Бесплатный фрагмент - Революция в менеджменте 2020/EI

Реализация стратегии кино РФ до 2050 года

Приглашаем спонсоров в проект краудфандинга

https://planeta.ru/campaigns/kino_2050

Аннотация

В первую очередь, я издаю книги преимущественно по менеджменту. Но книгу сразу написать трудно, поэтому используются журналы в книжном исполнении для написания частей книги. И тогда технология написании книги получается такая: выпуск журналов, потом сборка книги, ее редактирование и корректура.

А затем мы начали издавать еженедельник с дайджестом из книг и журналов, вышло около 60 номеров. Но выяснилось, что наш еженедельник «забивает» журналы, а значит, тормозит издание книг.

И потому принято решение — по книгам и журналам оставить старую технологию их «взаимодействия». А когда есть перерыв в написании книг — выпускать сборники «Революция в менеджменте 2020». Сейчас как раз такой перерыв.

Любозн. гендир. — Эта книга еще про одну революцию в менеджменте?

Автор — Скорее про контрреволюцию.

Сегодня модный тренд — тема эмоционального интеллекта (ЭИ). Я не спорю со статистикой — обладающие таким особым интеллектом люди, допускаю, работают лучше (и в роли руководителей, и в роли специалистов). Но ЭИ — не дар природы — а просто наличие знаний. Любой человек, получив такие знания, станет обладателем высокого ЭИ. А значит, это не интеллект, а просто знания.

Содержание номера

1. Наши новости

Эмоции мелким оптом.

2. Эмоции в менеджменте

Управление нельзя отделить от эмоций

3. Менеджмент эмоций

Не терзайте себя чувством вины

4. Разговор с любознательным гендиром

Подведем некоторые итоги

5. Приглашение в будущее

Бизнес-школа «Практика 2.0»

1. Наши новости

ЭМОЦИИ МЕЛКИМ ОПТОМ

Вышла серия книг «Эмоции мелким оптом» — это наша важная новость. Серия включает в себя 4 книги по менеджменту эмоций, направленную на повышение эмоционального интеллекта:

1. Как повысить эмоциональный интеллект, чтобы преуспеть —

В этой книге представлены первые три эмоции (инструменты по управлению ими) — Обида, Вина и Стыд.

2. Менеджмент эмоций. Часть 2.

Во второй книге представлены Страх, Ревность и Борьба со стрессом (плюс развитие чувства юмора).

3. ЕЩЕ ОДНА КНИГА ЭМОЦИИ МЕЛКИМ ОПТОМ «Как победить зависть».

Все представленные книги — это не просто книги для чтения — это практикумы для тренировки управления ключевыми эмоциями человека.

4. Последняя книга серии «Как отражать оскорбление и управлять гневом» —

А тем временем мы начинаем офлайн практикумы в бизнес-школе «Практика 2.0» по менеджменту эмоций, книги по которым уже изданы.

2. Эмоции в менеджменте

Управление нельзя отделить от эмоций

Рассмотрим все функции управления — мотивацию, планирование, организацию, контроль, принятие решений и коммуникацию.

ЭМОЦИИ ПРИ МОТИВАЦИИ

Согласно пирамиде потребностей Маслоу, которая активно используется в менеджменте, одна из потребностей — в безопасности.
Специалист или руководитель, беспокоясь о возможном невыполнении задания вышестоящего начальства, может испытывать такую эмоцию, как страх. Эта эмоция окрашивает мотивацию, связанную с потребностью в безопасности.

А что у нас при анализе «Теории справедливости», относящейся к одной из процессуальных теорий мотивации?
Специалист или руководитель сравнивает свои усилия и вознаграждения с усилиями и вознаграждениями коллег. При оценке «Не справедливо» он будет показывать самое разное поведения (снижение мотивации, требования повышения вознаграждения и др.). Но «несправедливость» может одновременно сопровождаться такой эмоцией, как зависть к коллеге, который тратит, по его мнению, меньше усилий, но получает большее вознаграждение.

ЭМОЦИИ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ

Процесс планирования предполагает получение ответов на 3 вопроса:

Где вы (человек, компания, регион и т.д.) находитесь?

Куда собираетесь двигаться?

Как именно собираетесь достичь поставленных целей?

Любозн. гендир. — Мне казалось, что планирование чисто рациональный процесс и эмоциям здесь не место. Это не так?

Автор — Представим, что руководитель ставит себе или своей компании красивые высокие цели. Разве он не будет испытывать при этом чувство гордости?

Любозн. гендир. — Уговорил. Можно я продолжу?

Автор — Валяй!

Любозн. гендир. — Если, отвечая на вопрос «Где я нахожусь?» или «Где находится моя компания?», руководитель увидит, что высокие красивые цели слишком далеко, то он может сильно расстроиться.

Автор — Годится. А какие могут быть эмоции при определении путей достижения желаемых целей?

Любозн. гендир. — Вероятно разные.

Если человеку придется для достижения, например, своих карьерных целей, поступиться своими принципами, он может испытывать серьезное огорчение.

Автор — Ты мне напомнил одну историю. Я попросил нового заведующего кафедры экономики, где я тогда работал, вынести на рассмотрение кафедры вопрос о рекомендации меня на ученое звание доцента. Заведующий сказал, что пока рано, так как я еще ничего не сделал. Однако, когда я стал перечислять свои достижения, в частности, опубликованные работы, включая свою первую книгу и статьи в международном журнале по управлению, он заметил мне следующее: «Вы еще ничего не сделали лично для меня».

Любозн. гендир. — И как же ты достиг поставленную карьерную цель получить заветное ученое звание?

Автор — Никак. В этот же день я написал заявление об уходе и перешел работать руководителем бизнес-курсов УИЦ НГЛУ, где до этого, под руководством замечательного человека — проректора по экономике, выполнял такую работу по совместительству.

ЭМОЦИИ ПРИ ДЕЛЕГИРОВАНИИ

Результатом делегирования является организационная структура организации. А процесс делегирование — называется функцией организации.

Любозн. гендир. — Мне стало любопытно. Какие эмоции проявляются, когда руководитель поручает какое-то дело своему подчиненному?

Автор — Почему обязательно руководитель.

Я повторю три подлинных истории, представленные в третьей книге серии, где речь идет не о коммерческой компании.

Теперь ты уже знаешь из книг по тренировке памяти (они входят в серию), что при повторении правильно не механически повторять материал, а познавать его глубже, открывая в нем что-то новое. Обрати внимание в этих историях на эмоциях при делегировании.

Урок делегирования, 1961 год

— Сашенька, сы-ы-на, Са-а-ашенька! — громко прогудел через весь осенний сад призывный голос отца. Даже стекла веранды, казалось, слегка зазвенели не от порыва осеннего ветра, а от этого крика.

— Вероятно, папе нужно помочь, одень шапочку, а то замерзнешь, — мать ласково толкнула сына из дверей веранды к отцу в глубину сада, — беги скорей.

— Что случилось, папочка? — пропищал тонюсеньким голосочком запыхавшийся от быстрого бега шестилетний мальчуган.

— Сашенька, видишь вон то упавшее яблочко? — наполовину съеденное червяком грязно-желтое яблоко лежало в двух шагах от корзины, стоявшей на земле рядом с отцом.

— Да–а-а, вижу.

— Подними его и положи в эту корзину с опавшими яблоками.

— Положил, — выполнив важное поручение, малыш уставился на отца блестящими любопытными глазками.

— Молодец! А теперь беги к маме.

Ответственность и вина, 1986 год

Мать с отцом молча ели вкуснющий борщ со сметаной и грустно посматривали на пустую тарелку для хлеба — она была пуста. А как бы хорошо хлебушко, да с чесночком!

А дело все в том, что Аленушка, очень прилежная ученица уже четвертого класса «А», с сегодняшнего дня была «Ответственной за хлеб».

— Я не смогу, у меня и фигурное катание, и шахматы, и школа, это у вас полно времени, — по-взрослому серьезно выговаривала она вчера вечером родителям, когда получала новое поручение.

Но отец (преподаватель спортивного факультета Александр Александрович) был непреклонен: «Не волнуйся, тебе не нужно всегда покупать хлеб самой, ты будешь просто ответственной. Не сможешь купить, позвонишь мне или маме по телефону на работу, чтобы мы не забыли и купили. Но если хлеба не будет, виновата будешь ты».

Аленушка давно уже стала Елена Александровна, она несет сегодня ответственность за продажи продуктов солидной фирмы в целом регионе, но до сих пор помнит, как ее слезы градом катились в тарелку с ярко-бордовым борщом, который так вкусно умела готовить только мама. Тогда ее никто не попрекнул, но в то время магазины поздно вечером уже не работали, и потому на тарелке не было хлеба…

Задатки топ-менеджера. Наше время