОНТАЛЬНОГО вектора Матрицы Отношений;

8. В чем состоит взаимосвязь и взаимозависимость между двумя векторами Матрицы Отношений?

9. Какой из векторов Матрицы Отношений является приоритетным? Почему?

10. Какой из векторов Матрицы Отношений является первичным/первоочередным? Почему?

Глава 2: Почему врачи «не покупают» продвигаемые препараты?

Ответ на поставленный в этой главе вопрос позволит существенно повысить эффективность работы представителя компании со своими клиента и увеличить ее результативность, поэтому давайте попробуем детально в нем разобраться.

Каждая «покупка» врачом/ЛПР нового лекарственного средства или нового алгоритма работы с ним (например, методики лечения пациентов) предполагает какое-то изменения в его терапевтической практике, отказ от чего-привычного. Это означает, что врач/ЛПР, работая по новой методике или с новым препаратом (новое название, схема лечения, новые дозировки, другая кратность приема и новые условия закупки; другой дистрибьютор и т.д), должен постоянно концентрировать свое внимание, чтобы не сбиться на старый и привычный алгоритм поведения. Концентрация внимания влечет за собой расход дополнительной энергии (если не физической, то, по крайней мере, умственной). А нужно ли это врачам/ЛПР, осуществляющим свою деятельность в обстановке огромного пациенто-потока/больших административных нагрузок, требующего от них присутствия на рабочем месте в формате 16/7? Очевидно, что нет!

Среди других причин, делающих врачей консерваторами в своей профессии (и так достаточно консервативной!) помимо уже упомянутого накопленного годами личного опыта лечения могут быть:

• стандарты лечения/закупок, утвержденные руководством Минздрава;

• мнения авторитетных опинион-лидеров, которым разумнее следовать, чем подвергать сомнению;

• прямые указания чиновников из Минздрава, должностных лиц ЛПУ, озабоченных экономией бюджета;

• обязательства врачей/ЛПР перед продавцами конкурентных препаратов и некоторые другие факторы.

В такой ситуации вообще удивительно, что новое в методике лечения как-то пробивает себе дорогу в практике врачей, и они хоть что-то «покупают» у представителей фармкомпаний. Еще раз подчеркну, для того, чтобы врач принял решение об изменении своего «статус-кво», он должен преодолеть большую силу сопротивления старых привычек, стереотипов и установок (см. рисунок ниже).

А теперь давайте подумаем, ради чего он должен это сделать? Как я уже отметил выше, большая часть представителей компании (70—80%) при позиционировании своего препарата обращают внимание на их фактологические характеристики (то есть работают лишь на уровне СВОЙСТВ!). Даже если мыслить оптимистично и допустить, что 20—30% представителей компании в своем позиционировании поднимаются на уровень ПРЕИМУЩЕСТВ нового препарата относительно используемого врачом конкурента, то неужели Вы думаете, что порой несущественные отличия в дозировках, способе приема, скорости достижения эффекта и т. д. способны побудить врача выйти из зоны своего комфорта (т.е. взять на себя неизвестные риски) и отказаться от привычного для него (как «домашние тапочки») конкурентного препарата? Продолжая это бытовое, но уместное с точки зрения психологии сравнение, можно сказать, что предлагаемые клиенту (=новые) домашние тапочки могут быть и моднее, и теплее, и, конечно, красивее, но ведь старые-то — РОДНЕЕ и БЛИЖЕ, в них СПОКОЙНЕЕ!

Поэтому все надежды специалистов по продажам на силу позиционирования даже ПРЕИМУЩЕСТВ (не говоря уже о СВОЙСТВАХ) своих лекарственных препаратов абсолютно иллюзорны! В рамках данной концепции подавляющее большинство врачей НЕ БУДЕТ ПОКУПАТЬ НОВЫЕ ДЛЯ СЕБЯ ПРОДУКТЫ! Для этого у них просто не хватает мотивации на изменения.

Этот жесткий вывод носит убийственный по своей силе характер для производителей ЛС, продвигающих на рынок свои препараты, потому что де-факто они вынуждены оплачивать неэффективную работу своих sales force и стоящих за ними отделов маркетинга, продолжающих с маниакальной настойчивостью работать лишь над совершенствованием ключевых сообщений и ФАБ-конструкций по своим продуктам.

Ошибочное направление работы по убеждению клиентов в целесообразности выбора своего продукта на основе, главным образом, ПРЕИМУЩЕСТВ и вытекающих из них ВЫГОД находит свое проявление в ошибочном стиле визитов представителей компаний к своим клиентам-врачам, доминирующем на рынке.

Многочисленные наблюдения за учебными и реальными визитами представителей компании позволяют сделать вывод, что большинство из них во время работы предпочитают говорить сами, а не выслушивать клиентов. Причиной, по которой эти любители разговорного жанра теряют продажи (в том числе и на уровне формальных обещаний врачей) состоит в том, что они сосредоточены только на том, чего хотят они сами, а не на том, чего хотят их клиенты-врачи.

По данным известного специалиста по продажам Рудольфа Шнаппауфера, доля участия (в среднем) представителя в деловой беседе позволяет сделать вывод о его профессионализме:

Из приведенной выше таблицы следует, что профессиональный представитель компании должен больше работать ушами, а не языком. А это дело — не простое! Дело в том, что работа с потребностями требует от сотрудников компаний большого напряжения ума, требующего (как и при осмыслении врачами новых подходов к лечению) повышенных затрат энергии, поскольку излагать заученную информацию гораздо легче, чем искать, вникать и понимать потребности/интересы врачей/ЛПР. Но и окупается такая профессиональная работа более ощутимо — через гораздо более высокую результативность общения с врачами/ЛПР.

Это происходит прежде всего потому, что приближение к потребности врача помогает исключить необходимость угадывания в процессе продажи. АКТУАЛИЗАЦИЯ ПОТРЕБНОСТИ позволяет более точно определить, чего хочет клиент, и при каких условиях он согласиться на использование вашего препарата. Работа по актуализации потребности также позволяет и самому клиенту определить, уточнить и выразить свои желания и потребности. У многих врачей бывают лишь смутные ощущения, что они что-то хотят изменить, но нет четкого понимания, как это сделать. У других бывают скрытые желания, в которых они не признаются открыто. Третьи точно знают, чего они хотят, но не знают, как это реализовать. Кроме того, одна из сложностей, которую следует иметь в виду при анализе потребностей, — это «дымовая завеса», с помощью которой отдельные врачи намеренно маскируют истинное положение дел в своей терапевтической практике, по причине того, что не считают нужным выставлять напоказ сложности перед малознакомым представителем компании (отсутствие КОМФОРТА/ДОВЕРИЯ по Матрице Эффективных Отношений с клиентами).

В отличие от незначительного влияния ПРЕИМУЩЕСТВ/ПЛЮСОВ на мотивацию клиента сила воздействия РИСКОВ/МИНУСОВ значительно выше. Почему это так?

Возможно, потому что большинство людей являются консерваторами, и для них потерять что-то старое более неприемлемо, чем приобрести новое. Не случайно многие продавцы встречаются со следующим возражением в своей практики общения с клиентами: «У меня настолько все хорошо, что не надо мне рассказывать о том, что я могу еще приобрести! Лучше расскажи, как это не потерять!».

Другим возможным объяснением этого феномена может быть сложившаяся во многих областях жизни чиновничья практика мотивации, когда достижения и успехи подчиненных не замечаются или игнорируются, а вот на малейшие ошибки и отклонения от KPIs обращается самое серьезное внимание и оргвыводы делаются незамедлительно.

Таким образом, потенциальная ПРОБЛЕМА и связанные с ней РИСКИ создают дополнительное и очень сильное влияние на врача/ЛПР в ходе работы с ним представителя компании. А в сочетании с формулировкой ПРЕИМУЩЕСТВ продвигаемого препарата и ВЫГОД от его использования они обеспечивают тот уровень мотивации, который достаточен для того, чтобы перевесить его привычку использовать старый/привычный для себя препарат — конкурента. Таким образом:

---

ВОПРОСЫ ДЛЯ УЯСНЕНИЯ И ПОВТОРЕНИЯ МАТЕРИАЛА:

1. В чем состоит ФИЗИОЛОГИЧЕСКАЯ причина консерватизма клиентов?

2. Перечислите факторы, способствующие появлению СТЕРЕОТИПОВ в терапевтической/административной практике врачей/ЛПР;

3. Почему силы ключевых/коммерческих сообщений и ФАБов не достаточно для мотивации врача/ЛПР на изменения в своей терапевтической/административной практике?

4. Почему влияние «минусов» — ПРОБЛЕМ и РИСКОВ на мотивацию врача/ЛПР выше, чем влияние «плюсов» — ПРЕИМУЩЕСТВ и ВЫГОД?

5. В чем состоит основная причина недостаточной эффективности работы sales force на современном фармрынке?

6. По каким внешним признакам можно определить ошибочный стиль работы представителя компании с врачом/ЛПР?

Глава 3: Понятие «актуализация потребности» клиента и его значимость для продажи

В этой главе мы детально постараемся разобраться в том, что такое потребность и с какими разновидностями потребностей сталкиваются продавцы. Сразу хочу отметить, что в учебной литературе часто встречаются термины, совпадающие по значению с понятием АКТУАЛИЗАЦИЯ ПОТРЕБНОСТИ. Я кратко упомяну их, для того, чтобы у читателей не возникала путаница в этом вопросе. Схожими по значению понятиями (=аналогами) я считаю: 1) «наведение клиента на потребность», а также 2) «перевод скрытой потребности в явную». По своему значению они очень близки, поэтому я буду в данной книге использовать их как эквиваленты.

В понимании потребности клиента очень важно обратить внимание на связь между понятиями «потребность» и «проблема». «Потребности», — указывает известный американский специалист по продажам Нил Рекхэм, — «практически всегда начинаются (подчеркнуто мной — А.Б.) с проблемы или неудовлетворенности текущей ситуацией. Это вполне укладывается в закономерности психологии, ведь именно осознание проблемной ситуации является начальной фазой мыслительного процесса». Как пишет Л. Д. Столяренко в учебном пособии «Основы психологии», — умение увидеть проблему там, где она есть, является, по существу, предпосылкой для работы с потребностями. Полем для поиска потребностей врачей, их интересов является область терапевтических (клинических) задач врача, т. е. его ежедневной практики по лечению пациентов. А полем, на котором может вырасти потребность для ЛПР обычно становятся финансово-экономические, административно-организационные и кадровые проблемы.

Наличие проблемы в терапевтической практике врача/ЛПР очень близко подводит представителя компании к его потребности, но не обязательно обозначает уже готовую, то есть уже осознанную/зафиксированную врачом/ЛПР потребность. Это очень похоже на связь между огнем и дымом, в которой наличие дыма говорит о потенциальной вероятности огня, но не обязательно обозначает наличие открытого горения, его пламени.

Для более глубокого понимания между проблемой и потребностью врача необходимо сформулировать еще одну промежуточную ступень для их лучшего понимания, а именно, провести различие между скрытой и явной потребностью:

• Скрытые потребности — осознание врачом какой-либо сложности или недовольства текущей ситуацией в терапевтической практике;

• Явная потребность — четкое выражение желания врача, необходимости или твердого намерения действовать для преодоления сложностей и неудовлетворенности.

Например:

— Врач: «Препарат „Ф“ действует слишком медленно» — срытая потребность.

— Врач: «Я бы хотел бы найти адекватную альтернативу препарату „Ф“, который действует слишком медленно» — явная потребность.

Опыт совместной работы с представителями компаний показывает, что в своем подавляющем большинстве они воспринимают признание врачами сложностей в своей терапевтической практике (=то есть наличие скрытой потребности) как их готовность к решению этих сложностей (то есть явную проблему), хотя в действительности явная потребность представляет собой конечную фазу анализа и поиска клиентом решения, в ходе которой и формируется желание/мотивация на преодоление терапевтической проблемы путем изменения своей практики.

Инвариантность поведения в ходе осмыслении врачом/ЛПР терапевтической/ административной проблемы показана на рис. ниже в виде разных вариантов соотношения между его осознанием проблемы и готовностью к ее решению.

Как вы видите, квадрат А является отражением состояния явного безразличия. Квадрат Б связан с характеристикой состояниями дискомфорта, озабоченности, неудовлетворенности, что и означает ощущение или осознание некой проблемы. Квадрат В демонстрирует, что клиент имеет явное желание разрешить имеющуюся у него и ясно осознаваемую им проблему. Наличие этого состояния, собственно говоря, и означает сформированную (или явную) потребность. Квадрат Г, при котором у врача есть потребность решать не существующую проблему является маловероятным и нелогичным состоянием, поэтому не будем принимать его в расчет.

Итак, обратите внимание, что вначале необходимо, чтобы клиент осознал проблему. Это тем более важно и непросто в связи с тем, что, как указывает многие специалисты по продажам, большинство клиентов, имеющих проблемы, отрицают их наличие.

Без осознания проблемы нет и движения в сторону потребности, т. е. формирования желания эту проблему решить. Важно очень ясно представлять, что значит осознание проблемы. Специалист по продажам Зиг Зиглар обращает внимание, что «в сегменте осознания потребностей» имеются две части.

Во-первых, в голове у продавца должна «светиться лампочка». То есть, если у вас имеется глубокое понимание проблемы клиента, то «горит ваша лампочка». Но пока потенциальный клиент не видит, не понимает и не считает, что существует проблема, никакой проблем на самом деле нет, а поэтому нет и потребности в вашем решении. Поэтому, во-вторых, лампочка должна «светиться» и в голове у потенциального клиента (=врача/ЛПР).

---

Очень важно, что в процессе осознания проблемы (а это может быть лишь чувствование, т. е. неосознанное, подсознательное ощущение проблемы) клиент не готов к изменениям (квадрат Б). Поэтому «работа» представителя компании состоит в том, чтобы «двигать» потенциального клиента из условного квадрата А в квадрат Б, а затем в квадрат В. Если же клиент уже оказался в состоянии, условно характеризуемом квадратом Б, тем лучше. Однако это вовсе не основание заняться его информированием, спешным сообщением ему преимуществ препарата. Рано и бесполезно! Семена упадут на «невзрыхленную», плохо подготовленную почву. Необходимо еще перевести состояние клиента, соответствующее квадрату В, тогда можно «сеять». Здесь есть потребность, то есть желание, мотивация изменить положение дел.

И еще одна рекомендация от специалистов. Даже если вы уверены, что обнаружили потребность клиента, рекомендует З. Зиглар, нужно продолжить изучать этот момент в силу двух основных причин:

1) чтобы удостовериться, что Вы имеете дело с настоящей потребностью;

2) чтобы удостовериться, что потенциальный клиент понимает, что у него действительно существует потребность.

Однако даже в ситуации наличия потребности, ее осознания самим клиентом «дело» еще далеко не сделано (см. рисунок ниже).

Предположим, что у врача появилась потребность, что соответствует п. 5. данного рисунка — уверенность (что медицинскую проблему нужно решать при помощи Вашего ЛС). Но убежденность, увы, не всегда превращается в действие (=сила инерции). Поэтому даже в наиболее благоприятных, из представленных ситуаций, представителю компании приходится реально «побороться» за воздействие на потенциального клиента и превращение его позитивной мотивации в реальные (целенаправленные/последовательные усилия) действия, то есть «выписку» или закупку лекарственного средства.

Таким образом, в большом количестве реальных ситуаций не обойтись без АКТУАЛИЗАЦИИ или «наведения» клиента на проблемы с последующей их трансформацией в потребность и, затем, в реальные действия, как эффективного и в то же время вполне доступного каждому сотруднику практического метода работы через потребности клиента.

Таким образом, механизм АКТУАЛИЗАЦИИ ПОТРЕБНОСТИ предполагает следующие ступени работы представителя компании:

1. Поиск — выбор и глубокое личное понимание потенциальной ТЕРАПЕВТИЧЕСКОЙ ПРОБЛЕМЫ для врача (= «лампочка» в голове у продавца);

2. Осознание врачом наличия в его ТЕРАПЕВТИЧЕСКОЙ ПРАКТИКЕ сложностей/проблем и вязанной с этим озабоченности;

3. Формирование желания и готовности врача предпринимать реальные действия для решения существующей ТЕРАПЕВТИЧЕСКОЙ ПРОБЛЕМЫ (= «лампочка» в голове врача).

Таким образом, актуализация — это процесс формирования у клиента (=врача/ЛПР) мотивации на решение какой-либо проблемы; процесс, который может занимать очень разное время: от одного короткого, но результативного визита, длящегося несколько минут, до многих встреч/переговоров с клиентом, растянутых на несколько недель и даже месяцев. Как и при помощи каких технических инструментов/приемов сделать этот процесс максимально быстрым, мы рассмотрим в следующей главе.

ВОПРОСЫ ДЛЯ УЯСНЕНИЯ И ПОВТОРЕНИЯ МАТЕРИАЛА:

1. Дайте самостоятельное определение понятию «актуализация потребности» клиента;

2. В чем сходство между понятиями «ПРОБЛЕМА» и «ПОТРЕБНОСТЬ»?

3. В чем состоит различие между понятиями «ПРОБЛЕМА» и «ПОТРЕБНОСТЬ»?

4. К чему ближе подходит понятие «ПРОБЛЕМА»: к СКРЫТОЙ или ЯВНОЙ потребности врача? Почему?

5. Назовите основные этапы АКТУАЛИЗАЦИИ ПОТРЕБНОСТИ клиента.

Глава 4: Структурные элементы проблемной беседы как инструмента актуализации потребностей клиента

Ранее мы с Вами выяснили, что актуализация потребности — это занимающий определенное время процесс, первый элемент которого — «зажигание лампочки» потенциальной медицинской проблемы вначале в голове представителя компании. Прежде, чем продавец перенесет это «свет» в сознание врача, он должен качественно структурировать свое понимание данной проблемы, чтобы оно носило логичный и понятный для врача характер.

Последовательность действий представителя компании по поиску и фиксированию потенциальной медицинской проблемы для врача детально рассматривался в книге СЕМЬ СЕКРЕТОВ УПРАВЛЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТЬЮ КЛИЕНТА НА ВЫСОКОКОНКУРЕНТНЫХ РЫНКАХ, написанной мной в соавторстве с Д. Эфендиевой в 2020 году. Поэтому здесь я ограничусь лишь кратким напоминанием основных моментов в интересах систематизации методики. Для того, чтобы обеспечить наглядность своих практических рекомендаций я сделаю это на конкретных учебных примерах.

Для этого возьму группу учебных препаратов (см. таблицу ниже), обладающих определенными свойствами.

Как следует из таблицы, наша компания занимается продвижением препарата ЗЕЛЕНЫЙ, а нашими конкурентами на рынке являются препараты СИНИЙ, КРАСНЫЙ и ЖЕЛТЫЙ. Для упрощения ситуации мы будем исходить из того, что все препараты позиционируются для продвижения в одних и тех же нозологиях, обозначенных как №1 и №2.

Свойства препаратов указаны в соответствующих квадратах по упрощенным учебным параметрам:

• Особенность позиционирования компанией (на уровне ключевого сообщения);

• Дозировки;

• Кратность приема;

• Стоимость

Попробуем применить рекомендуемую методику работы для эффективной АКТУАЛИЗАЦИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТА к указанной учебной ситуации.

Шаг №1: Выбор конкретного конкурента в практике врача/закупок ЛПУ, который целесообразно заместить своим препаратом (=ЗЕЛЕНЫЙ).

Основными критериями для поиска и выбора оптимального препарата-донора при этом являются:

1. Заметная доля препарата-конкурента в рекомендациях врача/закупке ЛПУ;

2. Наличие отличительных особенностей у препарата-конкурента, которые можно отнести к категории СЛАБЫХ СТОРОН в лечении пациентов.

При наличии баланса указанных критериев целесообразность замены такого препарата-конкурента нашим препаратом очевидна: мы улучшаем практику врача/ЛПУ и при этом увеличиваем долю своего продукта. Соблюдение двусторонних интересов (=врача/ЛПУ и нашей компании) — очень важное обстоятельство, поскольку исключает из работы сотрудника компании основной признак манипуляции поведением клиента — учет только своих интересов при игнорировании интересов клиента.

Выбор препарата-донора может проводиться как централизованно маркетингом компании как часть необходимой стратегии работы sales force, так и самим представителем с учетом особенностей местного фармрынка и находящихся на нем конкурентов.

В нашем случае будем исходить из того, что в качестве препарата-донора отдел маркетинга указал нам на препарат ЖЕЛТЫЙ, как имеющий много слабых сторон и занимающий заметную долю рынка.

Шаг №2: Проведение сравнительного анализа сильных и слабых сторон продвигаемого нами препарата и конкурентных препаратов в практике работы врача/ЛПУ. Целью этой работы становится фиксирование слабых мест в препарате-доноре и преимуществ относительно их нашего препарата. Сразу обращает на себя внимание следующие потенциально слабые стороны конкурента:

• Старый препарат (=первого поколения);

• Недостаточная эффективность;

• Наличие заметных побочных действий;

• Неудобный (3-х кратный) прием.

По каждой из этих слабых сторон конкурента у нашего препарата — ЗЕЛЕНЫЙ есть ощутимые ПРЕИМУЩЕСТВА. Результатом нашего сравнительного анализа будет осмысление УГЛОВ АТАКИ — то есть потенциальных терапевтических проблем, которые могут возникать у врача в лечение пациентов на препарате ЖЕЛТЫЙ. Такими потенциальными «углами атаки» (сценариями проблемной беседы с врачом) могут быть:

• Проблема низкой эффективности лечения пациентов препаратом ЖЕЛТЫЙ в следствии: 1) механизма действия ЛС первого поколения (=низкая скорость и непродолжительность эффекта); 2) низкой приверженности пациентов назначенной врачом терапии из-за неудобной схемы приема или возникающих побочных действий; 3) нежелания пациентов применять несовременный препарат — отсюда также может возникать снижение приверженности лечению и/или жалобы пациентов на некомпетентность врача;

• Проблема побочных действий у пациентов из-за механизма действия ЛС первого поколения.

Проведенный анализ показал наличие нескольких потенциально результативных направлений беседы с врачом/ЛПР для привлечения его внимания к терапевтической проблеме. Но в каком направлении следует двигаться? Думается, что заготовки проблемной беседы нужны по каждому из потенциальных «углов атаки», а приоритетное направление должно быть определено на следующем шаге анализа.

Шаг №3: Выбор ФОКУСА проблемной беседы (ключевая медицинской проблемы для врача + конкретная группа пациентов)

Для оказания максимального влияния и воздействия на врача/ЛПР в ходе проблемной беседы требуется фокусирование его внимания на одном определенном направлении (= «угле атаки»).

Выбор такого фокуса можно сделать только после изучения особенностей его терапевтической практики, которое по-другому можно назвать «ментальной картой» врача (более подробно по данному термину — см. книгу СЕМЬ СЕКРЕТОВ УПРАВЛЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТЬЮ ВРАЧА НА ВЫСОКОКОНКУРЕНТНЫХ РЫНКАХ).

Ниже в дополнение к характеристике наших учебных препаратов приводится и характеристики учебной терапевтической практики одного из конкретных врачей целевой специальности.

Рисунок показывает упрощенную схему приоритетов врача в назначении различных препаратов для лечения двух основных нозологий — №1 и №2. Мы видим, что в обеих нозологиях (это, несомненно, и является упрощением реального положения дел) врач предпочитает назначать препарат ЖЕЛТЫЙ, главным образом, пенсионерам (пациентам старше 60 лет). В его практике есть и другие группы пациентов с указанными нозологиями, которые он лечит другими ЛС (КРАСНЫЙ и СИНИЙ), но поскольку стратегией компании является завоевание доли за счет препарата ЖЕЛТЫЙ, фокусной пациентской группой для нас в решении данного кейса становятся именно пациенты пенсионного возраста.

Под углом зрения конкретной группы пациентов (в нашем случае — пенсионеры) следует еще раз оценить перспективность потенциальных «углов атаки» в предстоящей проблемной беседе с врачом и сделать выбор между: 1) проблемой недостаточной эффективности и 2) проблемой безопасности лечения таких пациентов для врача. Не вдаваясь в детали анализа, предположим, что представитель компании сделал свой выбор в пользу обсуждения с врачом проблемы безопасности — ПОБОЧНЫХ ДЕЙСТВИЙ У ПАЦИЕНТОВ СТАРШЕЙ ВОЗРАСТНОЙ ГРУППЫ, которым для лечения НОЗОЛОГИИ №1 врач назначает ПРЕПАРАТ ЖЕЛТЫЙ.

Полученный результат в ходе проведенного а) сравнительного конкурентного анализа препаратов (ЗЕЛЕНЫЙ vs ЖЕЛТЫЙ) и б) анализа терапевтической карты врача (= «его ментальной карты») позволил нам определить контуры (=основные структурные элементы) предстоящей проблемной беседы с ним. Таким образом, зафиксируем эти основные слагаемые эффективной проблемной беседы с врачом. В ней обязательно должны звучать следующие элементы медицинской проблемы:

1. Конкурентный препарат — донор (=ЖЕЛТЫЙ), естественно с учетом ограничений, обусловленных политикой «комплаенса» (обходные приемы работы с которым хорошо известны);

2. Выбранная фокусная нозология (в нашем случае — №1);

3. Выбранная фокусная группа пациентов — люди старшего возраста (после 60 лет);

4. Выбранный «угол атаки» (= медицинская проблема для врача) — заметные побочные действия у пациентов на фоне терапии препаратом ЖЕЛТЫЙ