Бесплатный фрагмент - Rapid Foresight

Rapid foresight Дмитрия Пескова

2010 год.

Рождение метода.

Первый прототип. Первое применение

18 апреля 2017 года

«В истории развития Rapid Foresight было много всего, но основные вехи такие. Идея родилась в ходе подготовки к EduCamp 2010, рамку которого придумал Павел Лукша в начале августа 2010 года. На ранней стадии в обсуждениях и подготовке, помимо указанных в «Методичке 0.4» персонажей (Дмитрий Песков, Павел Лукша, Илья Савчук, Михаил Кожаринов, Екатерина Лукша (Лявина), Дарья Иванюшина), участвовали Ростислав Вылегжанин и Андрей Михеев.

29.08.2010 в обсуждении родилась идея провести образовательный форсайт. Я взялся за методическую часть. 27.09.2010 разослал программу работ по форсайту на 6 страницах. Идея метода была собрана в Mindmeister и Flying Logic. Первые скриншоты ниже.

С 17 по 20 октября прошел EduCamp с форсайтом. Ос­новные карты были сделаны на рулонах обоев и под­ручных товарах ближайшего хозяйственного магазина. После форсайта Павел Лукша с участием коллег сде­лал (блестящую) итоговую содержательную сборку.

29.11.2010 года ночью придумался термин, и утром я разослал первую «Методику RF» на двух страницах: ниже на скриншотах.

2011–2012 годы

Проверка на прочность. (Форсайт «Россия», Школа фор­сайт-модераторов (РУС) и «Форсайт-пароход — 2012»)

4 апреля 2012 года

«В этом году у нас грандиозные планы по развитию форсайтных методик и техник. Для создания школы прогнозирования и управления, основанной на рас­пределенной работе, нам понадобится несколько тысяч образованных специалистов — форсайт-менеджеров. Как мы ласково называем наших будущих коллег: Федоров Михайловичей, ФМ. Уверены, что это будет крайне востребованная принципиально новая профессия, нужная стране, которая почти не умеет работать со своим бу­дущим. Собственно, уже сейчас мы постоянно ощущаем гигантский неудовлетворенный спрос со стороны крупных и средних компаний, государственных структур, вузов, региональных властей.

7—8 апреля стартует первый модуль совместного проекта АСИ и РУС — Школа ФМ.

Базовая методология любого форсайт-метода включает четыре уровня деятельности:

настоящее (работа с карточками, высказывания участников, модерация);

1. Мир, в котором работают форсайты.

будущее (предсказательные методы, работа с перспективами и т.д.);

2. Форсайт как инструмент, виды, применимость.

планирование (стратегический анализ, определение приоритетов);

3. Rapid Foresight как прикладная технология: инстру­мент прогноза, управления, стратегии, образования, оценки.

нетворкинг (инструменты, направленные на создание диалога и соучастие участников форсайта).

4. Практическое использование инструментов в управ­лении проектами, карьерном продвижении.

Отбор проводит РУС, до сентября мы еще сможем провести два-три таких курса. Мест, наверное, уже нет, в мае сделаем второй набор, в августе для всех выпуск­ников школы и специалистов по теме будет ключевое мероприятие. Бронируйте первую неделю августа, это будет незабываемо».

18 апреля 2012 года

«То, что мы называем «открытыми результатами» форсайта. Это прогноз 2010 года, ситуация на 2012 год спрогнозирована абсолютно точно. Далее, думаю, бу­дет сказываться эффект «притяжения будущего», в т..ч. и нашими усилиями. Так что нашим критикам: покажите свой прогноз из 2010-го, публично доступный — тогда и поговорим.

2011

Первые модели образования внутри социальных сетей на российском рынке.

2012

«Большой заказ» для крупных корпораций в связи с необходимостью восстановления конкурентоспособ­ности и приходом новых технологий. Множество новых образовательных форматов. Массовое формирование отраслевых компетентностных стандартов.

Появление на рынке «розочек» — персональных карт компетенций.

2013

Интернет-поисковики формируют библиотеки обра­зовательного контента с индивидуальными треками.

Альтернатива системе тендеров и конкурсов. Госу­дарство задействует принципы викиномики в образо­вании. Появление экспертных сообществ формируемых по рейтинговым принципам. Государство выкупает луч­шие рейтинговые методики и публикует под лицензией Сreative commons, обеспечивая быстрое распространение инноваций.

2014

Появление моделей страхового образования. Распро­странения моделей долгосрочных кредитов, привязанных к уровню сертификации. Прямая конкуренция государ­ственных и глобальных образовательных стандартов. Начало учебных программ в университете Сколково: работающий прототип интеграции образования и вен­чурной экономики. Технологии сверхбыстрого обучения широко используются в Олимпийском университете для подготовки к Сочинской Олимпиаде.

2015

Распространение учебных систем на основе AR (Augmented Reality). Электронные учебники становятся стандартом в школе. Поляризация школьного сообщества. В социальных сетях появляется практика «общественных коалиций», на программном уровне поддерживающая проведение кампаний и закрепляющая обязательства участников».

10 сентября 2012 года

«Интересно наблюдать, как вокруг и частично в результате деятельности АСИ возникают новые рынки. В нашем случае все, что мы делаем. — это конструируем возможности, инфраструктуру рынка компетенций в стране. Программа „глобальное образование“, внедрение World Skills, дорожные карты по НСКК, карьерные траектории, открытые конкурсы, чемпионаты, форматы работы с бизнесом, форсайты, классификаторы новых профессий — все это можно рассматривать как структурные элементы такой системы. Понятно, почему такой рынок не может сложиться сам по себе — давление государства как работодателя 60% рынка квалифицированных кадров приводит к его чудовищной деформации. Мы вынуждены учитывать ситуацию — и проектировать параллельные изменения, в котором трансформация самого государства задает темп и ограничения нашей деятельности».

28 сентября 2012 года

«На промышленном форсайте мы обсуждали тему отрицательной стоимости компетенций. Действительно, прокачанная компетенция прошлого технологическо­го уклада может иметь измеряемую отрицательную стоимость в десятки миллиардов долларов. Например, в геологоразведке сильнейшие компетенции специали­стов лицензирующих органов по работе с бумажными картами и документами наносят России экономический ущерб в миллиарды, делая малые и средние компании неконкурентноспособными благодаря избыточной на­грузке на документооборот. Крутые компетенции „куль­ман-конструктора“ профессуры российских вузов делают невозможным появление нового поколения российских инженеров, способных проектировать и работать в циф­ровой среде. Избавиться от устаревших или избыточных компетенций гораздо сложнее, чем научить заново — носители компетенций ими заслуженно гордятся и не готовы отказываться от того, что они умеют по-настоя­щему хорошо».

31 января 2012 года

«На наших глазах разворачивается уникальный экс­перимент по сверхбыстрому внедрению социальной технологии. Для Форсайт „Россия“ я радикально упро­стил RF-технологию, сделав ее транслируемой. Форсайт стал технологией эффективной коммуникации людей с разными взглядами по поводу общего будущего. Одна федеральная сессия, технический и содержательный райдер, мотивирующий ролик, вебинар по технологии проведения — и резкий старт: в ближайшую неделю фор­сайт-сессии пройдут в 10—15 крупнейших городах России. Понятно, что будут ляпы, огрехи, и т..д., но механизм заработал. #потом про это напишут книги».

2013–2014 годы

Опытно-серийное производство («Форсайт-флот 2013», 2 теплохода, школа для первой сотни модераторов)

12 мая 2013 года

«Финско-американские коллеги сделали обзор мировых state-of-the-art техник стратегических форсайтов. Хорошая основа для бенчмаркинга:

1. Мы используем в RF (rapid foresight) примерно 80% техник и еще 40% собственных разработок, не сводимых к перечню.

2. Важнейшим недостатком (впрочем, возможна адаптация под задачи книги) является подача техник параллельно, без выстраивания паттернов последова­тельного использования.

3. Авторы в основном минимально используют до­стижения психологии и учета особенностей аудитории (или осознанно их не показывают), отчего предложенные методы хорошо сработают в группе одинаково продвину­тых и нацеленных на создание market-value продуктов, но не будут работать при «форсайтировании» сложных процессов.

4. Просто прочитать и начать использовать техники не­достаточно — нужно иметь крайне широкую гуманитарную и техническую подготовку, чтобы не превратить результат в «веселые картинки», как часто случалось в 2012 году с реги­ональными версиями «Форсайт-России» или с товарищами, которые поучаствовали в одной-двух форсайт-сессиях и пошли продавать их на рынке под нашим брендом.

5. При проектировании работ по Форсайт-флоту имеет смысл создать отдельную методическую группу, которая бы собрала нашу группу «шорткатов» на основе нара­боток времен первого «Метавера» и выпустила книгу форсайтных методик параллельно с английской версией глобального доклада «Образование 2030». К сожалению, нам пока не хватает ресурсов на выделение лидера такой группы под единственную задачу — хотя именно здесь секрет правильного разделения труда».

13 мая 2013 года

«О стратегии… Наша работа собирается из пяти эле­ментов, которые собираются последовательно, из бу­дущего в настоящее: образа будущего (целеполагание); дорожной карты достижения образа (стратегирование); проектов, которые наполняют дорожную карту, делают ее реальной (управление); лидеров, способных реализовывать проекты (talent management); и ресурсов, необходимых лидерам (фандрайзинг). Цепочка достаточно короткая: форсайт — дорожная карта — проект — лидер — ресурс, однако необходимы все 5, иначе не заработает».

8 мая 2013 года

«Первые публичные подробности о Форсайт-флоте 2013 года. Модель пока прорабатывается. Ключевые партнеры — РВК, ГУ-ВШЭ, ЦСР «Северо-Запад», ABRT. Есть место еще для одного-двух партнеров по стар­тап-направлению.

Цель — разработка стратегии и сообщества по ре­ализации стратегии развития человеческого капита­ла в России. Мы прорабатываем конкретные связки «форсайт — дорожная карта — проект — лидер + коман­да-ресурс» по образованию, здравоохранению, террито­риальному развитию. На флоте можно будет прокачать свой проект, найти инвестора, партнера, обсудить его риски, проговорить неформально с экспертами и чинов­никами, собрать команду — и даже немного отдохнуть».

24 июня 2013 года

«Отбор кадров по нашим методикам дошел до Самар­ской области. 20 вакансий сразу — это сильно. Спасибо От­крытому правительству и кадровому форсайту прошлого года — идея оказалась своевременной и жизнеспособной даже без прямой поддержки „сверху“».

19 июля 2013 года

«Одна из относительно простых форсайт-техник, позволяющих определить время и место изменений, состоит из аналитических связок: поиск — перенос — бенч­марк — „стресс-тест“ — цикл 1 — цикл 2. При должном уров­не компетен с циклами. Страны воспринимают новации на рынках труда в двух разных циклах: политическом и поколенческом. Относительно небольшие, моноэт­ничные, с прокачанными экономиками страны способны воспринять серьезное изменение или даже смену модели за 1—2 политических цикла. Сложные и слабые страны, страны „с нагрузкой“ — за 1—2 поколенческих цикла. То есть для Финляндии общее время „восприятия нового“ составит 8 лет, например, а для России — 24 года».

26 июля 2013 года

«Форсайт-флот начнется с общего моделирования будущего, проходящего в трех плоскостях: 2010-х, 2020-х и 2030-х годов. Плоскости будут совпадать с палубами теплоходов. В моделировании будут использованы карты будущего, собранные на основе мировых и российских форсайтных разработок. Они не претендуют на истину (!), но являются вводными для игрового моделирования»

16 августа 2013 года

Что для нас Форсайт-флот? Некоторые ответы, кото­рые дали по окончании Форсайт-флота его участники (с теплохода «Коротков», участники теплохода «Маяков­ский» тоже будут). «Больше внимания уделю долгосрочной стратегии компании с учетом трендов, которые были обозначены во время сессии Форсайт-флота». «Начну реализовывать проект об отраслевом СРО. Идея родилась 1,5 года назад, сейчас подтвердил, что это нужно начи­нать реализовывать». «Буду думать о проектах на стыке отраслей (логистики/ИТ и др.)». «Именно этот #Ффлот вдохновляет меня еще с большими усилиями продолжить продвижение моих проектов, связанных с организацией и исследованиями в области локальных сетевых эконо­мик». «Потенциал людей на теплоходе позволяет решать и воплощать практически любые замыслы и идеи. Считаю, что это уникальный набор компетенций и инструмен­тов, который может быть использован. Было бы крайне интересно объединить и классифицировать всех участников на одной площадке, за счет чего все участники могли бы быть друг другу полезны». «Мой город войдет в пул пилотных городов при разработке инвестицион­ного стандарта города и повысит свою инвестиционную привлекательность». «Стану общественным предста­вителем АСИ в своем регионе». «Зарегистрируюсь на сайте Росимущества в качестве кандидата на позицию корпоративного директора в компании с госучастием». «Усилю изучение английского языка». «Зарегистрирую на сайте АСИ проект „Модернизация ЖКХ“ и начну его реализацию, август 2013 г. —2016.г. По итогам #ФФлот буду применять эту технологию для актуализации стратегии социально-экономического развития региона, оценки развития roadmap межрегионального сотрудничества. На форсайте я еще раз убедился в необходимости усиления работы в области внедрения механизмов электронной демократии и изменения форматов управления городом. Интересен также механизм продвижения регионов и городов. Кое-что буду реализовывать в городе уже в ближайшие годы, в том числе через доработку стратегии развития города до 2032 г.». «Нашел партнеров, будем совместно реализовывать проекты. Понял, что занимаюсь очень актуальным и перспективным делом».

17 сентября 2013 года

«В каком-то смысле форсайт — это антиистория. Одной из проблем внедрения навыков управления будущим является их антиисторичность. Чем глубже в человеке привычка искать исторические аналогии, погружаться в культурный контекст, выводить развития из социально-экономических отношений — тем слабее он чувствует и понимает современность — и будущее. В этом смысле самые плохие управленцы современности — это российские гуманитарии, травмированные хорошим советским образованием.

Особенно это проявляется в дискуссиях «об основа­ниях» образования. Да нет в современном образовании системных «оснований», которые бы опирались на соб­ственно систему образования. 80% оснований образо­вания лежит вне системы образования.

Искусство — и, когда у нас получится,. — технология работы с будущим — лежит в умении делать реинжи­ниринг, идти из точки в будущем к настоящему, а не протягивать тенденции из прошлого. Это работает не во всех областях, но по мере разрастания технологической революции начинает работать и в традиционных сферах.

В момент технологической революции — все становится прошлым. Принять банкротство своих собственных, разде­ляемых локальным большинством, представлений — горько, болезненно, неприятно. Вызывает внутреннее отторже­ние, хочется искать и находить аргументы в свою правоту, придумывать самооправдания и заниматься эскапизмом. Глубоко внутри чувствуя свой проигрыш, будучи неспособ­ным предложить, создать и разделить содержательную альтернативу с активным сообществом, способным не только тратить дотации, но и создавать новые продукты.

Но чем приятнее аргументы и ярче эскапизм — тем скорее локальное большинство становится глобальным меньшинством — проигрывая будущее тем, кто принял тезисы технологического перехода и сделал их правилами государственной экономики, общественной философии и персональной карьеры».

2015–2016 годы

Масштабирование методики, предел сложности

18 октября 2015 года

«3 разъяснения по стратегии и методологии НТИ (Общее резюме: кто рано встает, тому форсайт подает).

1. Как создать новую ДК НТИ?

Просто. Надо обладать компетенцией и желанием, прой­ти 7 фильтров НТИ, пройти отбор на форсайт-флот, сфор­мировать группу, сформировать план действий и пройти 9 кругов бюрократического взаимодействия. Зато потом получить шанс сформировать вокруг себя новую отрасль.

2. Как присоединиться к уже действующей ДК НТИ?

Это как решит сама рабочая группа. Создание новых продуктов идет по гейтовой системе. Не успели, вовремя не приняли логику НТИ — остались на обочине. Или вас нашла сама группа, потому что вы ей очень нужны. Мы не вмешиваемся, АСИ не пастух

3. Почему финансовые преференции именно этим 4 дорожным картам, если на флоте их было больше 10? Давайте мы подпишем с АСИ соглашение и начнем про­ект? См. резюме. Признаком силы руководителя группы и самой группы является сильная проработанная дорож­ная карта. Есть продукт — мы работаем. Нет продукта — не работаем. Не нравится атмосфера/руководитель/название — не вопрос. Делаете свою версию дорожной карты, собираете сильную команду, демонстрируете прототипы — меняем руководителя, делаем ставку на вас. Никому не запрещено.

P.S. «У Вас все неправильно, вы яйцо не с той стороны разбиваете». Да не вопрос. Сделайте правильно. Напи­шите свою стратегию, свою систему критериев, соберите свою команду — и сделайте без нас и этого неповоротли­вого государства. На новых рынках это вполне возможно. Не тратьте время на общение, работайте».

21 ноября 2015 года

«За последние 5 лет мы осознали три ключевых огра­ничения. Первое — ограничение успешности. На концеп­туальном уровне форсайт сработал так, что практически все наши прогнозы стали рабочими инструментами из­менений и формирования государственной политики. Мы четко понимаем, что в этой сфере будет происходить в ближайшие годы, и даже понимаем, какие из реформ будут успешными, а какие — нет. Мы называем это семан­тической колонизацией будущего. Заниматься углубле­нием, расширением этой повестки можно и нужно, но это уже тот случай, когда 80% усилий будет давать 20% результата. Во всяком случае начиная с 2013 года мне в этой сфере стало скучно — новых интересных находок смыслов не происходит, все уходит в аналогии прошло­го или попытки найти новое прилагательное, которым можно пометить слово «образование». Была надежда на то, что мы поищем в мире нечто удивительное, чего мы не увидели в России,. — но за все время проекта GEF это не случилось. Задача исчерпана. Новое можно искать в нейро, в городах, в тысяче других мест — но его там (пока) нет. Почему, объясню позже.

Второе — ограничение полномочий и потенциала. На уровне воплощения концептов мы работаем, но у этой работы есть предельное ограничение — наш мандат. Есть государственный орган, осуществляющий функцию регу­лятора — Министерство образования и науки. Мы плодот­ворно взаимодействуем (в разных залогах), но не можем его подменять. Можно ли работать на уровне реализации отдельных проектов развития? Да, и мы это делаем, но, как показывает многочисленная практика, система обра­зования не содержит в себе достаточного потенциала для проведения изменений. Для управления изменениями в системе образования должно появиться поколение успешных профессионалов и поколение успешных тех­нологий. И это гораздо важнее управления останками бюджетного финансирования или прописывания новых правил регулирования нерегулируемого процесса.

Третье — ограничение надсистемы. Система обра­зования является информационной системой, которая управляется всеми законами информационных систем. Государство и отдельные «инноваторы» пытаются ее регулировать, навязывая отдельные понятия («компетен­ции», например), но не задавая общего языка описания и не предлагая информационную основу (язык низкого уровня). Понятно, что даже (или особенно) умирающая социальная система с упоением отторгает навязываемые ограничения прозрачности и эффективности. В этих ус­ловиях качественное образование уходит в онлайн, дом или кружки. Неудивительно, ведь «Вы испытываете ужас перед собственными детьми, потому что они чувствуют себя как дома в мире, в котором вы всегда будете имми­грантами». Но регулятор (скорее даже набор регуляторов) и не может это сделать, ведь он (как и государственный голем в целом) этого языка не знает и не понимает. Эта проблема является скорее общемировой, чем россий­ской, хотя отдельные страны с отдельными практиками описания новой реальности существуют, сами практики скорее описывают реальность начала двухтысячных, то есть прошлую эпоху. Поэтому вливать вино молодое в мехи ветхие можно, но бесполезно.

А вот в технологических сферах все по-другому. Там рождаются решения, которые формируют фронтир и — что гораздо важнее — обеспечивают технологические решения тех задач, которые мы ставим в рамках наших форсайтов. Можно сколько угодно произносить слова «паспорт компетенций» и «образование в течение всей жизни», но с государственным регулированием и на тех­нологиях http \ html это невозможно реализовать на практике. А вот на технологиях blockchain, которые мы прорабатываем в рамках группы Finnet НТИ — впервые возможно. Здесь и находится то новое в образовании, что по-настоящему возможно: с новым поколением ИТ-про­фессионалов, технологиями под задачи строительства новых отраслей и с минимальной ролью государства. Это нам интересно. Здесь «можно грабить кОрованы». Караваны смыслов».

14 марта 2016 года

«Форсайт-флот 2016. 15—19 мая 2016 года. Самара — Астрахань, 700 участников.

4 теплохода. Первый будет посвящен бизнесу, ос­новная квота уйдет компаниям, которые уже активно работают над НТИ. Как выходить на новые рынки, на какие технологии делать ставки, как радикально сни­жать издержки, делать проекты, масштабироваться, работать с государством, искать таланты, искать новые бизнес-модели и модели финансирования — в общем все то, что составляет так называемый «ген НТИ». По­давляющее большинство таких компаний конкурируют на глобальных рынках и не топчут друг другу ноги на рынке российском. У них высочайший потенциал обмена лучшими практиками и образования альянсов. На них мы и делаем ставку.

Второй — государство. Как регион может выстроить систему стимулирования роста таких компаний у себя. Как выглядит условный «департамент развития», что надо в ноль сократить, а что создать, чтобы помогать, а не мешать высокотехнологичному бизнесу с потенциалом экспорта. Что такое университет (факультет, программа, кафедра) НТИ в инженерном вузе и куда деть ненужные гуманитарные программы. Что такое правильный «инсти­тут развития» в логике НТИ, помимо раздачи остатков бюджетных средств?

Третий — общество. Как «перепрыгнуть колею»? Какие кампании нужны, чтобы от идеи «робот — это опасно» пе­рейти к модели «человек за рулем, штурвалом и скальпе­лем — преступно»? Что мы должны сказать сотням тысяч юных инженеров в наших кружках, чтобы они создали то, что у нас не получилось? Как звучит лозунг начала 1920-х «Даешь крылья» через сто лет? Как сделать так, чтобы у нас снова появилась мечта?

Четвертый — мир. НТИ в варианте Северной Кореи нам не нужна. Куда идут наши конкуренты? Какие огра­ничения накладывает геополитика? С кем мы можем строить настоящие альянсы, а с кем — временные? Где заканчивается пространство возможного и какие тренды нам не остановить, хотя и хотелось бы? Что мы можем предложить на глобальном рынке идей и на чем зарабо­тать? Как перестать беспокоиться и начать жить в мире?»

10 июня 2016 года

«По итогам шестилетней эксплуатации метода RF (Rapid Foresight) могу еще раз подтвердить, что основная его особенность — не в скорости и дешевизне, и не в раз­мере карточки на стене. RF, в отличие от всех остальных методов, формирует образ будущего вместе с сообще­ством, заинтересованным в его достижении. И потом успешно продает его всем заинтересованным сторонам. Я долго искал образ, метафору, историю этого момента, который внутри метода RF называется magic, в котором и происходит семантическая колонизация будущего. И, наконец, нашел)))».

31 октября 2016 года

«Всего три года назад инфраструктуры WorldSkills в России не существовало. Само слово знало не очень много людей, понимало и того меньше. Предстояло не­возможное: вложить в словосочетание нужные смыслы, развернуть деятельность по всей стране, получить под­держку и одновременно «продать» эксперимент, нашу убежденность в будущем — продать на глобальном уровне как лучшую практику.

Поворот случился именно тогда, три года назад, когда Совет директоров WorldSkills впервые оказался «обрабо­тан» методикой Rapid Foresight в нашей, самой первой, Точке кипения. Дальше поехало».

31 декабря 2016 года

«@Павел Лукша: (1) нам удалось создать прецедент появления группы разработчиков видения будущего обра­зования не из «клуба развитых стран», которую начинают признавать создатели мировой повестки образования, (2) нам удалось предложить видение образования, кото­рое носит «подрывной» (disruptive) характер, предлагает определенную версию техно-гуманитарного баланса (а не создано с перекосом в технологии, чем страдал наш первый вариант глобального форсайта) и потому постепенно становится новой точкой кристаллизации со­обществ, которые ищут в образовании новую парадигму, (3) на базе этого видения — и это лучшее подтверждение, что мы не галлюцинируем, а действительно находим «катализирующие смыслы» — за 2016 год появилось уже три движения, два международных и одно российское.

В 2017—2018-м нам предстоит, во. первых, качественно оформить все то, что мы наработали (а то сейчас есть такой эффект, что все смотрят на палец, а не на Луну), и, во. вторых, сделать следующий шаг — в частности, развернуть практики диалога с детьми о будущем обра­зования, картировать мировую систему образовательных инноваторов, запустить несколько надправительственных соглашений etc. Интересно, что непрямыми путями реализуется все то, что группы, работавшие с нами в начале пути в первой половине 2015 года, наметили в качестве необходимых действий ближайших лет. Тогда, в 2015-м, я даже не понимал, как перейти из этого образа будущего в действие. Теперь, на стыке с 2017-м, действия начинают складываться как плотная ткань совпадающих событий».

2017 год

Тиражирование методики

(онлайн-курс и «Форсайт-навигация»)

22 апреля 2017 года

«Сетевое партнерство Конструкторы Сообществ Прак­тики (КСП) совместно с Агентством стратегических инициа­тив представляет новую версию Методички Rapid Foresight 0.4 (под редакцией Алексея Яцына (Alexey Yatsyna)!

Методика разработана: Дмитрий Песков (Dmitry Peskov), Pavel Luksha, Илья Савчук, Михаил Кожаринов. Визуальный интерфейс: Katerina Luksha, Алина Зотова (Alina Zotova), Дарья Иванюшина (Daria Ivanyushina).

Соавторы методики: Денис Коричин (Denis Korichin), Тимур Щукин (Timour Shchoukine), Алексей Яцына (Alexey Yatsyna), Георгий Гофбауэр (George Gofbauer), Kristina Roppelt, Дмитрий Забиров (Dmitry Zabirov), Дмитрий Су­даков (Dmitry Sudakov), Юлия Гудач (Yulia Gudach), Елена Стасова, Артем Волков (Artem Volkov), Mikhail Burenkov, Виталий Андриянов (Vitaly Andriyanov), Анна Старикова (Anna Starikova), Сергей Бантос (Sergey Bantos), Евгений Нилов (Evgenii Nilov), Павел Сурков (Pavel Surkov).

Отдельное спасибо всем участникам-экспертам фор­сайтов и выпускникам форсайт-школы за ваш вклад в развитие метода!».

Ссылка на методичку: https://yadi.sk/i/dmBvz0V53HEd4F

26 апреля 2017 года

«Когда в прошлом году после Форсайт-флота я сказал, что этот ффлот — последний, и предложил участникам вместо критики наших усилий сделать свои форматы, то произошло ожидаемое: слабые отвалились, сильные приняли вызов. Результатом стала первая Форсайт-на­вигация 2017 года, которую делают самые сильные региональные команды, при нашей исключительно ме­тодической помощи. Метод сработал — эффект больше, затраты меньше. Завтра и послезавтра в Питерской Точке кипения (кстати, год назад ее еще даже в задумке не было) мы проведем для нашего актива ярмарку раз­мещения людей и повесток в Навигации».

9 ноября 2017 года

«Итак, Университет «20.35» открыт. Можно, наконец, рассказать людям правду)))

19 января 2008 года у меня появился план (на схеме). Захотелось сделать метауниверситет.

24 июля 2009 года концепт университета и его основные процессы были представлены на TEDx Nizhniy Novgorod.

Попутно пришлось организовать первый форсайт-флот.

https://www.seonews.ru/re…/icamp-russia-eto-i-est-buduschee/

Потом еще много чего пришлось организовать.

11 декабря 2014 года зарегистрировал домен 2035.university.

24 декабря 2014 года домен стал фоном «13-й лекции о будущем».

http://archive.asi.ru/news/25730/

7 ноября 2017 года для объявления о старте Универси­тета «20.35» я без изменений использовал презентацию от 24 июля 2009 год

https://fr.slideshare.net/MetaverMedia/metaver-te-dx

Метауниверситет (метавер) 20.35 начал работу:

https://www.facebook.com/youngprofs/videos/1158144437653726/

Проектом NOMOS: конструированием стека протоколов для организации научной деятельности нового поколения, с участием более 150 ведущих исследователей из уни­верситетов, РАН, ФАНО, Сколтеха и зарубежных центров.

Новым типом лекции как коллективного действия с уча­стием ведущих мыслителей, роботов, слушателей в зале и онлайне и искусственных интеллектов.

https://www.youtube.com/watch…

Самым большим в истории хакатоном с использованием датасетов в образовании «Собери университет» с одно­временным участием более 100 команд в Питере, Москве, Владивостоке, Томске, Ульяновске и Махачкале.

https://www.facebook.com/youngprofs/videos/1158244730977030/

http://xn.90aihcg1anaka9m.xn — p1ai/

Стартом принципиально новой для России системы технологических конкурсов «Зимний город» и «Первый элемент» как совместного действия РВК, Сколково и АСИ.

http://www.rvc.ru/press-service/news/company/114775/

Эксклюзивным образовательным форматом для команды АСИ и 9 российских губернаторов и стартом проекта по управлению повесткой развития «Регион 2035». (Подроб­ности раскрывать пока не будем).

Представлением открытой методики по конструиро­ванию аналогичных мероприятий и проектированием Форсайт-навигации 2018 года, в котором приняли участие около 300 лидеров движения из 29 регионов.

Проектированием расширения сети Точек кипения как распределенной инфраструктуры Университета 20.35: с 7 до 21 в следующем году.

Проработкой условий конкурса по созданию сети центров компетенций НТИ по сквозным технологиям в ведущих университетах и научных центрах.

Работой штаба «кружкового движения» с сотнями кружков по всей стране.

Лекциями, семинарами, тренингами для нескольких тысяч участников проекта «20.35».

Множеством (десятками) других, не менее важных собы­тий, о которых просто не успеваю рассказать.

Многотысячным финалом WorldSkills Hi-Tech с участием топ-менеджеров, рабочих и инженеров ведущих российских промышленных и оборонных предприятий в Екатеринбурге.

В общем совместным действием нескольких тысяч свет­лых и талантливых людей, которые приехали со всей страны и со всего мира в Санкт-Петербург и Екатеринбург в столетие русской революции. Без официальных речей, фуршетов и тостов, понтов и бюджетов.

Надо сказать, в процессе подготовки к запуску за эти 9 лет мне многому пришлось научиться.

Но в 2010 году появился Rapid Foresight как продукт и прошли первые продажи, в 2012 году заработала фор­сайт-школа, в 2014 году началась Национальная тех­нологическая инициатива, в 2015 году мы перестали упираться в ресурсные ограничения, в 2017-м стало понятно, что мозаика технологий собрана, и принятый план университета подразумевает полноценную работу, начиная с 2020 года.

Осталась только одна вещь, которой я так и не научился. Какой мерой благодарить людей, сделавших все это возможным?

Впрочем, до 2035 года еще есть немного времени. Наде­юсь научиться и этому».

Об истории Rapid foresight

Впервые методику Rapid Foresight мы собрали летом 2010 года, во время проведения EduCamp 2010. Это был первый в стране форсайт про будущее образования на горизонте до 2030 года с участием 800 человек, и про­водила его группа «Метавер». К этому времени у Дми­трия Пескова в МГИМО был большой опыт проведения баркемпов. Я неоднократно участвовал, как аналитик, в классических форсайтах, которые проводила Высшая школа экономики для Министерства связи по информа­ционным технологиям будущего. В нашем понимании классический форсайт был большой аналитической базой, длительным и довольно громоздким процессом. Мы не хотели чего-то большого и громоздкого, мы решили, что надо сделать более легкий, быстрый и понятный формат, сделать игру. Карточную игру, построенную примерно в той же логике, что и Magic the gathering, где собираются колоды карт. Мы попытались создать игру, которая будет описывать, как люди переходят, условно говоря, к следующему общественному укладу, к будущему. Работали разные группы, и это было чем-то похоже на форсайт: трехдневное мероприятие, собранное вокруг мини-исследований будущего.

Дмитрий Песков вел группу по новым технологиям, их влиянию на образование, я — по мегатрендам. В течение двух дней мы делали карты, каждый делал свою версию того, как надо делать игру. Получившиеся карты частично совпали, частично нет, но появились общие контуры, первый прототип, на котором мы придумали первую методику Rapid Foresight.

На этой методике я собрал первую версию Форсайта в сфере образования, которую мы провели, обсудили с участниками и остались довольны результатом. И Rapid Foresight так и мог остаться разовой игрой. Но, благодаря Дмитрию Пескову, нашими результатами, результатами Форсайта образования 2030, заинтересовалось большое количество людей. И у всех был вопрос: а как, собствен­но, эти карты будущего образования были собраны? Появились заявки повторить метод, но уже на другом материале. Так мы поняли, что собрали не только первый форсайт в сфере образования, но и создали новый метод.

Получается, что Rapid Foresight возник почти слу­чайно. Но если посмотреть на все более-менее инте­ресные живые форматы коллективной работы, которые приносят хорошие результаты, их ведь никто и никогда специально не проектирует. Так, появился, например, ставший классическим World Cafe. Наша методика — это игры на креативность, игры с дизайном мышления. Ее суть — быстрая генерация идей. «Быстрый» — ключевое слово, чтобы люди не успели критически осмыслить всё и поставить себе внутреннего цензора. Для проектиро­вания будущего, разработки прорывных решений это очень важно. Поэтому для нас был и остается важным скоростной режим работы.

Классические форсайты не дают эффекта включенно­сти в будущее. Еще за год до появления Rapid Foresight у меня возник некий внутренний запрос на методику, которая позволяет коллективно переходить в будущее сразу без подготовки: люди приходят на мероприятие и там начинают жить в другом времени. Поэтому к появлению Rapid Foresight я был внутренне готов, и в процессе разработки этой игры по сути реализовал свой запрос годичной давности.

Существенная доработка метода Rapid Foresight была связана с 2011 годом, когда возникла необходимость, в том числе связанная с событиями на Болотной площади, конструктивного общественного проектирования содержательной повестки будущего. В январе 2012 года ребята из Российского управленческого сообщества решили провести «Форсайт Россия»: собрать в разных регионах бизнесменов и коллективно создать видение будущего страны. Организаторы пошли по разным группам, которые проводили форсайты, но их не устроила тяжеловесность, длительность и очень высокая цена полученных предложений. А мы, тогда проектная груп­пы «Метавер», были молодые и легкие, мы были готовы двигаться быстро, много проектировать и изобретать, на основании полученного ранее опыта, мы многое понимали про коллективную работу большого числа участников. Позиция, которую мы занимали,. — уже классика, disruptive innovation (подрывные инновации). Они как раз и отличаются тем, что можно достичь результата, но быстрее, лучше и во много раз дешевле.

Буквально через два дня мы провели вебинар — факти­чески прототип форсайта, за три часа рассказали людям методику. В течение месяца они, координируясь через социальные сети, собирали в режиме краудфандинга небольшие суммы, чтобы арендовать зал и встретиться. Не было никаких государственных денег и грантов, люди сами все делали, на своей энергии. По результатам веби­нара мы тогда получили множество восторженных отзывов и готовность «быстренько понаделать форсайт у себя», в регионах. Этого допускать было нельзя, знакомство с методом — не равно владению им. Так мы создали самую первую форсайт-школу и провели ее на базе Российского управленческого сообщества. В школе прошли обучение около 60 человек. И в качестве ударного завершения этой учебы, практического применения полученных знаний мы придумали и провели в 2012 году первый «Форсайт-па­роход», который затем превратился в «Форсайт-флот», а в 2017 году — уже в «Форсайт-навигацию».

Методика после этого несколько раз модернизирова­лась, накапливался большой опыт многих тысяч людей и команд, которые проводили форсайты на основании RF. Есть уже пятая версия методички, есть методичка, адаптированная к проведению Rapid Foresight за пре­делами России.

Конечно, этот метод требует постоянной критиче­ской оценки, как и его использование. Важно, чтобы коллективное проектирование будущего было живым процессом, а живой процесс очень часто противоречит заранее заданным требованиям. У меня есть мнение, что массовое тиражирование методики стало приво­дить к некоей механистичности. На «Форсайт-флоте» в 2016 году я специально запретил людям использовать форсайт, запретил определять, какие у них цели, тренды. Я говорил им: «У вас сейчас такой счастливый момент, что от вас начальство ничего не хочет, вы можете просто как свободные люди поговорить». И вот они, бедные, страшно от этого мучились. Правда, спустя полдня они «поймали волну», и началась очень продуктивная работа. Форматы диалога, работа с телесностью, моделирование ситуаций, динамики будущего — через невербальный театр. Если бы люди не упирались в воспроизводство только одного ме­тода, а начали вокруг него щупать, экспериментировать, можно было бы столько всего интересного наработать.

Cейчас мы хотим перезагрузить метод, сделать соот­ветствующим 2017 и 2018 годам. Методика не виновата в том, как ее применяют, как пианино не виновато, что на нем играют одни и те же гаммы вместо живой музыки. Кроме пианино эту музыку можно ведь сыграть на разных инструментах. Есть много звуков, которые из пианино никогда не извлечешь, для этого нужен тромбон или ударные. А значит, нужно сделать оркестр. Модераторы или группа модераторов должны быть дирижерами этого оркестра и уметь играть разную музыку.

Не нужно отрабатывать обязательную программу, нужно пойти туда, где группа наиболее интересно себя проявит. Да, есть жесткая структура как основа, но вокруг нее люди наворачивают что-то свое. Вот это — импрови­зация. И это, на мой взгляд, задача форсайт-школы — дать людям возможность выйти за пределы жесткой механической конструкции. А для этого необходимо, чтобы лидеры школы выпрыгнули за жесткую механическую конструкцию у себя в голове.

Методология Rapid foresight. Версия 0.4

Слово редактора

Моя первая форсайт-сессия состоялась 4 года назад. 13 марта 2013 г. мы проводили сессию территориального развития для города Жуковского. Сегодня даже сложно представить, но мое обучение состояло из 15-минутного объяснения Дениса Коричина, что и как необходимо делать, и я пошел «к стенке» вторым номером с Тимуром Гафитуллиным, а на следующий день уже вел группу.

Тогда мы очень многого не знали о Rapid Foresight. Не было ни чеканных формул, ни способа выявления проекта развития, ни требований к сборке, ни десятков приемов работы с группой… Все делалось наживую, в ходе сессии, здесь и сейчас. Каждая сессия продвигала нас вперед к пониманию того, чем же мы все-таки занимаемся и как работать с будущим.

И именно тогда мы договорились, что разбор произошедшего на сессии, выявление и описание (фиксация) полезных приемов работы, удачных формулировок, емких и точных определений — это обязательный элемент нашей практики. Собственно, это и есть наша практика — практика инструментов и методов коммуникации.

С того момента мы — «Конструкторы сообществ практики» — старались каждый раз не просто выполнить работу по методике, но и критически ее переосмыслить. Так выкристаллизовалась предварительная работа по проектированию сессии, так в методике появлялись и пропадали отдельные карточки и такты работы, так мы сами становились частью проведенных форсайт-сессий и формировали свою позицию к окружающему миру.

Первую методичку я увидел только через полгода, в ходе Форсайт-флота 2013. Но реальная потребность в письменном тексте появилась намного позже — задача массовой трансляции знания и методической поддержки практики большого числа людей встала перед нами на форсайт-школе 2015 г.

Почти год ушел на сбор материала, переосмысление того, что было в методике раньше, изменение структуры документа, закрытие «белых пятен», того, что раньше подразумевалось, но не описывалось. А на форсайт-школе 2016 г. эта версия прошла вычитку и корректуру силами самих участников.

Сейчас вы держите в руках версию 0.4. Как и все предыдущие версии, она имеет одного сборщика, но десятки тех, кто внес свое содержание в работу. Как и все предыдущие версии, это результат коллективной практики более чем полутысячи форсайт-групп за эти годы.

Однако работа продолжается, каждый день проводятся новые сессии, появляется новый опыт. И каждый из вас может (и должен) стать участником пополнения методического багажа, а кто-то, я уверен, возьмется за следующую версию документа. Надеюсь только, что я никогда не увижу версии 1.0 — ведь это будет означать конец живой практики.

Алексей ЯЦЫНА,

партнер «Конструкторы сообществ практики» (КСП)

Соавторы методики. развитие Rapid FoResight

Методика разработана в сентябре-октябре 2010 г., тогда соавторами методики являлись:

• Дмитрий Песков

• Михаил Кожаринов

• Павел Лукша

• Илья Савчук

Разработчики визуального интерфейса (2010–2011 гг.):

• Екатерина Лукша (Лявина)

• Дарья Иванюшина

• Алина Зотова

Первый кейс использования — «Форсайт образования 2030» на EduCamp в 2010 г.

Первый кейс использования в образовательных программах — Молодежная программа ОАО «Россети» в МШУ СКОЛКОВО, май–июнь 2011 г.

Первый проект для отраслевых пользователей — форсайт центров компетенций для автомобильной промышленности по заказу Минпромторга России, август 2011 г.

Первый «гражданский» форсайт — «Форсайт Россия» совместно с Российским управленческим сообществом (в 28 регионах России), январь–февраль 2012 г.

Соавторы методики (2011–2017 гг.):

• Денис Коричин

• Елена Стасова

• Тимур Щукин

• Артем Волков

• Алексей Яцына

• Михаил Буренков

• Георгий Гофбауэр

• Виталий Андриянов

• Кристина Роппельт (Кашфуллина)

• Анна Старикова

• Дмитрий Забиров

• Сергей Бантос

• Дмитрий Судаков

• Евгений Нилов

• Юлия Гудач

• Павел Сурков

Существенные вехи развития методики:

Методики отраслевого форсайта и форсайта компетенций (Павел Лукша, Денис Коричин, Екатерина Лукша), весна–лето 2012 г.

Развитие территорий — методика СПУРТ (Денис Коричин и команда), весна 2013 г.

Международная апробация методики — совместный проект Международной организации труда и МШУ «Сколково» (Павел Лукша, Дмитрий Судаков, Максим Афанасьев), осень 2013 — осень 2014 гг.

Технологизация методики и проверка на масштабируемость для проведения форсайт-флотов (синхронное действие на четырех теплоходах с общими экранами и сшивками содержания разных форсайт-групп), февраль 2015 — апрель 2017 гг. (участники сетевого партнерства «Конструкторы сообществ практики» (КСП)).

Отдельное спасибо всем участникам-экспертам форсайтов и выпускникам форсайт-школы за ваш вклад в развитие метода!

Структура документа

Документ построен таким образом, чтобы дать возможность каждой группе читателей сосредоточиться на необходимой им информации.

Шаблоны и примеры материалов и документов, используемых в ходе форсайт-сессии, размещены в конце документа.

Введение в форсайт

Раздел посвящен ответам на следующие вопросы:

1. Что такое «форсайт»? Чем форсайт отличается от других методов работы с будущим?

2. Какие существуют методы форсайта и в чем их ключевые отличия?

3. Что такое Rapid Foresight?

Форсайт — определения

Форсайт (от англ. Foresight — «взгляд в будущее, предвидение») — это социальная технология, формат коммуникации, который позволяет участникам договориться по поводу образа будущего, а также, определив желаемый образ будущего, договориться о действиях в его контексте.

Rapid Foresight (RF) — это инструмент для прогнозирования и формирования будущего, позволяющий получать за короткий срок прогнозы высокой точности относительно будущего, путей их достижения и объединять людей для реализации их представлений о будущем.

Rapid Foresight (быстрый форсайт) — российская версия форсайт-методики, разработанная группой RE-ENGINEERING FUTURES (http://refuture.me/), позволяющая достигать репрезентативных результатов в более короткие сроки, чем классические технологии форсайта.

Что такое «форсайт»?

Когда мы произносим слово «форсайт», то имеем в виду одно из нижеследующего.

• Способ организации своей деятельности — выстраивание проектов изменений; вложение своего времени и усилий, поддержка людей и их активности, которые продвигают к желаемому образу будущего.

• Способ мышления — от будущего к настоящему, от образа будущего к сегодняшней ситуации через точки необходимого приложения усилий.

• Технология (способ) организации групповой работы — определенные правила проведения работ по формированию образа будущего и способа его достижения, которые включают в себя правила сбора участников работы; процедуры и шаги проведения групповой работы; правила и техники модерации; способы достижения и фиксации договоренностей; способы упаковки и презентации материалов для представления другим заинтересованным лицам.

• Продукт — конкретный документ (прогноз, дорожная карта), который становится справочником, поддержкой или даже руководством при принятии решений, ориентированных на значительный масштаб и длительные сроки.

Произнося cлово «форсайт», чаще всего имеют в виду именно проведение работы по выработке образа будущего и проектов по его воплощению. В случае с Rapid Foresight это будет форсайт-сессия.

Введение в форсайт

Базовая методология любого форсайт-метода включает четыре уровня деятельности:

• настоящее (работа с карточками, высказывания участников, модерация);

• будущее (предсказательные методы, работа с перспективами и т.д.);

• планирование (стратегический анализ, определение приоритетов);

• нетворкинг (инструменты, направленные на создание диалога и соучастие участников форсайта).

Базовые принципы форсайта:

• будущее зависит от прилагаемых усилий, его можно создать;

• будущее вариативно — оно не проистекает из прошлого, а зависит от решений участников и стейкхолдеров;

• есть области, по отношению к которым можно строить прогнозы, но в целом будущее нельзя предсказать достоверно, можно подготовиться или подготовить будущее таким, каким мы его хотим видеть.

Важными элементами специфики форсайт-подхода является также то, что он работает с отдаленным будущим (от ближайшего до удаленного на 15–20 лет) и учитывает альтернативные сценарии развития, имеет дело не только с возможными, вероятными и желательными событиями, но и с так называемыми дикими картами — маловероятными событиями, которые потенциально могут оказать значительное влияние на будущее исследуемой сферы.

Вариантом работы с «дикими картами» является, например, Emerging Issues Analysis — методология поиска тех «семян» изменений в настоящем, которые в будущем способны повлиять на развитие событий.

«Будущее многовариантно, и многое зависит от того, куда пойдет большинство. всегда есть „повстанцы“ и „революционеры“, которые делают технологические революции, но человечество, как правило, реагирует на мейнстрим — основное течение в технологическом развитии. А представление о мейнстриме дают те, кто реально „играет“ на технологическом рынке. Именно поэтому форсайт нужно строить ежегодно, чтобы отслеживать, как меняется их совместное видение».

Мышление о будущем: виды, подходы, особенности

Форсайт — это один из подходов к работе с будущим, но не единственный. Обобщенно таких подходов можно выделить пять.

Сегодня все перечисленные подходы существуют, развиваются и используются параллельно. Более того, результаты применения одних инструментов (например, экстраполяций) активно используются при работе с другими инструментами (например, в форсайте или футуристических прогнозах).

При этом вопросы, которые должен задавать себе аналитик и прогнозист при использовании любого подхода, одинаковы.

• Каковы ограничения подхода? (По объекту изучения, по временному горизонту, по масштабу явления, по способу и месту применения результата.)

• Как сделать так, чтобы, выполнив правильные технологические шаги, еще и получить правильный, то есть применимый в работе результат?

• Какие условия должны выполняться, чтобы и технология была строго соблюдена, и результат был адекватным?

• Как формируется образ будущего и насколько он объективен, то есть напрямую следует из построенной модели, а не подменен «между делом» на набор беспочвенных мечтаний? Что вообще является источником образов будущего?

• Какими знаниями, опытом, навыками, информацией должны обладать участники работы, чтобы сформировать рабочее представление о будущем?

• Насколько жестко должна соблюдаться технология выполнения работы?

В случае форсайта, где, в отличие от других подходов, все строится на участии большого количества людей, ответы на эти вопросы становятся еще более критичными для получения результата.

Форсайт — история, распространение, применение, текущее состояние

«Форсайт — это, прежде всего, инструмент коммуникации людей по поводу своего будущего. Чем больше влияние людей на это будущее, тем более сильный случается форсайт. В ситуации, когда борются много разных структурированных образов будущего, важны люди, которые за ними стоят. в ситуации, когда конкурирующих образов будущего немного или практически нет, вы способны входить в будущее и формировать его не за счет ваших капиталов, власти, силы, связей, а за счет создания своей повестки дня».

В 1950-х гг. начинается разработка корпоративных форсайтов в лице «РЭНД Корпорейшн». С тех пор форсайт-технология активно используется как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного управления. За это время он стал мощным инструментом определения стратегий формирования будущего как в крупных корпорациях, «отвечающих» за целые технологические отрасли, так и в области государственного управления, науки и развития гражданского общества.

В 1970-е гг. форсайт появляется в Японии. В 1980-е и 1990-е гг. в ЕС начали проявлять себя и осознаваться проблемы фрагментарности НИС, слабые взаимосвязи между различными институциональными структурами, проблемы трансферта технологий и коммерциализации НИОКР, выполненных в государственных научных организациях и в университетах, проблема формирования научных и технологических приоритетов.

Термин «форсайт» начал использоваться достаточно часто лишь с конца 1980-х гг.

С начала 1990-х гг. многие развитые государства, такие как, например, Великобритания, Германия, Франция, Нидерланды, Австрия и другие, запустили программы в области технологических форсайтов. Южная Корея и Индия также применили подобные программы. У каждой страны существуют различные ожидания в зависимости от особенностей политической и экономической среды, а также от уровня технологического развития.

В Европейском Союзе в марте 2000 г. была принята так называемая Лиссабонская стратегия, в которой в благожелательной форме было высказано предложение всем странам ЕС шире использовать инновационный инструмент прогнозирования — форсайт, с помощью которого можно определить перспективы развития научно-технической сферы.

Разные страны делают разные акценты на ожидаемые эффекты форсайт-подхода: технологические эффекты в экономике и общественной жизни, маркетинге, промышленности и телекоммуникациях, в экологии и устойчивом развитии; возможность создания новых технологий и технологического рывка. Как правило, технологические форсайты опираются на ранее сформулированные цели и ориентиры государственного развития.

Традиционно различные форсайт-методы считаются частью «исследования будущего» (future studies) и построения стратегий будущего. Способность строить жизненные стратегии является неотъемлемой характеристикой не только человека, но и многих животных, однако сознательная выработка согласованной коллективной стратегии деятельности на основе разделяемого группой образа будущего является исключительно человеческой способностью. Стратегическое мышление, принятие решений по стратегии, а также воплощение в жизнь этих решений — вот три базовых шага работы с будущим.

Форсайт является методом, который относится к «стратегическому мышлению» и в меньшей степени — к принятию решений на основе построенной стратегии. Смыслом форсайта является расширение восприятия доступных стратегических возможностей организации или сферы деятельности, представляемой участниками процедуры форсайта.

В настоящее время разработано и используется множество инструментов форсайта:

• дельфи

• сценирование

• SWOT

• мозговые штурмы

• фантастика и футурология

• обратный (или ретро) прогноз

• панельные дискуссии

• эссе

• обзор литературы

• анализ патентов

• игровые симуляции

• структурный, многокритериальный, кластерный и другие виды
анализа

• метод критических технологий

• промышленно-технологический форсайт (ЦСР, НИУ ВШЭ)

• «Неизбежное будущее» (группа «Конструирование будущего»)

• и другие

Как правило, каждый форсайт-метод — это комбинация из многих инструментов.

При этом особенностями «классического» подхода к проведению форсайта являются проведение большого объема анализа (анкетирование, эссе, анализ данных и т.д.), большого количества обсуждений в небольших фокус-группах или сбор индивидуальной обратной связи. Это делает проведение такого форсайта длительным и дорогим упражнением.

Основные достижения форсайт-методологии по регионам

ЕВРОПЕЙСКИЙ СОЮЗ

• Выполнено несколько сотен форсайтов разного уровня.

• Создание дорожных карт технологического развития: энергетика, нанотехнологии, биотехнологии, медицина, робототехника и пр.

• Германия: приоритеты научно-технического развития
с 1991 г.

• Методы: анализ литературы, семинары о будущем, сценирование.

• 7-я рамочная программа (и приоритеты 8-й).

ЯПОНИЯ

• Ключевой метод координации научно-технологических исследований государства и корпораций.

• С 1971 г. каждые 5 лет публикуется список приоритетов с учетом прогнозов на 30 лет.

• Основной метод: дельфи-опрос специалистов (методическое ядро — 150–200 человек, участие в опросах — 2–2,5 тыс. специалистов).

• Порядка 10–15 тематических разделов, 100–150 приоритетных направлений, 700–1000 тем.

ЮЖНАЯ КОРЕЯ

• Первые форсайты технологического развития — середина 1990-х гг., первые дорожные карты — начало 2000-х гг.

• Форсайт «Корея-2030» (в 2003–2004 гг.) для науки, здравоохранения, транспорта и пр.

• Специальные форсайт-отделы в ведущих технологических компаниях (Samsung, LG).

• Создание стратегических «отделов будущего» в министерствах и ведомствах.

ЮАР

• Сценарии Mont Fleur (1992 г.) — образ ЮАР-2002 дал возможность найти компромисс в постапартеидный период (способствовал первым выборам с равным доступом в 1994 г.).

• Форсайт как один из инструментов национальной научно-технологической политики (использовался только в конце 1990-х гг.) не помог выбрать приоритеты, но помог интеграции научного сообщества.

РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ

С момента проникновения этого понятия в нашу страну в конце первого десятилетия XX в. проведено несколько сотен форсайт-сессий. В настоящий момент в нашей стране применяются следующие методики форсайта: промышленно-технологический форсайт (НИУ ВШЭ и др.), сценарная методика «неизбежное будущее» (группа «Конструирование будущего»), а также — с 2008 г. — Rapid Foresight.

Самыми значимыми результатами работы являются:

• «Форсайт-образование 2035», который породил целый ряд проектов (Global Education Future, Атлас новых профессий, участие России в WorlsSkills и создание FutureSkills, популяризацию и переход в широкую практику ряда экспериментов в области образования и т.д.) (по Rapid Foresight).

• «Форсайт Национальной технологической инициативы» — работа над созданием в России новых отраслей, в которых наша страна имеет высокие шансы занять одно из ведущих мест к 2035 г. (по Rapid Foresight).

• «Форсайт-флот» с 2012 г. — ежегодная масштабная сессия, позволяющая «сверять часы» и запускать новые проекты (по Rapid Foresight).

• Прогноз научно-технологического развития России-2030.

Форсайты проводились и разрабатывались для отраслей (в том числе крупных отраслеобразующих корпораций) и территорий (в том числе имеющих выраженную специфику).

В настоящий момент форсайт является признанным инструментом работ на уровне государства, бизнеса и сообществ.

Rapid Foresight — введение в подход

История разработки

В 2008 г. в рамках движения «Метавер — образование будущего» была разработана и апробирована методика быстрого проведения форсайт-проекта, не требующая таких внушительных бюджетов, как классические форсайт-методы, и позволяющая достичь сравнимых и часто лучших результатов, чем даже комбинация нескольких методик из арсенала классических методов форсайта. Эта методика получила название Rapid Foresight, или «скоростной форсайт» (RF). Получение значимого и верифицированного результата в рамках этой методики занимает дни или даже часы, в отличие от многомесячных исследований, требуемых при других методиках.

C 2011 г. методику RF развивает группа RE-ENGINEERING FUTURES (RF GROUP) (http:// refuture.me), которая занимается расширением областей применения метода и сама реализует выработанные в ходе ряда форсайт-сессий представления о будущем в областях развития человека и общества, образования и развития компетенций, управления сложными системами.

C 2012 г. Rapid Foresight стал применяться в работах «Агентства стратегических инициатив по продвижению новых проектов» как инструмент определения пространства для наиболее эффективной реализации проектов и инициатив. Тогда же методика выходит на государственный уровень — в сессиях начинают принимать участие представители органов государственной власти, ведущие бизнесмены, руководители общественных организаций и институтов развития.

С 2012 г. проводится форсайт-школа, которая выросла из трехдневного семинара в полуторамесячную специализированную интенсивную подготовку ведущих форсайт-сессий.

Текущее состояние

«Инструмент форсайта помогает понять, что будет происходить в будущем с точки зрения того, что будущее объективно связано с тенденциями, например, демографическими, и с тем, какие планы и намерения имеют участники конкретной области. их планы, в свою очередь, связаны с тем, что на рынке идут какие-то объективные изменения.

Если сегодня мы видим какую-то объективную тенденцию или общественный запрос, то будет и логическая последовательность того, как станут разворачиваться события. Вот форсайт — это инструмент, который позволяет через экспертные сессии понять, как может выглядеть карта событий будущего и что в связи с этим могут делать конкретная компания, университет или отдельный человек — какой может быть его персональная стратегия.

Например, если увеличивается доля пожилого населения в стране, то оно начинает формировать спрос на продукты, связанные со здоровьем и соответствующим досугом. В экономике идут большие объективные процессы, которые меняют структуру спроса. Возникает запрос на новые продукты, а это, в свою очередь, порождает ответ от тех, кто работает на этом рынке. Они начинают разрабатывать и привносить новые решения — и так далее».

Сегодня методика Rapid Foresight признана на международном уровне — по линии международной организации труда проводились сессии во Вьетнаме, в Армении, Танзании, а проект Global Education Future (http://edu2035.org) привлек к участию ведущих экспертов в области образования со всего мира.

На текущий момент полноценно действующими форсайтами, начатыми в Российской Федерации, являются:

• Global Education Future — всемирное обсуждение будущих форматов образования;

• Национальная технологическая инициатива — утвержденная Президентом РФ работа по созданию перспективных отраслей, где Россия сможет претендовать на лидерство;

• Форсайт-образование-2030;

• Атлас новых профессий (форсайт-компетенций);

• Участие России в движении WorldSkills и инициатива по созданию системы FutureSkills.

Только в 2016 г. в России было проведено более 100 форсайт-сессий, среди которых — отраслевые сессии (Форсайт НАКС, Форсайт детства), сессии для крупных компаний (Р-Фарм, Ланит), сессии по развитию профессиональных отраслей (Форсайт HR, СРО, VI международный форум «Россия — спортивная держава»), сессии территориального развития (г. Обнинск, ЯНАО), сообществ (Молодежное предпринимательство, Дальневосточный форум «Амур»), университетов (ДВФУ, Московский политехнический университет).

Метод постоянно обновляется и достраивается. Выделяются два ключевых направления разработки:

• Разработка интерфейсов встраивания результатов RF-сессии во внешнюю среду, включая согласование метода с другими инструментами работы с будущим (например, дорожные карты), социологические исследования, бенчмаркинг с другими странами.

• Технологизация элементов работы самой RF-сессии (например, разработка шаблонов постановки на сессию для модератора, шаблонов описания инициативы, шаблонов конвертации проектов изменений в дорожную карту).

Кроме того, в 2015 г. были опробованы варианты проведения форсайт-сессии с участием подростков 12–14 лет (Сочи/Артек), сессии в форме игры (секция «Молодежное предпринимательство» на Всероссийском cтуденческом форуме-2015), методы сверхбыстрого получения результата (до 2 ч), подключение дистанционно групп онлайн и другие способы.

Rapid Foresight как методика

Раздел посвящен ответам на следующие вопросы:

1. Что такое Rapid Foresight?

2. Что отличает Rapid Foresight от других методик работы с будущим?

ОСНОВНОЙ ПРИНЦИП RAPID FORESIGHT

Rapid Foresight — это система связанных действий, которые ведут в конечном итоге к изменению окружающей среды.

Задача форсайта — создать (сформулировать, сформировать) образ будущего и генеральный вектор развития, а также породить серию согласованных проектов и программ изменений (реализуемых различными заинтересованными сторонами) по достижению этого образа будущего.

Отдельные форсайт-сессии в таком случае становятся вехами-сверками темпов сонаправленного движения по выбранному вектору и внесению необходимых обновлений и корректировок в соответствии с общей повесткой.

Систему Rapid Foresight можно представить в виде четырех последовательных шагов

Это упрощенное представление, которое состоит в том, что на рисунке обозначена ситуация одной сессии. В жизни по одной и той же или близким темам проводится много сессий (с разными заказчиками, разным составом участников, разными требованиями к результату) и формируется сеть, среда, облако представлений о будущем, проектов и акторов, действующих в сторону его воплощения. Основой методики является проведение форсайт-сессии: совместная работа участников на карте будущего, опорной схеме, размещенной на большом листе бумаги (в будущем — на интерактивной проекции или электронной доске) и содержащей в себе три части — три горизонта событий: ближний (на 5 лет вперед), средний (на 10 лет вперед) и дальний (на 15–20 лет вперед).

При участии модератора на карте будущего участники размещают карточки-сущности: тренды, технологии, форматы, угрозы и иное, постепенно создавая образ той сферы, в которой совершается работа.

Функции Rapid Foresight

Rapid Foresight имеет одновременно четыре основные функции:

• прогнозирование — формирование быстрого коллективного взгляда на вероятные варианты развития предмета исследования;

• проектирование — выбор оптимальных путей развития предмета, в том числе инструментов его изменений;

• программирование — формирование проектных флэш-групп, готовых продвигаться по направлению к обозначенным результатам;

• проецирование — формирование коллективного языка и вариантов понимания обсуждаемого предмета.

Именно готовность участников форсайт-сессий продолжать коммуникацию и совершать совместные действия в направлении желаемого будущего отличает Rapid Foresight от большинства других методик прогнозирования, в которых аналитики отделены от акторов.

Результатом форсайт-сессии по методу RF является карта будущего — визуально богатое пространство, позволяющее увидеть как целое всю предметную сферу, образ ее будущего, а также различные способы и пути достижения тех или иных желательных и нежелательных состояний и факторы, влияющие на вероятность воплощения того или иного варианта развития событий. Карта будущего может быть легко трансформирована участниками в целеориентированную дорожную карту — не просто и не только визуальный образ совместного будущего, включающий ключевые тренды, прогноз развития технологий, события, стратегические развилки, но и точки принятия решений и запуска конкретных социальных, технологических действий или проектов, план законодательных и лоббистских мер.

Последовательность шагов в Rapid Foresight

С точки зрения последовательности шагов в Rapid Foresight выделяют следующие.

Префорсайт (Pre-Foresight)

Подготовка форсайт-сессии является важной частью получения качественного результата и включает в себя:

• обзор источников по предмету работы (в том числе предыдущие форсайты по этой и смежным темам, поиск международного опыта, поиск по научным и научно-исследовательским публикациям);

• сбор и анализ статистических данных (в том числе проведение экстраполяции, корреляционного и регрессионного анализа);

• анализ высказываний признанных лидеров мнений в данной области (ведущих ученых, евангелистов, предпринимателей);

• анализ общественного мнения (форумы, социальные сети, запросы в поисковых системах);

• данные, публикуемые экспертными институтами и think tanks (например, обзоры Gartner).

Формирование группы участников (group selection)

Подготовка форсайт-сессии обязательно включает в себя определение состава экспертных групп, в ходе которого подбираются наиболее компетентные участники, представляющие различные субъектные позиции в контексте предмета форсайт-сессии.

Здесь могут применяться следующие подходы:

• экспертиза заказчика, его предположения о людях, имеющих необходимую экспертизу;

• составление списков, рейтингов и рэнкингов по данной теме (самые большие, быстрые, эффективные и т.д.);

• поиск авторов публикаций по теме (включая социальные сети и блоги);

• библиометрия и анализ патентов (в редких случаях).

Часто опытные модераторы форсайт-сессий способны подсказать кандидатов, которых можно пригласить к участию в данной работе, так как они уже принимали участие в форсайт-сессиях ранее и, возможно, уже включены в какие-либо проекты изменений.

Генерация —

собственно форсайт-сессия, которая включает в себя такие наиболее эффективные инструменты групповой работы, как:

• мозговые штурмы;

• проработка сценариев (во время работы с картой);

• метод свободных ассоциаций;

• экспертные панели (которыми фактически частично является работа в группах);

• научная фантастика (в генерации карточек участники часто опираются на образы из фантастики, обсуждая возможности и условия реализации данных «прогнозов»);

• опросы, (правда, только в рамках модерируемой группы);

• верификация результатов (карты) предыдущих форсайт-сессий;

• голосование участников сессии.

Действия (аction)

Общественный формат проведения форсайт-сессии является естественным для RF-подхода. Наиболее частым результатом форсайт-сессии служит набор инициатив (проектов изменений), которые могут быть представлены в виде дорожных карт.

Кроме того, участники, как правило, договариваются в ходе сессии о следующих (ближайших) активностях по реализации инициатив и старту проектов изменений, о которых они договорились в ходе совместной работы.

Отслеживание этой активности, поддержка с помощью IT-инструментов, работы модераторов, предоставление площадки для коммуникации является важной составляющей форсайта, фактически единственным залогом того, что результаты сессии не будут забыты.

Также результатом форсайт-сессий является появление лидеров, готовых развивать конкретную тему (инициативу, проект изменений, пакет проектов).

Обновление (renewal)

В Rapid Foresight заложено сразу несколько инструментов постоянного обновления методики, а именно:

• проектирование каждой форсайт-сессии требует от команды организаторов (модераторов) ревизии имеющихся у них в наличии инструментов, их применимости в конкретной ситуации, а значит, осознанного пользования методикой;

• рефлексия как обязательный элемент работы требует анализа, фиксации и публикации методических находок и доработок, полученных в ходе отдельной форсайт-сессии;

• регулярное обновление карты будущего — отдельный и очень важный инструмент в задачах управления большими системами (например, карта будущего форсайта образования пересматривается и обновляется ежегодно).

Таким образом, Rapid Foresight является одним из наиболее эффективных методов, способных работать сразу со всеми пятью этапами форсайт-работы и обеспечивающих результаты на каждом из них.

Элементы Rapid FoResight-сессии

«У каждого из нас есть свой кусочек видения будущего, некий свой пиксель, поэтому задача заключается в том, чтобы выложить из этих маленьких картинок общую линию горизонта. Поэтому мы часто называем форсайт пиксельным видением».

Сессия Rapid Foresight состоит из трех проекций, совмещение которых и дает полную, объемную картину будущего:

• определенная последовательность шагов по проведению форсайт-сессии, выполнение которых гарантирует получение необходимого и достаточного содержания, чтобы участники работы могли уверенно ориентироваться в ближнем и среднесрочном горизонтах;

• практика модерации и работы с участниками, которая позволяет проводить форсайт-сессии с самыми разными (и широкими) слоями населения;

• практика сборки результатов групповой работы, которая позволяет быстро упаковывать полученное содержание в отторжимый от группы результат.

Поэтому для получения качественного результата важно и соблюдение технологии работы (последовательность шагов, использование карточек), и выполнение практики модерации (настрой группы на работу, выявление содержания).

С точки зрения работы с содержанием Rapid Foresight включает в себя следующие шаги в ходе работы группы (проведения сессии):

• анализ ситуации — определение рамок (границ) рассматриваемого объекта, трендов, описывающих наиболее вероятное развитие ситуации;

• объективацию — описание действующих в рассматриваемых рамках технологий, форматов, законодательных ограничений, картины предопределенного будущего («продолженного настоящего»);

• проблематизацию — выявление на карте будущего областей дискомфорта для участников;

• субъективацию — самоопределение и выбор наиболее благоприятного образа будущего, в том числе нахождение своего места в этом будущем;

• приоритезацию — выбор участниками тех проектов изменений, которые наиболее, по их мнению, способствуют реализации их ожиданий от будущего.

Процесс форсайта включает в себя опредмечивание (то есть конкретизацию) и внесение в карту проектов и событий, приводящих к тем или иным последствиям. Самая лучшая ситуация, когда в ходе сессии какие-то сущности (тренды, форматы, события, угрозы, возможности) воспринимаются отдельными участниками как их личные цели или желательные для предметной сферы состояния. В этом случае проекты и события, появляющиеся на тех трендах и технологических, форматных линиях, которые ведут к желаемому состоянию, становятся фактически этапами его воплощения.

Субъективация

Субъективация — присвоение участником будущего, нахождение в этом будущем своего места и формулировка отношения (позиции) к этому будущему, а значит, и готовности действовать либо по реализации своего ожидания, либо для противодействия негативным для участника (субъекта) явлениям.

Субъективация становится явной в момент, когда участники явно артикулируют, какие интересы они представляют и защищают. Зачастую субъективация становится внутренним диалогом участника сессии с самим собой, причем происходящим на протяжении всей сессии. Проявлениями этого диалога становятся повышенная эмоциональность участника, желание детально прорабатывать конкретные тренды, форматы, технологии, отстаивание формулировок, попытки встать в сомодерацию, избегание работы с определенными трендами, неготовность признавать «разрывы» и др. Опыт показывает, что преобладание общих трендов, несмотря на их безусловное право на существование, никак не приближает участников к решению задачи субъективации. Такие тренды, как правило, интуитивно ощущаются и разделяются всеми, а значит, почти никак не приводят к осознанию точек разрыва (роста). Один из важнейших навыков модерации — умение разорвать тренды, которые участники тянут на более дальний горизонт, чем выбран в рамках сессии, а также «докручивать» тренды в сторону большей проблемности.

Особенности методики Rapid Foresight

«К будущему надо готовиться. Готовиться — значит вовремя увидеть старт, рост какого-либо начинания и быть максимально гибким и мобильным».

Методика Rapid Foresight и форсайт-сессия имеют целый ряд особенностей:

• совместная работа экспертов ведется не с текстами, а с образами и схемами;

• работа с простыми материалами: шаблоны дорожных карт, карточки событий;

• отсутствие опросников и лишних бумаг;

• визуализация, инфографика и наглядность.

Работа экспертов друг с другом также происходит вокруг общих образов и схем, в отличие от, например, метода экспертных панелей и дискуссионных круглых столов. Работа, таким образом, становится по-настоящему совместной и коллективной, а также благодаря опоре на тщательно спроектированные инструменты поддержки мышления о будущем в виде карт и схем выходит за пределы привычных для каждого участника форсайта субъектных позиций и способов мышления, создавая уникальные условия для наполнения новым содержанием.

В части получаемого результата такими особенностями являются:

• создание карты будущего и дорожной карты;

• быстрота и высокая достоверность результатов;

• емкий и адаптируемый результат;

• возможность привлекать к работе широкую аудиторию, а не только профильных экспертов.

В части процесса проведения форсайт-сессии:

• управленческий, а не аналитический подход (видение тренда важнее знания о количественных изменениях параметра);

• дискуссионная и проектная логика, мозговой штурм, игровые методики;

• простые технологические шаги, которые может освоить практически любой человек.

Технология форсайта является проактивной по отношению к будущим событиям. Это означает, что авторы и участники форсайта не просто по отдельности оценивают вероятности и риски возникновения тех или иных условий, как, например, принято в дельфи-методе, а занимают активную позицию и совместно проектируют свою текущую и будущую деятельность таким образом, чтобы усилить положительные тренды, увеличить вероятность желаемых событий и погасить отрицательные, нежелательные тренды.

Поэтому особенностями также являются:

• прямая коммуникация «лицом к лицу»;

• развитие стратегического мышления у участников;

• возможность самоопределения участника прямо в ходе сессии.

Преимущества методики Rapid Foresight

«Управление будущим из прерогативы очень специальных людей — правителей и их советников — превращается в дело каждого человека. каждый становится собственником какого-то кусочка будущего. и те люди, которые обладают компетенцией выстраивания дальних территорий, пониманием того, куда они идут и зачем, имеют колоссальное преимущество перед теми, кто не обладает. Потому что из этого будущего они могут действовать в настоящем, понимая, куда они идут. Люди, которые действуют из будущего, как бы тихой сапой меняют правила под себя».

Первое преимущество — это возможность участия каждого человека в проектировании будущего, если он сам занимает активную позицию и готов предпринимать шаги для реализации своего видения будущего. Rapid Foresight как инструмент прогнозирования и планирования будущего, достижения консенсуса по программе ближайших действий понятен подавляющему большинству участников (самые разные социальные страты, самые разные социальные составы участников) и не предъявляет специальных требований к уровню подготовки, образованию, владению специальными инструментами к участникам форсайт-сессии.

Второе преимущество — это скорость разработки образа будущего и генерации инициатив по его достижению. Нормальная продолжительность форсайт-сессии по методике Rapid Foresight — 2–4 дня. Однако часто работа проводится в один день, и даже этот срок позволяет получить результаты достаточного качества, а главное — достичь согласия участников по поводу образа будущего.

Третье преимущество — это в разы меньшие по сравнению с большинством других методик затраты на формулировку образа будущего и генерацию проектов изменений.

Четвертое преимущество — это высокая точность прогноза. Ведь авторы прогноза сами же и начинают приближать желаемое для них будущее, делая его более вероятным.

Пятое преимущество — методика является масштабируемой, позволяющей получать согласованное видение будущего как в масштабе одной проектной команды, так и в масштабе государств и межгосударственных организаций. Методология позволяет даже создание личного форсайта — для проектирования индивидуального будущего. С момента своего создания методика продолжает совершенствоваться год от года.

Отличие форсайта от прогноза

Прогноз — это:

• «грибы» (куда дует ветер — туда и внимание);

• «палец эксперта» (директива прогноза);

• исследования рынка (долгие и затратные);

• волевое решение (вероятность наступления события оценивает один человек).

Форсайт — это:

• совместная работа (авторы — всегда несколько человек);

• карта будущего (не директива, а перспектива);

• ставки участников (вероятность наступления события оценивают несколько человек);

• проверка реальностью (корректировка «на ходу»).

Rapid Foresight как метод

Ограничения методики

Как и у любой методики, у Rapid Foresight есть ограничения.

В части форсайт-сессии как ключевого элемента методики есть следующие препятствия к получению качественного результата:

• ограничения по численности участников сессии — качественные результаты обсуждений достигаются при числе участников сессии от 50 человек, когда есть возможность организовать обсуждение в 3–5 подгруппах с разных фокусов внимания, а потом сопоставить результаты групповой работы в единой карте будущего;

• ограничения по численности подгруппы — наиболее продуктивны подгруппы численностью от 7 до 12 человек;

• влияние «лоббистов» — стремление отдельных участников продавить собственное видение, а не договориться, игнорирование позиции группы;

• низкое качество подбора участников группы — отсутствие экспертов в областях, косвенно или напрямую влияющих на рассматриваемую область форсайта;

• симуляция работы с будущим — при выполнении формально всех технических шагов не совершена настоящая проблематизация и субъективация;

• малая активность участников — недостаточность усилий и времени для формирования результатов в виде дорожных карт, решений и планов, попытка отсидеться, неготовность делать ставки;

• неверифицируемые данные — в ходе форсайт-сессии нет времени на проведение дополнительного анализа и проверку данных, что на самом деле может перевернуть прогнозы;

• недостаток времени — проведение полноценной форсайт-сессии требует двух-, а лучше — трехдневной работы;

• малый горизонт видения — большинство групп формируют картину будущего (карту) на интервале, не превышающем 3–5 лет, — это обратная сторона качества и уровня экспертизы состава участников:

— этого вполне достаточно для планирования ближайших шагов и проведения неотложных изменений, использования для построения или корректировки стратегии компании, проектирования развития сообществ;

— этого недостаточно для планирования развития на уровне региона или отрасли.

Наибольшую эффективность показывают группы, где как минимум треть участников знакома с форсайт-методом (принимала участие в одной или нескольких форсайт-сессиях, читала данные методические указания, знакома с результатами предыдущих форсайтов).

Качество работы групп (масштаб видения ситуации, горизонт) значительно повышается при проведении в начале форсайт-сессии одного или нескольких футуристических докладов.

Важным ограничением является преобладание качественных результатов над количественными. Это следует непосредственно из технологии методики.

Вместе с тем развитие методики, в том числе с использованием возможностей современных IT-инструментов, позволяющих вовлекать в обсуждение значительно большее количество участников (редактируемые карты с предыдущих форсайт-сессий с возможностью комментирования, внесения количественных данных, вероятностных и временных оценок, онлайн-курсы и дистанционные группы), позволит окончательно превратить RF-метод в наиболее универсальный форсайт-инструмент.

Сегодня такой редактируемой и обновляемой картой является Форсайт-образование-2035.

В части методики как целого важным ее ограничением является применимость только к крупным объектам (региону, отрасли, обществу, рынку). Применение методики для разработки стратегии компании или выработки актуальной повестки для сообщества (общественной организации) возможно, только если в ходе форсайт-сессии рассматривается более широкая рамка (для компании — ее и смежные отрасли, для сообщества — изменения в интересующих социальных группах), а результаты сессии потом дополнительно фильтруются по определенным критериям и дорабатываются.

Rapid Foresight — существующие вариации

«Во многих случаях вопрос стратегии не является актуальным. он возникает в тот момент, когда меняется ситуация, когда резко возрастает степень неопределенности. и для того чтобы иметь позицию по отношению к себе, к своему будущему, к конкретным событиям, необходимо видение, выходящее за пределы текущей ситуации».

За почти 10 лет разработки и развития методики Rapid Foresight она была опробована на самых разных объектах:

• отрасль;

• рынок;

• регион (территория);

• корпорация (формирующая отрасль);

• сообщество (общественные организации, сообщества практик);

• сферы деятельности (образование, государственная служба).

В ходе применения методики были выявлены особенности и акценты, которые необходимо учитывать при проведении работ.

Форсайт является инструментом проблематизации — участники должны вынести для себя готовность действовать (поскольку иначе они придут к образу продолженного настоящего), а также сформулировать способы этого действия.

Приоритетом для модератора, как правило, должно быть обеспечение готовности к изменениям и занятию активной позиции участников после ее завершения.

Отраслевой форсайт

Ключевой задачей отраслевого форсайта является выявление места отрасли в общей системе производства благ (системе разделения труда) как большой рамке и выявление перечня критических технологий или форматов организации деятельности, которые могут отрасль развивать или, наоборот, блокировать изменения. Важной частью работы с картой будущего отраслевого форсайта является выявление законодательных барьеров, которые ставят отрасль в невыгодное положение «конкуренции» отраслей. Результатами отраслевого форсайта могут быть:

• экспертиза и предложения по сборке стратегий для новых отраслей (например, композиты, системная инженерия и др.) или пересборке существующих стратегий развития (транспорт);

• проекты развития в разрывах между стратегиями и реальной деятельностью компании, согласование стратегий отдельных участников отрасли между собой;

• проектная (дорожная) карта на основе стратегии и набор рабочих групп, готовых к работе;

• определение карты ключевых компетенций и специальностей, необходимых для долгосрочного развития отрасли, формирование образа образовательных программ, поддерживающих развитие (выход в форсайт компетенций);

• идентификация места отрасли в развивающемся рынке и относительно мировой повестки завтрашнего дня, определение перспективных продуктов, которые отрасль может освоить или от производства которых должна отказаться.

Примерами работы с отраслями в методе RF являются:

• ассоциация производителей детских товаров — формирование стратегии новой отрасли;

• транспортная стратегия Российской Федерации — экспертиза действующей стратегии методом RF;

• форсайт образования — проектирование новой общемировой образовательной повестки методом RF.

При работе над отраслевым форсайтом для анализа используются модели жизненного цикла продукта, пользовательские сценарии (во времени: день, месяц, год или по способу потребления: индивидуально, коллективно, в быту или на работе).

Форсайт рынка

Начиная с 2015 г. был изменен фокус внимания с системы производства на модели потребления и поведения, и отраслевой форсайт трансформировался в форсайт рынка. Самым значимым проектом в этом направлении является Национальная технологическая инициатива — работа по развитию 9 новых перспективных рынков, где Россия к 2035 г. имеет шанс занять лидирующие позиции.

Особенность форсайт-сессии рынка в том, что вначале выявляется круг потребностей, которые пользователи будут удовлетворять теми или иными способами, а уже затем анализировать способы организации среды по удовлетворению этих потребностей и только затем прогнозировать продукты и способы их производства.

Форсайт компетенций

Форсайт компетенций является вариантом отраслевого форсайта. Ключевое отличие — это фокус внимания не на технологиях и форматах работы, а на задачах, которые необходимо будет решать на рабочих местах. В результате формируется перечень компетенций. Самыми масштабными проектами в этом направлении являются:

• Атлас новых профессий — пособие, которое позволяет подросткам и их родителям ориентироваться в выборе будущей профессии, а колледжам и вузам — задумываться о перспективных программах подготовки;

• развитие системы WorldSkills в России.

При работе над форсайтом компетенций используются модель hard skills — soft skills, анализ рабочих задач (функций) и их изменения в рамках общих трендов на цифровизацию, роботизацию, автоматизацию.

Территориальный форсайт

Ключевой задачей территориального форсайта является выявление уникальной позиции рассматриваемого региона, по сути — его конкурентного преимущества. В работе с территориями метод Rapid Foresight позволяет проходить кризисные точки развития вне зависимости от того, насколько масштабной или, напротив, конкретной является задача. Ситуация проведения может быть «острой» — как в случае резкого изменения статуса территории. Ситуация может быть рутинной — например, это может быть ежегодная пересборка стратегии развития отрасли в свете меняющихся обстоятельств. Типовые результаты форсайт-сессий, как правило, укладываются в следующий список:

• экспертиза и реинжиниринг существующих стратегий развития территории и размещенных на ней предприятий;

• проверка стратегии на соответствие текущей деятельности, обустройство дефицитных активностей проектами развития;

• создание проектной (дорожной) карты на основе стратегии и синтез рабочих групп для работы по ее реализации;

• оценка существующей и формирование адекватной новой стратегии «команды изменений» — лидеров гражданского общества, субъектов и площадок коммуникации между властью и обществом;

• формирование «команды развития» при руководителе в тесной связи с реально существующим активом гражданского общества территории;

• построение прогноза и стратегии развития в контексте трендов развития метатерритории (района для города, страны для республики и т.д.);

• выстраивание стратегии развития территории в условиях изменения стратегии метатерритории, статуса территории, изменения ее границ, целевых показателей, социальных условий.

Примерами работы с территориями в методе RF являются:

• форсайт наукоградов Московской области — создание стратегии развития наукоградов;

• форсайт Солнечногорского района Московской области — создание стратегии развития района;

• развитие туризма в Республике Коми — создание стратегии развития туризма.

Форсайт как стратегирование для компании

Метод RF в работе с компаниями позволяет сделать многое из того, что делается и для территорий, а также расставить акценты в зависимости от специфики компании. Как правило, компании, даже крупные, способны принимать решения быстрее, чем территории, и осознают себя в более конкурентном мире. Это обуславливает сдвиг типовых результатов в более «прагматичную», проектную зону:

• компании, как и территории, получают в качестве результата отчеты по экспертизе и предложения по пересборке существующих стратегий развития;

• компании получают возможность найти разрывы между стратегиями и реальной деятельностью, заполнить их проектами развития, «посаженными» на инициативные проектные группы, и запустить их;

• компании получают согласованную между собственными агентами изменений проектную (дорожную) карту на основе стратегии и набор рабочих групп для ее реализации;

• в тех случаях, когда компания является достаточно крупной, в результате работы по RF-методу выделяются не только проектные группы, но и аналоги элементов гражданского общества для территорий — позиционные клубы (например, сообщества инноваторов, клубы инженеров, наставников и т.д.);

• при руководителе компании с мышлением «из будущего» могут быть сформированы кадровый резерв или непосредственно «команда развития», деятельно разделяющая его образ будущего;

• идентификация места компании в развивающемся рынке и относительно мировой повестки завтрашнего дня;

• выстраивание стратегии развития территории в условиях изменения стратегии компании, стремительных изменений на рынке, слияния, поглощения;

• компании, как и территории, в результате работы получают возможность как позиционироваться во внешнем мире — на отраслевом или глобальном рынках, в мировой повестке, так и позиционировать свое внутреннее содержание — согласованные многоуровневые стратегии, реальные команды развития, проектные карты и инструменты;

• компании по итогам работы в RF-методе получают возможность сформировать четкий запрос на дальнейшее сопровождение, а именно:

— образовательные программы — как внутри (корпоративные университеты), так и снаружи (вузы);

— консалтинг;

— проектное сопровождение;

— автоматизацию;

— перестройку нормативной базы (стратегий, регламентов, должностных инструкций и т.д.).

Примерами работы с компаниями в методе RF являются:

• ОАО «Россети» — отраслевой чемпионат проектирования новых энергетических компаний;

• ГК «РОСАТОМ» — форсайт-сессии в рамках образовательных программ;

• «Татфондбанк» — стратегия развития банка;

• один из бизнес-дивизионов Pepsico — развитие новой и трансформация текущей продуктовой линейки.

При работе с компаниями в ходе форсайта используются модели жизненного цикла продукта, пользовательские сценарии, матрица аутсорсинга, кривая накопления опыта, нормативные модели бизнес-процессов и другие инструменты.

Форсайт для сообществ

«Форсайты нужны для того, чтобы успокаивать людей либо прояснять, что на самом деле происходит. форсайт — это размещение будущего в настоящем, появление представлений о будущем, создание совместных карт, прояснение своих намерений и получение возможности в настоящем получать свое будущее».

Ключ к методу Rapid Foresight — это работа, в первую очередь, с людьми, во вторую — с будущим, схемами и картами. Важнейшая составляющая — это формирование команды «агентов изменений» через проектирование общего будущего и проектов развития. Карта является пространством коммуникации, а размещенное в ней общее будущее — предметом коммуникации. В процессе этой специально организованной коммуникации происходит главное — сообщество формируется, самоопределяется, строит и согласовывает стратегию собственного развития, определяется относительно самых важных фокусов развития, выбирает ключевые проекты и собирается в рабочие группы для их реализации. Следовательно, для сообщества в зависимости от исходного уровня зрелости субъекта результатом работы по методу может стать зарождение, формирование, укрепление или развитие сообщества. В любом случае это всегда связка из команды развития, карты будущего и проектов по ее реализации:

• формирование или самоопределение сообщества по итогам форсайт-сессии;

• определение сообщества внутри другого субъекта (компании, территории, отрасли);

• экспертиза и создание стратегии развития, карты развития, дорожной карты сообщества;

• проверка на соответствие стратегии текущей деятельности, обустройство дефицитных мест проектами развития;

• создание дорожной карты на основе стратегии и формирование проектов и проектных групп для ее реализации;

• формирование ядра сообщества — «команды изменений» — лидеров проектов, разделяющих карту развития сообщества.

Примерами работы с сообществами в методе RF являются:

• сбор и поддержка работы Конструкторов сообществ практики;

• пересборка сообщества выпускников «Сколково»;

• запуск группы Нейронета;

• запуск работы Комитета корпоративной социальной ответственности «Деловой России».

При проведении форсайта для сообществ используются «кривая развития коллектива», анализ личных ожиданий и другие инструменты.

Сессия Rapid Foresight

Раздел посвящен ответам на следующие вопросы:

1. Зачем проводить форсайт-сессию? Когда и кому это необходимо?

2. Что делать, чтобы собрать, организовать и провести форсайт-сессию?

3. Как провести форсайт-сессию, чтобы получить результат?

«Легче изобрести будущее, чем предсказать его».

Alan Kay

Сессия Rapid Foresight сочетает в себе несколько аспектов:

• предпринимательский контур — формирование представлений о том, кто, как и для чего использует результаты форсайт-сессии, иными словами, размещение результата работы группы в другую деятельность;

• организационный контур — создание условий для проведения качественной сессии;

• технологический контур — собственно само проведение сессии, которое состоит из двух взаимосвязанных элементов, таких как:

— технологические шаги проведения RF-сессии и использование структурных элементов методики (карта будущего, карточки, шаблоны описания инициатив и др.);

— правила и методы модерации, управления групповой динамикой.

Предпринимательский контур форсайт-сессии

Определение потребности в форсайт-сессии

«Будущее есть продукт работы воображения и мышления. Будущее как отличное от настоящего и от прошлого должно быть, если хотите, выдумано, оно должно сначала возникнуть через определенный образ, который формируется у очень небольшой группы людей. Эти образы будущего производят, например, мозговые центры или фабрики мысли. в том числе это могут быть и инженерные сообщества, которые, позитивно усваивая фундаментальные исследования, придумывают образ той среды, в которой мы с вами будем жить через несколько лет или десятков лет».

Сессия Rapid Foresight — это подготовка к проведению качественных изменений. Соответственно, основой запроса на сессию является проблема, то есть задача, которая осознается, но не может быть разрешена в рамках текущих ограничений.

Как правило, первичный запрос формулирует заказчик сессии. Вместе с тем носитель форсайт-метода — потенциальный исполнитель работ — должен во взаимодействии с заказчиком:

• верифицировать запрос (проблему);

• предложить проекцию, в которой эта проблема будет рассматриваться в ходе сессии (отраслевая рамка, территориальная или сообществ), определить масштаб рассмотрения (Россия или весь мир), горизонт формирования карты будущего (есть области, для которых и 5 лет — очень дальний горизонт, а в других 10 лет являются циклом планирования, а прогнозирование осуществляется с горизонтом 30–50 лет);

• уточнить наличие других (внешних) людей, которые так же видят описываемую проблему (или провести контекстный поиск), чтобы удостовериться, что это действительно проблема.

Переговоры с заказчиком

Большая часть вопросов, касающихся проведения переговоров с заказчиком, рассмотрена в обширной литературе по консалтингу.

Вместе с тем достижение договоренностей о форсайт-сессии имеет целый ряд особенностей, которые необходимо заранее проговорить. Причина этих особенностей — в том, что и процесс, и результат зависят от коллективной работы всех участников. Таким образом, с заказчиком необходимо согласовать следующие вопросы:

• Cодержательные договоренности:

— причина проведения сессии, включенность сессии в другие длинные проекты и программы;

— цель и задачи сессии, фокусы внимания и тематика групп;

— образ результата, включая предполагаемые дальнейшие шаги;

— требования и ограничения к качеству содержания.

• Организационные договоренности:

— cроки подготовки, проведения сессии и предоставления отчетных материалов;

— место проведения сессии, существующие организационные возможности и ограничения (по помещению, по программе мероприятия);

— форма предоставления отчетных материалов;

— формирование состава участников;

— бюджет мероприятия.

• Прочие вопросы:

— публикация, распространение и комментирование полученных результатов.

Согласование всех вопросов, как правило, происходит в несколько итераций. Параллельно формируется команда форсайт-сессии, которая проектирует саму работу (как содержательно, так и организационно), и результаты этого проектирования являются аргументами в ходе очередных итераций достижения согласия с заказчиком. Итогом этапа подготовки являются договор с заказчиком; техническое задание на сессию и сопровождающие работы, включая план сессии с таймингом, последовательностью тактов работы, требованиями к тактам, ожидаемыми результатами, темами групп, количеством и составом участников, составом команды модераторов, описанными и распределенными между стороной исполнителя и заказчика организационными действиями; описание отчетных документов и сроки их сдачи.

Определение продукта форсайт-сессии

Продукты форсайт-сессии могут быть различными. Это зависит от видения проблемы заказчиком и планируемых им дальнейших шагов. Продукты могут быть сведены к следующим типам.

Прогноз — получение достоверной карты будущего, описывающей основные возможные события (время и условия появления новых технологий, форматов взаимодействия, законодательных актов, угроз, появления или затухания тенденций), которые, по мнению экспертов, будут влиять на отрасль/ территорию/ организацию в указанном временном горизонте.

Коммуникация — согласование между основными заинтересованными сторонами (экспертами, лицами, принимающими решения, стейкхолдерами, а также лицами, чьи интересы разного рода находятся в пределах прорабатываемого в рамках форсайт-сессии предмета) своих позиций относительно существенных факторов, влияющих на развитие отрасли/ территории/ организации в рамках единой карты с возможностью выхода на формирование согласованной дорожной карты основных проектов развития. Главный результат коммуникации — создание единого пространства — карты, объединяющей различные позиции и взгляды на будущее сферы.

Образование — формирование единого «поля представлений» о существенных трендах и событиях — представляет собой процесс взаимного образования всех участников форсайта (например, в области отдельных трендов, технологий и форматов, экспертизой в области которых владеют только отдельные участники). Помимо образования по содержанию предмета работы, важным ее элементом становится и образование ведущих и участников в области самого нового, эффективного и пока малознакомого для большей части участников способа совместной работы, которым является RF-метод.

Диагностика — определение качества представлений отдельных участников о будущем, их предметной области, способности системно смотреть на варианты развития области и находить ответы на возможные вызовы, а также способности осваивать новые методы коллективной работы и непривычные форматы мышления о настоящем и будущем. Определение уровня горизонтальной связности команды, способности работать в современных форматах коллективной работы.

Генерация проектов — создание с опорой на карту будущего как цельных дорожных карт по реализации желаемого будущего, так и списков отдельных бизнес-идей, новых коммерческих или научных гипотез, тем исследований, реестров законодательных актов, которые так или иначе связаны с образом желаемого будущего, и порождаемыми ими вызовами и возможностями.

Решение предметных задач — непосредственно во время форсайт-сессии отдельным ее тактом или тактами может быть осуществлена модерируемая «проекция» карты будущего в интересующий заказчика контекст предметной области. Это проводится в виде более детального обсуждения трендов, форматов или технологий, интересующих заказчика.

Подготовка к другим типам деятельности. Сессия может быть спроектирована таким образом, чтобы создавать на выходе материал для дальнейшей работы субъекта в самых разных форматах, как, например:

• определенные требования к образовательным программам (списки компетенций и/или специальностей будущего) и новые инструменты для работы HR-служб;

• списки бизнес-идей и угроз и возможностей для проработки с консультантами;

• списки идей товаров и услуг для дальнейшей маркетинговой проработки;

• проекты и проектные группы для формата проектной работы;

• набор законодательных барьеров и предложений по нормативным инициативам для работы с нормативной базой;

• набор технических противоречий и ключевых технологий для работы в формате Теории решения изобретательских задач (ТРИЗ);

• список организационных проектов для работы с картой стейкхолдеров в целях построения медийной, коммуникационной, PR- и GR-стратегий;

• карты развития и «шестеренки» взаимодействия субъектов для создания программ игрофикации, деловых игр, организационно-деятельностных игр, тренажеров и симуляторов;

• список законодательных барьеров для работы с органами законодательной и исполнительной власти по их устранению;

• cписок приоритетов в решении задач развития территорий для формирования программ муниципального или регионального развития;

• и другие.

Описанный набор результатов достигается не только за счет гибкости RF-методики. В зависимости от условий методика может быть модифицирована для достижения наилучшего результата в оптимальное время за счет перестановки тактов, выключения из методики не критичных для результата тактов, распаковки важных тактов в несколько, более предметно работающих с той или иной задачей. Кроме того, возможна и более глубокая модификация метода под участников с различными типами мышления или даже достройка методики под новые условия.

По субъектам основные результаты применения метода Rapid Foresight можно обобщить при помощи матрицы типа объекта/состояния объекта, каждое пересечение ячеек которой дает набор результатов и продуктов форсайт-сессии.

Перед проведением форсайт-сессии с точки зрения продукта важно проговорить следующие вопросы:

какой продукт планируется получить, нужны ли дополнительные продукты;

как и куда будут размещены продукты форсайт-сессии;

какие ближайшие шаги предполагается предпринимать после сессии;

что будет, если содержательный результат будет иным, чем представляется заказчику.

Передача результатов форсайт-сессии заказчику

На практике передача результатов происходит в несколько этапов.

• «Здесь и сейчас» — представители заказчика участвуют в сессии, видят состояние участников (в том числе эмоциональное), взаимодействуют с ними и получают информацию об их настроении и представлениях.

• Быстрая сборка — представление и передача заказчику материалов, которые собираются и могут быть обработаны прямо в ходе сессии. Это как минимум техническая фиксация (фото, аудио, листы флипчарта), и если проговаривалось заранее и производилась соответствующая организационная подготовка, то электронная база участников с возможностью ее анализа; презентации рабочих групп с проектами изменений; шаблоны проектных документов (например, паспорта проектов).

• Сборка и отчет — обработка собранных в ходе сессии материалов, проведение дополнительной аналитики, обработка материалов, собранных в ходе подготовки к сессии или при подведении ее итогов (например, интервью, опросы, обратная связь и т.д.), а также формирование официального отчета, соответствующего законодательным требованиям, для закрытия договора.

• Подготовка дополнительных материалов (например, презентации для руководства компании, ведомственного совещания, для отраслевой конференции или жителей региона и т.д.).

Передача результатов может проходить как в виде электронной переписки, так и в виде очной презентации, совещания или дополнительной рабочей группы по обсуждению итогов. Передачей результатов форсайт-сессии заказчику, собственно, завершается работа над сессией. Здесь необходимо убедиться, что продукт получен и будет размещен в дальнейшей деятельности, а также проговорить роль и участие команды форсайт-сессии в дальнейшей работе с продуктом.

Организационный контур форсайт-сессии

Команда форсайт-сессии

С точки зрения организации работы в команде выделяются три позиции:

предприниматель — тот, кто взаимодействует с внешней средой;

организатор — тот, кто организует всю работу над сессией;

технолог — тот, кто проектирует сессию и определяет, в какой последовательности будут выполняться такты работы, как они будут выполняться и как будет «упаковываться» материал.

Поэтому первым делом определяется, кто займет эти три позиции.

Далее технолог вместе с организатором определяют потребность в модераторах, сборщиках и других участниках команды форсайт-сессии на основе следующей информации:

• количество модераторов, как правило, соответствует числу рабочих групп, которое зависит от согласованной с заказчиком численности участников, с одной стороны, и проектируемого количества фокусов внимания на объект форсайта — с другой;

• количество сборщиков зависит от согласованных с заказчиком требований к отчету и сборке;

Например, при отсутствии требований к быстрой сборке сборщики могут в команду не приглашаться, а эта задача ложится на модераторов, которые выполняют ее по окончании сессии.

Например, для ряда сессий выделялся «сборщик презентаций» — человек, который переделывал материал от рабочих групп в презентации в специализированной программе или готовил систему интерактивного голосования.

• наличие и количество администраторов и технических специалистов зависит от объема организационных задач помимо собственно ведения форсайт-сессии (например, регистрация участников);

• наличие игропрактиков зависит от наличия задач по игрофикации среды, пространства, в котором работают группы. Это бывает необходимо на длинных сессиях (более двух дней), что резко повышает плотность коммуникации (и напрямую влияет на результат), а также помогает участникам расслабиться, отдохнуть, переключиться в перерывах между тактами работы в группе. С командой форсайт-сессии важно проговорить состав задач, объем времени, который под них выделился, специфические требования заказчика, контекст, в котором проводится сессия, требования к результату, требования к процессу, специфические требования к сборке и другие вопросы.

В случае если команда не превышает 10 человек, она часто в полном составе привлекается к проектированию сессии. В случае больших команд проектирование осуществляется малой группой, а для команды проводится предварительная встреча по подготовке к работе.

Проектирование RF-сессии

Проектирование сессии заключается в определении процесса проведения работ с тем чтобы получить необходимый продукт в тех организационных условиях, которые согласованы с заказчиком:

• определяется объект работы, подтверждается понимание каждым модератором групп аспектов объекта (предмета);

Ведущий и модераторы сессии заранее анализируют предмет работы и вводят деление предмета по тому или иному основанию: по типу деятельности, по типу ресурса (технологии, сырье и материалы, кадры), по пользовательскому сценарию (физическое лицо, корпоративный клиент) и т. д. В этом случае конкретная отдельная группа имеет дело с частью предмета сессии в целом, что задает ее фокус внимания.

• принимается решение о том, какой сценарий проведения сессии будет использован (последовательность тактов, а также задач и ожидаемых результатов каждого такта);

• определяется вариант входа в работу:

— классический формат с пустой картой, все содержание которой группа создает с нуля;

— формат стандартной верификации, подразумевающий работу с готовой картой (или только готовыми трендами), в ходе которой участники добавляют или убирают сущности на частично собранной карте;

— формат упрощенной верификации, подразумевающий работу участников с готовыми, полностью собранными картами, в ходе которой участники обсуждают карту и вносят дополнительные предложения и/или осуществляют «проекцию» карты на свою, отличную от исходной или являющуюся ее частным случаем, предметную область;

• проговариваются ключевые (стартовые) тренды по группам (что особенно важно в тех случаях, когда тема форсайта является полностью новой хотя бы для части модераторов), распределяются готовые карты для верификационных групп, собранные в предыдущих сессиях или в ходе аналитической работы (в зависимости от типа верификационной сессии);

• определяется время, выделяемое на каждый такт работы, что зависит от требований к продукту и общего времени, выделенного на работу;

• определяется набор схем и моделей, которые будут использованы для анализа объекта форсайта;

• разрабатываются или выбираются необходимые дополнительные шаблоны для работы с содержанием (например, пустографка для оформления проекта изменений);

• проговариваются особенности состава участников и подходы к работе с ними, чтобы спрогнозировать основные риски, связанные с особенностями референтных групп.

Например, если в сессии участвуют журналисты, есть риск долгих беспредметных обсуждений; если участие в сессии принимают не эксперты по теме, а эксперты общего профиля, есть риск недостатка содержания, который может быть минимизирован взятием модератором экспертной позиции, и др.;

Дополнительно могут обсуждаться и другие вопросы, необходимые для проведения сессии: способ деления участников на группы, другие организационные вопросы. Для команды сессии ставится задача на изучение области (объекта) форсайта. Если предполагается, что могут быть перестройки на ходу (например, неизвестно в точности, сколько участников будет, какие именно темы будут заявлены, будут ли экспертные выступления и как именно может измениться тайминг), то заранее планируются принципы реагирования на изменения плана.

Подбор участников форсайт-сессии

Качественный состав участников является во многом залогом достижения качественных результатов в ходе сессии. Важно приглашать людей, которые обладают одновременно тремя характеристиками:

• обладают экспертизой в области проведения форсайта;

• лично заинтересованы в изменениях (видят проблемы, не удовлетворены существующим положением, видят барьеры);

• готовы к работе в коллективном формате.

Источниками для составления списка потенциальных участников выступают:

• информация от заказчика и дружественных организаций;

• поиск по открытым источникам — эксперты по теме, авторы публикаций;

• руководители организаций (компаний, общественных организаций, сообществ практики), работающих в тематике проведения форсайта;

• руководители учреждений регуляторов и надзорных органов;

• представители смежных отраслей, рынков, сфер деятельности, способные внести дополнительные представления, взгляды, фокусы внимания.

В практике территориальных форсайтов часто используется открытое приглашение местных жителей через объявления в местных средствах массовой информации. Часто приглашаемые участники, в свою очередь, могут рекомендовать своих коллег, соответствующих требованиям.

Пространство для форсайт-сессии

Рабочее место для проведения пленарных обсуждений должно включать:

• пространство для размещения, презентации результатов работы групп;

• пространство для ведущего;

• пространство для участников;

• пространство для модераторов и сборщиков, выделенное таким образом, чтобы они не мешали участникам, но при этом могли получить представление о работе других групп.

Рабочее место группы состоит из:

• стены для крепления карты будущего;

• рабочего пространства модератора;

• рабочего пространства сборщика;

• рабочего пространства группы;

• рабочих мест других участников работы, если такие предусмотрены (второй модератор, наблюдатель и т.д.).

К рабочему месту должен быть свободный доступ каждого участника на случай, если кому-то будет необходимо выйти из аудитории, чтобы при этом не прерывалась работа всей группы. Организатор форсайт-сессии должен позаботиться о том, чтобы помещение было достаточно освещено, проветриваемо или кондиционировано, а для участников была предусмотрена питьевая вода. Комфорт при проведении работы важен и напрямую влияет на результаты, так как участников ничто не отвлекает и не побуждает отвлекаться.

Подготовка аудитории к работе группы

Модератор и сборщик готовят (или проверяют наличие) всего необходимого в месте, отведенном для групповой работы:

• готовят комплект карточек в необходимом количестве (в идеале — сделать дополнительно увеличенные демонстрационные карточки формата А4 в цвете или нарисовать на флипчарте).

Для работы одной группы стандартной численности потребуется примерно 60 карточек «тренд», по 40 карточек «угроза», «возможность» и по 30 карточек «формат», «технология», «событие».

• размещают карту будущего в рабочем пространстве и дополнительный флипчарт;

Карта должна быть напечатана или нарисована от руки ярко, четко, понятно. На карте должны быть заголовок (название группы) и линии, отмечающие временные горизонты. При невозможности разместить карту на стене могут быть использованы 3–4 флипчарта, поставленных рядом.

• подготавливают набор канцтоваров: 102 комплекта маркеров, канцелярский пластилин «gum fix», бумажный скотч, листы для флипчарта, post-it, бумагу А4 и ручки для участников, этикет-ленту;

• готовят дополнительные визуальные материалы (инфографика, схемы, аналитические данные, графики), которые могут понадобиться;

• проверяют работоспособность техники — компьютера, диктофона, фотоаппарата, подключение к электросети, достаточность аккумулятора, емкости памяти, подключение к сети wi-fi.

• Кроме этого, модератор и сборщик расставляют в аудитории стулья и делают другую необходимую подготовку, чтобы организовать пространство максимально удобно для групповой работы и обсуждений.

Организация работы с результатами сессии

С самого начала команда форсайт-сессии обсуждает с заказчиком дальнейшие шаги, связанные с усвоением продукта форсайт-сессии, и свое участие в этой работе. Формами такого сотрудничества и сопровождения могут быть:

• договоренность о проведении промежуточных сессий верификации результатов;

• модерация рабочих групп, созданных для проработки проектов изменений или детализации дорожных карт;

• координационная, организационная и методическая поддержка рабочих групп по проведению изменений (в том числе оснащение таких групп инструментами работы с содержанием, инструментами групповой коммуникации, содействие в расширении численности участников);

• вхождение в качестве экспертов в состав рабочих групп по проведению изменений, проведению аналитики и других работ;

• проведение обучения участников сессии модерации, управлению групповой динамикой, координации работы большого количества заинтересованных лиц;

• выступление в качестве полноценного партнера, актора в реализации проекта изменений.

Практика показала, что продолжение сотрудничества с командой форсайт-сессии выгодно для заказчика и всех заинтересованных сторон, так как команда обеспечивает удержание фокуса внимания всех участников на проектах изменений (не позволяет рутине отодвинуть их реализацию) и ускоряет реализацию за счет подбора комбинации инструментов работы с будущим и способов коммуникации.

Технологический контур форсайт-сессии

В зависимости от целей и задач, а также организационных возможностей форсайт-сессия по методике Rapid Foresight может проводиться по нескольким сценариям. Основной и возможные комбинации сценариев отражены на данном рисунке.

Содержание сессии Rapid Foresight — технологические такты

Основной (наиболее частый) сценарий проведения форсайт-сессии состоит из следующих тактов:

• Общий пленар: описание цели и задач сессии. Выступления экспертов. Постановка на работу. Распределение на группы.

• Работа в группе: определение объекта, предмета (фокуса внимания) и границ карты будущего.

• Работа в группе: формирование поля трендов. Работа с трендами.

• Работа в группе: формирование пространства нормативных актов, форматов, технологий.

• Общий пленар: сопоставление и обмен картами будущего.

• Работа в группе: формирование перечня субъектов. Выбор субъектов-акторов карты будущего.

• Работа в группе: определение угроз и возможностей для субъектов в текущей карте будущего.

• Работа в группе: определение «разрывов» — мест на карте будущего, которые могут усилить выгоды и компенсировать угрозы для действующих субъектов.

• Общий пленар: сопоставление и обмен картами будущего с точками возможных изменений («разрывы», точки бифуркации). Ставки на будущее.

• Работа в группе: генерация идей изменений.

• Работа в группе: описание проектов изменений.

• Общий пленар: презентация проектов изменений. Приоритезация проектов изменений. Подведение итогов работы. Заявления об инсайтах (возникших в ходе работы «прорывных» идеях).

На рисунке 7 отражены далеко не все варианты последовательности шагов форсайт-сессии. Есть кейсы, когда работа начиналась с такта определения субъектов.

При этом всегда при проведении сессии сохраняется заложенная внутренняя драматургия.

Объективация — описание среды, ситуации, существующей здесь и развивающейся в каком-то образе будущего.

Проблематизация — выявление дискомфорта, невозможности существовать в этой среде в том виде, в котором она будет развиваться.

Субъективация — определение четкой позиции субъекта по отношению к будущему и текущей ситуации.

Приоритезация — установление последовательности действий, необходимых для проведения изменений. В дальнейшем описание тактов представлено согласно основному сценарию.

Экспертные выступления

«Будущее для меня — это не то, что мы строим сегодня. Это то, что дает нам возможность выбирать, что можно делать. я жду от форсайт-флота не просто представления о будущем, а фактически набора критериев для сегодняшнего действия. Здесь образ будущего позволяет мне сделать правильный выбор. форсайт для меня нужен не как проект, который я реализую, а как критерий, по которому я могу строить сегодняшнее действие».

Экспертами могут быть представители заказчика, отраслевые специалисты, представители органов власти, ученые, футурологи, евангелисты компаний и другие люди, обладающие собственной цельной позицией и представлениями по поводу будущего. Задача экспертов двояка. Представители заказчика, как правило, сосредотачиваются на вопросах значимости форсайт-сессии и дальнейших шагов, которые по ее результатам будут предприняты, а также выгод, которые участники могут по итогам совместной работы получить. Это мотивирует участников, позволяет ощутить эмоциональную связь с проводимой работой, увидеть себя в ее результатах. Приглашенные эксперты проводят введение в предмет сессии. Их задача — запустить фантазию участников, расширить горизонт и масштаб видения ситуации, дать представления о разных точках зрения, поставить проблематизирующие вопросы. Это позволяет участникам настроиться на свободу мышления и изложения своих мыслей. Выступления экспертов могут открывать и закрывать форсайт-сессию. В случае закрытия эксперты относятся к картам будущего и проектам развития; указывают на то содержание, которое является наиболее перспективным и прорывным, а также на те шаги реализации, которые, по их опыту, необходимо предпринимать для реализации в ближайшее время.

Постановка на работу и распределение на группы

Постановку на работу осуществляет ведущий модератор, отвечающий за целостный сценарий работы. Как правило, ведущим модератором выступает или предприниматель (тот, кто осуществлял контакт с заказчиком работ), или технолог (отвечающий за методологию работы и дальнейшую сборку материала). Постановка на работу делится на содержательную и организационную.

Организационно ведущий рассказывает участникам, как будет устроена работа (тайминг), кратко формулирует задачу сессии, делает краткое введение в метод Rapid Foresight, называет рабочие группы и фокусы их внимания (темы), закрепляет участников за тематическими группами, представляет команду модераторов. Содержательно ведущий описывает контекст, в рамках которого проводится работа, формулирует проблему и ситуацию, которая инициировала проведение сессии, описывает требования к содержательному результату и дальнейшие шаги.

В ходе форсайт-сессии применяются следующие способы разделения на группы:

• по предварительному распределению — в том случае, если организаторы заранее знают, кто из участников и по какой теме должен работать;

• по разделению на равные группы — в том случае, если все группы работают по одинаковой постановке;

• по самоидентификации участников (самозапись по заявленным темам) — в том случае, если группы работают по разным фокусам внимания (разным темам). В этом случае часто применяют ограничение на численность группы, чтобы не произошло так, что в одной группе много участников, а в другой их нет;

• по объединению участников вокруг предложенных принципов — в том случае, если необходимо сформировать предметные или позиционные группы, а исходная экспертиза/квалификация участников не ясна. В этом случае участникам предлагается вначале определиться со своим отношением к какому-либо тезису («растяжка»), а потом из них формируются группы.

Карта будущего и ее основные элементы

В начале проведения сессии ведущий кратко рассказывает о тактах работы, о принципе визуализации всего сказанного в группе, о карте будущего и ее основных элементах.

В дальнейшем модератор в группе при начале каждого такта работы дополнительно и более подробно описывает группе элементы, используемые в ходе конкретного такта работы.

Подробное определение элементов карты будущего содержится в следующем разделе методички.

Разметка карты будущего

В начале сессии модератор вместе с группой размечает карту будущего.

Размеры карты определяются удобством работы с ней группы. оптимальный с этой точки зрения размер карты — от 1 до 1,2 м в высоту и от 2 до 2,5 м в ширину. Узнайте заранее о том, где и как вы сможете расположить карту. Это может подсказать вам организационное решение (например, составить рядом три флипчарта при невозможности крепить бумагу на стену или использовать доску).

В стандартном варианте выделяются три временных горизонта: ближний, средний и дальний.

На карте будущего выделяются три основных временных горизонта.

Ближний — для явлений, которые большинство участников наблюдает уже сейчас. Фактически разнообразие материалов этого горизонта определяется мерой профессионализма и осведомленности в актуальных процессах собственной предметной области.

Средний — для явлений, предпосылки к которым есть уже сейчас, но произойдут они (по предположению участников) в ближайшем будущем, которые сами эксперты считают значимыми и прорывными уже для сегодняшнего дня, однако хорошо осведомлены о неоднозначных условиях их появления, поэтому верят и не верят в них одновременно, сдвигая их в результате в будущее. Размещение карточек в среднем горизонте может быть результатом уверенности экспертов в том, что именно в данный момент будут проявлены все предпосылки: например, наберет силу тот или иной социальный тренд или попадут в массовое использование технологии-предшественники.

Дальний — для явлений, чье появление предполагается участниками на основе их представлений. Здесь могут быть объекты двух категорий. Первая — объекты, появление которых на карте диктуется развитием того или иного технологического тренда. Вторая — получившие развитие на новом технологическом уровне знакомые продукты.

Временные отсечки или определяются модераторами заранее (на основании поставленной задачи в ходе проектирования сессии), или обсуждаются модератором вместе с группой.

При выделении временных горизонтов необходимо руководствоваться двумя правилами.

• Учет вероятности наступления событий — для ближнего горизонта описывается то, что точно произойдет, вопрос только в конкретном воплощении; для среднего горизонта — то, что произойдет при определенных условиях; для дальнего — то, что желается, или то, к чему может привести развитие трендов.

• Учет жизненного цикла элементов (технологий, форматов), находящихся в области объекта форсайта, — в первую очередь необходимо учитывать инвестиционный цикл и срок эксплуатации.

Например, инвестиционный цикл крупной электростанции — 4–6 лет, срок эксплуатации — до 50 лет, а затраты на смену технологии и ликвидацию высоки. Это означает, что на протяжении этого периода будут субъекты, заинтересованные в сохранении использования этой технологии. Например, цена входа в легкую промышленность низка, инвестиционные циклы короткие (до 1 года), а цикл эксплуатации — 3–7 лет. Это означает, что изменения в потребительском сегменте могут происходить каждые 2 года.

Поле «очевидное-невероятное» («черные лебеди») находится в правой части карты, за границей дальнего горизонта. Это четвертый, особый «горизонт». В это поле может быть отправлена карточка любого типа, нахождение которой на карте не находит поддержки большинства участников группы. Для того чтобы карточка оказалась в этой части карты, необходимо, чтобы один из участников работы предложил ее, но большинством она была бы отвергнута. Карточки, оказывающиеся в этой части карты, как правило, относятся к одному из двух типов. Первый тип — легковесные фантазии, не связанные системно с картой событий, не проходящие экспертный уровень группы. Второй тип — это карточки, за которыми стоит экспертиза в группе, компетенцией по данному вопросу не обладающей, или, напротив, с довлеющими традиционными представлениями.

Интересно, что в зоне «очевидное-невероятное» карточки могут появляться в тот момент, когда их реализация является уже фактом сегодняшнего или даже вчерашнего дня. интересно также, что для некоторых типов субъектов именно карточки, попадающие в эту зону, являются наиболее интересными и информативными. Фактически в этой зоне находятся объекты, которые уже осознаны и названы, но им по той или иной причине не нашлось места в реальности участников группы. В тех случаях, когда группу составляет сплоченный коллектив консерваторов, именно эти карточки являют собой действительную карту будущего предметной сферы.

В ходе работы участники при помощи модератора заполняют карту времени различными объектами (сущностями), которые представлены карточками, крепящимися к карте.

Карточки должны быть ясно заполнены, легко читаемы (хороший почерк или печатные буквы) и понятны стороннему участнику с минимальными пояснениями, то есть формулировка должна быть понятна каждому участнику форсайт-сессии, включая участников других групп, не присутствовавших на обсуждении данной карточки. На карте не должно быть слишком много объектов: в процессе работы модератор оценивает карту на читаемость, поскольку она является не только результатом совместной работы, но и ее главным инструментом на протяжении всей форсайт-сессии. На карте обычно размещается от 50 до 150 объектов всех типов, а также комментариев к ним, которые в этом случае входят в число объектов карты. Главной функцией модератора в этом аспекте является задача обеспечения такой дискуссии между участниками, в результате которой на карте размещаются достойные, важные и интересные предложения.

Определение объекта, предмета и границ (рамки) карты будущего

Задача этого такта — уточнение предмета работы, фокуса внимания, границ рассмотрения предмета (темы обсуждения).

Часто группа требует от модератора установления этих границ. Но если планом сессии не предусмотрено жесткое определение границ работы, то необходимо побудить группу сделать это самостоятельно. При этом модератор указывает, что не стоит искать единственно верного определения объекта — достаточно согласия участников «здесь и сейчас» в рамках групповой работы. Этот этап является ключевым для того, чтобы обсуждение группой предмета в целом и каждое предложение группы в частности имели отношение к предмету разговора, а не к смежным с ним предметам или предметам, находящимся на несколько уровней выше или ниже.

Например, если предметом работы является «такси для людей», то «вулканизация проколотых шин» или «система грузоперевозок в рамках ВТО» являются ошибочными фокусами для работы.

Уточнение предмета работы проще делать по итогам частично предъявленных трендов, так как факт их появления и согласования говорит о том, что группа хотя бы частично уже де-факто работает с единым предметом. Уточнение предмета, даже в экспресс-режиме, позволяет добиться большей полноты карты и не упустить важных для неочевидных частей предметной сферы трендов и других сущностей.

Одним из приемов работы является очерчивание карты будущего условными «границами» с указанием надсистемы (большей рамки), подсистем, территориальных границ, масштаба событий и т. д. Для определения границ предмета группа совместно с модератором определяет «надсистемы» — предметы более высокого уровня, частью которых является предмет рассмотрения (например, «образование в целом» — «образование в транспорте»), и «подсистемы», которые являются элементами предмета. Необходимо заметить, что тренды являются тем типом сущности, который всегда относится к уровню выше, так как является объективным контекстом, в котором развивается предмет работы.

Например, «рост автоматизации средств производства» — это тренд для любой конкретной области производства.

Вторым инструментом определения границ предмета является определение процессов, действий, которые происходят внутри предмета и связывают его с соседними предметами, то есть определение функции или функций предмета работы.

Например, в предмете «наука в транспортном образовании» таких процессов можно выделить несколько: подготовка специалистов в области транспорта на основе знаний в данной области, подготовка преподавателей в области транспорта (цикл), создание конкретных технологий на основе транспортных знаний, реализация запросов заказчиков посредством подготовки специалистов или технологий для заказчика. «Входы» и «выходы» процессов в предмет рассмотрения позволяют четко определить функциональные границы предмета.

В условиях работы в формате обычной или упрощенной верификации модератор предлагает участникам готовое описание предмета работы, для которого составлена полная или частичная карта.

Формирование поля трендов

«все тренды можно свести всего к трем базовым типам:

• изменение скорости процессов;

• изменение масштабов наблюдаемого объекта (явления);

• изменение проницаемости границ объектов».

Тренд возможно описать по следующей формуле: динамика тренда (рост или падение), феномен с указанием единиц измерения, границы тренда (например, рост числа гаджетов у детей 10–14 лет в мире).

Задачей этого такта является создание описания среды, направлений и динамики ее изменения, а также факторов, на это влияющих.

Тренд является базовой и организующей сущностью форсайта. «Начальные» тренды фиксируют «отправную точку» форсайта, а развитие этих трендов (и производных от них явлений) на карте времени задает ориентиры процесса наполнения форсайта. Остальные объекты вносятся на карту только относительно трендов как значимая точка развития или кульминация тренда, или как «ответ на вызов», задаваемый трендом. По этой причине на карте не может быть карточек вне трендов (кроме карточек в поле «очевидное-невероятное»).

Тренд в форсайт-сессии — это:

• объективно наблюдаемый и измеряемый процесс по степенного качественного или количественного изменения, развивающегося на протяжении хотя бы одного горизонта карты времени;

• который проходит в «большой системе», надсистеме предмета форсайта (например, в транспорте и образовании по отношению к предмету «транспортное образование» или в стране в целом, если предметом является регион, и т.д.). В качестве трендов могут привлекаться процессы с уровня «+2» («наднадсистемы») — то есть, например, «в мире в целом» для региона или «все виды коллективной деятельности» для «транспортного образования»;

• который имеет принципиально измеряемый (не обязательно уже измеренный) индикатор, изменяющийся в определенном направлении со временем. Например, «вытеснение человека из рутинной деятельности средствами автоматизации» теоретически может быть посчитано для каждого года, и тренд может быть объективно зарегистрирован.

Суть работы в ходе такта — помещение на карту будущего«трендов» — основных тенденций, увеличивающих или уменьшающих свое влияние на предметную область. Модератор вводит понятие тренда через описание формулировки, состоящей из трех частей.

• Первая часть — характеристика изменения явления. Например, «увеличение, рост, ускорение, уменьшение, замедление и т.д.».

• Вторая часть — описание явления. Например, «количества автомашин, скорости загрязнения окружающей среды, интереса к исследованиям в области искусственного интеллекта и т.д.».

• Третья часть — указание на сферу или территорию, по отношению к которой формулируется тренд. Например, «в России, в мире, в науке, в пригородах по вечерам».

Например: «Увеличение количества выброса углекислого газа в атмосферу больших городов столиц азиатских государств».

Тренды должны быть прямо связаны с темой форсайта, протекать в надсистеме предмета форсайта

Участники группы согласуют формулировку. Содержание и момент появления тренда на временной карте согласовываются группой. На каждой карточке по возможности указывается год ее «появления».

«В форсайте запрещены симулякры, слова, за которыми не стоит конкретное действие. таковыми можно считать „кризис“, „устойчивое развитие“, „нанотехнологии“. каждое слово должно подразумевать конкретное действие. если вы считаете, что через 20 лет должны существовать школы или вузы, вы должны это доказать своим коллегам по группе и модератору. не сможете доказать — значит, это явление не попадет на карту будущего».

На карте тренды обозначаются прямыми линиями, выходящими из карточек тренда (обычно слева, в самом начале временной линии карты, в «сегодняшнем дне»). Тренды крайне редко стартуют в будущем, но это иногда происходит. Например, тренд «рост влияния искусственного интеллекта на науку» может стартовать только после того, как эта технология будет изобретена и получит возможность влиять на науку.

После того как группа сгенерировала достаточное количество трендов (или, если позволяет квалификация, на ходу), модератор предлагает группе кластеризировать тренды — собрать и обобщить их в группы. Максимальное количество трендов, с которым возможна эффективная работа, — не более 10. Если трендов больше, их необходимо сгруппировать по смыслу.

Если этот процесс проходит с затруднениями, может помочь введение минитакта со схемой предмета работы, поскольку, как правило, тренды относятся к различным частям схемы предмета. Набор трендов идентифицируется, в первую очередь, в результате работы с материалами предметной области и экспертами. Все, что происходит в рамках карты, происходит на трендах, может порождать тренды и связано с ними.

В случае затруднений группы в формулировке трендов модератор может помочь, предлагая для обсуждения в контексте предмета работы известные ему тренды из смежных сфер или общесистемные законы, такие как, например, «вытеснение человека из технических систем» (ТРИЗ), «конвергенция наук» (НБИК), «увеличение сложности» (эволюционный подход) и т. д.

Результатом работы по данному такту является возможность группы сформулировать, что именно в жизни изменится в период, рассматриваемый на карте будущего. В отдельных случаях (например, при акценте в работе именно на описание трендов в противовес последующим тактам работы) по решению модератора могут использоваться дополнительные обозначения, описывающие специфические типы трендов.

• Устойчивый, сильный (значение тренда со временем будет усиливаться) — сплошная линия.

• Неопределенный (значение со временем будет меняться) — волнистая линия или знак вопроса на окончании тренда в средней временной зоне.

• Угасающий (значение со временем будет уменьшаться) — прерывистая линия.

Со временем тренды могут менять свой характер, что обозначается изменением типа линии.

Каждое изменение типа тренда маркируется событием, после которого фактически начинается новый тренд, с которым сборщик работает как с отдельным. Аналогично обстоит дело с угасающим типом тренда. Вместо этого типа тренда используется устойчивый тренд с указанием на событие, маркирующее угасание или окончание тренда. В условиях работы в формате обычной или упрощенной верификации модератор предлагает всем участникам готовый набор трендов, для которого составлена полная или частичная карта.

Формирование поля субъектов

Задачей этого такта является определение перечня участников, действующих в пространстве объекта и темы форсайта. как правило, перечень субъектов выписывается отдельно на флипчарт рядом с картой будущего.

Результатом является нахождение участниками себя в этом перечне субъектов, а также выделение тех субъектов, кто реально действует на данной карте будущего, имеет выраженную позицию, зависит от того, как будет развиваться ситуация. Есть два способа выделить перечень субъектов.

• Прямое обсуждение, в ходе которого модератор предлагает группе перечислить субъектов методом мозгового штурма, а потом при необходимости проводит их группировку по согласованному с группой основанию.

• Опосредованное выделение в ходе работы по другим тактам (НАФТ, угрозы и возможности), в ходе которого модератор постепенно выписывает на отдельный лист субъектов, которых участники называют при генерации соответствующих карточек. Именно упомянутые на этих тактах работы субъекты и являются значимыми акторами на той карте будущего, которая обсуждается.

Иногда базовый список субъектов создается в качестве одного из вспомогательных инструментов при создании схемы предмета работы группы, то есть на первом или втором такте. Полноценное обсуждение карты субъектов проводится методом «шестеренки», в ходе которого субъекты размещаются не списком, а в виде карты, между ними устанавливаются связи в виде стрелок, и каждая связь подписывается как в одну сторону, так и в другую. Здесь могут выделяться интересы, которые имеют субъекты; ресурсы, которыми они готовы подкреплять свои интересы, степень и направление влияния; потоки информации и другие характеристики. В результате получается графа субъектов и их связей. В тех случаях, когда связей и/или субъектов слишком много, используются таблицы. Полноценный такт работы с субъектами используется чаще всего в работе с компаниями, территориями или организациями, для которых форсайт-сессия — это способ взглянуть на настоящее и будущее своей организационной структуры. В этом случае субъектная сетка, особенно оснащенная связями с угрозами и возможностями, — это возможность обнаружить и оснастить дефицитные, но необходимые для развития субъектные позиции.

Выявление угроз и возможностей

«Мы живем в глобализированном, глобальном мире. как соединить два тренда, когда все больший запрос национальным системам образования предъявляется на строительство государственности идентичности? С другой стороны, закрытость гибельна. Это является колоссальным вопросом, на который будущее должно ответить».

«Если форсайт не доставляет боли, значит, работа была выполнена недостаточно качественно».

Задачей этого такта является выявление и понимание участниками сессии реалистичных и вероятных ситуаций, которые либо открывают перед ними «окна возможностей», либо уничтожают возможность существования и действия в пространстве данного форсайта.

Результатом этого такта является выявление мест на карте будущего, по поводу которых у большинства участников есть согласие в необходимости изменений. По сути это является важнейшим тактом для достижения группой коллективного видения карты будущего. Каждая угроза или возможность подразумевает наличие субъекта, для которого тренд, формат, технология, нормативный акт являются выигрышем или проигрышем в рассматриваемом пространстве форсайта. Одно и то же явление является для одного субъекта угрозой, а для других — возможностью. На карту имеет смысл размещать угрозу или возможность для того из субъектов, кто больше выигрывает/теряет, для кого это является критичным.

Карточка «Угроза»

Угроза — это последствие развития тренда, а также значимое следствие технологии, формата или другой сущности на карте, которое может негативно повлиять на того или иного субъекта, закрыть для него работу в рассматриваемой области форсайта.

Например, «потеря функции целеполагания детьми, с детства использующими рекомендательные системы» — угроза для родителей, но возможность для диктатора. «Потеря образовательного суверенитета страны в результате перевода курсов Coursera на русский язык» — угроза для государства, и т. д.

Карточка «Возможность»

Возможность — последствие развития тренда, а также значимое следствие технологии, формата или другой сущности на карте, которое может положительно повлиять на субъекта, создать для него значимые выгоды.

Например, «увеличение количества пробок на дорогах» — возможность для производителя кондиционеров с фильтрами или стеклопакетов. А «потеря образовательного суверенитета страны в результате перевода курсов Coursera на русский язык» — возможность для глобальных образовательных онлайн-агрегаторов.

Генерацию угроз и возможностей стимулирует работа со списком субъектов и сущностями на карте. По отношению к каждому тренду и каждой другой карточке на карте участник задается вопросом: «Как это может повредить данному субъекту? В чем невыгодность данного явления или развития данного тренда для указанного субъекта?» или «Как это может помочь или быть выгодным данному субъекту?»

Часто при работе с карточками «угрозы» и «возможности» участники группы вспоминают про методику SWOT-анализа (применяемую для компаний). Однако в методике Rapid Foresight рассматриваются предельные значения «угроз» и «возможностей», которые вызваны не просто действиями других агентов в описываемой области, а объективными процессами (трендами), а значит, влияют на всех субъектов данного типа.

Карточка «Формат»

Формат — это социальный/ институциональный ответ на вызов или возможность, по сути это воплощение социальных практик. под форматом в Rapid Foresight понимается способ организации коммуникации субъектов: кто, с кем, по поводу чего и по какому принципу организует совместную деятельность.

Например, «сетевые дворцы пионеров» как формат на тренде «сетевая социальная самоорганизация» (тип отношений между людьми), который всегда порождается субъектом. У формата нет конечной цели. Формат может запускать новый тренд.

Формат может содержать свои собственные тенденции, которые похожи на тренды, но лежат на три уровня ниже трендов предметной области, а тренды, относящиеся к уровню подсистемы, не являются трендами для системы с точки зрения методологии Rapid Foresight. Модератор и при его помощи участники группы должны всегда соотносить масштаб тренда с системным многоуровневым видением предмета форсайт-работы.

Карточка «технология»

Технология — это отдельное технологическое решение («новый тип топлива») или пакет технологических решений («реактор на быстрых нейтронах»), значимый для развития, открытия или угасания того или иного тренда или формата.

Особенность карточки «Технология» в том, что она находится вне системы субъектных отношений и обладает следующими признаками:

• описывает «ответ на вызов», возникающий в системе НТР;

• является материальным или информационным объектом;

• обусловлена собственной логикой научно-технического прогресса, развертывание которого происходит вне рамок предмета форсайт-сессии.

Например, быстрый «нейроинтерфейс» является продуктом линии решений в области психофизиологического мониторинга, но на карте системы «Транспортное образование» появляется только тогда, когда начинает влиять на состояние предмета (создавая возможности для нового типа образования).

Формат и технология — сущности с жизненным циклом. Это означает, что участники могут их путать с трендами. На карте будущего форматы и технологии размещаются во времени, когда участники группы считают, что они достигнут значительного распространения и общественного признания.

Карточка «Нормативный акт»

Нормативный акт (политика) — это карточка, описывающая правила регулирования какой-либо деятельности и обладающая следующими характеристиками:

• сущность, которая работает на запуск, перелом, торможение тренда или изменение его направления;

• частично обусловлена трендами (задающими «вызов»);

• обусловлена собственной логикой «институционального развития» (цели субъекта, управляющего «большой системой», например федеральное/региональное правительство, отраслевой регулятор и пр.).

Например, «разрешение иностранным пилотам водить воздушные суда авиакомпаний РФ» или «введение отдельной должности в ранге премьер-министра, ответственного за реализацию транспортной стратегии», «приказ о финансировании отдельной строкой подписки всех вузов РФ на отраслевые журналы, входящие в SCOPUS».

Нормативный акт — это упрощенный (стандартизированный, регламентированный) формат. Институциональный (регуляторный) «ответ на вызов» — по сути одномоментный акт управленческой воли (воплощенный в документе регулятора, законе или нормативном акте). Формула описания нормативного акта: кто, как и в отношении кого именно деятельность регулирует.

Карточка «нормативный акт» размещается на карте будущего в тот момент времени, когда участники полагают, что он будет принят.

Работа с событиями и вызовами

Задачей этого такта является описать критические события, которые могут переломить ход трендов, стартовать новые тренды и зафиксировать вызовы для субъектов данного пространства форсайта. Результатом является понимание и согласие участников по поводу вероятности и вида критических изменений, которые могут в будущем изменить данный объект форсайта.

Событие — это одномоментное явление, выражающее кульминацию какого-либо тренда, его точку перелома — маркер, размещаемый в таких точках «перелома». Событие вводится только в том случае, когда необходимо обозначить точку, в которой с трендом что-то происходит. Тренд проявляется или переламывается, и событие это маркирует.

Удобно думать о названии события как о заголовке в газетах. Например, тренд «Рост доли азиатского населения в России» может иметь кульминацию «Китаянка становится „Мисс Москва“». Событие, как правило, является измеримым, то есть можно уверенно зафиксировать тот момент, когда оно произойдет.

Событие может быть индексом того или иного формата или технологии, лежащей на тренде (например, «интерфейсы мозг-компьютер официально используются в школах» или «1,5 миллиарда студентов в онлайн-университетах по всему миру).

Такт отдельно проводится крайне редко. Как правило, во время других тактов иногда возникают карточки, являющиеся, по мнению участников группы, технологией, форматом или нормативным актом, которые фактически могут являться событием. В этом случае модератор предлагает переписать содержание такой карточки на карточку события. Иногда при обсуждении тренда, имеющего перелом, понятие и карточка события вводятся специально и далее используются во время всех оставшихся до конца сессии тактов.

Наполнение карты будущего содержанием: нормативные акты, форматы, технологии (НаФт)

Задачей этого такта является детальное насыщение описываемой среды (объекта форсайта) элементами деятельности и понимание, как именно эта деятельность реализуется. Результатом данного такта является понимание, какая часть объекта «закрыта» различными элементами деятельности, а где находятся пока пустые зоны.

Описания карточек и требований к их заполнению представлены в следующем разделе документа.

В ходе данного такта участники работают с карточками «нормативный акт» (НА), «формат» (Ф), «технология» (Т). В зависимости от организации работы с группой:

• все типы карточек заполняются и предлагаются участниками одновременно;

• по очереди уделяется внимание каждому типу карточек;

• тот или иной вид карточек вообще не рассматривается (как правило, выводится из рассмотрения «нормативный акт»).

Все карточки должны быть «привязаны» к конкретному тренду. В случае отношения сразу к двум или трем трендам модератор делает соответствующую пометку на карте будущего. Все карточки должны содержать указание на субъекта, заинтересованного в этом элементе.

При необходимости модератор маркерами отмечает связи карточек между собой. Часто участники называют одновременно формат и технологию или нормативный акт и технологию. В этом случае карточки размещаются рядом.

В условиях работы в формате обычной или упрощенной верификации модератор предлагает участникам готовые, созданные ранее элементы, которые группа обсуждает, принимая, отвергая или дополняя собственными.

Формирование образа будущего

Задачей этого такта является формирование коллективного представления о будущем или о нескольких вариантах будущего. Результат такта — картина (образ) будущего, удовлетворяющая ожиданиям группы.

В настоящий момент есть четыре основных способа посмотреть на будущее: «вытягивание» трендов, доведение их до своего абсолютного состояния и попытка описать, а «что же произойдет, если» — сумма таких описаний по всем трендам и будет формой образа будущего, именуемого еще «продолженное настоящее».

Пример: тренд — рост числа семей, выбирающих нешкольные формы образования для своих детей. В абсолютном значении этот тренд выглядит так: «Никто не выбирает школьную форму образования», — что для образа будущего означает, что школа как институция исчезает.

Рассматриваем поведенческое свойство, ценность, которые лежат в основе тренда, и пытаемся определить, что в этих ценностях может измениться — сумма ценностных изменений и дает картину будущего.

Пример: тренд — рост числа семей, выбирающих нешкольные формы образования для своих детей. Тренд опирается на желание родителей, чтобы их дети были конкурентоспособными в жизни. Это означает, что в будущем выигрывают институции, которые это смогут предоставить (в том числе и школы).

Рассматриваем форматы, нормативные акты и технологии, расположенные на трендах, и описываем, как они меняют мир вокруг нас.

Пример: тренд — рост числа семей, выбирающих нешкольные формы образования для своих детей. При наличии нормативного акта, разрешающего проводить в школьных зданиях разные обучающие мероприятия, и формате «школа как районное пространство непрерывного образования и социальной коммуникации» получаем в будущем школу как центр социально-культурной жизни микрорайона.

Описываем желаемое (идеальное) представление о будущем.

В сессии Rapid Foresight, как правило, рассматривается не менее двух вариантов формирования образа будущего (например, неизбежное и желаемое), и на разрыве между этими картинами определяются области для проектов изменений.

Генерация идей и описание проектов изменений

«Стейкхолдеры могут поменять законы на карте будущего для усиления своей позиции. Здесь позволяется использовать моральные категории и рассуждать: „Это правильно, поэтому мы это поддержим“. но не позволяется изменить мировой тренд, например такой, как киборгизация человека, даже если он вам не нравится. и нельзя менять последовательность: сначала мы рассматриваем неизбежное будущее, затем вероятное и только потом — желаемое».

Задачей этого такта является создание связанного множества изменений, позволяющих субъектам перейти в желаемое будущее из текущего состояния. В зависимости от общей цели форсайт-сессии и имеющегося времени результатом данного такта могут быть: перечень инициатив, перечень проектов или прообраз дорожной карты.

Такт можно рассматривать в качестве самостоятельной сессии проектировки, которая состоит из нескольких подтактов:

• генерация возможных проектных инициатив (вокруг вызовов, областей изменений, нереализованных форматов, технологий, нормативных актов);

• презентация и критика идей проектов;

• поиск дополнений, взаимовлияний между проектами;

• выставление приоритетов ранжированием или ставками участников;

• определение логической последовательности проектов и размещение проектов на карте/под картой.

От участников требуется определить, какие проекты изменений окажут наибольшее (желаемое) воздействие на развитие предметной сферы (отрасли, региона). Проекты должны быть сомасштабны размеру предметной сферы.

Например, если работа осуществляется с темой «внутренний туризм», то проект — это создание новой системы национальных парков, а не крупное турагентство.

Проекты могут включать:

• создание новых (масштабных) бизнесов;

• создание отраслевых ассоциаций или иных форм, формирующих политическую силу для предметной области;

• разработку новых продуктовых решений;

• принятие новых законов/ нормативных актов, введение новых стандартов деятельности или другое нормирование;

• разработку, внедрение и популяризацию новых форматов работы.

При этом стоит избегать «псевдопроектов» вида: создать рабочую группу, разработать информационный портал и т. п. Зачастую в ходе этого такта участники сессии забывают о том образе будущего, который они сформулировали для себя в качестве желаемого
в предыдущие такты работы. Модераторы могут возвращать участников к образу будущего следующими вопросами:

• Каковы основания возникновения вашего проекта?

• На решение какой проблемы направлен проект?

• Чем ваш проект сильнее других инициатив, выдвинутых в ходе сессии или уже существующих в области форсайта?

Необходимо избегать ситуации, при которой участники для обоснования своего проекта перечисляют больше 2–3 трендов и 1–2 угроз и возможностей. Как правило, такая ситуация говорит о том, что проекты носят слишком общий характер или по сути не устраняют ни одного из заявленных на карте будущего разрывов. Наименования проектов необходимо также размещать на карте будущего (карточками Post-it или делая дополнительные надписи маркером), возвращая тем самым участников к трендам, угрозам и возможностям и давая им возможность отнестись к карте.

Итогом работы над генерацией инициатив и проектов изменений является формирование прообраза дорожной карты. В настоящий момент проработано несколько способов перехода в дорожную карту.

Нормативные акты, форматы и технологии связываются в логическую последовательность по критериям отношения к одному «разрыву» на трендах, одному свойству желаемого образа будущего. Эта последовательность и становится дорожной картой, а «события» отмечают вехи в ее реализации.

• Каждый элемент НАФТ, отмеченный на карте будущего, именуется инициативой. Совокупность инициатив и есть дорожная карта. Далее каждая инициатива детализируется по правилам формирования паспорта проекта (вариант отработан: «Форсайт-флот-2015»).

• По ценностям (свойствам), выделенным как основания трендов, определяются достигаемые цели (элементы образа будущего), процессы (элементы НАФТ), описываются результаты по итогам реализации каждого действия и ресурсы, на него необходимые (подход отработан на сессии развития туристических кластеров Республики Коми).

• Для всех инициатив задается один или два принципа группировки — растяжки. Например, направленные на совершенствование деятельности, направленные на внешнее развитие и направленные на традиционные свойства, на развитие новых свойств, а также дополнительно накладываются заявленный масштаб и сроки реализации. Получается поле наложенных друг на друга проектов. Это поле проектов является стратегическим выбором и дорожной картой (подход отработан на сессии для «Татфонд-банка»).

На этом (создании прообраза дорожной карты) собственно методика Rapid Foresight закончена, но сама форсайт-сессия может включать в себя еще несколько тактов работы над детализацией и верификацией дорожной карты.

Описание рабочих задач

В случае работы по варианту форсайта компетенций последним тактом вместо генерации инициатив и проектов изменений выявляется перечень рабочих задач, которые должны будут решать люди в будущем и которые группируются участниками сессии в пакеты компетенций (прообразы профессий).

В этом случае группа может работать с карточкой «специалист».

Карточка «специалист»

Специалист — это кадровый «ответ» на вызов тренда, который может быть связан с угрозой и технологией, а также форматом тренда. профессионал решает конкретную отраслевую задачу, связанную с рынком / технологией / форматом / угрозой.

Например, «биотрансдуктор» как специалист по замещению небиотехрешений биотехрешениями. На карте размещаются только карточки новых специалистов, которых на данный момент не существует в отрасли. В тех случаях, когда форсайт-сессия не посвящена напрямую работе с образовательными сущностями, карточки «специалист» появляются довольно редко. Карточка «специалист» используется редко и не входит в стандартный набор, так как была создана специально для работы в области форсайтов компетенций.

Создание карты прошлого

Иногда для глубинной проработки и поиска причин сложившейся ситуации проводится такт работы по формированию карты прошлого. Задачей участников является попытка понять, какие обстоятельства исторически обуславливают развитие предметной области форсайта, а именно:

• ключевые игроки;

• материальные (шире — экономические) ресурсы, как пример — наличие людей, инфраструктуры и пр. Например, база институтов РАН в наукоградах для вузовской науки;

• «культурные коды»: какие исторические события из прошлого (на данной территории, в данной сфере деятельности или где-либо еще) задают рамку (или подкрепляют определенное видение) относительно предметной области. Например, для программы «Глобальное образование» одну из рамок задает программа Петра Первого по обучению детей бояр за границей и созданию нового класса дворян.

Модератор может использовать «домашние заготовки» для стимуляции продуктивного процесса, но, как и в других тактах, может дать возможность участникам самим выявить обстоятельства и культурные коды. В том случае, если карта будущего была составлена заранее, помочь составить карту прошлого могут современные тренды, продолженные в прошлое. Участники формируют карту из найденных ими образов и кодов на отдельном флипчарте.

Обработка материала и сборка результата RF-сессии

«Сборка» — создание отторжимого результата групповой работы.

Хронологически обработка материала форсайт-сессии проводится в несколько этапов:

• техническая фиксация содержания по ходу работы (фото, аудио, фиксация на карте будущего и флипчартах, перенесение карты, ее элементов и ключевых фраз из обсуждений в электронный вид, работа с бумажными и электронными шаблонами и т.д.);

• быстрая обработка — сбор информации по одному-двум критериям для проведения завершающего пленара, которая может быть представлена всем участникам сессии (например, перечень инициатив для ранжирования их эффективности или скорости внедрения или презентация с картой инициатив по карте будущего для представления заказчику);

• быстрая сборка — обработка материала в течение ближайших пары дней, выделение наиболее важного содержания, подбор представления содержания в наиболее компактной и удобной форме;

• полноценная сборка — полноценная обработка, включая при необходимости проведение дополнительной аналитики, подготовку официальных отчетных документов.

Важно отметить, что каждый этап сбора и обработки материала представляет собой результат, который может быть отторжим от модератора и участников группы.

Техническая фиксация результатов работы группы

В техническую фиксацию работы группы входят:

• визуализация (на стене, флипчарте) — сборщик может прямо по ходу работы формировать общую схему рассмотрения объекта форсайта группой;

При наличии ресурсов могут использовать дополнительные инструменты: скрайбинг, облако понятий и др. Уместно все, что позволяет группе глубже разобраться с объектом, а затем сформировать целостную, отторгаемую картину.

• аудиофиксация (с последующей расшифровкой);

• фотофиксация;

• видеофиксация;

• заполнение шаблонов (карта будущего в MS Visio, описание карточек в MS Excel или прямая сборка карты c помощью ресурса http://foresightmap-ru.1gb.ru);

• ведение подробного лога сессии с последующей структуризацией материала.

При технической сборке важно зафиксировать и сохранить контекст обсуждения, без которого по окончании сессии бывает трудно или даже невозможно восстановить настоящее значение карточек. Кроме того, важно отмечать эмоциональный фон группы, так как он говорит об отношении участников к элементам карты будущего. При наличии ресурсов рекомендуется обеспечить работу нескольких сборщиков в группе. Это позволит осуществить дальнейшую пересборку и составление общего итогового продукта, включая обсуждение преимуществ, недостатков и особенностей каждого индивидуального результата. Пересборка может осуществляться сборщиками совместно с командой модераторов, а также ведущим сессии для создания единой карты будущего и связывания воедино всех индивидуальных или минигрупповых результатов.

Обобщение материала на итоговом пленаре

Представление материала работы группы проводится в виде краткого доклада:

• с помощью флипчарта, на который вынесена ключевая информация;

• с помощью презентации в электронном виде.

Докладчик выбирается из числа участников. Это дополнительное действие по присвоению участниками содержания карты будущего. Ведущий сессии в ходе итогового пленара (а иногда и во время промежуточных):

• составляет схему обсуждения, фиксируя общее и различие в представлениях групп, прорывные идеи, поле проектных инициатив;

• интегрирует и обобщает итоги работы отдельных групп, формирует единую картину в контексте целей и задач мероприятия.

В ряде случаев в ходе пленара может проводиться голосование за предложенные инициативы и проекты изменений, образы будущего или отдельные его элементы. Также ведущий может предложить участникам ранжировать инициативы и проекты изменений.

Например, для того, чтобы быстрее сформировать программу работ и дорожную карту, используется ранжирование по трем критериям: самый быстрый — проект или инициатива, которые быстрее всего можно реализовать; самый дешевый — проект или инициатива, реализация которых не требует средств; самый эффективный — проект или инициатива, внедрение которых окажет максимальное внимание на приближение желаемого будущего.

В ходе итогового пленара могут быть запланированы выступления экспертов, вопросы участников друг другу, борьба — противопоставление образов будущего или программ изменений.

Быстрая сборка

Быстрая сборка предполагает обработку итогов сессии в течение одного-двух дней после ее окончания и не включает дополнительных материалов. ключевые цели такой сборки:

• быстрое представление результатов во внешнюю среду для старта инициатив;

• распространение материала участникам сессии, чтобы собрать с них обратную связь и включить в дальнейшую работу в области форсайта.

Самое важное в быстрой сборке — полно и достоверно отразить содержание работы в группах и его обобщение на итоговом пленаре. Вместе с тем в быструю сборку целесообразно включать:

• описание структуры сессии (целей, задач, сценария);

• краткое описание хода работы в группах (контекст обсуждения);

• схему развития объекта и представлений о нем, заложенную в сессию;

• предложения-маркеры и слова-маркеры, позволяющие участникам идентифицировать результат работы и отнестись к нему;

• визуализацию материалов работы, позволяющую участникам увидеть свое содержание;

• обобщения сборщиков, которые позволяют демонстрировать результат сторонним лицам, не принимавшим участия в сессии. Форма представления быстрой сборки согласуется с заказчиком.

Основная сборка

Основная сборка включает в себя две составные части:

• подготовку концентрированного упакованного содержания для дальнейшей работы;

• подготовку официальных отчетных документов.

Основная сборка включает в себя помимо материалов сессии:

• верификацию данных (например, проверку количественных оценок по трендам, проверку наличия технологий, форматов, нормативных актов и т.д.);

• материалы предварительной аналитики, проведенной командой форсайт-сессии;

• обработку материалов предварительных и постсессионных интервью и рабочих встреч;

• сравнение итогов проведенной сессии с результатами аналогичных форсайтов, стратегических сессий, прогнозами футурологов и визионеров;

• детализацию проектных инициатив.

Помочь в создании отчета могут эти рекомендации:

• обсуждайте с коллегами логику документа: какие выводы вы хотите отразить, какова цепочка рассуждений, ведущая к этим выводам;

• проговорите с кем-нибудь ваш методический подход, проверьте, понятно ли вы излагаете, не осталось ли что-то непроговоренным как само собой разумеющееся;

• запишите удачные фразы;

• запишите конкретные факты, которые вы выявили в ходе работы;

• накидайте абзацами (не связанными) текст в разделы документа;

• загляните в техническое задание на проект и ваши обязательства клиенту.

И, конечно, старайтесь больше обсуждать в рабочей группе и с посторонними, просто так, и давать посмотреть материалы. Чем больше вы говорите, тем быстрее сформируется понимание, что и как надо написать.

Финальный отчет, кроме прочего, должен соответствовать нормативным требованиям к подобного рода документам, которые определяются типом заказчика и характером оформления договорных отношений. Вместе с тем есть ряд общих правил подготовки финального отчета:

• оформление документа должно соответствовать предъявляемым требованиям, что касается титульного листа, шрифтов, полей, заголовков, оформления схем, таблиц, приложений, глоссария и т.д.;

• в языке документа должны сохраняться образы, метафоры, сравнения, графические приемы, которые уже известны заказчику, обсуждены с заказчиком, понятны ему и приняты им;

• документ должны быть составлен в терминологии заказчика;

• в документе должны быть выверены все даты, цифры, имена, наименования;

• документ должен быть проверен на орфографию и синтаксис.

В самом лучшем случае основная сборка становится законченным продуктом. Например: «Атлас новых профессий».

Команда форсайт-сессии. Приемы модерации

Раздел посвящен ответам на следующие вопросы:

1. Как работает команда форсайт-сессии?

2. Какие компетенции необходимы для ведения форсайт-сессии?

3. Какие специальные приемы модерации используются при ведении форсайт-сессии?

Роли и обязанности команды форсайт-сессии

Перечень ролей

Подготовка и проведение форсайт-сессии подразумевает выделение следующих ролей:

• держатель коммуникаций с заказчиком;

• организатор форсайт-проекта;

• ведущий, старший модератор;

• модератор;

• второй модератор;

• ведущий сборщик;

• сборщик;

• визуализатор;

• аналитик;

• администратор;

• логгер.

В практике форсайт-сессий один человек реализует чаще всего несколько ролей. Так, держатель коммуникации с заказчиком чаще всего выступает и ведущим форсайт-сессии. Функции аналитики, организации и администрирования, генеральной компиляции сборки в итоговый отчет распределяют между собой участники команды.

Роль логгера как задача для отдельного человека практчески не используется, будучи замещенной за годы развития методики техническими средствами, но иногда применяется для демонстрации обучающемуся модератору методики проведения сессии «изнутри». А вот на роль организатора/администратора лучше выделять отдельного человека, так как вне зависимости от того, на ком лежат организация и администрирование всего мероприятия, форсайт-сессия сама по себе требует значительных организационных усилий.

Таким образом, основными ролями в форсайт-сессии являются роли модератора и сборщика.

Держатель коммуникации с заказчиком

Держатель коммуникации с заказчиком устанавливает контакт с заказчиком и проясняет ожидаемые результаты форсайт-сессии, контекст, в который данный результат должен быть вписан, условия проведения сессии и карту заинтересованных субъектов. Также он отвечает за результат сессии перед заказчиком.

Ведущий форсайт-сессии

Ведущий сессии совместно с модераторами проектирует форсайт-сессию, адаптируя ее под конкретную цель, предмет, сроки, тематику, состав экспертов-участников и задачи заказчика.

Ведущий сессии имеет решающее слово в спорных моментах при подготовке проекта сессии. Ведущий проводит установочную сессию для всех команд форсайт-сессии, в которой объясняет план мероприятия, задачи, назначает модераторов в конкретные группы и т. д. Ведущий проводит открытие мероприятия, промежуточные «сборки», если мероприятие многодневное, ведет пленарные или межгрупповые такты работы (например, доклады групп), подводит итоги мероприятия и проводит рефлексию по итогам мероприятия. Ведущий также предоставляет модераторам групп шаблоны всех документов, которые могут быть использованы во время работы группы: шаблоны презентаций, опросников (если таковые используются), а также адаптированную к конкретной сессии инструкцию модератора с постановкой на задачу и потактовый план сессии. Ведущий также согласовывает с заказчиком все формальные и финансовые вопросы, если это подразумевается форматом взаимодействия.

Визуализатор

Визуализатор работает с содержанием сессии и представляет его в удобной для дальнейшей работы форме. Это могут быть подготовленные электронные презентации, интерактивные панели, схемы, скрайбинг и другие формы. Визуализатор может быть задействован как по ходу форсайт-сессии для промежуточных сборок во время пленаров, так и в ходе сборки для подготовки интегрального отчета по мероприятию.

Аналитик

Аналитик участвует в подготовке сессии вместе с модераторами и ведущим, присутствует на сессиях, последовательно посещая отдельные группы и наблюдая за работой. В зависимости от задачи на сессию может готовить предварительные аналитические материалы по предмету форсайт-сессии и участвовать в общей постановке задачи участникам наряду с ведущим сессии. Аналитик выделяется в сложных и насыщенных сессиях, которые требуют проведения предварительных и послесессионных дополнительных исследований, интервью, фокус-групп, панельных дискуссий, сбора и структуризации большого количества дополнительного справочного материала.

Организатор (администратор)

Организатор следит за сроками подготовки, координирует коммуникацию с экспертами, представителями СМИ и другими участниками сессии, обеспечивает своевременное получение необходимых для сессии расходных материалов, полностью готовит мероприятие с организационной точки зрения.

Модератор

Модератор — ведущий процесса модерации с нейтральной позицией и базовым знанием предметной области.

Модератор должен:

обеспечить рабочий процесс:

• выдать инструкцию на работу и мотивировать участников (что делаем / зачем);

• совместно с участниками определить предмет (объект) работы, его границы и надсистему;

• обеспечить выполнение заданий по тактам работы (контроль и корректировка);

• управлять темпом работы и таймингом;

обеспечивать коммуникацию участников:

• подбирать стиль общения, оценивая качества и роли участников;

• держать фокус на заданной теме;

• обеспечивать «перевод» высказываний участников на язык, понятный всем участникам группы;

• противостоять троллингу или использовать его во благо;

• обеспечить возможность для каждого участника представить свою позицию и содержание;

• содействовать возникновению коллективных представлений вокруг карты будущего;

• обеспечить оптимальное психологическое состояние для эффективной работы;

управлять генерацией содержания:

• готовить материалы к началу сессии;

• работать с картой будущего;

• владеть предметом (знать базовую терминологию предметной области, иметь базовые представления о ее содержании);

• верифицировать содержание;

• отбирать качественные предложения (фильтр — релевантность деятельности, согласование с системными уровнями предмета);

• помогать формулировать кратко и емко, сохраняя суть;

• проводить промежуточные «сборки» для того, чтобы помочь группе удерживать общее видение карты как целого.

Ведущий и модераторы несут полную ответственность за процесс и за результат — это не техническая, а содержательная роль. Если группы работают над разными темами, то основная ответственность за результат — у модераторов. Группа участников может работать с одним или двумя модераторами — первым и вторым (дополнительным).

Сборщик

Содержательная работа сборщика в ходе сессии

Сборщик выполняет две основные функции: функцию держателя предмета группового обсуждения и функцию технической фиксации. Функция держателя предмета означает, что сборщик следит за общим ходом дискуссии, видит динамику группы и точки застревания в содержательной динамике, отслеживает, какие части предмета работы не были рассмотрены или рассматриваются чрезмерно глубоко. В этой функции сборщик является помощником первого модератора по удержанию общей картины, а также может давать разъяснения участникам работы в группе по содержанию карты будущего, так как является непосредственным держателем карты сессии, в отличие от модератора, вовлеченного в процесс коммуникации.

В ходе работы сборщик:

• внимательно слушает обсуждение, при этом записывает не только краткую финальную формулировку и название карточки, но и в специальном поле «Комментарий» дает пояснения, о чем шла речь;

• заполняет карту и таблицу по мере размещения карточек на карте будущего;

• уточняет карточку у участника или модератора, если по названию суть карточки непонятна;

• записывает основные пункты дискуссии участников даже в том случае, если ее результатом не стало появление новой карточки.

Вторая функция сборщика подразумевает, что им ведется запись всех предложений группы, фиксируется содержание как тех карточек, которые были включены группой в карту будущего, так и тех предложений или соображений, которые были отвергнуты. Кроме того, сборщик ведет общий протокол основных точек групповой дискуссии — включая и те случаи, в которых группа обсуждает предмет и его границы, отклоняясь от обсуждения карточек, обсуждает проблемы или другие вопросы. Сборщик также создает визуальную и табличную версию карты, в которой после каждого тренда приводит строки, соответствующие карточкам, в которых отражает всю информацию, присутствующую в карточке, размещенной на карте. Ответственностью сборщика также является фиксация хода работы группы с помощью технических средств (аудио, фото) для последующей подготовки сборки.

Техническая сторона работы сборщика

Сборщик должен подготовить свое рабочее место:

• подготовить ноутбук с установленными программами MS Visio, MS Excel, MS Word (проверить наличие зарядного устройства, величину заряда, наличие розетки поблизости);

• при возможности (доступ в интернет) работа может проводиться в модуле карт будущего http://foresightmap-ru.1gb.ru;

• создать новые пустографки — карты и таблицы для фиксации информации, присвоив файлам имена по образцу: «Название мероприятия_Название подгруппы_Дата» (внести в таблицу поля, необходимые в данной форсайт-сессии);

• подготовить средства технической фиксации: диктофон и фотоаппарат (это может быть смартфон или планшет), убедиться в достаточном объеме свободной памяти и заряда; занять место вблизи рабочей группы, но так, чтобы не мешать ее работе и при этом видеть карту.

После сессии сборщик должен:

• убедиться, что после каждого такта все оцифровано;

• сфотографировать карту и схемы на флипчарте;

• передать заполненную таблицу и фотографии в штаб для визуализации;

• отправить модератору группы все созданные им файлы (фотографии и тексты).

Компетенции модератора

Здесь приводится список компетенций, важных для форсайт-модератора, с перечнем маркеров, по которым можно определить наличие и проявленность этих компетенций.

Коммуникативная компетентность

Грамотная речь. Умеет устанавливать контакт и располагать к себе. Открыт, позитивен, легок в общении. Выстраивает долгосрочные отношения. Оказывает помощь и поддержку, мотивирует и воодушевляет других. Конструктивен в конфликтах, находит точки соприкосновения, толерантен. Прислушивается к мнениям, отличным от его позиции. Четко формулирует свои взгляды, объясняет свою позицию. Влияет как рациональными аргументами, так и эмоционально.

Системность и скорость мышления

Способен анализировать большое количество разнородной информации и выделять в ней главное. Умеет выстраивать структуру, видеть взаимосвязи, выделять приоритеты. Способен обрабатывать информацию с высокой скоростью без потери требуемого качества и глубины выводов.

Планирование и организация

Ставит четкие измеримые цели и видит пути их достижения. Способен самостоятельно двигаться к поставленной цели. Умеет планировать деятельность, расставлять приоритеты. Способен ставить задачи и прописывать процесс исполнения подчиненным. Пунктуален. Своевременно предоставляет отчеты о выполненных заданиях, предварительно уведомляет о необходимости переноса сроков. Способен четко соблюдать инструкции.

Работа с текстом

Умеет грамотно и развернуто формулировать свои мысли, писать тексты. Стремится писать текст на понятном для других языке, включая стиль, текст и корректность использования специальных терминов и подобных им слов. Соблюдает орфографию и пунктуацию. Владеет навыком форматирования текста.

Стратегическое мышление, прогнозирование

Способен увидеть картину будущего и описать ее. Умеет видеть последствия происходящих событий, а также риски и возможности, связанные с ними. Понимает, как можно избежать рисков и использовать возможности.

Навыки презентации

Уверенно и свободно чувствует себя во время презентации. Умеет устанавливать и поддерживать контакт с аудиторией. Использует наглядные средства демонстрации. Способен рассказать о себе, методе и инструментах так, чтобы заинтересовать аудиторию. Воспринимает вопросы и комментарии, конструктивно на них реагирует.

Навыки управления групповой динамикой

Знает закономерности формирования и развития группы, этапы развития группы и их особенности, закономерности восприятия информации на разных этапах развития группы. Умеет диагностировать состояние группы и разрешать групповые конфликты на разных стадиях развития. Владеет методами управления групповой динамикой.

Модератор, чтобы иметь возможность справиться с группой любой сложности, должен:

• быть эрудированным, обладать широким кругозором;

• быть начитанным, в первую очередь в области фантастики, научной и научно-популярной литературы;

• знать теорию систем и теорию развития систем;

• знать социальную и экономическую географию (размещение природных ископаемых, производительных сил, демографию и миграцию, логистические потоки и т.д.);

• понимать принципы организации производства;

• знать основы управления, обладать управленческим опытом (линейным, проектным);

• владеть схематизацией как базовым инструментом компактного представления содержания, знать основные типы схем, описывающих деятельность;

• владеть широким тезаурусом, быстро адаптироваться под язык и терминологию участников группы, быть способным переводить с языка на язык.

Компетенции сборщика

Список компетенций сборщика едва ли не более обширен, чем список компетенций модератора.

Знания:

• требований и стандартов оформления отчетной документации;

• широкая эрудиция, широкий словарь (в том числе специализированный по областям).

Навыки:

• быстрой фиксации (скоропись, стенография, слепая десятипальцевая печать);

• быстрой схематизации об суждений (в том числе уметь изменять логику представления материала, делать сцепку материала, сокращать большой объем неструктурированного материала в емкие и понятные тезисы, убирать лишнее);

• визуализации информации;

• работы со сложными представлениями (работа с графами, таблицами, схемами, мыслительными картами).

Умения:

• системное мышление и системный анализ, владение методами аналитики;

• владение инструментами факт-чекинга;

• выявление приоритетов в содержании;

• восстановление по схеме процесса обсуждения (в том числе по фото- и аудиозаписям);

• владение на высоком уровне следующим ПО: аналитическим, презентационным, редактирования текстов, видео, аудио и др.;

• сохранение узнаваемости материала после обработки, чтобы материал оставался понятным участникам сессии.

Сборка может осуществляться разными подходами:

• от ведения — следуя логике ведущего сессии;

• от участников — следуя логике активных участников сессии;

• от потребителя — исходя из логики людей, не участвующих в сессии.

Техники и приемы работы при этом будут несколько различаться.

Модерация в форсайт-сессии

Модерация — это технология работы с группой, в которой с помощью различных инструментов создаются благоприятные условия для генерации содержания и принятия эффективного решения.

Модерация проводится в группах специалистов различного профиля с разной подготовкой и зачастую разными взглядами на рассматриваемую проблему. В качестве обобщенной цели модерации может выступать организация групповой работы в режиме сотрудничества при соблюдении равноправия ее участников. Рабочий процесс модератора протекает с использованием методов визуализации, вербализации, презентации и обратной связи.

Общее описание работы модератора с группой

Работая с группой, модератор:

• внимательно слушает и запоминает общую постановку от ведущего сессии и старается всегда удерживать в голове образ результата, который должен быть достигнут в ходе каждого такта работы;

• делит работу не только на такты, но и внутри тактов на много маленьких шагов и в каждом шаге задает правила работы группы — в первую очередь, норму (формулу) высказывания;

• оперирует в основном двумя типами вопросов:

— на уточнение/прояснение — это помогает участнику группы доформулировать свою мысль;

— на проблематизацию — это помогает группе понять, как новый кусочек содержания достраивает общую картину;

• применяет по необходимости следующие приемы работы:

— проводит знакомство участников друг с другом (важно просить указывать, кем является участник по отношению к предмету сессии); (в оригинале — отношение участника к предмету сессии, речь идет не об эмоциональном, а о профессиональном отношении);

— просит у группы «кредит доверия к модератору» — потому что в первые такты работы группа часто не понимает, что происходит, в результате или начинает «меряться авторитетностью», или впадает в агрессию, или пробует «снести» модератора с его позиции;

— предлагает участникам высказываться строго вокруг предмета обсуждения — это устраняет оценочные дискуссии между двумя или несколькими участниками группы, считающими себя «экспертами» и не считающими «экспертами» других;

— предлагает высказываться в формате «достройки» картины мира, а не оппонирования предыдущим выступлениям, что позволяет не спорить, а представлять предмет обсуждения многогранным, достигать согласия и возможности участникам «увидеть» друг друга именно через отношение к предмету;

— оперирует образами и метафорами (особенно когда речь идет о «разрывах» в будущем);

— следует таймингу — это дисциплинирует всех участников;

— размещает близкие по смыслу предложения рядом (вплоть до накладывания карточек друг на друга, оставляя верхней наиболее референтную), что позволяет участникам видеть области согласия;

— выносит все сказанное (в той или иной форме) на «стену» или на флипчарт, что позволяет каждому участнику видеть свой вклад; — удерживает в голове десяток схем, которые помогают обсуждать разного рода объекты (например: — «5 сил Портера» и цепочку создания ценности — для отраслевого форсайта; — жизненный цикл — для территориального или социального форсайта и т.д.); — пользуется игровыми инструментами (голосованиями, ранжированиями по раз ным основаниям, примеркой на себя ролей или образов и т.д.).

В ходе работы модератор дает слово участникам, и они озвучивают написанное ими на карточках (тренды, технологии, угрозы и пр.) и при необходимости отвечают на вопросы группы. Другие участники группы высказываются за или против предложения, задают уточняющие вопросы, предлагают собственные формулировки, иногда предлагают даже поменять тип карточки. Вопросы может задавать модератор. Он же определяет момент, когда обсуждение карточки надо прекратить и зафиксировать ее на карте будущего.

По итогам обсуждения карточка размещается на карте с указанием на конкретный год и, соответственно, в конкретном временном горизонте. Размещает карточки на карте будущего модератор. Модератор помогает группе заполнять все три временных горизонта, хотя в большинстве карт дальний горизонт заполнен слабее, чем ближний. Встречаются и другие случаи, в которых плотнее заполнен средний или даже дальний горизонт. Эти особенности работы группы обладают диагностической ценностью. Если появляется карточка, которую считает принципиально важной и необходимой для размещения в основном пространстве карты только часть участников, она помещается на поле «очевидное-невероятное». Это позволяет не потерять маловероятные, дискуссионные, но интересные отраслевые предложения.

Близкие по смыслу предложения следует размещать близко друг от друга; вложенные или тесно связанные, являющиеся частными случаями друг друга предложения следует группировать в одну карточку (стопку), размещая вверху референтную карточку, наиболее полно и точно отображающую предложения группы.

Работа с недоформулированными материалами ведется на усмотрение модератора: существует несколько возможных вариантов от «удалять плохо сформулированные карточки» до «помогать доводить потенциально интересные карточки до ума», включая промежуточные варианты. Выбор того или иного варианта определяется модератором в зависимости от особенностей групповой динамики, оставшегося на обсуждение времени и т. д.

Перечень шагов модерации любого такта работы

Любой такт работы состоит из следующего перечня шагов модерации:

• повтор модератором задания на такт работы (что надо сделать, какой образ результата получить, на что обращать внимание, с какой формой представления работаем);

• разъяснение модератором метода, задание нормы высказывания, порядка высказывания (по поднятой руке, по очереди и т.д.);

• разделение группы на подгруппы, выделение времени на обсуждение;

• пояснения и поддержка участников в ходе проработки материала (см. вопросы на прояснение, проблематизацию);

• возвращение участников к уже накопленному материалу (перед тем, как они начнут высказывания);

• фиксация наработанного материала (с одновременным соотнесением, сопоставлением, достройкой или выявлением противоречий между высказываниями участников);

• сведение в общую картину результатов такта;

• проверка с участниками этой картины на целостность, полноту, комфорт;

• повтор задания на такт работы и проверка с участниками того, что мы сделали, — подготовка краткого резюмирующего спича по такту работы для пленара.

При этом работа с каждым высказыванием от участника группы тоже имеет свои шаги:

• предоставление слова участнику;

• уточнение формулировки или проговаривание ее еще раз для того, чтобы слышали все участники (возможно, даю комментарий от участника или от его коллег — непонятна формулировка, кто дает комментарий?) — здесь же идет при необходимости правка в соответствии с нормой высказывания;

• уточнение вначале у высказывавшегося, а потом у всей группы того, где и как зафиксировать мысль в общей картине групповой работы (как соотносится с другими сущностями, повторяет ли их, расширяет или же является отдельной сущностью, тогда в чем различие); здесь же идет верификация на соответствие содержанию;

• уточнение реакции группы — согласие, отторжение, возражение, одобрение и т.д.; здесь идет верификация на соответствие результату;

• ориентация по репликам от участников: надо ли данному вопросу уделить еще внимание («поговорить в эту сторону»), надо ли подвесить какие-то ответвления обсуждения или пора двигаться дальше;

• закрытие высказывания — резюмирование, размещение карточки на карте будущего, переключение внимания группы на следующий шаг в работе.

При необходимости модератор в начале такта проводит «временную сборку» карты как целого, проговаривая связи между сущностями на карте, обнаруженные темы, а также связь с целью форсайт-сессии, и тем самым проводит проверку на удержание участниками группы образа предмета работы.

В этот момент бывает, что группа «выныривает» из уровня отдельных высказываний, смотрит на всю картину и может сказать, что картина не соответствует их представлениям. Тогда модератор исправляет картину, но перемещая строго только те элементы, которые есть в пространстве групповой работы. По сути работа модератора с группой выглядит как «матрешка»:

• на макроуровне — обозначить, что за работа, каковы требования к результату («зачем?»), описать, как будет проходить работа;

• на уровне группы — разделить работу на большие такты, обозначить, что за работа в тактах, каковы результаты, как будет проходить;

• на уровне такта работы группы — обозначить, что за работа в такте, каковы результаты, как будем делать;

• на микроуровне одного высказывания — обозначить, что делается, зачем, правильно ли делается, и удерживать в этом группу и каждого участника.

Начало работы в группе, установление правил работы

Модератор обязательно должен установить правила работы. Во-первых, это поможет группе быстрее двигаться к цели. Во-вторых, правила — это опора модератора в его взаимодействии с группой. В трудных случаях (противодействие группы, наличие возмутителей спокойствия и др.) апеллирование к правилам помогает устранить барьер. Правила могут быть, например, такими:

• высказываться коротко;

• высказываться строго по предмету обсуждения;

• высказываться в тех формулировках, которые задает модератор;

• обсуждать коротко, достигать согласия по поводу высказанного;

• все, что является для высказывающегося важным, фиксировать на специальных карточках и размещать на карте будущего;

• работать с картой (подходить, смотреть на всю картинку, удерживать картинку в голове);

• выключить мобильные устройства или выходить для переговоров из аудитории.

В зависимости от задачи сессии и организационных условий модератор может вводить и другие правила работы.

Стандартная процедура пополнения содержания карты будущего

В начале каждого такта работы модератор:

• вводит новое понятие (тренд, формат, технология, событие и т.д.);

• задает норму высказывания (способ формулировки);

• приводит примеры (желательно из смежных областей, что, с одной стороны, понятно участникам, но не влияет на их работу с картой будущего);

• выдает по 2–4 карточки на руки каждому участнику (или минигруппе, если в группе более 15 участников).

Далее модератор дает некоторое время на заполнение карточек. После того как большинство участников заполнило хотя бы одну карточку (на это уходит от 2 до 7 минут), модератор начинает работать с содержанием:

• просит автора озвучить текст на карточке и другие связанные с ней свойства (связь с трендом, вероятность, год появления, связь с субъектом);

• уточняет у аудитории понимание формулировки;

• дает возможность автору дать устное пояснение, дает возможность аудитории задать вопрос, устроить миниобсуждение или сам задает автору вопрос на прояснение;

• при необходимости карточка переписывается в новой формулировке ее автором (или сборщиком/логгером), после чего группа переходит к голосованию;

• по итогам голосования карточка помещается на карту (с указанием места, сцепки с другими карточками) или отвергается;

• отвергнутая карточка помещается в раздел «очевидное-невероятное».

Способы получения содержания карты будущего

Группа может испытывать трудности с заполнением карты будущего. Чаще всего это происходит на этапе формулировки трендов. Существует ряд способов помочь группе с генерацией содержания:

• предложение группе наглядных примеров;

• работа с готовым списком универсальных общесистемных трендов;

• создание трендов из угроз или возможностей путем «растягивания» их во времени и «вычитания» субъекта;

• создание трендов из перечня субъектов путем придания им временной динамики;

• создание трендов из процессной модели внутри карты предмета;

• работа с событиями — развилками и полноценными альтернативными сценариями на одной или нескольких картах;

• работа на основе трендов со сверхнегативным или идеализированным образом будущего, из которого «обратным ходом» создаются все остальные сущности для его поддержки или предотвращения.

Этот перечень не является исчерпывающим. Модератор на месте принимает решение о том, каким способом оказать группе содействие. Ограничение в этом случае стандартное — модератор не должен подменять своим содержанием содержание группы.

Проверка полноты содержания карты по ходу такта

Периодически в ходе каждого такта работы для обеспечения лучшего присвоения участниками карты будущего как целого модератор проводит «минисборки», обращая внимание участников на связи объектов одного временного горизонта (по вертикали) — например: группы трендов, интересные параллели между развитием трендов (по горизонтали) — например: следование формата за технологией. Задача модератора — структурировать, обозначать и проговаривать целостную картину, которая складывается на основе материалов, представленных участниками, помогать участникам обнаружить и зафиксировать причинно-следственные или тематические связи между сущностями, лежащими на разных трендах. Это необходимо для того, чтобы мозаику отдельных высказываний участники группы начали представлять в виде единой, связанной картины.

Например, «когнитивное образование», связывающее между собой карточки «распределенный университет», «адаптивный учебник», «система игровых репутаций» и т. д. Некоторые, особенно значимые, связи наносятся на карту в виде нарисованных линий.

Верификация по ходу такта проводится следующими способами.

• Вертикальная сборка — связывание карточек по смыслу в одном временном горизонте, «а в то время как на этом тренде происходит Х, на том — Y». Это действие помогает участникам осознавать карту как целое, связывать отдельные сущности воедино, в то же время подсвечивая противоречия и неувязки, если таковые имеются.

• Горизонтальная сборка — связывание карточек по горизонтали — в последовательности событий. Сборка должна проводиться с более чем одним трендом, что позволяет участникам группы выстроить причинно-следственные связи, протестировать карту на связность, логичность и наличие в ней «дыр».

• Сборка вокруг кластеров — указание на кластеры карточек на карте в тех случаях, когда они группируются в осмысленную и взаимосвязанную сеть (экосистему). Это позволяет разметить большую карту небольшим количеством смысловых полей. Вокруг таких полей, как правило, и группируются проектные инициативы.

• Сборка вокруг «историй» — указание на развивающиеся во времени на независимых трендах последовательности (горизонтально и вертикально организованные в пространстве карты), которые приводят к синтетическому эффекту и усилению вероятности появления новых сущностей в среднем и дальнем горизонтах. Такие сборки позволяют увидеть те сущности, которые являются продуктом конвергенции нескольких важных трендов, а также позволяют дополнительно сшить карту в восприятии участников.

В ходе озвучивания накопленного содержания часто происходит его переструктурирование. Модератор должен слушать предложения от группы по группировке трендов, переносу форматов, технологий, нормативных актов как между трендами, так и по времени, установлению дополнительных связей между размещенными на карте сущностями.

Проверка карты будущего на целостность и полноту

В тот момент, когда карта будущего полностью проработана, то есть определены объект, предмет и рамка рассмотрения объекта, временные горизонты, названы и сгруппированы тренды, отражены форматы, технологии, нормативные акты, перечислены действующие субъекты, обозначены возможности и угрозы, выявлены «разрывы», проводится проверка карты будущего на целостность и полноту. Модератор проверяет вместе с группой карту будущего:

• на наличие смысла и соответствие поставленной задаче;

• на внутреннюю связанность, непротиворечивость и полноту содержания.

Проверка на наличие смысла проводится через соотношение объекта карты с большей по отношению к выбранному объекту работы «рамкой», в которой этот объект находится.

Например, для карты будущего развития сельского хозяйства (отраслевой форсайт) большей «рамкой» будут изменения в культуре питания человека и подходах к организации агропромышленного производства.

Такой способ проверки означает буквально следующее: чем масштабнее объект исследования, чем дальше горизонт рассмотрения, тем сложнее выявить и сформулировать большую рамку для обсуждения и верификации содержания работы группы.

Например, для Global Education Future такой рамкой становится общее развитие социально-культурных и социально-экономических процессов в мире.

Проверка на внутреннюю связанность, полноту и непротиворечивость проводится сравнением элементов карты будущего между собой.

• Насколько тренды, предложенные группой, полно описывают объект, положенный в рассмотрение для данной сессии? Для этого удобно пользоваться одной из схем.

Например, для анализа отрасли уместна схема жизненного цикла, а для сообществ — схема развития творческих коллективов, для предприятия — ТФТб, для территории — развитие/производство/ инфраструктура и т. д.

• Насколько свойства трендов (ценности, вокруг которых тренды возникают) комплементарны, соответствуют друг другу?

Например, если все тренды показывают, что ведут к коллективности и мобильности, а один выбивается из ряда и описывает индивидуализацию, то необходимо проверить, не были ли пропущены на карте «разрыв» или «затухание» тренда.

• Насколько все сущности, отнесенные к тренду, действительно характеризуют тренд? Если мы говорим об угрозах и возможностях, то можно говорить в категориях выигрыш/проигрыш, а если о форматах, технологиях, нормативных актах, то в категориях — усиливает/ослабляет тренд.

• Можно ли, собрав форматы, акты и технологии в последовательность, выстроить стройную картину изменений объекта? Действительно ли вначале технология, а потом формат, или наоборот? Есть ли нужный нормативный акт, снимающий барьер для применения технологии или формата?

• Изменяется ли содержание форматов после того, как были отмечены разрывы или затухания трендов? Если содержательно состав действующих лиц и способ их взаимодействия не меняются, то или не проработаны форматы, или неверно описана точка разрыва.

Опытный модератор способен прямо в ходе групповой работы провести такую ревизию, чтобы помочь группе проверить свое содержание и при необходимости внести коррективы. Проведение такого действия резко повышает качество инициатив и/или проектов изменений, предлагаемых группой. Также проверка может быть выполнена в ходе промежуточного пленара.

Если программа проведения форсайт-сессии не позволяет сделать такую работу, то задача по проверке и уточнению карты ложится на сборщика, который должен обработать и подготовить результаты работы группы для дальнейшего распространения.

Ранжирование в ходе групповой работы

Ранжирование — один из самых частых инструментов, применяемых модератором в ходе обсуждений с группой для выявления отношения группы к содержанию, объединения участников группы вокруг смыслов, определения приоритетов и демонстрации. Это дает:

• с точки зрения групповой динамики — максимальную вовлеченность группы в работу (особенно для групп свыше 10–12 человек);

• с точки зрения содержания — именно на этом этапе группа (или отдельные ранее «тихие» участники) начинает отстаивать формулировки, уточнять границы и суть идей, то есть серьезно относиться к тому, что сказано/предложено;

• с точки зрения результативности — ранжирование по разным признакам позволяет рассмотреть ситуацию под разными углами и наметить наилучший маршрут продвижения.

Для проведения ранжирования:

• необходимо заранее подготовить несколько оснований для сравнения (обычно используется сразу несколько);

• выбранные основания для ранжирования должны опираться на постановку задачи для группы.

Пример 1: вы хотите поискать новые стратегические горизонты, выйти «из ящика» — тогда основаниями для сравнения могут быть: «безумность идеи» (насколько идея не укладывается в текущие представления), новизна для группы (насколько для собравшихся это «терра инкогнита» и никто ничего о подобном не слышал), перспектива стать доминирующим продуктом/захватить рынок и т. д.

Пример 2: вы хотите описать план работ на ближайший период (год-два) — в этом случае самыми частыми основаниями мы выбираем: скорость реализации (насколько быстро), затраты на реализацию (насколько дешево), масштаб эффекта, скорость согласования и др.

Пример 3: вы хотите сделать нечто, что требует согласованных действий большого числа людей, — тогда удобными критериями будут тиражируемость, охват и вовлеченность людей, размер кумулятивного эффекта и т. д.

Способы провести ранжирование:

• самый простой и быстрый — участники группы поднимают руки, модератор записывает результат подсчета голосов на флипчарте;

• то же самое, но завораживающее участников, — это использование технических средств — давить кнопки на пульте голосования, видеть на экране, как двигаются результаты;

• заставляющее задуматься — это раздать каждому участнику 2–3 стикера (мы это делаем наклейками к этикет-пистолету) и предложить самим подойти к спискам идей и отметить то, что они считают правильным.

Ставки как инструмент работы с группой

Ставка — это действие одного или группы участников на карте будущего, в ходе которого они выбирают тренд (формат, технологию), которые считают ключевыми для реализации их образа будущего. Иногда проводится отдельный такт ставок в групповой работе, особенно в ситуации, когда необходимо создать и поддержать энтузиазм группы на совершение изменений. Ставки могут делаться перед разработкой проектов, и в этом случае они являются указанием на ключевые вызовы и возможности, которые с точки зрения конкретного участника группы являются приоритетными для формирования в них проектов.

Например, в ходе «Форсайтфлота-2014» («Дальневосточный вызов») участники делали ставки на точки роста, которые могут наибольшим образом повлиять на проекты развития региона.

В том случае, когда ставки делаются поверх готовых проектов, они являются способом указать на приоритетные с точки зрения группы проекты. Если группа представляет собой того или иного субъекта или ряд субъектов, проектные ставки позволяют выбрать проекты для последующей работы. Особенно актуален этот подход в том случае, когда предметной сферой форсайт-сессии является отрасль в целом, а заказчик представлен частным субъектом отрасли. Или предметной областью является мировая повестка, а выбор конкретных проектов обусловлен региональной спецификой, возможностями и ограничениями.

Рефлексия и достройка метода

«Можно отслеживать все проявления собственной неосознанности или наблюдать за собой и смотреть, какие вещи цепляют, а какие нет. а можно начать проектировать свое будущее и в этом будущем пытаться что-то такое установить. допустим, если есть цель стать богатым, но не получается, стоит задуматься: а тем ли ты занимаешься, то ли ты делаешь?».

Рефлексия является обязательным элементом методологии Rapid Foresight. После формального завершения форсайт-сессии команда форсайт-сессии проводит модерируемое ведущим обсуждение сессии. Модераторы рассказывают о своих впечатлениях от состава группы, групповой динамики, делятся обнаруженными трудностями и профессиональными находками. Ведущим собираются и обсуждаются соображения модераторов и других участников процесса по организационной подготовке сессии и методологии, а также замечания и предложения по индивидуальному стилю работы отдельных модераторов. В некоторых случаях может быть принято решение о внесении изменений в рабочие материалы, последовательность тактов или даже об изменениях или дополнениях к методу Rapid Foresight.

Как правило, вначале проводится дебрифинг, то есть собираются эмоциональные высказывания, что позволяет, с одной стороны, понять отношение команды к проведенной работе, а с другой — сбросить накопившуюся усталость и напряжение.

Затем проводится рефлексия по содержанию сессии, и здесь задаются вопросы:

• достигнут ли образ результата?

• что из содержания является самым важным с точки зрения модераторов?

• что группы не проработали, что заявили интересного, но не подхватили в проработку?

• что необходимо отразить в сборке?

• и другие.

Следующим шагом проводится рефлексия по организации работы:

• было ли сделано все необходимое для успешного проведения форсайт-сессии?

• что необходимо предусмотреть в следующий раз?

Далее проводится индивидуальная рефлексия:

• достигнуты ли личные цели в рамках данной сессии?

• что удалось и что не удалось в этой сессии?

И в заключение проводится рефлексия по методу:

• надо ли для подобных запросов строить сессию по такому же или другому сценарию?

• какие методические находки были сделаны в ходе сессии или в ходе работы одной из групп?

• что необходимо исправить (дополнить) в методичке Rapid Foresight, шаблонах и других документах.

Методические доработки обязательно фиксируются, а потом распространяются среди людей, практикующих модерацию по методу Rapid Foresight.

Примеры рабочих документов форсайт-сессии

Пример: описание «про форсайт»

В современных условиях одной из самых сложных прогностических задач становится задача определения будущего. Современный мир меняется с невероятной динамикой, и порой стремительно происходящие изменения настолько существенны, что привычные методы прогнозирования попросту не могут работать с прежней эффективностью. А значимость прогнозирования очевидна на всех социальных и профессиональных уровнях. Решение задачи по определению собственно будущего необходимо:

• людям, чтобы понимать, какую профессию стоит осваивать их детям;

• компаниям, чтобы понимать, какие продукты будут востребованы, как создавать и встраиваться в цепочки создания полезности;

• регионам, чтобы выявлять и развивать свои долгосрочные преимущества;

• органам исполнительной власти, чтобы правильно регулировать динамические социальные и экономические процессы.

Системно задачей прогнозирования будущего занимаются во всем мире с 50-х гг. ХХ в. Сперва эта задача решалась простым планированием на основе прошлых данных. Однако с каждым витком нарастания сложности системы социально-экономических отношений развивался и аппарат прогнозирования.

Форсайт — это ответ вызову динамически меняющегося мира, растущей неопределенности внешней среды.

Форсайт — это метод одновременно как прогнозирования, так и проектирования будущего. При этом форсайт — это еще и совместная договоренность людей о будущем, к которому они сами готовятся. Главная особенность форсайта по сравнению с другими методиками стратегирования — это сочетание прогноза развития и достижение согласия представителей самых разных социальных групп об образе будущего и способах движения к нему.

В России форсайт-подход используется с 2010 г., в настоящий момент разработана и описана оригинальная методика «быстрого форсайта» (Rapid Foresight). С тех пор проведено более 100 различных форсайтов и отдельных форсайт-сессий, которые организованы АСИ, МШУ «Сколково», РВК, региональными властями, крупными компаниями.

Проекты развития, которые возникают как конечный результат форсайт-сессий, позволяют непосредственно проводить реальные изменения в жизнь. Особенностью метода является движение «от будущего к прошлому», создание непосредственно в текущий момент того, что будет реально востребовано завтра, вне зависимости от динамики изменений окружающей среды, рынков, людей.

В ходе форсайт-сессии ее участники самостоятельно выявляют основные тренды, определяющие текущую ситуацию, выявляют возникающие угрозы, определяют форматы воздействия на настоящее и выстраивают собственный образ будущего.

Преимуществами форсайтметода, применяемого в России, являются:

• быстрое формирование проектов развития на основе объективных трендов, понятных всем участникам;

• оценка и анализ окружающей среды с точки зрения объективных процессов (трендов);

• достижение согласия по поводу дальнейших действий самых разных групп населения, высокий уровень принятия и в дальнейшем участия в тех инициативах, что были выработаны в ходе сессии;

• возможность совместной работы ранее не связанных друг с другом субъектов (людей, компаний, сообществ, институтов власти, социальной сферы);

• анализ сегодняшних инициатив исходя из образа будущего.

На сегодня наиболее яркие российские примеры форсайтподходов — это:

• форсайт Образования и связанные с ним форсайт-сессии отдельных вузов;

• форсайт Компетенций и вытекающий из него «Атлас новых профессий»;

• форсайт развития Дальнего Востока (проект «Форсайтфлот-2014»);

• форсайт-сессии государственной службы;

• сессии планирования и управления развития территорий (г. Жуковский, Солнечногорск, Электросталь, Королев, Пущино, республика Удмуртия, Орехово-Зуево);

• отраслевые форсайт-сессии (индустрии детских товаров, туризма в Республике Коми, деревянного домостроения);

• форсайт-сессии для компаний (банков, энергетики, FMCG, ИТ) — крупных игроков своих рынков.

Типовая форсайт-сессия проходит в течение одного дня, в ходе которого:

• участники знакомятся с основами форсайт-метода, мышления из будущего, правилами организации групповой работы;

• выступают эксперты по тематике обсуждения;

• формируются фокус-группы по тематике сессии;

• группы обсуждают актуальные тренды и вызовы/проблемы, которые возникают в будущем, если ситуация не будет меняться;

• группы вырабатывают проекты изменений, чтобы прийти к желаемому ими образу будущего;

• участники в ходе общей дискуссии формируют программу изменений и «записываются» в команды реализации разработанных проектов.

Форсайт — это размещение будущего в настоящем, появление представлений о будущем, прояснение собственных намерений и получение возможности уже в настоящем иметь собственное будущее.

Пример: протокол согласования с заказчиком задания на сессию (компания)

Участвовали:

Представители Заказчика:

Представители Исполнителя:

Что именно хотим получить

Инструмент управления требованиями к организационным и технологическим изменениям и методы коллективной разработки новых продуктов Заказчика на горизонте 5–8 лет. В свойства данного инструмента должны входить: прозрачность, наглядность, сетевые принципы управления требованиями. Кроме того, по итогам сессии Заказчику будут предоставлены рекомендации по организационному планированию сопровождения проектов и инициатив, полученных в ходе стратегической сессии.

Какие стратегические цели ставим

• Установление и разделение коллективом горизонта развития Компании.

• Предъявление стратегии руководства линейному менеджменту и техническому персоналу (по материалам предварительных интервью).

• Формирование пакета продуктовых предложений (и услуг) в горизонте 5–10 лет.

• Оценка требований к рабочим процессам и кадрам (опционально).

• Оценка необходимых изменений в действующей организационной структуре.

• Формирование плана работ (проектная и программная карта).

Состав предварительных работ

Необходимо проведение персональных интервью с руководителями (и другими лицами, принимающими решения о развитии Компании) для получения первичного содержания о горизонте развития и продуктовых линейках (собранная информация будет использована в качестве требований для прогнозирования дальнего горизонта в случае, если участники не смогут выйти за ближнесрочные перспективы развития).

План полной сессии:

Вводная часть

• Вступительное слово руководителя с постановкой задач.

• Представление организационной структуры сессии.

Основная часть

Форсайт (проектирование по методу карт будущего).

• Работа с трендами, формирование карты продолженного настоящего, ранжирование трендов.

• Ревизия и предварительное размещение действующей стратегии, программ и проектов.

• Оценка актуальных технологических пакетов (технологии), организационных решений (форматы) и регламентов (нормативные акты).

• Поиск точек развития (проектные идеи).

• Ранжирование проектных предложений по месту размещения результатов — продукты/услуги и процессы/оргформаты.

• Ранжирование проектных предложений по горизонтам (ближний — НПА, средний — форматы, дальний — технологии).

Разработка проектов развития

• Формирование пакетов проектных предложений.

• Работа с требованиями к продуктам и услугам (от потребителя).

• Работа с требованиями к организационной модернизации.

• Оценка (и описание) технических решений.

• Формирование новой позиционной (функциональной) схемы Компании.

• Описание организационных решений.

• Проектное планирование в рамках сформированной тематической карты развития (месяцквартал-год).

Заключительная часть

• Представление ключевых результатов, планов и предложений.

Результаты (состав отчета по итогам сессии)

• Форсайт-карта развития (Visio).

• Отчет с развернутым текстовым описанием карты будущего.

• Перечень организационных рекомендаций.

• Перечень проектных групп с ориентировочным составом перспективных работ (месяц-квартал-год).

• Первичные материалы сессии (карты групп и материалы обсуждения).

Оценка стоимости сессии в зависимости от структуры налогообложения

Пример: задание на предварительную аналитику по территории

Ключевая роль записки

• Ввести в курс дела остальных модераторов.

• Сформировать объективный (реально пройденный) путь развития города к данному моменту времени.

• Охватить и «вечные», и «ситуативные» проблемы субъекта.

Куда пойдет

• В почту модераторам.

• В предварительные карты трендов для заготовок форсайтов.

• В презентацию-отчет по городу.

Что должно быть внутри

1. описание города-субъекта

В этом разделе должно быть описано то, что является сутевым основанием города. Скорее всего, в этот раздел попадают:

• оценка численности ключевых социальных групп;

• краткое описание градообразующих предприятий;

• перечень ведущих общественных организаций;

• типовые мероприятия (действия), которые хорошо ложатся в рамку жизни города.

2. описание стратегии развития города

В этом разделе могут присутствовать описания тех «длинных дел», которые город обычно считает своими основными делами. Сюда могут попасть и те дела, которые уже закончились (и были наследием Союза), и те, которые начались в постперестроечное время и продолжаются до сих пор. Речь идет о стратегических выборах и установках (они даже могут быть не комильфо, антиобщественные и не ценностные, но при этом понятные и разделенные жителями). Скорее всего, в этот раздел попадают:

• программы развития города (инфраструктура, образование, культура);

• общие социальные проблемы (расслоение, длинные конфликты соцгрупп);

• нерешаемые воздействия или влияние соседей (Москвы, других городов-сателлитов);

• потенциальные конкурентные темы (другие города), дублирующие стратегический выбор города.

3. описание тактики развития города

В этом разделе ожидается описание горячих тем, которые на слуху у жителей. По большому счету, это классический контекст «коммуналки», про который все говорят, когда встречаются у подъездов. Сюда попадают:

• политические истории (партийные и структурные войны);

• выборы;

• новые административные образования, субъекты, подразделения;

• стройки-конкурсы-фестивали-форумы;

• ЖКХ;

• скандалы-интриги-расследования.

Где брать материалы

1. Интернет — идеальная свалка для поиска всего и вся:

• старые и действующие программы развития (госдокументы);

• электронные СМИ;

• аналитика.

2. Сам город — поехать посмотреть, погрузиться, так сказать.

3. Бумажные СМИ, периодика (купить там же в городе).

Без последних двух лучше не обходиться, это важный момент подготовки. Перечень материалов, которыми пользовались, лучше приложить к отчету.

Важное

Все три части отчета являются фактически самостоятельными документами. Они про разное, хотя и про один и тот же город. По идее, человек, прочитавший вашу записку, должен понять, что за зверь этот самый конкретный город, чем он отличается от других городов, куда смотреть, что важно, а что типовое.

Первая часть — собственно картинка города.

Вторая часть — вектор развития.

Третья — то, что лежит на дороге.

Пример постановки на работу «форсайт-флот НТИ»

Визуальный пример: сценарий расписания «Форсайт-флота НТИ» с тактами работы

На «Форсайт-флоте НТИ» работа велась на трех кораблях, по девяти перспективным рынкам и трем специализированным группам. Общее количество рабочих групп — около 40. Для обеспечения синхронности работы, единообразия и качества получаемого продукта для модераторов и сборщиков групп все постановки были выполнены в виде пошаговой инструкции.

Текстовый пример: постановка на работу для модераторов «Форсайт-флот НТИ»

День 1-й:

Вводная. 10:00—12:00

• Вступительное слово ПДК с постановкой задач (общая лекция от Д. Пескова).

• Короткие представления от руководителей (лидеров) групп.

• Орг.-тех. установка от ГКК.

Подготовка к работе. 12:00—13:00

• Нетворкинг участников. Подготовка к работе в RF.

Задачи:

• Поиск и приведение рабочего пространства в рабочий вид.

• Знакомство с группой, прояснение ролей и позиций.

• Общая установка, объяснение расписания и формата работы

(группа — пленар — спецформат).

• Разъяснение основных принципов RF (горизонты, карточки, говори коротко, пиши на карточке).

• Первичный заход на объект (через ассоциации и границы).

Результаты:

• Все группы знают, где работают.

• Все участники посчитаны.

• Все дефициты и сложности прояснены (есть еще час обеда, чтобы устранить).

• Группа понимает, вокруг чего будет строиться обсуждение первого этапа.

Такт RF-I. Тренды и субъекты. 14:00—16:00

• Работа с трендами, кластеризация по тематике.

• Формирование списка субъектов (стейкхолдеров, оппонентов и пр.).

Задачи:

• Получить первичную карту трендов (по формуле).

• Отметить специфичные для группы или относящиеся ко всему рынку или к НТИ в целом.

• Извлечь из особо эмоциональных высказываний пункты в список субъектов.

• Провести ревизию трендов, выделить первичные кластеры по свойствам-качествам-ценностям через прием «потянули в будущее и посмотрели, что именно меняется».

• Выделить субъектов из списка.

Результаты:

• Карта трендов с размеченными кластерами и свойствами (ориентировочное кол-во трендов —

вокруг 25–30).

• Перечень субъектов.

Такт RF-II. Угрозы и возможности. 16:00—18:00

• Угрозы и возможности для перечня выявленных субъектов в карте настоящего.

Задачи:

• Проверить карту трендов по списку субъектов.

• Выявить ключевые угрозы и возможности.

• Сформировать протопартнерства вокруг угроз и возможностей

(выявить точки напряжения).

• Подготовить доклад от группы на пленар.

Результаты:

• Список ключевых стейкхолдеров карты.

• Отрейтингованный список ключевых угроз и возможностей.

• Отмеченные на карте зоны наибольшего напряжения (все небо в угрозах) или благоприятного пространства для новой деятельности (возможности).

• Флипчарт с краткими ключевыми результатами работы группы.

• Выбранный докладчик.

Такт RF-II+. пленар (отдельно по рынкам). 18:00—19:30

• Обсуждение полученных групповых результатов

Задачи:

• Посадить лидеров групп в борд и потребовать экспертно относиться к результатам не своих групп.

• Отслушать все доклады групп (доклад не более 7 минут).

• Задать по 2–3 вопроса на прояснение к каждому докладу (вопросы не своим группам задают вторые модераторы).

• По итогам всех докладов сделать краткое предварительное обобщение (если есть сходные блоки угроз и возможностей).

Результаты:

• Все группы отслушаны, все результаты представлены, «на вентилятор накидано».

• Намечены наиболее интересные точки развития.

• Группы готовы к генерации идей поддержки (ТФП — технологии / форматы / политики).

Такт RF-III. Технологии-Форматы-политики. 19:30—21:00

• Быстрая генерация идей поддержки угроз и возможностей по стандарту «ТФП»

Задачи:

• Объяснить участникам смысл каждой карточки «ТФП».

• Сгенерировать карточки идей поддержки разных типов.

• Выявить угрозы и возможности, для которых не получилось придумать быстрых ответов.

• Выявить наиболее популярные с точки зрения идей поддержки угрозы и возможности.

Результаты:

• Карта RF заполнена по всем возможным выявленным У и В.

• Подготовлен отдельный флипчарт с названиями ключевых У и В, под которые придуманы идеи поддержки.

• Подготовлен отдельный флипчарт с названиями У и В, под которые не удалось выявить идей поддержки.

Такт RF-III+.

• Рефлексия 1: Каждый лидер группы по итогам такта дает обратную связь ПДК о качестве работы группы и необходимости «дотянуть».

• Рефлексия 2: Рефлексия по методу. Дебрифинг. Установки на следующий день (в том числе снежинка).

Итоги 1-го дня:

1. В методике пройдены этапы «тренды», «субъекты», «угрозы-возможности», «технологии-форматыполитики».

2. Группы заслушали результаты работы друг друга и определили два типа точек роста: наиболее популярные и наименее понятные.

День 2-й:

Игра в снежинки (работа с пользовательскими требованиями). 10:00—13:00

• Перемешивание участников.

• Предложение понять работу с пользовательскими требованиями в разных условиях.

Задачи:

• Отработать в «бюро» по игротехническим заданиям.

• Подготовиться к краткой рефлексии группы на следующем технологическом этапе работ.

Результаты:

• Победители кораблей по внутреннему зачету получили бонусы в валюте.

Такт RF-IV. Точки роста. 14:00—17:00

• Обсуждение полученного материала с точки зрения образов будущего.

Задачи:

• Еще раз проверить карту и список потенциальных точек роста (два флипчарта предыдущего дня).

• Взять наиболее важную точку роста и на ее примере расписать сегменты рынка, полученные на предыдущих этапах, по схеме треугольника (см. рис. 1) из трех понятий: Рынок (один из девяти) — Субъект — Вид (тип) деятельности.

• Внутри этого треугольника поочередно разместить суперсвойства самых насыщенных трендов, получаемые в результате их предельного развития (пример: прозрачность, мобильность и пр.).

• Разместить на получившейся схеме часть содержания с карточек, созданных в предыдущий день.

• Разбиться на минигруппы и пройти схему треугольника с оставшимися треугольниками.

• Подготовить доклады «треугольников» -сегментов от группы на отдельных флипчартах.

Результаты:

• Все точки роста предыдущего дня вынесены в схему треугольника.

• Подготовлены доклады к пленару.

• Выбраны докладчики.

Такт RF-IV+. пленар (по точкам роста) + Голосование. 17:00—19:00

• Обсуждение полученных групповых результатов и рейтингование.

Задачи:

• Посадить лидеров групп в борд и потребовать экспертно относиться к результатам не своих групп.

• Отслушать все доклады групп (доклад на каждую точку роста не более 3 минут).

• Задать по 2–3 вопроса на прояснение к каждой схеме (вопросы не своим группам задают вторые модераторы).

• По итогам всех докладов сделать краткое предварительное обобщение (если есть сходные блоки угроз и возможностей).

• Провести получасовое голосование за наиболее интересные точки роста внутри всего потока (за свои не голосовать, у каждого максимум два голоса).

Результаты:

• Все группы отслушаны, все результаты представлены, «на вентилятор накидано».

• Проголосованы наиболее интересные точки развития.

• Группы учли содержание других групп, попытались его свести на своем образе будущего и готовы к доработке материалов.

Такт RF-V. образы будущего. 19:00—21:00

• Обсуждение наиболее важных комментариев в группах.

• Представление сводного образа будущего с учетом других докладов.

Задачи:

• Доработать собственные треугольники сегментов, выделить наиболее важные свойства.

• Выйти на обоснование новых рынков по схеме лестницы.

• Подготовить на чистовую описанный сегмент.

Результаты:

• Каждая группа выдает в итоговую сборку свой собирательный образ будущего, описывающий Unique Value Proposition.

Итоги 2-го дня:

1. Каждая группа (сборщик) предоставляет для суперсборки лидеру рынка материал для подготовки презентации про образ будущего.

2. Сборщик рынка (один из сборщиков групп) готовит итоговую сборную презентацию к третьему дню с участием лидера рынка и под контролем главконструктора.

Пример: таблица сборки «форсайт-флот НТИ» (описание полей)

В поля таблицы вписываются следующие значения:

• N — порядковый номер карточки.

• Тип — указывается тип карточки: тренд, формат, технология, событие, нормативный акт или угроза.

• Статус — «карта» или «ЧЛ», где карта — карточка, помещенная на карту, а ЧЛ — карточка, помещенная в область «черных лебедей».

• Название — краткое название карточки, записанное на ней, сформулированное автором карточки или исправленное в процессе обсуждения модератором.

• Описание — описание, записанное на карточке, дословно.

• Год появления — пишется год в формате «гггг», заполняется для всех карт.

• Год исчезновения — пишется год в формате «гггг», заполняется для тренда, формата, технологии.

• Год запуска в массы — пишется год в формате «гггг», заполняется только для карточек «формат» и «технология».

• Вероятность — указывается одно из трех чисел: почти наверняка «90», скорее всего «50» и крайне маловероятно «10» (заполняется только в том случае, если данная конкретная сессия проводится с заполнением поля «вероятность», что является большой редкостью и отдельно и специально озвучивается ведущим и модератором группы).

• Автор — указывается автор карточки, его фамилия с большой буквы и инициалы без пробела, например «Белов А. А.» (заполняется только в том случае, если данная конкретная сессия проводится с заполнением поля «автор», что является большой редкостью и отдельно и специально озвучивается ведущим и модератором группы).

• Комментарий — поле для комментария, сюда вносится вся информация, услышанная во время обсуждения, для того чтобы потом тот, кто не был на сессии, смог понять, что имел в виду автор или авторы.

• Связь — указывается номер N карточки, с которой содержательно перекликается данная карточка;

если связей несколько, то номера указываются через запятую.

• Тип тренда — в том случае, если в данной сессии ведущим принято решение использовать это поле карточки, указывается один из трех типов тренда: «устойчивый», «неопределенный», «выраженный», «слабый»; если тренд меняет свое состояние, то указывается следующее выражение:

«с 2025-го по 2035-й: устойчивый, с 2036-го по 2046-й: неопределенный».

Пример: стандартная таблица сборки содержания

Пример: памятка модератора на сессии форсайта компетенций

Основные вопросы для проработки на сессии форсайта компетенций для индустрии детских товаров и сервисов

Первый вопрос: Какие обстоятельства в наибольшей мере будут определять новые бизнес-процессы в вашей сфере? В числе обстоятельств — новые тренды, форматы, технологии. Часть этих обстоятельств обсуждалась на предыдущих сессиях (например, переход от производства продуктов к созданию решений, рост значимости брендирования). Другая часть является общей для разных отраслей (например, возможность гибкой распределенной работы, возможность создания международных удаленных команд разработчиков).

Второй вопрос: Какие новые рабочие задачи появляются в связи с этими обстоятельствами? Что работники должны будут делать из того, чего они не делали раньше? К какой сфере это относится — к сфере сложного интеллектуального труда (разработка, управление) или к рутинным рабочим задачам (например, работа на производственном конвейере).

Третий вопрос: Какие новые компетенции возникают? Что работник должен знать/уметь, чтобы суметь справиться с этими новыми рабочими задачами?

Четвертый вопрос: Насколько востребованы будут эти компетенции? Должны ли ими владеть практически все работники отрасли или же это узкоспециализированная компетенция, которая нужна определенному типу работников?

Пятый вопрос: Каким образом могут быть получены эти компетенции? Какие способы подготовки могут быть применены? Что нужно изменить или добавить в существующий процесс подготовки? В том числе какие новые образовательные методы могут быть использованы при подготовке специалистов с требуемыми компетенциями?

По возможности попросите участников указать, в каких системах профессиональной подготовки должны быть внедрены новые методы подготовки: среднее профессиональное образование (условно — ПТУ), высшее профессиональное образование (условно — университет) и дополнительное профессиональное образование (условно — курсы повышения квалификации).

шестой вопрос: Какие меры государственной поддержки должны быть реализованы, чтобы получить требуемые изменения в системе профессиональной подготовки?

Пример: план сессии

1. Начните с объяснения правил работы. Покажите стартовую карту, объясните термины «тренд», «технология» и «формат», покажите связи. Предъявите группе один образец заполнения карточки. Объясните горизонты, в которых будет выполняться работа.

общее время такта: 10 мин.

итоги такта: присвоение правил работы.

2. Познакомьте членов группы между собой (каждый участник должен представиться). Составьте карту реальных участников группы и занимаемых ими относительно отрасли позиций (разработчик — производитель — сервис или «обыватель»). Маркируйте степень экспертности участников. В дальнейшем используйте эту маркировку, чтобы генерировать и оценивать предложения (эксперты более эффективны в оценке, «обыватели» — в придумывании новых идей; эксперты более квалифицированы в составлении списков технологий и угроз, обыватели — в списках трендов и форматов).

общее время такта: 30 мин.

итоги такта: формирование группы, определение ролевых позиций.

3. До начала заполнения карточек «раскачайте» группу, запустите обсуждение предложенных трендов и технологий (10 мин). Переведите группу в режим критики и коррекции, а также генерации новых конкретных критических технологий. Заведите формат голосования по карточкам в случае «залипания» группы на обсуждение конкретных предложений. Аналогичным образом введите представление о формате и генерацию новых форматов. Постарайтесь в начале или середине работы определить лидера, который сможет подготовить от имени группы доклад по основным результатам работы.

общее время такта: 50–60 мин.

итоги такта: все участники опробовали технологию заполнения карточек, группа понимает разницу между трендом и технологией и принципы связи между сущностями, размещены 12–15 технологий (включая заранее сгенерированные) и 5–7 форматов, группа умеет быстро голосовать за предложения, возможное определение докладчика.

4. После завершения первого цикла формирования карты обратитесь к получившимся на карте кластерам сущностей (связки «тренд — технология — формат»). Обозначьте каждый получившийся кластер с позиции перспективного рынка. В случае недостаточности информации доформулируйте недостающие карточки трендов (тенденций в обществе), технологий (векторов развития науки и промышленности) и форматов (продуктов и услуг, удовлетворяющих конкретного потребителя). На первом такте достаточно 6–10 наиболее значимых трендов. Поскольку тренды наиболее сложны для формулировки, разрешите группе доработать свои предложения в конце рабочей сессии.

общее время такта: до 20 мин.

итоги такта: в стартовом году карты (2012-й) размещены 5–8 трендов (включая заранее сгенерированные), на карте обозначено 5–10 перспективных рынков.

5. Предложите описать технологические угрозы, связанные с каждым из обозначенных рынков, способные уничтожить или ослабить рынок с учетом трендов, технологий и форматов, включенных в него. Участники формулируют карточки угроз самостоятельно, голосуют и размещают их, «приклеивая» к рынку. Отметьте, что «повисших» угроз на этой карте не должно быть. Модератор должен удерживать планку технологических угроз, не допуская (или допуская в крайнем случае) организационно-управленческие угрозы.

общее время такта: 20 мин.

итоги такта: под каждый обозначенный перспективный рынок участниками предложены 1–3 технологические угрозы.

6. Группа готовит доклад (ключевые тренды, технологии, форматы, рынки и угрозы). Продолжительность доклада — 5 мин. Доклад делает представитель группы (не модератор). Группа переносит карту из своего рабочего пространства в общий зал и делает доклад, ссылаясь на нее. Представители других групп могут задавать вопросы на уточнение.

общее время такта: 20 мин. (на доклад отводится 40 мин.)

итоги такта: выявлены ключевые рынки и угрозы, участники разделили общие направления развития и доложили их в качестве единого мнения группы.

7. Обед. В ходе перерыва на обед участники других групп в индивидуальном порядке могут предложить разместить критические комментарии (в формате карточек трендов/технологий/форматов/угроз) на чужих отраслевых картах. Предложения даются модератору группы и вносятся на карту после обсуждения с самой группой.

8. После обеда участники переходят к работе с карточкой «специалист»:

• Специалист — это новый участник рабочих команд внутри отрасли, который позволяет команде работать с новой технологией, форматом или угрозой.

• Позиции, в которых могут работать эти специалисты, — это (а) разработка продукта, (б) производство продукта, (в) сопровождение продукта и (г) квалифицированная эксплуатация продукта.

• Если технология, формат или угроза не создают новых рабочих задач (со всеми задачами могут справиться существующие специалисты), то карточка не вносится на карту.

• Организационно-управленческие задачи, за редким исключением, являются не специфическими для отрасли, а типовыми для всей экономики, поэтому соответствующих специалистов (например, маркетологов, финансистов и пр.) не рекомендуется вносить на карту.

• Участники должны придумать названия предлагаемым профессиям (желательно найти яркий термин или образ).

общее время такта: 60 мин.

итоги такта: на карте размещены описания специалистов, способных работать с перспективными отраслевыми задачами.

9. Предложите провести ревизию списка выделенных специалистов (выписать на отдельном флипчарте) и оценить характер обучения этих специалистов или поиска их на свободном рынке, возможно, в других отраслях. В случае совпадения модератор должен указать на технологическое сходство указанных перспективных кадровых ниш. Кадровые сходства и связи фиксируются на отдельном флипчарте.

общее время такта: 40–50 мин.

итоги такта: на отдельном флипчарте выделены конкретные отраслевые рабочие задачи в виде профессий. Между ними установлены связи подобия.

10. На основании данных на флипчарте участники должны сформировать до трех-четырех базовых специальностей, каждая из которых представляет собой перечень предметных и практических курсов. Сгенерированные ранее профессии (подавляющую часть) группа должна упаковать в указанные специальности с комментариями о том, какие еще курсы (или практикумы) необходимо организовать, чтобы получились указанные профессии.

общее время такта: 30–40 мин.

итоги такта: группа создает до трех-четырех базовых профессий («пучков компетенций») и создает группы дополнительных специальностей.

11. Группа верифицирует выбор «образов специалистов» и компетенций для доклада группы.

Выберите докладчика и сформулируйте повестку доклада. Представлять результаты работы должен не модератор, а один из участников группы.

общее время такта: 10–20 мин. (на итоговые доклады отводится до 40 мин.)

итоги такта: группой оформлен доклад по базовым специальностям, ведущим предметам и «пучкам профессий».

Пример: пустографка для описания проекта изменения

Данный шаблон был разработан для стратегической сессии компании. По данному шаблону группы работали после выделения и ранжирования списка инициатив.

По каждому пункту, где это необходимо, даны примечания (в скобках, курсивом).

Результаты работы групп, таким образом, могут быть сопоставлены и оформлены или в виде записки, или в виде презентации.

На этом шаге группе необходимо пройти по всем картам и выявить тренды, в которые они будут играть, и тренды, которые противоречат реализации идеи. Кроме того, в барьеры могут войти форматы, которые альтернативны или противоположны тому, что прорабатывается в инициативе.

Здесь группа должна определить, по каким форматам, технологиям, нормативным актам уже ведется работа другими субъектами, то есть по факту может быть у них куплена.

Описание клиента:

в случае со стратегической сессией компании здесь было описание клиента, а поле 3D было разработано в ходе сессии и описывало потребительские характеристики клиента, по сути формируя виды целевых аудиторий. Для других предметов и объектов работы для этого пункта надо подбирать субъект и способ его описания.

Миссия проекта:

(в чем суть изменения, которое необходимо провести, чтобы перейти к желаемому будущему).

Результаты проекта:

(каковы конкретные результаты (не в KPI, а в образе, состоянии объекта, когда он будет достигнут).

Система разделения труда:

(что изменится в процессах деятельности: методы труда, приемы труда, место выполнения операций и т.д.).

Требования к структуре:

(как изменится схема управления).

Пример: карта сессии глобальные факторы, влияющие на изменение структуры рабочего процесса. форсайт компетенций-2030

(форсайт-флот 2013 г.)

Пример: отчет о форсайт-сессии (фрагмент)

Источник: Общественная экспертиза транспортной стратегии в формате форсайт-сессии.

Направление: «Железнодорожный транспорт».

Группа состояла из 20 человек и работала полным составом без деления на микрогруппы (было предложено разделение на «Пассажирский» и «Грузовой»). Участников, готовых профессионально удерживать фокус на тематике «пассажирские перевозки», оказалось только трое.

На первом такте работы группе необходимо было верифицировать и достроить карту будущего, сформированную на основе следующих документов:

• Транспортная стратегия до 2030 г. (рабочая версия, март 2013 г.);

• Госпрограмма РФ;

• Исследование Оregon Department Of Transportation Policy;

• Исследование по технологическим трендам MIT;

• Совместное исследование McKinsey и РЖД (2009 г.);

• Прогнозирование в сфере дорожного транспорта Германии до 2025 г. (McKinsey).

Ключевые тренды, влияющие на развитие железнодорожного транспорта

Наиболее важными трендами участники считают следующие:

• рост скорости перемещения грузов и пассажиров (после 2015 г.) (пассажиров — с технологической точки зрения, ввиду активного строительства ВСМ, а также разделения грузовых и пассажирских линий);

• рост мультимодальных решений для транспортных сетей (с 2013 г.) (участники внесли корректировку в название: заменили «интегральных» на «мультимодальных»);

• глобализация и конкурентоспособность (этот тренд эксперты считают одним из наиболее перспективных и интенсивно развивающихся, но тем не менее необходимо большое количество организационно-управленческих решений, позволяющих расширять возможности);

• рост мобильности населения (в первую очередь, за счет расширения возможностей перемещения лиц с ограниченными физическими способностями, малоимущих и многодетных семей, детей «свободных путешественников»).

Тренд «Рост беспилотных решений» эксперты переместили ближе к 2030 г., они считают маловероятной возможность возникновения и развития подобных технологий на железнодорожном транспорте в ближайшие 10–15 лет.

Ключевые технологии и форматы, развивающиеся в отрасли на горизонте до 2030 г.

Эксперты много дискутировали по поводу необходимости развития ВСМ. Были те, кто считали данное направление достаточно узким, так как нет смысла строить подобные магистрали на более длинные расстояния, чем 4–6-часовой переезд. Другие же считали, что нашей стране, как минимум между крупными агломерациями и активно развивающимися городами, необходимо развивать сеть ВСМ.

Участники бурно обсуждали такую технологию, как «контрейлерные перевозки». Часть аудитории дала аргументированную позицию об их экономической неэффективности, а следовательно, и об отсутствии необходимости развивать данное направление. Другая часть аудитории говорила о том, что международный опыт показывает высокий положительный результат использования такой технологии, а сложность применения подобной технологии для ж/д отрасли в России заключается в отсутствии заинтересованности и поддержки со стороны государства подобного типа перевозок.

Один из вопросов, которые поставили эксперты, касался трансформации РЖД. В процессе обсуждения данного вопроса была отмечена такая развилка:

возрождение МПС или появление нескольких: РЖД + частные компании (иностранные?).

По итогам первого такта работы эксперты сделали следующие выводы.

• Развитие ж/д сектора будет значительно медленнее, чем всех остальных транспортных секторов.

• В ближайшие 5 лет сектор будет двигаться по инерции в продленном настоящем, затем возможен активный рост.

• Результат от внедрения новых технологий будет не ранее 2020 г. Но запускать изменения необходимо уже сейчас.

С учетом обозначенных трендов экспертам нужно было описать, как будет выглядеть отрасль через 10–15 лет (если тренды будут продолжаться).

• Сеть высокоскоростных магистралей.

• Распространенная сеть транспортно-логистических узлов.

• Иностранные игроки на рынке ж/д сектора транспортной отрасли.

• Безубыточность пассажирских перевозок (государство как заказчик).

• Государство и частный бизнес совместно развивают транспортную инфраструктуру на взаимовыгодных условиях.

• Новому транспорту — новые люди!

• Государство занимает активную позицию в вопросах развития ж/д транспорта (в частности, инвестиций в ВСМ).

Для достижения образа ж/д сектора транспортной отрасли 2025 г. необходимы следующие (дополнительные) меры государственной поддержки.

• Создание равных условий для конкуренции разных видов транспорта (ФСТ, Минтранс).

• Ведомственные акты в сфере тарифного регулирования (в том числе долгосрочная тарификация).

• Закон о ВСМ и нормативная база (Минтранс).

• Закон «О сетевом контракте» (государство отвечает за состояние железной дороги).

• Механизм возврата инвестиций в инфраструктуру общего пользования (Минтранс, ФСТ, РЖД).

• Государственная поддержка строительства социально значимых путей.

• Закон «Об организации регулярных ж/д пассажирских сообщений».

Пример: лог сессии

Протокол работы группы «Социально-экономическое развитие ФСС»

9 человек в группе.

В 10:35 после вступительной речи началась работа в группах. Группа «Экономика социального страхования».

Был конкретизирован предмет «социальное страхование через социально-экономическое развитие».

Дмитрий Судаков дал пояснения по заполнению карточек «трендов».

В 10:46 были розданы карточки «трендов», началось заполнение. Появились следующие тренды.

1. Снижение темпов экономического развития в России.

2. Увеличение народонаселения Азии (данный тренд вызвал обсуждения).

3. Рост численности занятого в работе населения в России (спорный тренд, потребовал голосования, большинство проголосовало против).

4. Рост самозанятости населения (фриланс) (РОССТАТ показал уменьшение на 400 000 количества официальных индивидуальных предпринимателей).

5. Старение квалифицированных кадров, уменьшение количества молодых профессионалов (нарушен баланс).

6. Повышение доли квалифицированных кадров (должна расти доля квалифицированных кадров в России — отложена на чердак).

7. Модернизация социальной сферы здравоохранения и кадров (происходит старение кадров, появляются новые технологии).

8. Рост производительности труда в наукоемких отраслях.

9. Снижение производительности труда в ненаукоемких производствах. Данный тренд вызвал значительное количество обсуждений. Не был выложен (время: 11:13).

10. Рост заболеваний.

11. Снижение доли численности трудоспособного населения в России.

12. Рост средней реальной заработной платы по России (РОССТАТ).

13. Рост разрыва между доходами и зарплатами.

14. Рост численности ветеранов и инвалидов.

15. Рост численности пенсионеров.

16. В обсуждении был выявлен рост уровня достоверности статистических данных (не обязательно официальных, но обязательно публичных и доступных). Рассогласование официальных данных и реальных данных (снижается качество интерпретации данных, улучшается качество сбора, часто встречаются фальсификации данных). Вопрос перешел в поиск причин: недостоверность собираемых данных, некачественная интерпретация, фальсификация, исключение из статистического учета болезненных и неприятных данных. Комментарий: с 2005 г. сняли со статистического учета ветеранов и инвалидов, а также профессиональные заболевания.

17. Рост доли населения, задействованного в неполной, непостоянной, неофициальной занятости.

18. Рост экономики (не учитываемой в официальной государственной статистике).

19. Рост ухода от налогообложения.

20. Рост затрат государства на социальные цели.

21. Снижение удовлетворенности населения социальной политикой государства (время: 11:52).

22. Рост сложности и несистемности законодательства социального страхования. Много правовых пробелов между федеральным и региональным законодательством, отсутствует единое социальное правовое поле (вынесен в запас).

23. Перенос социальных обязательств государства на работодателя.

Комментарий участников: в России неэффективное использование публичных финансов, людских ресурсов, нецелевые растраты бюджетов, экономика неэффективного деления, а не рыночная экономика. Неэффективное использование всех видов ресурсов: людских, финансовых, природных богатств.

В 12:22 началась группировка групп трендов.

1. Снижение темпов экономического роста.

2. Снижение доли занятых в официальной экономике.

3. Рост числа нуждающихся в социальной поддержке государства.

4. Рост финансового экономического благополучия.

В 12:40 был объявлен кофе-брейк.

В 12:50 — окончание кофе-брейка. Осталось 6 человек в группе.

Предпринимателю выгодна неофициальная экономика, ФСС — не выгодна.

В 13:15 Дмитрий Судаков дал вводные по оформлению карточек «угроза».

1. Угроза. Финансирование ФСС из бюджета (не за счет страховых сборов) (+2023 г.).

2. Возможность. Нет выплат ФСС. В связи с ростом неформальной экономики производить выплаты по ФСС не требуется (+2023 г.).

3. Угроза. Социальный взрыв. Революция (2018 г.).

4. Угроза. Социальный эгоизм станет социальной ценностью и нормой. Огромный социальный эгоизм и социальная индифферентность. Маргинализация, «одичание» населения. Значимая часть населения находится в индивидуальных субкультурах и не ведет социальной активности (2018 г.).

5. Угроза. Фашизация. Угнетение части населения (в очевидном-невероятном).

6. Угроза. Увеличение дифференциации населения по материальному признаку до критического уровня (2018 г.). На двух трендах: увеличение благосостояния и рост финансово-экономического благополучия.

7. Угроза. Несправедливость по отношению к нуждающимся. Критическое обнищание получателей социальных выплат (2020 г.).

8. Угроза. Повышение страховых взносов ФСС для официальных работодателей (+2023 г.).

9. Угроза. Введение взносов в ФСС с работников (перенос нагрузки с работодателей) в связи со снижением доли занятых и с ростом числа нуждающихся.

10. Угроза. Снижение размеров официальных выплат (2020 г.). К этому ведут снижение официальной экономики и увеличение числа нуждающихся.

11. Возможность. Появление обществ взаимного страхования (2016 г.) в связи с ростом финансового благосостояния.

12. Угроза. Социальное иждивенчество — угроза текущего момента.

13. Угроза. Отказ от государственного социального страхования (2023 г.) в связи с ростом благосостояния одних слоев населения и обнищанием других.

Комментарии: для инвалидов на текущий момент много возможностей заработка в интернете.

В 14:00 группа перешла к формулировке форматов и нормативных актов.

1. Формат. Семейное страхование. В связи с ростом благосостояния.

2. Формат. Общество взаимного страхования. В связи с ростом благосостояния и с ростом количества нуждающихся лиц.

3. Формат. Личное, самостоятельное страхование. В связи с ростом благосостояния.

4. Формат. Переселение людей в общины, взаимная помощь и обеспечение достойного уровня жизни в общинах.

5. Формат. Социально-ответственное предприятие. В связи с ростом благосостояния и с ростом количества нуждающихся лиц.

6. Формат. Консультационный центр. Изменение подхода ФСС к взаимодействию с субъектами страхования. Помогать страхователям в реализации их прав и обязанностей (информационный центр, консультации, юридическая помощь).

7. Формат. Развитие центров общественно-благотворительной помощи, взаимопомощи и самопомощи.

Перерыв был назначен с 15:10 до 15:30.

В 15:30 началась работа с формирования новых форматов.

8. Формат. Модельно-аналитический центр, разрабатывающий методические продукты. Выявление тенденций, анализ, свод рекомендаций. Обучение семейному, личному, взаимному страхованию.

9. Формат. Введение в систему общего образования курсов и информирования учеников и сту-

дентов о системе страхования «Соцстрахвсеобуч». Требуется для повышения грамотности населения.

10. Формат. Для обучения специалистов требуется создать магистратуру по проблемам социаль-

ного страхования. Это должно стать вопросом ближайшего периода (3–5 лет).

11. Формат. Воскресная школа социального страхования.

12. Нормативный акт. Государственный заказ на специалистов.

В 16:16 группа перешла к работе над проектами.

Были выделены основные направления.

1. Развитие благотворительных фондов взаимопомощи.

2. Социально-ответственное предпринимательство.

3. «Коммуны».

4. Негосударственные фонды социального страхования.

5. Консультационный центр, модельно-аналитический центр.

6. Проект «образование» в области социального страхования.

Проект «Образование»

1-й этап.

1.1. «Воскресная школа социального страхования».

1.1.1. Кадры: теоретики (вузы) (эргономисты, экономисты, юристы, специалисты по охране труда).

1.1.2. Кадры: практики (сотрудники ФСС, эксперты, специалисты медико-санитарной экспертизы).

1.2. Форматы.

1.2.1. Очные семинары на базе региональных отделений ФСС и подразделений.

1.2.2. «Горячая линия ФСС».

1.2.3. Онлайн-курсы.

1.2.4. Наглядные пособия и разъяснения, пособия.

Итоги 1-го этапа.

Рост информированности населения о возможностях социального страхования, о способах защиты и способах социального страхования.

Рост идентичности отрасли. Позиционирование социального страхования вовне.

2-й этап.

2.1.1. «Магистратура по проблемам в социальном страховании» (аспирантура). Кадры: РГСУ, АТИСО, Финансовый университет, Академия Мечникова, Плехановский университет, практики.

2.2. Форматы.

2.2.1. Специальный образовательный стандарт.

2.2.2. Нормативный акт. Государственный заказ на специалистов.

Итоги 2-го этапа.

На рынке появились «теоретики» социального страхования. Выпускаются педагоги для преподавания социального страхования.

3-й этап.

3.1. «Соцстрах всеобуч».

3.1.1. Кадры: педагоги, теоретики, практики.

3.2. Форматы.

3.2.1. Годовой курс в 8–9 классах.

3.3. Нормативный акт: внесение изменений в государственное школьное образование.

Итоги 3-го этапа.

Рост грамотности и осознанности населения в вопросах социального страхования.

Пример: пост-релиз (сессия для муниципального образования)

25 ноября в (место) (город) состоялось второе обсуждение в рамках (наименование мероприятия), организованное группой (кем).

На форум были приглашены лидеры общественного мнения (населенный пункт), независимые эксперты по развитию территорий, социальной сферы, экономики, представители власти, высококвалифицированные специалисты из различных отраслей экономики городов.

Обсуждение было организовано по методике рапид-форсайт — «быстрый взгляд в будущее», которая предполагает построение карты будущего на основе объективно развивающихся трендов, определения угроз и возможностей для развития и формирования проектных инициатив, которые включают различные формы объединения жителей, власти и бизнеса, высоких технологий и необходимых законодательных инициатив.

Работа групп была сфокусирована вокруг тем: здравоохранение, экология, образование, спорт и комфортная среда. В процессе работы были построены карты будущего на среднесрочную перспективу и сформулированы наиболее актуальные инициативы и предложения, которые могут стать точками развития каждого из городов.

Все группы в единомыслии определили один из ключевых фокусов — это привлечение молодых специалистов на предприятия городов, а также привлечение и удержание необходимых городам кадров, через различные механизмы льгот и преференции, в первую очередь через предоставление жилья.

Группа «Спорт» предложила разработать единую программу строительства стадионов и спортивных сооружений, привлечь муниципальных служащих к спортивным занятиям через популяризацию спорта, а также пригласить в ледовый дворец команду из Континентальной хоккейной лиги. Отдельно была отмечена необходимость отмены постановления о разрешении проведения ярмарок на спортивных объектах.

Группа «Здравоохранение» отметила необходимость строительства новых больниц, но при этом поставила вопрос о перераспределения нагрузки на существующие больницы, создание специализированных отделений, специальных детских отделений, для престарелых, хосписа, а также реабилитационного центра. Необходимо перераспределение пациентов по больницам по территориальному признаку. Также были предложения по перераспределению нагрузки на скорую помощь и созданию новых постов скорой помощи. Отдельно была отмечена необходимость привлечения частных средств в систему стоматологии ОМС, а также развития собственной интернатуры.

Группа «образование» предложила создать непрерывную систему образования в рамках объединенных городов, которая была бы нацелена на подготовку кадров по системе «от детского сада до работы», причем специализировать образование в рамках профессий, которые востребованы в рамках создаваемого индустриального парка. Отдельно была отмечена необходимость большей информационной открытости школ и образовательных учреждений с помощью современных информационных технологий. Также была предложена программа экологического образования школьников через игровые и проектно-исследовательские технологии.

Группа «Экология» предложила внедрить практику постоянной профилактики лесов с помощью лесхозов под общественным контролем, при этом было предложено еще активнее использовать общественность в совместных программах по решению проблемы сбора твердых бытовых отходов, активно использовать волонтеров при очистке поймы реки (название). Был предложен комплекс мер по созданию объединенного лесопарка, который будет разработан при поддержке программы «Парки Подмосковья», что в итоге должно привести к созданию (название) рекреационно-туристической зоны.

Во многом объединяющие все группы результаты получились у группы «Комфортная среда». Были отмечены: необходимость создания новых рабочих мест через развитие градообразующих предприятий, активное развитие и создание новых средних специальных учебных заведений, удержание молодых специалистов с помощью различного рода льгот и поощрений, строительство новых дорог и реконструкция текущих, что должно снять транспортную напряженность объединенных городов. Но главное, что отметили участники, — это необходимость активного привлечения общественности через различные механизмы публичного диалога к разработке основополагающих документов городов, прежде всего Генерального плана, который обеспечит прозрачность всех действий заинтересованных участников объединенных городов. Это в целом повысит доверие внутри общества и во взаимодействии с властью, что, в свою очередь, будет способствовать созданию действительно комфортной среды жизни для жителей объединенных городов.

Инструкция: технические правила заполнения файлов сборки

Целью технической сборки форсайт-сессии является максимально полный сбор материалов, которые были выработаны в процессе самой сессии. Эта процедура делается в первую очередь для того, чтобы после проведения сессии у участников была возможность получить те материалы, которые они наработали в рамках форсайта, а также для того, чтобы у человека, который делает содержательный отчет по форсайт-сессии, были материалы, на которые он ссылается при написании содержательного отчета. Техническая сборка происходит во время проведения форсайта параллельно с работой группы. В техническую сборку входят три документа, с которыми работает технический сборщик: файл Microsoft Word, в котором пишется летопись того, что происходит в группе, файл Microsoft Excel, который является таблицей, расшифровывающей карточки, положенные на карту, а также файл Microsoft Visio, который является электронной версией карты, собранной участниками группы в процессе работы. Безусловно, техническая сборка является одной из главных составляющих форсайт-сессии, поскольку именно техническая сборка является тем материалом, на который могут ссылаться как эксперты, работающие в группе, так и модераторы, и сборщики.

Файл Microsoft Visio

Файл Microsoft Visio является электронной версией той карты, которую собирает группа в процессе работы. Microsoft Visio — это векторный графический редактор, редактор диаграмм и блок-схем, который позволяет максимально удобно визуализировать карту форсайта.

В первую очередь после открытия программы нужно создать само поле карты, на которое впоследствии будут выкладываться карточки. После открытия программы предлагается выбрать тип документа, с которым впоследствии предстоит работать. В «Категориях» выбираем раздел «Блок-схема», далее — «Простая блок-схема».

Далее в программе открывается то самое поле, с которым надо будет работать. По умолчанию ориентация этого поля — альбомная. В противном случае с книжной ориентации на альбомную можно поменять во вкладке «Конструктор», которая находится на верхней панели инструментов. Следующим шагом является разграничение горизонтов по аналогии с картой, на которой будет работать группа. Для этого, а также для последующей работы с визуализацией карты потребуется выбрать фигуры, которые будут олицетворять карточки, линии горизонта, связи и все то, что будет выложено экспертами на карту. Для этого во вкладке «Фигуры», которая находится в левой части экрана, нужно выбрать вкладку «Дополнительные фигуры», далее — «Общие», далее — «Блоки».

После этого во вкладке «Фигуры» появится набор элементов, с которыми предстоит работать.

Далее переходим непосредственно к разграничению горизонтов на карте. Для этого во вкладке «Фигуры» нужно выбрать элемент «Линия с точками» и перенести его на рабочее поле. Поле делится на четыре части: ближний горизонт, средний горизонт, дальний горизонт и очевидное-невероятное. Соответственно, с помощью элемента «Линия с точками» проводятся три вертикальные линии по всей высоте рабочего поля на равном расстоянии друг от друга. Как показывает практика, самые объемные области, в которые эксперты выкладывают карточки, — это ближний и средний горизонты, поэтому, возможно, стоит сделать их пошире. В любом случае в процессе работы границы горизонтов, которые представлены элементом «Линия с точками», можно будет корректировать, свободно перемещая их по рабочему полю.

После этого на поле выносятся пять элементов «Поле», четыре из которых являются названиями горизонтов, а один — названием самой карты. Прямоугольники с названиями горизонтов помещаются в верхней части в середине каждого горизонта. Прямоугольник с названием карты помещается в верхней части всего рабочего поля и растягивается по всей длине карты.

После этого, нажав мышкой два раза на один из прямоугольников, вы получите возможность редактировать текст в этом прямоугольнике. Стоит обратить особое внимание на то, что при сборке одной карты из нескольких (например, когда работают несколько групп) есть смысл воспользоваться стандартами, которые были установлены, а именно шрифт «Calibri», размер шрифта — «8 пт», цвет заливки прямоугольников — белый. Изменить цвет прямоугольника можно с помощью нажатия на него правой кнопкой мыши и выбора цвета во вкладке «Заливка».

В итоге после проделанных действий, описанных выше, рабочее поле должно выглядеть так, как показано на рисунке.

Следующим тактом подготовки к работе с картой является создание типов карточек — пустых прямоугольников, которые являются теми самыми карточками, которые заполняют и кладут на карту эксперты в процессе работы.

Для этого нужно перетащить элемент «Поле» на карту несколько раз или же, перетащив один элемент, воспользоваться копированием «Копировать-Вставить».

Рекомендовано до начала работы выложить на рабочее поле несколько пустых прямоугольников разных цветов, отображающих типы карточек, для того чтобы потом не тратить на это время. Карточки делятся на «Тренд», «Формат», «Технология», «Угроза», «Возможность», «Нормативный акт». Как и оригинальные карточки, на данном рабочем поле карточки различаются не только по содержанию, но и по цветам. Каждому типу карточки присвоен свой определенный цвет, установленный стандартами. Для того чтобы тому, кто будет смотреть карту, было удобно и легко ее понимать, нужно сделать «Легенду карты», которая представляет собой набор прямоугольников разных цветов и названия типов карточек. Обычно «Легенда карты» находится в нижнем правом углу рабочего поля. Выглядит «Легенда карты» так, как показано на рисунке.

После создания «Легенды карты» и выкладывания пустых прямоугольников рабочее поле должно выглядеть примерно так, как показано на рисунке.

Ваш файл полностью готов к работе. Именно так выглядит стандартный шаблон к карте, с которым техническому сборщику приходится работать на форсайт-сессии.

Когда начинается работа в группе, технический сборщик вписывает названия карточек в соответствующие прямоугольники и раскладывает их по рабочему полю в соответствии с тем, как эти карточки лежат на реальной карте.

Целесообразно заранее заготавливать шаблон карты, чтобы не тратить время на его создание во время работы.

Файл Microsoft Excel

Второй файл, с которым нужно работать техническому сборщику во время работы группы, — это таблица, которая создается в Microsoft Excel. Данная таблица состоит из пяти столбцов, в которые технический сборщик заносит информацию.

Первым столбцом является столбец «Название», в который вносится название карточки, которую положили на карту. Целесообразно сразу после того, как карточка вешается на карту, сначала занести ее название в соответствующий прямоугольник в файле Microsoft Visio, а потом, скопировав текст, внести его в столбец «Название» в таблице Microsoft Excel.

Следующим столбцом является столбец, который называется «Тип». В данном столбце записывается тип карточки — тренд, угроза или формат и т. д.

Далее идет столбец «Описание», в котором технический сборщик записывает краткое описание карточки, которое объясняет эксперт из группы, когда презентует карточку. Этот столбец весьма важен, так как в нем технический сборщик раскрывает содержательное значение карточки. Поэтому стоит обратить особое внимание на заполнение этого столбца. Также, если остаются какие-то вопросы по описанию конкретной карточки, возможно во время перерыва подойти к эксперту, который эту карточку повесил на карту, и задать ему уточняющие вопросы для более полного описания. Следующим столбцом является столбец «Горизонт». Сюда вносится название того горизонта, в котором находится конкретная карточка.

Пятый столбец — это столбец под названием «Комментарии» или «Примечания». В нем записывается дополнительная информация о карточке. Столбец используется, если эксперт приводит пример использования какой-то технологии (в карточке «Технология») или вносится информация о связи данной карточки с другими карточками — например, когда карточка «Формат», висящая на какомлибо тренде, еще и косвенно относится к другому тренду.

Целесообразно заранее подготовить шаблон данной таблицы, чтобы не тратить время на ее создание уже непосредственно в начале работы.

По стандартам данная таблица выглядит так, как показано на рисунке.

Rapid Foresight. Methodology

Introduction to Foresight

This section is dedicated to the following questions:

What is foresight? How is foresight different from other methods of analyzing the future? What foresight methods are there and how do they differ from each other?

What is Rapid Foresight?

Foresight definitions

Foresight (future outlook, ability to predict) is a social technology and a communication format which allows participants to agree upon an vision of the future and, once the desired vision of the future has been defined, to agree upon an appropriate action plan.

Rapid foresight (RF) is a tool for forecasting and shaping the future, which allows the user to receive highly accurate forecasts of the future and methods of achieving future goals over a short period of time, as well as to unite people for the realization of their ideas about the future.

Rapid Foresight is a Russian version of a foresight method developed by RE-ENGINEERING FUTURES group (refuture.me) which allows the user to achieve representative results over a shorter period of time than in the case of classical foresight technologies.

What is «foresight»?

When we say «foresight» we mean one of the following:

• Method of organizing one’s activities — developing projects of change, investing time and efforts, supporting people and their activities in order to move towards the desired vision of the future.

• Mode of thinking — from the future towards the present, from the vision of the future towards today’s situation through the points where efforts should be made.

• Technology (a means) of organizing group work — specific rules for conducting work on creating the desired vision of the future and developing ways of achieving it including: rules of gathering participants; procedures and steps for conducting group work; moderation rules and techniques; methods of achieving and recording agreements; methods of analytical packaging and presenting materials to share with other interested parties.

• Product — a specific document (forecast, roadmap) which becomes a reference book, support document or even a set of guidelines designed for long-term decisions of considerable scale.

When people say «foresight» they usually imply activities related to developing the vision of the future and projects for its realization. In the case of Rapid Foresight, it is a foresight session.

Basic methodology of any foresight method includes four-level activities:

• present (working with cards, participants’ statements, moderation); future (forecasting methods, working with perspectives, etc.);

• planning (strategic analysis, defining priorities);

• networking (tools aimed at creating a dialogue and co-creation by foresight participants). Basic principles of foresight:

• the future depends on the efforts applied, it can be shaped;

• the future is variable — it does not stem from the past, but depends on the decisions of participants and stakeholders;

• there are spheres where one can make predictions, but the overall future cannot be predicted with certainty;

• one can be prepared for and shape the future the way we would like to see it.

A critical element of the foresight approach is the fact that it is applied to the distant future (from the near future to the distant future 10—15 years away from now), takes into account alternative scenarios and deals not only with possible, probable, and desirable events, but also with «black swans» — low-probability events that can potentially have a considerable influence on the future of a researched field. For instance, one way of working with «black swans» is Emerging Issues Analysis, which is a methodology for searching in the present for those «seeds» of change that can impact the future course of events.

«Future has multiple variants and highly depends on which path the majority will select. There are always „rebels“ and „revolutionaries“ who make technological revolutions, but, as a rule, humanity follows the mainstream of technological development. And mainstream is created by those who really „play“ in the technological market. That is why foresight should be done annually in order to monitor the transformation of their joint vision.»

Vladimir Knyaginin, President of the Center for Strategic Research (CSR)

Future thinking: modes, approaches, distinctive features

Foresight is not the only approach to exploring the future. Overall, we can identify five approaches (see Figure 1).

Presently all above-listed methods are in use, developed and employed simultaneously. Furthermore the results of some tool applications (e.g., extrapolation) are used in work with other tools (e.g., foresight or futuristic forecasts).

Yet the questions that analysts or forecasters should ask themselves when applying any of these approaches remain the same:

• What are the limitations of the approach? (with regard to the object of our studies, time horizon, scale of phenomenon, method and place of results application)

• How to achieve a correct (i.e. applicable) result, having made correct technological steps?

• What conditions should be met to ensure that technology is rigorously followed and results are adequate?

• How does one shape the vision of future? How objective is it, i.e. does it result directly from the developed model or has it been replaced by baseless dreams along the way? Where does the vision of the future originate from? What knowledge, experience, skills and information should participants possess in order to create a working vision of the future?

• How strictly should the technology be followed?

• When it comes to foresight which, unlike other approaches, involves plenty of participants, answers to these questions become even more crucial in order to achieve a proper result.

Foresight — history, scaling, application, current state

«First and foremost, foresight is an instrument for people to communicate about their future. The more influence people have on this future, the stronger a foresight is. In a situation where many structured visions of the future are competing, the people behind them play a crucial role. When there are few or practically no competing visions of the future, you can enter the future and shape it not at the expense of your money, power, force, or connections, but through your agenda.»

Dmitry Peskov, Director of Young Professionals Division, Agency for Strategic Initiatives

RAND Corporation started developing corporate foresights in the 1950s and since then, the foresight approach has been widely used both in business and public administration. Over time it has become a powerful tool for defining strategies of shaping the future in big corporations «responsible» for entire technological fields, as well as in public administration, science and development of civil society.

For an example, see iftf.org/home/

In the 1970s, the concept of foresight came to Japan. In the 1980s and 1990s the European Union started facing issues related to fragmentation of the R&D sector, weak interconnections between various institutional structures, technology transfer and commercialization of R&D conducted in scienсe institutions and universities, identifying scientific and technological priorities.

The term «foresight» became popular only at the end of the 1980s.

At the beginning the 90s many developed countries such as Great Britain, Germany, France, the Netherlands and Austria, among others, launched technological foresight programs. South Korea and India also launched similar programs. Each country has different expectations depending on the specifics of its political and economic environment and the level of technological development.

In March 2000, the European Union adopted the so-called Lisbon Strategy, which encouraged the EU countries to promote extensive use of an innovative forecasting tool, i.e. Foresight, which helps identify prospects for science and technology development.

Different countries put emphasis on different expected effects of the foresight approach: technological effects on economy and public life, marketing, industry and telecommunications, ecology and sustainable development, as well as opportunities for creating new technologies and making technological advances. As a rule, technological foresights are based on earlier goals and objectives of state development.

Traditionally, various foresight methods are considered to constitute a part of future studies and future strategies development. The ability to create life strategies is an integral quality not only in humans, but in many animals as well. However, an informed development of a coherent collective strategy based on a shared vision of the future by a group is an ability that belongs to humans exclusively. Strategic thinking, strategy-based decision-making, and the implementation of such decisions are three basic steps of working with the future.

Foresight is a method that refers more to «strategic thinking» and less so to making decisions based on the formulated strategy. The objective of a foresight is to broaden the perception of available strategic capabilities of an organization or field represented by the participants of a foresight.

Many foresight tools have been developed and are being used these days:

· Delphi;

· Scenario planning;

· SWOT analysis;

· Brainstorming;

· Science fiction and futurology;

· Backward prediction (retrodiction);

· Panel discussions;

· Essays;

· Literature reviews;

· Patent analysis;

· Simulation games;

· Structural, multi-criteria, cluster and other types of analysis;

· Method of critical technologies;

· Industrial and technological foresight (CSR, National Research University Higher School of Economics);

· The «inevitable future» (Future Designing Group);

· etc.

As a rule, each foresight method is a combination of multiple tools. The «classical» approach to foresight is characterized by extensive analysis (surveys, essays, data analysis, etc.), plenty of discussions in small focus groups or collecting individual feedback, which makes foresight a long-term and expensive exercise.

Main achievements of foresight methodology by regions

European Union

More than 100 foresights on different levels.

Creation of roadmaps for technological development in the energy, nanotechnologies, biotechnology, medicine, robotics, etc.

Germany: priorities for science and technology development since 1991.

Methods: literature reviews, future-dedicated seminars, scenario planning.

The 7th Framework Program (and priorities for the 8th Framework Program).

Japan

Key method of coordinating state and corporate R&D.

Since 1971 — publication of the list of priorities based on 30-year forecasts every five years.

Main method: Delphi surveys of experts (the methodological core of 150—200 specialists, 2000—2500 specialists participating in surveys).

10—15 subject areas, 100—150 priorities, 700—1000 topics.

South Korea

First technological development foresights made in the mid-1990s, the first roadmaps created in the early 2000s.

Korea 2030 Foresight (in 2003—2004) for science, healthcare, transportation, etc.

Creation of special foresight departments in the leading tech companies (Samsung, LG).

Creation of strategic «departments of the future» in ministries and agencies.

South Africa

The Mont Fleur Scenarios (1992) — the vision of South Africa in 2002 created an opportunity to find a compromise during the post-apartheid period (contributed to the first multiracial elections in 1994).

Foresight as a tool of national science and technology policy (used only at the end of the 1990s) did not assist in setting priorities, but contributed to the integration of the scientific community.

Russian Federation

Several hundred foresight sessions have been conducted since the end of the first decade of the 20th century, when the notion of foresight first appeared in the country.

At present, the following foresight methods are being used in Russia: industrial and technological foresight (National Research University Higher School of Economics and others), the «inevitable future» scenario planning (Future Designing Group), and Rapid Foresight (only since 2008).

The most significant foresight results are the following:

Education 2035 Foresight, which brought about a number of projects (Global Education Futures, Atlas of Emerging Jobs, the membership of Russia in WorldSkills and the creation of FutureSkills, promotion and wide adoption of a number of experiments in the sphere of education, etc.) (according to Rapid Foresight);

National Technology Initiative Foresight — working on creating new industries in the marketplace of Russia where Russia has high chances to become a leader by 2035 (according to Rapid Foresight);

Since 2012 — Foresight Fleet, an annual large-scale session which provides an opportunity to compare visions and launch new projects (according to Rapid Foresight);

2030 Forecast of science and technology development in Russia.

Foresights were conducted and developed for industries (including large, industry-shaping corporations) and territories (including those with distinctive features).

At present, foresight is an established tool for conducting work on state, business and community levels.

Rapid Foresight. Introduction to the method

History of development

In 2008, a new method of conducting foresight was developed and tested within the framework of the «Metaver —

Education of the Future» Russian movement. Unlike classical foresight methods, it was a much faster process to conduct, did not place a considerable strain on budgets and allowed for the achievement of comparable, and often even better results than a combination of several classical foresight methods. This method was called Rapid Foresight (RF). Under this method, significant and verified results can be achieved within days or even hours, unlike the months of research required by other methods. Since 2011, the method of RF has been developed by RE-ENGINEERING FUTURES (RF GROUP) (refuture.me). The group is working on extending the scope of method’s application and realizing visions of the future developed in the course of foresight sessions in the following areas: human and social development, education and skills development, management of complex systems.

In 2012, the Agency for Strategic Initiatives began to apply Rapid Foresight in its work as a tool for defining the area for the most effective project and initiative implementation. During the same period, the method was brought to a new level: government representatives, leading businessmen and heads of civil society organizations and development institutes began participating in various sessions.

Since 2012, a special Foresight School has been conducted and developed from a three-day seminar into a six-week specialized intensive training for moderators of foresight sessions.

Current state

«Foresight, as a tool, helps us understand what will happen in the future in terms being objectively linked to trends, i.e. demographically, and in terms of what plans and intentions of participants exist within a particular sector. In their turn, these plans are connected with the objective market changes.

If today we witness an objective trend or public demand, then there will be a logical sequence as to how the events will unfold. As such, foresight is a tool which allows us to understand through expert sessions what the map of future events will look like and what a specific company, university or person can do in connection with that, what their personal strategy may be like.

For instance, if the percentage of the older population in the country is increasing, this starts creating demand for products related to health and relevant recreation. Important objective processes are taking place in the economy that change the structure of demand. Then comes the demand for new products, which in its turn, brings about the response of those who operate in this market. They start developing and implementing new solutions. And so on and so forth.»

Pavel Luksha: 26 June 2014. Excerpt from an interview (zillion.net)

Today the Rapid Foresight method is recognized at an international level. In cooperation with the International Labour Organization, pilot sessions were conducted in Vietnam, Armenia and Tanzania, and the Global Education Future project (edu2035.org), uniting global leading experts in the field of education.

Currently, the following fully operational foresights have originated in the Russian Federation:

Global Education Future — international discussion of future education formats;

National Technology Initiative is a body of activities set by the President of Russia and aimed at establishing prospective markets in which Russia will be able to claim leadership;

Education Foresight 2030;

Atlas of new professions (skills foresight);

Participation of Russia in WorldSkills movement and FutureSkills system initiative.

Just over 2015 there were over 100 foresight sessions conducted in Russia including industry-specific sessions (NAKS foresight, «childhood» foresight), sessions for large companies (Tatfondbank), sessions on the development of specific professional fields (HR foresight), sessions on territorial development (Obninsk, the Yamal-Nenets autonomous district) and communities (youth entrepreneurship).

The method is constantly reviewed and fine-tuned. There are major development areas:

Development of interfaces for introducing the RF session results into the external environment including coordination of the method with other instruments for working with the future (e.g. roadmaps);

Technological development of RF session elements (e.g. development of templates for a moderator, templates for the initiative description, templates for converting projects of change into a roadmap).

In addition, new formats of foresight sessions were tested in 2015: foresight session with participation of teenagers ages 12—14 (Sochi/Artek), game-session (youth entrepreneurship section at All-Russian Student Forum 2015), methods of ultrafast achievement of results (up to 2 hours) and other methods.

Main: Rapid Foresight as a method

This section is dedicated to the following questions:

What is foresight?

What makes Rapid Foresight different from other methods of future studies?

Key principle of Rapid Foresight

Rapid Foresight is a system of interconnected actions that eventually lead to changes in the environment. The objective of a foresight is to create (formulate, shape) the vision of the future and general vector of development, as well as initiate a series of coordinated projects and programs of change (implemented by various interested parties) aimed at achieving this vision of the future.

This is a simplified description which represents one session only. In reality, multiple sessions are conducted on the same topic or related topics (with different clients, different participants, different requirements for the result) and a network, environment, cloud of visions of the future, projects, and actors working towards its implementation are created.

The key techniques for a successful foresight session are as follows: participants work jointly on the «map of the future», a reference chart on a big sheet of paper (in the future — interactive projection or electronic board) consisting of three parts, or three horizons: short-term (next 5 years), medium-term (next 10 years) and long-term (15—20 years). With the help of a moderator, participants place cards with titles on the map of the future — trends, technologies, formats, threats, etc., gradually creating the vision of the field they are working on.

Rapid Foresight functions

Rapid Foresight serves four main functions simultaneously:

· Forecasting, which means shaping a fast collective vision of possible variants of development for the subject in question.

· Planning, which means selecting the most suitable development path for the subject, including instruments of its change.

· Programming, which means shaping project flash groups that are ready to move in the direction of the defined results.

· Projecting, which means designing collective vocabulary and key ideas for understanding the subject under discussion.

The willingness of foresight session participants to continue communication and cooperation in order to achieve the desired future differentiates Rapid Foresight from many other forecasting methods in which analysts are separated from actors.

The result of the Rapid Foresight session is a visually rich space that allows participants to see the field as a whole and vision of its future, as well as various means to achieve desirable and undesirable states, and factors that have an impact on the likelihood of any scenario. A map of the future can be easily transformed by participants into a goal-oriented «roadmap» which represents not only the vision of the joint future including key trends, forecast of technology development, events, strategic crossroads, but also decision-making points, launch points for specific social and technological actions and projects, plans of legislative and lobbying measures.

Sequence of steps of Rapid Foresight

Rapid Foresight includes the following sequence of steps:

1. Pre-Foresight: Preparation of a foresight session plays a crucial role in achieving high-quality results and covers:

· Literature review for the subject in question (including previous foresights dedicated to the same or related topics, global experience research, research of scientific and R&D publications).

· Collection and analysis of statistical data (including extrapolation, correlation and regression analysis).

· Analysis of statements made by recognized opinion leaders in particular fields (leading scientists, speakers, entrepreneurs).

· Public opinion analysis (forums, social networks, research through search engines). Data published by expert institutions and think tanks (for example: Gartner reviews).

2. Group selection: pre-session organizational works must involve the selection of expert groups where the most competent participants with different positions in the context of the foresight session are selected. The following approaches may be applied:

· Expertise of the client and their suggestions for others who possess the necessary expertise.

· Lists, ratings and rankings in this field (the biggest, fastest, most efficient, etc.).

· Searching for authors of subject publications (including social media and blogs).

· Bibliometrics and patent analysis (in rare cases).

Often, experienced moderators of foresight sessions are in a position to suggest candidates that could be invited to participate in this work, as they have taken part in past foresight sessions and may already be involved in some projects of change.

3. Generation — Foresight session itself which includes the most efficient teamwork tools such as:

· brainstorming;

· scenario planning (while working on the map);

· free associations method;

· expert panels (partly represented by group work);

· science fiction (while generating cards, participants often rely on images from science fiction and discuss possibilities and conditions for implementation of such «forecasts»);

· surveys (only within the moderated group);

· verification of results (map) of previous foresight sessions;

· voting of participants.

4. Action: Public format of a foresight session is natural for the RF approach. The most common result of a foresight session is a set of initiatives (projects of change) that can be represented in the form of a «roadmap».

As a rule, in the course of the session participants will agree on upcoming activities to implement initiatives and launch projects of change, which they have agreed upon during group work. The critical elements of foresight are monitoring, IT support, moderator involvement and a communication platform. These elements guarantee that results of the session will not be forgotten.

Furthermore, the foresight session will produce new leaders ready to develop a specific subject (initiative, project of change, set of projects).

5. Renewal. Rapid Foresight has several built-in instruments for constant method renewal, namely: Planning each foresight session requires organizers (moderators) to review the tools available and their applicability in a particular session, and consciously apply these to the method.

Reflection, which is an obligatory element of work, requires analysis, recording and publication of methodological findings and modifications made in the course of a specific foresight session.

Regular updates of the map of the future are key for large system management (for example, the map of the future education foresight is reviewed and updated annually).

Clearly, Rapid Foresight is one of the most efficient methods compatible with all the five iterations of a foresight project, which ensures results at every step.

Elements of a Rapid Foresight session

«Each of us has our own piece of the future vision, some kind of a pixel; therefore, the aim is to lay out a common skyline from these small pictures. That is why we often call foresight a «pixel vision’.»

Vladimir Knyaginin, President of the Center for Strategic Research (CSR)

A Rapid Foresight session consists of three projections, the combination of which provides a full three-dimensional vision of the future:

· Specific sequence of steps for a foresight session, which guarantee necessary and sufficient content for participants to navigate both short-term and medium-term horizons.

· Practice of moderating and working with participants, which allows moderators to host foresight sessions with a broad range of social groups.

· Practice of collating the results of group work, which makes it easy to quickly organize received information for a result achieved independently from the group.

· Therefore, quality results require that participants follow the work procedure (sequence of steps, use of cards) and practise moderation (encouraging teamwork for groups, identifying content).

In terms of work with content, Rapid Foresight includes the following steps within group work (a session):

· situational analysis — defining the scope (boundaries) of the subject matter and trends, describing the most probable development of the situation.

· objectification — describing technologies, formats, legislative limitations and the vision of the predetermined future (the «extended present») within the set boundaries.

· problematization — identifying areas of discomfort for participants on the map of the future.

· subjectification — self-identification and selection of the most favourable vision of the future, including identification of one’s own place in that future.

· prioritization — selection of projects of change by participants which, in their opinions, contribute to meeting their expectations for the future.

The process of a foresight session includes objectification (i.e. concretization) and adding projects and events that may lead to certain consequences on the map. The best-case scenario is when some entities (trends, formats, events, threats, opportunities) are perceived by individual participants as their personal goals or states desirable for the field under discussion. In this case, projects and events within those trends, leading to the desired state, become effectively iterations of its realization.

Moment of subjectification

Subjectification means the appropriation of the future by a participant identifying their place in that future, formulating their attitude (position) towards it, and therefore, being ready to take action for the realization of their expectations or against events that are negative for the participant (subject).

Subjectification becomes apparent at the moment when participants openly articulate what interests they represent and defend.

Oftentimes, subjectification turns into an internal dialogue of the session participant with himself which lasts throughout the entire session. This dialogue is manifested through the participant’s particularly emotional behaviour, desire to go over specific trends, formats and technologies in great detail, insistence on certain wording, attempts to participate in moderating, avoiding specific trends, unwillingness to acknowledge gaps, etc.

Experience shows that, despite their unconditional right to existence, domination of general trends does not bring participants closer to tackling the task of subjectification. As a rule, such trends are intuitively perceived and shared by everybody. Therefore, they do not bring about identification of discontinuity points (points of growth). One of the most valuable moderating skills is the ability to disrupt trends that participants are trying to stretch beyond the horizon set for the session and reveal the problematic aspects of certain trends.

Distinctive features of the Rapid Foresight method

«You have to prepare for the future. Preparation implies a prompt realization of start, growth of some beginning, and an ability to be as flexible and mobile as possible.»

Yevgeny Kuznetsov, Deputy CEO, RVC

The Rapid Foresight method and foresight session have a number of distinctive features:

· Collaborative expert work covers images and diagrams, but not texts;

· Work with simple materials: templates of roadmaps, event cards;

· Absence of questionnaires and unnecessary paperwork;

· Visualization, infographics and use of visual aids.

Collaborative expert work is based on shared images and diagrams, unlike, for example, the method of expert panels or roundtable discussions. Therefore, work becomes truly collaborative and collective. Due to thoroughly planned instruments for future thinking support in the form of maps and diagrams, collective work goes beyond subjective positions and thinking modes that every foresight participant is accustomed to, creating unique conditions for new content.

In terms of achieved results, distinctive features are as follows:

· Creation of a map of the future and a roadmap;

· Fast and highly-reliable results;

· Concise and adaptable results;

· Possibility of attracting a wider audience and not only specialized experts.

In terms of foresight session management:

· Managerial and not analytical approach (recognition of the trend is more important than knowledge of the quantitative changes of the parameter);

· Discussion and project logic, brainstorming, game theory methods;

· Simple technological steps that practically any person can manage.

Foresight technology is proactive towards future events. This means that foresight authors and participants not only assess the probability and risks of certain conditions in accordance with the Delphi method, but play an active role and collectively plan their current and future activities in order to enhance positive trends, increase the probability of desirable events, and prevent negative, undesirable trends. That is why foresight technology has the following distinctive features:

· Direct, «face-to-face» communication;

· Development of strategic thinking among participants;

· Opportunities for self-determination of participants directly during the course of the session.

Advantages of the Rapid Foresight method

«Previously the prerogative of very special people like rulers and their advisers, managing the future is becoming the business of every person. Each person is becoming the owner of some piece of the future. And those who possess the skills of managing faraway territories and understanding where they are going, and why, have a tremendous advantage over those who don’t. Because they can act in the present based on the future, armed with the understanding of where they are going. Those who act based on the future discreetly change the rules the way they want.»

Pavel Luksha, Professor of Skolkovo Moscow School of Management

The first advantage of Rapid Foresight is the ability of each person to participate in designing the future, provided they are proactive and willing to take steps to implement their vision of the future. As an instrument of forecasting, future planning and reaching a consensus on the immediate program of action, Rapid Foresight is easy to understand for the vast majority of participants (very different social strata, diverse social composition of participants) and does not require foresight session participants to have a certain level of training, education or ability to work with specific instruments.

The second advantage of Rapid Foresight is the rate of developing the vision of the future and generating initiatives for its achievement. The usual duration of a foresight session according to the Rapid Foresight method is 2—4 days. However, often the work is done over one day and this amount of time allows moderators to obtain results of sufficient quality and, most importantly, to reach an agreement among participants on the vision of the future.

The third advantage of Rapid Foresight is considerable cost-efficiency, as the costs of formulating the vision of the future and generating projects of change are significantly lower when compared with other applicable methods.

The fourth advantage is the high accuracy of the forecast. Forecasters themselves start bringing the desirable future closer, making it more probable.

The fifth advantage is scalability of the method, which allows users to create a coordinated vision of the future both at the level of one project team, and on the scale of states and intergovernmental organizations. The methodology also allows for the possibility to create one’s own foresight for designing an individual’s personal future. From the moment of its creation, the method keeps improving year after year.

The difference between foresight and forecasting

Forecasting means:

• Mushrooms (attention to which direction the wind blows).

• Expert’s finger (forecasting directive).

• Market research (long and costly).

Foresight means:

• Collaborative work (there are always several people involved as authors).

• Map of the future (prospects, not a directive).

• Bets of participants (the likelihood of an event is evaluated by several people).

• Reality check (adjustments on-the-go).

Limitations of the method

S with any other method, Rapid Foresight has its own limitations.

As a key element of the method, the foresight session has the following obstacles to receiving quality results: Limited number of session participants — quality discussion results are achieved when there are 50 or more participants and when there is an opportunity to have 3—5 discussion subgroups, each with a different focus of attention. Limitations on the number of participants in a subgroup — subgroups consisting of 7—12 participants — are most productive.

Influence of «lobbyists» — attempts of some participants to impose their own vision on others instead of coming to an agreement, disregard for the opinion of the group.

Low quality of group participant selection — absence of experts in the fields that have a direct or indirect impact on the field addressed during the foresight session.

Simulation of working with the future — when all formal technical requirements are fulfilled, but there is no real problematization and subjectification.

Low activity of participants — lack of effort and time in order to organize the results into roadmaps, decisions and plans; attempts to sit it out; unwillingness to make bets.

Unverified data — during a foresight session there is no time for additional analysis and data verification, which can disrupt the forecasts.

Lack of time — conducting a full-fledged foresight session requires two or preferably three days of work.

Short-term horizon — most groups shape the vision of the future (map) for an interval of no more than 3—5 years in the future. That is the downside of quality and level of expertise of the selected participants.

•This is sufficient for planning immediate steps and making urgent changes, for designing or making adjustment to business strategy, planning the development of communities;

•This is insufficient for planning development on the level of a region or industry sector.

The most efficient groups are the ones in which a minimum of one third of participants are familiar with the foresight method (they have participated in one or several foresight sessions, read methodology guidelines and are familiar with the results of previous foresights).

The quality of group work (the scale of perspective, horizon) improves considerably if there is one or several futuristic reports at the beginning of a foresight session.

Predominance of qualitative results over quantitative ones is an important limitation. This follows directly from the method’s technology.

At the same time, development of the method, including the use of possibilities offered by modern IT instruments and the inclusion of a considerably higher number of participants in discussions (edited maps from previous foresight sessions with options to comment, add quantitative data, probability and timing estimates), allows us to turn the RF method into the most versatile foresight instrument.

At present, Education 2035 Foresight is an example of such an edited and updated map.

In terms of the method as a whole, an important limitation is its applicability only to large entities (region, sector, society, market). The method can be applied for the development of a company’s strategy or relevant agenda for a community (an NGO) only if a wider framework is analyzed in the course of a foresight session (for a company — its industry and related industries, for a community — changes in the social groups of interest), and the session results are further refined and fine-tuned according to specific criteria.

Rapid Foresight — existing variations

«In many cases, the issue of strategy is not crucial. It appears at the moment when the situation changes and the level of uncertainty rises sharply. And in order to have a position towards oneself, one’s own future and specific events, it is necessary to have a vision that goes beyond the current situation.»

Vladimir Knyaginin

Over the course of nearly 10 years of design and development, the method of Rapid Foresight has been tested on very different entities such as:

• Sector;

• Market;

• Region (territory);

• Corporation (shaping the industry);

• Community (NGOs, communities of practice);

• Domain (education, public service).

The application of the method helped identify its distinctive features as well as points that should be taken into consideration during the work.

Foresight is an instrument of problematization, and at the end participants should be ready to act (otherwise

the result will be a vision of the extended present) as well as define the ways they can act. As a rule, a moderator’s primary goal is to provide for this willingness to change and readiness to take a proactive stance at the conclusion of the session.

Sectoral foresight

The key objective of sectoral foresight is to identify the role of the sector in the general production system (labour division system), i.e. in the big picture, and identify a list of critical technologies or management formats that may either help the industry develop or hinder changes. An essential part of working with a sectoral foresight map of the future is the identification of legislative barriers that put the sector at a competitive disadvantage. Results of sectoral foresight may be as follows:

• expertise and offers to develop strategies for new sectors (for example, composites, system engineering, etc.) and reviews of existing development strategies (transportation);

• development projects for gaps between strategies and actual activities of a company, coordination of strategies of different players of the sector among themselves;

• project (road) map based on strategy and selection of working groups that are ready to work;

• defining the map of key skills and professions that are necessary for the long-term development of the sector;

• shaping the image of education programs that would support the development (move towards skills foresight);

• identifying a place for the sector in the developing market and global agenda of tomorrow, identifying future products that the sector can introduce or refrain from producing.

Here are examples of work with sectors according to the RF method:

Association of children’s goods producers — creating strategy for the new sector.

Transport strategy of the Russian Federation — evaluating the existing strategy with the use of the RF method. Education foresight — designing a new global education agenda with the use of the RF method.

Product life cycle models and user scenarios (time of consumption: day, month, year; modes of consumption: individually or collectively, at home or at work) are used for the analysis while working on sector foresight.

Market foresight

Since 2015, attention has diverted from the production system and consumption and behavioural patterns, and sectoral foresight has transformed into market foresight. The most significant project in this area is National Technology Initiative, which is basically the development of nine new promising markets in which Russia can claim leadership by 2035.

Distinctive feature of a market foresight session is the fact that at first, participants identify the range of needs that consumers will be satisfying by different means, and only then do they analyse ways of organizing the environment to address these needs. After that, they make forecasts regarding products and methods of their production.

Skills foresight

Skills foresight is a variant of sectoral foresight. The key difference is that the focus of attention is on the tasks that will need to be carried out in workplaces, rather than on technologies and work formats.

As a result, a list of skills is created.

The most significant projects in this area include:

•Atlas of new professions — a handbook that helps teenagers and their parents navigate through new professions, and makes vocational schools and higher education institutions consider the development of future-oriented training programs.

•Development of WorldSkills in Russia.

The following model is used for skills foresight: hard skills — soft skills, analysis of work objectives (functions) and their changes in the framework of general trends of digitization, robotization, and automation.

Territorial foresight

The key objective of territorial foresight is the establishment of a unique position of the region under discussion, or essentially its competitive advantage. When working with territories, Rapid Foresight enables participants to cover all critical points of development, however large-scale or specific the task is. The situation in which the foresight takes place could be urgent, for example, in the case of a sudden change of territory status, or it could be routine, such as an annual revision of the sector’s development strategy in light of changing circumstances. As a rule, typical results of foresight sessions fall within the following list:

· appraisal and re-engineering of existing development strategies of the territory and businesses located there; verification of conformity of the strategy with current activities, compensation of unprofitable activities with development projects;

· designing a project (road) map based on the strategy and synthesis of working groups for its implementation; assessment of the existing strategy and designing a new appropriate strategy for the «change team» — civil society leaders, subjects and platforms for communication between the authorities and civil society;

· shaping the «development team» under the head of the region in close connection with the actual active core of the civil society of the territory;

· making forecasts and designing a development strategy in the context of meta territory development trends (region-city, country-region, etc.);

· making forecasts and designing a development strategy in consideration of changes in meta territory’s strategy, status of the territory, its borders, benchmarks, social conditions.

Examples of work with territories according to the RF include are the following:

· Foresight of science towns of the Moscow region — designing a strategy for science town development.

· Foresight of the Solnechnogorsk district of the Moscow region — designing a strategy for district development.

· Development of tourism in the Komi Republic — designing a strategy for tourism development.

Foresight as a strategizing for companies

Applying the RF method to companies allows those companies to achieve similar results as those achieved by territories using the same method, as well as set priorities according to distinctive features of a company. As a rule, even large companies are able to make decisions faster than a territory and are aware of being in a more competitive environment. This determines the shift of typical results towards more pragmatic and project-based areas.

· Like territories, companies receive and review reports and suggestions for redesigning existing development strategies. Companies receive a project (road) map, coordinated with their own agents of change, based on the strategy and a set of working groups for its implementation.

· In cases where a company is rather large, as a result of work according to the RF method, not only project groups are identified, but also parallels to civil society elements in a territory, for example, communities of innovators, clubs of engineers, mentors, etc.

· If the head of a company is capable future-oriented thinking, it is possible to create a talent pool or a «development team» that shares their vision of the future.

· Identification of the company’s position in a developing market and in the context of the global agenda of tomorrow. Designing the development strategy of a territory in the face of changes in company strategy, rapid changes in the market, M&A.

· As a final result, just like territories, companies get an opportunity to position themselves in the outside world (in the sector or global markets) and position their internal resources such as coordinated multi-level strategies, real development teams, project maps and instruments.

· At the end of a session, according to the RF method, companies have an opportunity to define a precise request for further support, namely:

• education programmes, both internal (corporate universities) and external (higher education institutions);

• consulting;

• project supervision;

• automation;

• restructuring of regulatory framework (strategies, regulations, job descriptions, etc.).

Here are examples of work with companies under the RF method:

•PJSC Rosseti — sectoral championship in designing new energy companies.

•JSC ROSATOM — foresight sessions in the framework of education programs.

•Tatfondbank — strategy of bank development.

•A business division of Pepsico — development of a new product line and transformation of the current one. Product lifecycle models, user scenarios, outsourcing matrix, experience curve, normative models of business processes and other instruments are applied when working with companies in accordance with the foresight method.

Foresight for communities

«You need foresights to reassure people or explain what is actually happening. Foresight means placing the future in the present, developing ideas about the future, creating collaborative maps, clarifying your intentions and getting an opportunity to receive your future in the present.»

Pavel Luksha, Professor of Skolkovo Moscow School of Management

The key to the Rapid Foresight method is, first and foremost, working with people and then with the future, schemes and maps. The most important component is the creation of «agents of change» teams through the design of the shared future and development projects.

A map is a space for communication, and the common future located in it is a subject of that communication. The most important aspect occurs in the process of this specially organized communication — a community forms itself and self-determines, builds and coordinates its own development strategy, defines itself in relation to the most important development focuses, chooses key projects and gathers into working groups to implement them. Therefore, for a community depending on a subject’s initial maturity level, the result of using the method can be creation, formation, strengthening and development of a community. It is always a combination of development team, map of the future and projects for its implementation that lead to success.

· Formation or self-determination of a community as a result of a foresight session.

· Definition of a community within another subject (company, territory, industry).

· Expertise and creation of a development strategy, a map of development, community roadmap.

· Compliance test of a strategy of a current activity, providing places that show lack of development projects. Creation of a roadmap on the basis of a strategy, and formation of projects and project teams to implement it. Formation of communities’ core — «change team» — project leaders who share the map of community development.

· Examples of working with communities under the RF method include: Collecting and supporting;

· Communities of Practice Designers’ work;

· Re-assembling «Skolkovo» graduates community; Launch of Neuronet’s group.

· Launch of the work of the Committee of Corporate social responsibility «Delovaya Rossiya.

While conducting foresight for a community’s «collective’s development curve», analysis of personal expectations, and other tools are used.

Main: Rapid Foresight Session

«It is easier to invent the future than to predict it.»

Alan Kay

This section is dedicated to answering the following questions:

Why conduct a foresight session?

Who needs it and when?

What needs to be done to gather, organize and conduct a foresight session?

How does one conduct a foresight session to get a certain result?

A Rapid Foresight session combines several aspects:

Entrepreneurial contour — forming ideas about who uses the results of a foresight session, how and for what; in other words, placing the result of group work into another activity.

Organizational contour — creating conditions for a high-quality session;

Technological contour — the actual conduct of a session which consists of two interconnected elements:

a. Technological steps to manage the RF session and use structural elements of techniques (map of the future, cards, descriptions of initiative templates, etc.).

b. Rules and methods of moderation, control of group dynamics.

Technological contour of a foresight session

Depending on the goals and tasks, as well as organizational opportunities, a foresight session under the Rapid Foresight methodology can be held in several scenarios. One basic and several possible combinations of scenarios are reflected in this figure.

The basic (most common) scenario of a foresight session consists of the following cycles:

1. General plenary session: Session goals and task descriptions. Expert presentations. Work setting. Division into groups.

2. Group work: Determining an object, a subject (focus of attention) and borders of the map of the future.

3. Group work: Formation of the field of trends. Working with trends.

4. Group work: Formation of policies’ space and technologies.

5. General plenary session: Comparing and sharing maps of the future.

6. Group work: Formation of subject list. Choosing subjects-actors of the map of the future.

7. Group work: Determining threats and opportunities for subjects in the current map of the future

8. Group work: Determining «gaps» — places on the map of the future which can enhance benefits and compensate threats for functioning subjects.

9. General plenary session: Comparing and sharing maps of the future with points of possible changes («gaps», bifurcation points). Bets for the future.

10. Group work: Generating ideas of change.

11. Group work: Description of projects of change.

12. General plenary session:

Presentation of projects of change. Prioritizing projects of change. Summing up results of the work. Insight claims («breakthrough» ideas that emerge during work).

This figure does not reflect all options. There are cases where the work began as an iteration of subjects determination.

There is always inner drama in session management:

· Objectification — description of the environment, a situation that exists here and now and in some way develops in the future;

· Problematization — identifying discomfort, inability to exist in this environment in the form in which it will develop;

· Subjectification — defining a subject’s clear position in relation to the future and current situation;

· Prioritization — establishing a chain of actions required for conducting changes.

Subsequently, the description of iterations is presented in accordance with the basic scenario.

Expert presentations

«Future, to me, is not what we are building today. It is what gives us an opportunity to choose what we can do. I do not only look forward to foresight-fleet’s ideas about the future, but in fact a set of criteria for today’s action. Here, the vision of the future enables me to make the right choice. I do not need foresight as a project that I implement, but as a criterion I can use on which to build today’s action.»

Isak Froumin, scientific advisor of the Institute of Education NRU «HSE»

Experts may be customer representatives, industry specialists, government representatives, scientists, futurists, company spokespeople and others who have their own solid position and ideas about the future.

An expert’s task is twofold.

Customer representatives usually focus on the significance of a foresight session, and further steps that will be taken in accordance with its results, and benefits that participants may obtain according to results of the joint work. It motivates participants, allows them to experience an emotional connection with the conducted work and see themselves in its results.

External experts lead an introduction into the subject’s session. Their task is to put participants’ imagination in motion, broaden the horizon and scale of vision of the situation, provide an idea about different points of view, ask problematizing questions. It allows participants to tune in to the freedom of thought and expression of their thoughts.

Expert presentations can open and close foresight session. In case of closure — experts refer to maps of the future and development projects, and identify the most promising and ground-breaking content, as well as implementation steps that, in their experience, need to be taken for the implementation in the near future.

Work setup and division into groups

Work setup is conducted by a general moderator responsible for the integrity of the work scenario. As a rule, the general moderator is either an entrepreneur (one who has had contact with the customer) or a technician (responsible for the methodology of work and further material assembly).

Work setup is divided into content and organization.

Content setup

Organization-wise, the host tells participants how the work is going to be arranged (timing), briefly formulates the session’s task, makes a brief introduction to the Rapid Foresight methodology, names working groups and their focus points (topics), places participants in theme groups and introduces a team of moderators.

Content-wise, the host describes the context in which the work is conducted, formulates the problem and the situation that triggered this session and describes requirements for content results and next steps.

РИСУНОК

During a foresight session, the following methods are used for group division:

•By preliminary assignment, when organizers know in advance which participants have to work on what topic.

• By equal division if all groups are working on the same setup.

• By participants’ self-identification (assigning themselves, with declared topics) when teams are working on different focus points (different topics). In this case, the size of the group is often limited so that one group does not significantly outnumber another.

• By participant uniting around proposed principles if it is necessary to form subject or positional groups, and participants’ basic expertise/qualification is not clear. In this case, participants are offered the option to, first, figure out their attitude to some thesis («stretch»), and then groups are formed out of them.

Map of the future and its basic elements

At the beginning of the session a host briefly covers work iterations, principles of visualization of everything that has been said in the group, a map of the future and its basic elements.

Then, at the beginning of each work iteration, a moderator in the group gives a more detailed description of elements used in a particular work iteration to the group.

A detailed definition of the elements of a map of the future is found in the next section of the manual.

Layout of the map of the future

At the beginning of a session, a moderator, together with the group, lays out a map of the future.

The standard version is divided into three time horizons: short-term, mid-term and long-term. Three basic time horizons are on the map of the future:

•Short-term — for events that most participants can see already. In fact, a variety of materials of this horizon is determined by the level of professionalism and knowledge of current processes of their own subject area.

•Mid-term — for events, that already show signs of existing prerequisites, but will occur (according to participant assumptions) in the near future, that experts themselves believe to be significant and ground-breaking even now, however, experts are well aware of the ambiguous terms of the appearance of these events, so they believe and do not believe in them at the same time, hereby pushing the events into the future. Placing cards in the mid-term horizon may be the result of experts being sure that all prerequisites will appear at this very moment. For example, some social trend will be enhanced, or predecessor-technologies will be used on a massive scale.

•Long-term — for events that are expected by participants based on their ideas. There are two categories of objects. First, objects whose appearance on the map is dictated by the development of some technological trend. Second, familiar objects that were developed at a new technological level.

Time blocks are determined by moderators in advance (based on the goal during session design) or discussed by a moderator with a group.

Selecting time horizons must be guided by two rules:

The probability of events — short-term horizon concerns only something that will happen for sure, the only question is its specific embodiment; mid-term horizon — something that will happen under certain conditions, long-term — something that is wanted, or something that trend development will lead to.

Life cycle of elements (soft and hard technologies) located in the area of object foresight — most of all it is necessary to take an investment cycle and service life into account.

For example, an investment cycle of a big power plant is 4—6 years, service life is up to 50 years and the cost of technology replacement or liquidation is fairly high. This means that during this period, there will be subjects that are interested in maintaining the use of this technology.

For example, the price of entering the light industry is low, the investment cycle is short (up to one year), and service life is 3—7 years. This means that changes in the consumer segment may occur every two years.

The «black swans» field is located on the right-hand side of the map, beyond the long-term horizon border. This is the fourth, special «horizon». Any type of card whose place on the map does not find support by the majority of the group participants can be sent into this field. For this card to end up in this section of the map, it is necessary for one of the work participants to suggest it, and for the majority to reject it. Cards that are found in this section of the map, as a rule, can be one of two types. The first type are light fantasies that are not systematically related to the map of events, that do not pass the group expert level. The second type — expertise-backed cards in a group that is not competent in this area or, on the contrary, with prevailing traditional views.

It’s interesting that cards may appear in the «never» area at the moment when their implementation is an established fact of today or even yesterday. It is also interesting that for some types of subjects, cards that fall into this area are precisely the most interesting and informative. In fact, in this area there are objects that are understood and named already, but for some reason have no place in the reality of group participants. In cases where a group is a close-knit team of conservatives, these cards show a real map of the future of a subject area.

During work, participants, with the moderator’s help, fill the time map with different objects (entities), which are represented by cards attached to the map.

Cards must be accurately filled in, easily readable (good handwriting or print) and be understood by an external participant with minimum explanation; that is, wording should be clear to every participant of a foresight session, including members of other groups that were not present during this card’s discussion. The map should not have too many objects: during work process the moderator assesses a map’s readability, since the map is not only the result of teamwork, but it is also the main instrument throughout the whole foresight session. On the map there are usually 50 to 150 objects of all types, as well as comments on them that, in this case, are part of the card’s objects. The main moderator’s duty in this respect is to provide a discussion between participants that will produce worthy, important and interesting suggestions to place on the map.

Determining the object, the subject and boundaries (frame) of the map of the future

The goal of this iteration is to clarify the subject matter of work, focus point, subject boundaries (topics for discussion).

Often, a group requires a moderator to establish these boundaries. If the session plan does not provide a specific definition of the work boundaries, then it is necessary to encourage the group to do so themselves. In this case, the moderator points out that it is not necessary to look for the only right definition of the object — the participants’ consent «here and now» is enough. This step is crucial for a group discussion of the subject matter as a whole, and every group’s proposal in particular, to be related to the topic of the conversation, rather than to subjects adjacent to it, or subjects that are several levels above or below.

For example, if the subject of work is «a taxi for people», then «vulcanizing flat tires» or «WTO transportation system» are wrong choice to focus the work on.

It is easier to clarify the work subject on the basis of partially presented trends because the fact of their appearance and negotiation indicates that the group, at least partly, works with a joint subject. Clarification even in express mode allows for the creation of a better map and does not miss important trends and other entities that are important for the unclear aspects of the objective scope.

One of the methods of work is delineation of the map of the future with conditional «borders» indicating a super-system (a bigger frame), subsystems, territorial boundaries, scale of events, etc.

In order to determine subject boundaries, a group, together with a moderator, defines «super-systems» — objects of a higher level, with an examined subject as a subcategory (for example, «education as a whole» — «education in transport»), and «subsystems» that make up the subject’s elements. It must be noted that trends are the type of entity that always belong to a higher level since it is an objective context where the subject develops.

For example, the «growth of means of production automation» is a trend for any specific production area.

The second tool for determining subject boundaries is the determination of processes and actions which occur within the subject, and connections to nearby subjects, i.e the definition of functions or functions of the work subject.

For example, in the subject «Science in transport education», several such processes can be distinguished: training specialists in the field of transportation based on knowledge in this area, training teachers in the field of transportation (cycle), creation of specific technologies based on knowledge of transportation, implementation of customer requests through specialists, training or technology preparation for the customer. Processes «entering» and «exiting» the examined subject allows participants to clearly determine subject functional boundaries.

While working with basic or simplified verification, a moderator offers participants a final description of the work subject for which a complete or partial map is made.

Field of trends formation

All trends can be narrowed down to just three basic types:

•change of process speed.

•change of the scale of the observed object (phenomenon).

•change of the permeability of object borders.

Denis Korichin

The purpose of this iteration is to develop a description of the environment, trends and dynamics of its change and factors affecting it.

The concept of trends is a foresight’s basic and organizing core. «Initial» trends capture foresight’s starting point, and the development of these trends (and produced phenomena) on the time map guides the foresight filling process. Other objects enter the map only regarding trends as a significant development point or trend’s culmination, or as a response to the challenge posed by the trend. For this reason, cards that are outside of the trend aren’t allowed on the map (except for cards in the «black swans» field).

Trend (definition):

•function (direction) of change of any numeric parameter in time;

•development of a body of similar events in a particular direction.

A trend in foresight session is:

•an objectively observed and measured process of gradual qualitative or quantitative change, that is developing within at least one horizon of a time map;

•a factor which takes place in the «big system», object’s foresight super-system — for example, in transport and education in relation to the «transport education» subject, or in the country as a whole, if the subject is a region, etc. Processes at “+2» level (hyper-systems) can be involved as a trend — that is, for example, «in the world as a whole» for a region, and «all kinds of collective activities» for «transport education»;

•a factor which has a principally measured (not necessarily already measured) indicator that moves in a certain direction with time. For example, «driving humans out of routine activities by automation tools» can theoretically be counted for every year, and the trend can be objectively registered.

The meaning of the work is in iteration progress — placing trends on the map of the future with main tendencies that increase or decrease their influence on the subject area.

A moderator introduces the concept of a trend through the description of a statement that consists of three parts. The first part is a changing feature of a phenomenon. For example, «increase, growth, acceleration, reduction, slowdown etc.»

The second part is a description of a phenomenon. For example, «the number of vehicles, environment’s pollution rate, interest in researching the field of artificial intelligence, etc.»

The third part is an indication of the area or territory that a trend forms in relation to. For example, «in Russia, in the world, in science, in the suburbs in the evening, etc.»

For example: «Increase of carbon dioxide emissions into the atmosphere of the big cities — capitals of Asian countries.»

Trends must be directly related to the theme of a foresight and occur in the foresight’s object super-system.

Group participants approve wording, content and time of the trend occurring on the time map is approved by the group as well. The year of «appearance» is noted on the card where possible.

«Simulacra, words that aren’t backed up by a particular action, are prohibited in foresight. Words like «crisis’, «sustainable development’, «nanotechnologies’ can be viewed as such. Every word should imply specific action. If you think that schools and universities should be around in 20 years, you have to prove it to your colleagues in the group and the moderator. If you are not able to do so, this phenomenon will not be on the map of the future.»

Dmitry Peskov

On the map, trends are indicated by straight lines coming out of trend cards (usually on the left, at the beginning of the time line of the card, in «present day»). Trends that start in the future extremely rarely, but they do happen sometimes. For example, the «growth of influence of artificial intelligence on science» trend can only start once the technology is invented and will have the ability to influence science.

Once a group has generated a sufficient number of trends (or, if qualification allows, on-the-go) a moderator invites the group to form clusters around trends and to gather and compile them into groups. The maximum number of trends with which effective work can be done is no more than 10. If there are more trends, they should be grouped according to their meaning. If this is difficult, an introduction of a mini-iteration with a scheme of work subject may help, as usually trends usually relate to different parts of a subject’s scheme.

A set of trends is identified primarily as a result of working with materials of a subject area and experts. Everything that happens in the framework of a map, happens in trends, may generate trends and is associated with them.

If it is difficult for a group to formulate a trend, a moderator can suggest a discussion, in the context of work subject, trends from related and familiar fields, or systemwide laws such as, for example, «driving humans out of technical systems» (TRIZ), «Convergence of sciences» (NBIC), «increasing complexity» (evolutionary approach), etc.

The result of work on this iteration is the group’s ability to formulate what exactly will change in life during the period that is being reviewed on the map of the future.

In some cases (for example, with emphasis on the description of trends during work, as opposed to subsequent iterations of work) additional symbols that describe specific types of trends can be used with a moderator’s permission:

•Steady, strong (trend value will increase over time) solid line.

•Uncertain (value is changed over time) — a wavy line or a question mark at the end of the trend in a mid-term time zone.

•Declining (value will be reduced over time) — a dash line.

Trends can change their character over time, which is indicated by a line type change.

Every change in a trend’s classification is marked by an event after which a new trend begins and the group works with it as with a separate trend. The situation is similar with a declining type of a trend. Instead of this type of trend, a steady one is used with a reference to an event that marks the decline or the end of a trend.

In working conditions of basic or simplified verification format, a moderator offers to participants a ready set of trends for which a complete or partial map is created.

Subject field formation

The purpose of this iteration is to define the list of participants who act in the object’s space and the foresight topic. As a general rule, the list of subjects is written down separately on a flip chart next to the map of the future.

The result occurs when participants find themselves on the list of subjects, and select those subjects which indeed operate on this map of the future, express their position, and are dependent on how the situation develops further.

There are two ways to identify a list of subjects:

•Direct discussion during which the moderator invites the group to brainstorm and list subjects, and then, if necessary, splits them into groups on a basis which has been approved by the group.

•Indirect emphasizing during the course of work on other iterations (policy, soft technology, hard technology, threats and opportunities) during which a moderator writes down on a separate sheet piece by piece subjects that participants name while generating relevant cards. These subjects are crucial actors on the map of the future under discussion.

Sometimes a basic list of subjects is created as one of the support tools to create a scheme of the object of group work on the first or second iteration.

A complete discussion of the subjects’ map is held by the «gear» method during which subjects are not placed as list, but in a form of a map, connections between them are established in the form of arrows, and each connection is signed both in one direction and another. Here one can outline interests of those subjects, resources that can be used to enhance those interests, the extent and direction of influence, information flow and other characteristics. The result is a graph of subjects and their connections. Where there are too many connections and/or subjects, tables are used.

A full iteration of work with subjects is mostly used in work with companies, territories or organizations for which a foresight session is a way to take a look at the present and the future of their organizational structure. In this case, a subject net, especially enriched with references to threats and opportunities, is an opportunity to discover and strengthen subject positions which are barely supported, but necessary for development.

Filling the map of the future with content: policy, soft technology, hard technology

The purpose of this iteration is to fulfil the content of the described environment (foresight object) with elements of activity, and to understand how this activity is being implemented. The result of this iteration is to understand which part of the object is «blocked» by various elements of the activity, and to identify empty areas.

Descriptions of cards and requirements for how to fill them in are presented in the next section of the document.

During this iteration participants work with cards titled «normative acts» (NA) «format» (F) «technology» (T). Depending on group’s work organization:

•All types of cards are filled in and suggested by participants simultaneously.

•Attention is paid to every type of card in turn.

•One type of card or another is not considered at all (as a rule, «policy» is taken out of consideration).

All cards must be «connected» to a particular trend. If they are connected to two or three trends simultaneously, a moderator makes a respective mark on the map of the future.

All cards must indicate a subject interested in this element. A moderator marks connections between cards if necessary. Participants often name both soft technology and technology or policy and technology. In this case, cards are placed side by side.

In working conditions of basic or simplified verification format, a moderator offers well-prepared and final elements to the group members who discuss them and decide whether to accept, reject, or add their own.

Format Card

Format is a social/institutional response to a challenge or an opportunity. In fact, it is the embodiment of social practices. Format in Rapid Foresight refers to a way of organizing subject communication: who? with whom? about what? and on what basis organizes joint activities?

For example, «young pioneer palaces network» (youth centres) as a format on a «social self-organization network» (type of relationships between people) trend that is always generated by the subject. Format does not have an ultimate goal.

Format can start a new trend. Format can contain its own tendencies which are similar to trends, but lie three levels below a trend’s subject area, and trends relating to the subsystem level are not trends for the system for the purposes of the Rapid Foresight methodology. Group participants, with the help of a moderator, should always correlate a trend’s scale with systematic multi-level vision of a subject of foresight’s work.

Technology Card

Technology is a separate technological solution («a new type of fuel») or a collection of technological solutions («fast-neutron reactor») significant for development, opening or decline of a trend or format. The distinctive feature of a Technology Card is that it is located outside of subject relations’ system, and has the following characteristics:

•describes a «response to the challenge» that comes up in TR (technological revolution system);

• is a physical or informational object;

• is specified by its own logic of technological revolution whose unraveling takes place outside of the framework of subject’s foresight session

For example, a «quick neurointerface» is a product of a line of solutions in the field of psycho-physiological monitoring, but on the map of «Transport Education» system it appears only when it begins to affect an object’s condition (creating opportunities for a new type of education).

Soft and hard technologies are entities with a life cycle. This means that participants may confuse them with trends. On the map of the future, soft and hard technologies are placed at the precise time when members of the group believe they will reach significant distribution and social recognition.

Policy Card

Policy is a card that describes rules of regulating any activity and has the following characteristics:

• is an entity that works to launch, break, or slow down a trend or change its direction;

• is partly specified by trends (posing «challenge»);

• is specified by its own «institutional development» logic (subject’s target that manages a «large system», for example federal/regional government, industry regulator, etc.).

For example, «allowing foreign pilots to fly the Russian Federation airlines’ aircrafts» or «establishing a separate position in the prime minister’s rank, responsible for implementation of the transport strategy», «a decree to separately fund all of the Russian ederation’s higher education institutions’ subscription to trade journals included in SCOPUS».

Policy is a simplified (standardized, regulated) soft technology. Institutional (regulatory) «challenge acceptance» is in fact a momentary act of administrative will (embedded in a regulator’s document, law or policy). The formula of describing a policy: who exactly regulates it and how it is regulated in relation to which activities.

Policy card is placed on the map of the future at the time when participants believe it will be accepted.

Identifying threats and opportunities

«We live in a globalized, global world. How do we connect two trends, when national education systems are required more and more often to build a state-system identity? On the other hand, closedness is fatal. This is a huge question that future must answer.»

Isak Froumin

«„If foresight does not cause pain, then the work has not been done well enough.“»

Dmitry Peskov, Director of Young Professionals Division, Agency for Strategic Initiatives

The purpose of this iteration is for the participants of the session to identify and understand realistic and probable situations that either open up «windows of opportunity» for them, or destroy the possibility of the existence and action in the space of this foresight.

The result of this iteration is to identify places on a map of the future that need change as agreed on by the majority of participants.

In fact, this is the most important iteration for the group to reach a collective vision of the map of the future.

Every threat or opportunity implies the existence of a subject for whom a trend, a format, a policy, a soft or hard technology means winning or losing in the foresight’s area in question. The same phenomenon is one subject’s threat and other subjects’ opportunity. It makes sense to put a threat or an opportunity on the map for those subjects that win/ lose more, for whom it is crucial.

Threat Card

A threat is a consequence of trend development, as well as a significant consequence of soft or hard technology or or other entity on the map, which can negatively influence one subject or another and shut down its work in a foresight’s area in question.

For example, «the loss of a goal-setting function by children that have used recommendation systems since childhood» is a threat to parents, but an opportunity for a dictator.

«The loss of educational sovereignty of the country as a result of translating Coursera courses into Russian» is a threat to the state, etc.

Opportunity Card

Opportunity is a consequence of the trend development, as well as a significant consequence of soft or hard technology or other entity on the map, that can positively influence the subject and create significant benefits for it.

For example «traffic jams increase» is an opportunity for air conditioners with filters or insulated glazing manufacturer. A «loss of education sovereignty of the country as a result of translating Coursera courses into Russian» is an opportunity for online-aggregators of global education.

A generation of threats and opportunities is stimulated by work with a list of subjects and entities on the map. For every trend and every different card on the map, a participant asks a question: «How can it hurt this subject? What is the disadvantage of this phenomenon or this trend’s development for a given subject?» Or «How can it help or benefit this subject?»

When working with «threats» and «opportunities» cards, group participants often think of SWOT analysis methodology (used for companies). However, the Rapid Foresight methodology considers the extremes of «threats» and «opportunities» obstacles which are caused not only by other agents in the described area, but also by objective processes (trends). Therefore, they affect all subjects of this type.

Working with events and challenges

The purpose of this iteration is to describe critical events that can drastically change the course of trends, launch new trends, and record challenges for subjects of this foresight’s space. The result occurs when participants understand and agree on the likelihood and type of critical changes that may change this foresight’s object in the future.

An event is a momentary phenomenon that expresses the culmination of a trend, its breaking point — a mark that is placed at such «breaking» points. An event is introduced only when it is necessary to mark the point where something happens with a trend. A trend either appears or breaks, and the event marks it.

It is convenient to think of event names as headlines in papers. For example, the trend «growing percentage of Asian population in Russia» may culminate with «Chinese woman becomes «Miss Moscow’” An event is generally measurable — it is possible to mark the precise moment when it occurs.

An event can be an index of a soft or hard technology that lies on the trend, such as «brain-computer interfaces are

officially used in schools» or «1.5 billion students in online universities around the world.»

It is extremely rarely for an iteration to happen separately. As a rule, during other iterations, cards sometimes occur, which, according to the group, are a soft technology, a hard technology or a policy, that may in fact be an event. In this case, a moderator suggests rewriting such cards’ content as an event card. Sometimes during discussion of a trend that has a breaking point, events’ concept and card are introduced on purpose and then used during all remaining iterations until the end of the session.

Vision of the future formation

The purpose of this iteration is to form a collective vision of the future or multiple options for the future. The result of the iteration is a picture (a vision) of the future that satisfies group expectations.

Currently, there are four basic ways to look at the future:

•The «stretching» of trends, bringing them to their absolute state and attempting to describe «what if» — a sum of all those descriptions of all trends will be the form of the vision of the future, also referred to as «present continuous».

Example: Trend — Increase in the number of families choosing an out-of-school form of education for their children. The absolute value of this trend is as follows: «No one chooses a school form of education», for the vision of the future this means that school as an institution disappears.

• Looking at a behavioral characteristics, values that are the basis of the trend, and trying to determine what can be changed in those values — the amount of value changes provides an vision of the future.

Example: Trend — Increase in the number of families choosing an out-of-school form of education for their children. The trend is based on parents’ wish for their children to be competitive in life. This means that the winning institutions (including schools) are the ones that are able to provide this in the future.

• Looking at policies, soft and hard technologies located within trends, and describing how they are changing the world around us.

Example: Trend — Increase in the number of families choosing an out-of-school form of education for their children. If there is a policy authorizing the hosting of various teaching events in school buildings in «school as a neighborhood space for continuous education and social communication» format, we get school as a center of social and cultural life of the neighborhood in future.

• Describing the desired (ideal) vision of the future.

At least two options of forming the vision of the future are considered during a Rapid Foresight session (for example: inevitable and desirable), and areas of projects of change are determined in-between those images:

Generation of ideas and description of projects of change

«Stakeholders can change laws on the map of the future to enhance their position. Here it is allowed to use moral categories and reason: „That’s right, so we will support it.“ But it is not allowed change world’s trend such as human cyborgization, for example, even if you do not like it. And you cannot change the order: first, we examine the inevitable future, then, the probable, and only then, the desired.»

Dmitry Peskov

The purpose of this iteration is to create a linked multitude of changes that enable subjects to move into the desired future from the current state. Depending on the overall goal of a foresight session and the time available, the result of this iteration could be: a list of initiatives, a list of projects or a prototype of a roadmap.

An iteration can be viewed as an independent design session which consists of several sub-iterations:

•Generation of possible project initiatives (around challenges, change areas, unrealized soft and hard technologies, policies).

• Presenting and criticising project ideas.

• Search for add-ons, mutual influences between projects. Prioritizing by ranking or member bets.

• Determining projects’ logical order and locations on the map/under the map.

Participants are required to determine which projects will have the greatest (desired) effect on the development of the subject area (industry, region). Projects should be scaled to the subject area’s size.

For example, if the work is implemented under the «domestic tourism» theme, then the project creates a new system of national parks, not a major travel agency.

Projects may include:

•creation of new (large-scale) businesses;

• creation of trade associations or other forms of political force in a subject area;

• development of new product solutions;

• adoption of new laws/policies, introduction of new performance standards or other rationing; development, implementation and promotion of new work formats.

Thus, it is necessary to avoid «pseudo» projects such as: establishing a working group, developing an informational portal and the like.

Often during this iteration session, participants forget the vision of the future that they formulated for themselves as desired in previous work iterations. Moderators bring participants back to the vision of the future with following questions:

• What are the grounds for your project?

• What problem does your project aim to solve?

• Why is your project stronger than other initiatives launched during the session or already existing in the field of foresight?

It is necessary to avoid situations where participants list more than 2—3 trends and 1—2 threats and opportunities to substantiate their project. Typically, this situation indicates that the projects are too general or in fact do not eliminate any of the alleged gaps in the map of the future.

The names of the projects must also be placed on the map of the future (with post-its or by writing additional notes with a marker), thereby returning participants to trends, threats and opportunities, and allowing them to be related to the map.

The result of the work on generating initiatives and projects of change is forming a roadmap prototype. A few ways of moving into the roadmap are worked out at this moment:

• Policies, soft and hard technologies are linked in a logical order, according to criteria of having something to do with one trend «break», one characteristic of the desired vision of the future. This order becomes a roadmap and «events» mark milestones in its implementation.

• Policies, soft and hard technologies marked on the map of the future are called an «initiative». A set of initiatives is a roadmap. Furthermore, each initiative is detailed by the rules of formation of the project’s passport. (Option worked out: Foresight-fleet in 2015).

• According to values (characteristics) selected as a basis for trends, achievable targets (elements of the vision of the future), processes (policies, soft and hard technologies) are defined, results are described according to the results of every action and resources it needs. (This approach worked during a session for developing tourist clusters in the Republic of Komi). For all initiatives, one or two grouping principles are set — stretching. For example, the ones aimed at improving activity, at external development, aimed at traditional characteristics and development of new characteristics, and in addition declared scale and implementation timing are imposed. It makes up a field of overlapping projects. This project field is a strategic choice and a roadmap. (The approach was worked out at a session hosted by Tatfondbank).

The creation of a roadmap prototype illustrates how the Rapid Foresight method ends, but the foresight session itself may include several iterations of work on detalization and verification of the roadmap.

Description of work tasks

In the case of working with foresight competences, the latest iteration instead of generating initiatives and projects of change, is detecting a list of work tasks that must be figured out by people in the future, which are grouped by session participants into competenc’ packets (occupation prototypes).

In this case, the group may work with a «specialist» card.

Specialist Card

The specialist card is a personnel «answer» to a trend’s challenge, which may be associated with threat and hard technology, as well as a trend’s soft technology. A professional solves a specific industry problem associated with the market/soft technology/hard technology/threat.

For example, a «biotransducer» as a specialist on replacing non-biotech solutions with biotech ones.

Only new specialist cards are placed on the map, they currently do not exist in the industry. In cases where the foresight session is not devoted to working directly with educational entities, specialist cards appear somewhat rarely.

The specialist card is rarely used and is not included in the standard set, as it has been specially designed to work in the area of competences’ foresight.

Creating a «map of the past»

Sometimes an iteration of work to form a «map of the past» is conducted in order to dig deep and search for causes of the current situation. Participants’ task is to try to understand the circumstances that historically determine the development of foresight’s subject areas, namely:

•key players;

• physical (wider — economic) resources, such as the presence of people, infrastructure and so on. For example, RAS (Russian Academy of Science) institutes’ base in university-towns for university research;

• «cultural codes»: What historical events from the past (in this area, in this field of action, or anywhere else) set a frame (or back up a certain vision) according to the subject area. For example, for the «Global Education» program, one of the frames is set by Peter the Great for the children of boyars (members of the old Russian aristocracy) to study abroad and create a new noble class.

The moderator can use «notes made beforehand» to stimulate the productive process, but as in other iterations, may give participants an opportunity to identify the circumstances and cultural codes. In the event that the map of the future was made in advance, modern trends, extended into the past can help create a «map of the past». Participants form a map out of images and codes provided on a separate flip chart.

Material processing and analytical packing of the RF session result

«Analytical packing» means the creation of a separated result of group work.

Chronologically, a foresight session’s material processing is conducted in several iterations:

• Technical fixation during the course of work (photo, audio, fixation on the map of the future and flipcharts, map transfer, its elements and key phrases from discussions into an electronic form, working with paper and electronic templates, etc.).

• Quick processing — gathering information on one or two criteria to conduct the final plenary, which can be presented to all participants of the session (for example: a list of initiatives for ranking their efficiency or speed of implantation, or a presentation with a card of initiatives on the map of the future to submitting to the customer). Quick analytical packing — material processing in the next couple of days, highlighting the most important content, selecting a content’s idea in the most compact and convenient form.

• Complete analytical packing — processing in its fullness including if necessary the collection of additional analytical data, preparation of official reports.

It is important to note that each iteration of material’s collecting and processing is a result that can be separated from the moderator and participants of the group.

Technical fixation of group work results

Group work technical fixation includes:

• Visualization (on a wall, a flip chart) — a packer can form an overall scheme of group consideration of the foresight object during work.

Once there are resources, additional tools can be used: scribing, cloud of concepts and others. Everything that allows the group to deeper understand the object and then form a comprehensive separate picture is appropriate.

• Audio-fixation (with subsequent decoding).

• Photo-fixation.

• Video-fixation.

• Filling templates (map of the future in MS Visio, cards’ description in MS Excel or direct packing of the card using http://foresightmap-ru.1gb.ru/ resource).

• Detailed log of the session, followed by material’s structuring.

With technical analytical packing it is important to fix and maintain the context of the discussion, without which it can be difficult or even impossible to re-establish cards’ true meanings at the end of the session. In addition, it is important to notice the emotional state of the group as it speaks volumes about participants’ attitude to elements on the map of the future.

If resources are available, it is recommended that several packers work in the group. This will allow for further re-packing and composing the overall final product including discussion of advantages, disadvantages and characteristics of every individual result.

Re-packing can be conducted by collectors together with a team of moderators, as well as a host of a session to create a unified map of the future and link all the individual or small-group results together.

Summary of the material at the final plenary session

Presentation of group work material is conducted in the form of a short report:

• using a flip chart, where all key information is written down;

• using presentations in electronic form.

The speaker is chosen among the participants. This is an additional act of participants’ appropriation of the content of the map of the future.

The leader of the session during the final plenary (and sometimes during the in-between one):

• designs a discussion scheme by tracing similarities and differences in understandings of groups, ground-breaking

• ideas and a field of project initiatives;

• integrates and summarizes the results of particular group work, forms a single picture in the context of event goals and tasks.

In some cases, a vote can be held during the plenary session with respect to proposed initiatives and projects of changes, visions of the future or some of its elements. The leader of the session can ask the participants to rank the initiatives and projects of change.

For example, in order to quickly create a program of work and a roadmap, a ranking based on three criteria is used: the fastest — a project or an initiative that can be implemented as soon as possible; the cheapest — a projects or an initiative with no tools required for implementation; the most effective — a project or an initiative, the implementation of which will draw maximum attention to the desired future approach.

During the final plenary session expert presentations, participant questions to each other and a debate comparing visions of the future or programs of change can be planned.

Quick analytical packing

Quick analytical packing involves processing session results within 1—2 days upon session termination, and does not include additional materials. Key objectives of this packing are:

• fast presentation of results into the external environment for the launch of initiatives;

• circulation of material to session participants to collect their feedback and include it in further work in the field of foresight.

The most important thing in a quick analytical packing is to fully and fairly reflect the content of work in groups and its generalization on the final plenary session. However, it is advisable to consider the following aspects during the quick analytical packing:

• a description of a session structure (goals, tasks, scenario);

• an overview of the process of group work (context of discussion);

• the scheme of object development and understanding of the object which have been integrated in the session; marker-sentences and marker-words that allow participants to identify the result of the work and relate to it; visualization of work materials, that allows participants to see their content;

• packers’ generalizations that demonstrate the result to third parties who did not take part in the session. Quick analytical packing form presentation is negotiated with the customer.

Main analytical packing

Main analytical packing includes two composite parts: Preparation of concentrated packed content for further work. Preparation of official reports.

In addition to materials of the session main analytical packing includes:

• data verification (for example, checking quantitative assessments of trends, checking availability of soft and hard technologies, policies, etc.);

• materials of preliminary analytics, conducted by a foresight session team; processing materials of preliminary and post-session interviews and work meetings;

• comparing results of the conducted session with the results of a similar foresight, strategic sessions, predictions of futurists and visionaries;

• detailing project initiatives.

These recommendations can help with report creation:

• discuss the document logic with colleagues: what conclusions do you want to exhibit, what is the chain of reasoning that leads to these conclusions;

• discuss your methodical approach with someone, check whether you clearly state everything, whether there’s anything left that wasn’t talked over as obvious;

• write down suitable phrases;

• write down specific facts that you have identified during the course of work;

• write down paragraphs (not related) in the form of a text into document sections;

• look at product requirements for the project and your commitment to the client.

And of course, try to discuss your thoughts more often in the working group and with strangers, provide materials to look over. The more you talk, the faster you understand what and how to write.

The final report, among other things, must comply with normative requirements for these kind of documents, that are determined by the type of customer and nature of contract arrangements. However, there are some general rules for preparing of the final report:

• document design must comply with requirements regarding the title page, font, margins, headings, diagrams design, tables, applications, glossary, etc.;

• the language of the document must reflect images, metaphors, comparisons, graphic techniques, which are already known to the customer, and have been discussed and are understood by the customer;

• a document must use the customer’s terminology;

• all dates, numbers, names, nominations in the document have to be verified;

• a document should be checked for spelling and syntax.

In the best case, main analytical packing becomes a finished product. For example: The atlas of new professions.

Moscow, 2017

RF method: a new tool for collective vision design

Introduction

The critical factor for the long-term existence of communities

& organizations is their ability to establish and maintain the vision of organizational future and the culture & processes to maintain the implementation of this vision. While traditional management studies praise individual «visionary’ leadership (as does business mass media), it has been argued that it is only collectively created vision which is shared by multiple leaders that becomes engaging for organization or community members and, in the end, driving organizational / communal processes [Waehrens, Riis, 2010]. Collective design of the vision acts as an anticipatory function of the community, a crucial factor of its collective intelligence [Loveridge, 2008]. The organizational competence of collective future-thinking (and supporting tools for collaboration such as wiki-foresight environments) becomes an essential component of any sustainable and evolving communities of practice.

In 2010 our team has authored a highly productive and powerful method of collective vision building, Rapid Foresight, built in line with «Open Foresight’ approach [Miemis, Smart, Brigis, 2012]. By mid-2014 this method has been applied in over a hundred of successfully implemented projects of collective vision building and future awareness education in strategy, marketing, education & community work.

Areas of Rapid Foresight application

Rapid Foresight has been proven efficient across the range of applications:

• as a tool for vision & roadmap building in communities, corporations, and industries;

• as a vehicle for strategic dialogue facilitation or conflict resolution between stakeholders of the industry or the region;

• as a tool for education of future awareness & future-oriented thinking;

• as an element of assessment centers (testing for strategic thinking capability & broadness of industry knowledge);

• as a method of citizen engagement in organizational or community development programs.

Some of our prominent projects include:

• global Education Foresight Initiative, our work on the future of education since 2010 that has by now involved over ten thousand individuals in Russia and internationally

• skills Foresight 2030 for 20 industrial sectors that led to the

2014 publication of world-largest compendium of jobs of the future (atlas100.ru) and presently designed as an international method of skills technology foresight in collaboration with International Labor Organization

• «Russia’s foresight’, the largest citizen-engagement foresight project in Russia’s 26 regions that involved over two thousand participants from regional elites & NGOs that discussed the shaping of Russia’s development agenda.

• major future-awareness education events series Foresight Fleet (FF2013 featured 520 leaders in business, politics, science and art taken into 8-day riverboat trip to design collective visions of Russia’s future in hi-tech & non-profit sectors)

• major grassroot urban planning projects included Russian Technology Cities Foresight (for 10 cities) and Solnechnogorsk District Foresight (for 15 cities & villages)

Bring Rapid Foresight collective intelligence online

At this stage, we have not been able to fully forge the collective vision building into online engines. In our experience, creating the coherence of «collective visioning’ can only be achieved if participants commit to intense and uninterrupted face-to-face interaction (in other words, «presencing’ [Scharmer, 2009] is required). However, we have been able to use online collective intelligence in following applications:

1. Verification of Rapid Foresight results:

• in 2012, in collaboration with WikiVote we created an online platform that allowed users to mark whether they agree or disagree with specific trends & events, or to propose new ones. The platform was not successful because we found out that results of foresight sessions have to be specially prepared for the online community

• in 2014, we have used the online geek community Habrahabr. RU to verify some of the results of Skills Foresight 2030 (in a series of posts where we asked users to criticize, amend or complement our results)

2. Organization of distributed foresight work

• in 2012, «Russia’s Foresight’ based on RF method used Internet to coordinate distributed live sessions in 26 regions self-organized over one month

• in 2013, one of our corporate sessions involved distributed group working on a collectively created map through telepresence

Our future plans include

• by mid-2015, creation of a specialized online platform that will be used by Rapid Foresight facilitators to create digital versions of «maps of the future’ during «live’ sessions. This will allow us to conduct sessions for distributed groups, including groups that work purely online (though combination of our platform and webinar software)

• by end of 2015, creation of several future-mapping websites that use «maps of the future’ as a website «semantization’ tool, whereby website content (news, articles etc.) is «tagged’ by trends, events and other entities.

Sequence of the rapid foresight

Case of russian skills 2030 foresight

Introduction: context for Skills 2030 Foresight

Similar to most industrialized countries, Russia currently experiences the growing mismatch between the demand for labor with specific skills and competencies, and the training & education provided by vocational & tertiary educational system. One of the systemic causes of this process is the accelerated technological progress and introduction of new technologies and methods into various industries and economic sectors, due to intensified global competition. The cycle of technological renovation shortens even in more traditional industries (such as agriculture, natural resource extraction, or construction), from decades to years, whereas in new & emerging industries (such as ICT or biotech) substantial revision of technologies applied can take just few years, and in some cases as short as twelve to eighteen months.

Accordingly, when the «normal’ process of coordination between education & training (E&T) system and labor markets takes place, involving recognition of new task, adoption of new E&T programs, and subsequent preparation of new specialists, there is a risk that demand for these specialists will disappear even by the time they complete their education (and additional investment into their training will be required to close the skills gap). In vocational education in Russia, the complete cycle from communication of new skill demand to new specialist preparation can take between two and three years, and in tertiary education, this cycle can take between four and six years. This is not to mention that educational system is often inflexible and unable to recognize new labor market needs timely, so the cycle gets even longer.

Inability of tertiary education system to adopt to labor market needs has caused a tremendous mismatch: according to December 2012 statistics from the Ministry of Labor of Russian Federation, only 43 per cent of new specialists in formal sector of Russian economy find jobs in accordance with their qualification, whereas in informal sector the gap is even higher, and only 24 per cent work in accordance with their qualifications.

One of the ways to cope with this challenge is to reorganize the cycle through replacement of demand recognition with demand anticipation. This allows to align industry technological development with human capital development, and to prepare specialists for industry challenges that may unfold in the future. Also, because through foresight process communication is established between employers and educational institutions, this allows to synchronize better even for existing labor demand.

The Skills 2030 Foresight in Russia has been launched in 2011 by two government structures:

a. The Ministry of Education & Science of Russian Federation has launched the study of demand for new skills & competencies in hi-technology industries as a part of its Third Science&Technology Foresight of Russian Federation. b. The Strategic Initiatives Agency for the President of Russian Federation has launched the Competence 2030 Foresight as a part of its initiative to create National System of Qualifications & Competencies. This is a comprehensive project coordinated through the roadmap that involves activities of the Ministry of Economic Development, Ministry of Labor, Ministry of Education & Science, Ministry of Telecommunication & Mass Media, and others.

The team at Moscow School of Management SKOLKOVO has been responsible for execution of both projects. The scope of project for the Ministry of Education & Science involved key hi-tech sectors, including biotechnology (incl. agriculture & food industry applications), healthcare, ground transportation systems, aerospace, energy generation & transmission, information & telecommunication, extraction & processing of mineral resources, environmental protection & waste management. Additional sectors for the Strategic Initiatives Agency project involved construction, finance, education, government & public services.

The current context of the Skills 2030 Foresight project is set by the growing pressure to revise industrial policies in Russia. Sectors that have been primary drivers of economic growth through 2000s (oil&gas, steel&mining, and defense industry) are now stagnating. Technologies in infrastructural sectors (transportation, energy etc.) are obsolete, and substantial investments into modernization will be required through 2010s. The government also considers the possibility to use some of the Russia’s competitive advantages, such as relatively high quality of its technology & engineering education, to create new drivers of economic growth such as information & telecommunication sector, or aerospace sector.

Accordingly, four key factors establishing the need for the Skills Foresight in Russia are:

• changing technologies, processes and managerial approaches in the economy resulting from technological progress and social innovations;

• increasing global competition for consumer markets and skilled labor;

• government efforts to modernize industries and launch the new «knowledge economy»;

• declining quality of Russian system of tertiary & vocational education & training system, and its lack of ability to cope with international standards.

Skills 2030 Foresight process

The Skills 2030 Foresight was conducted for sectors where technology is the primary driver of change in skills demand (hi-tech sectors and technology-dependent industries). The main focus of the foresight was, accordingly, to assess how key trends and new technologies change the nature of working tasks, thus shifting the demand for existing and new skills.

The study of the demand for competencies consisted of the following stages:

a. General economic analysis: definition of global and country challenges of the future. This phase was conducted through systematizing key international studies on megatrends and challenges of the future, as well as through a cycle of interviews with leading economists, analysts, and industry experts in Russia.

b. Industry analysis: systematization of Russian and international industry forecasts of scientific, technological and economic development. This stage allowed to determine the technological and social factors driving industrial change.

c. Formation of expert groups. Relevant experts include: representatives of large, small & medium enterprises in the sector (i.e. employers), representatives of research institutions & universities, representatives of professional associations, regulators, and professional advisors working with the sector. Employer organizations were expected to be listed in industry rankings (including S&MEs that were listed in «most innovative’ ranking or were supported by leading Russian development agencies) and were expected to be involved in collaboration with universities on development of new educational programs. It has also been found productive that between one-third and one-fourth of participants are industry «outsiders’: suppliers, users of industry products, students in industry-related programs, etc.

d. Foresight session (see below for details).

e. Post-session verifications of reports through round tables and questionaires.

The core of this study were foresight sessions. These foresight sessions focused the collaborative design of the industry «map of the future’ through structured discussion, and involved following steps:

a. Analysis of key trends that drive change in the sector, and discussion of new «hard’ technologies (i.e. new equipment, production processes etc.) and «soft’ technologies (i.e. new managerial methods, new organizational formats etc.) resulting from these trends. These «factors of the future’ were analyzed across three time horizons: short-term (next three years: 2012 to 2015), mid-term (following five years: 2015 to 2020), long-term (following decade: 2020 to 2030). Around 12 to 15 key trends & soft technologies, and around 15 to 20 new «hard’ technologies were identified during this discussion.

b. Analysis of new market opportunities (products & services) and new market threats formed by trends & new technologies. Identification of changes in working tasks due to changing industry technologies, new opportunities and new threats that the industry has to deal with.

c. Identification of working tasks that are: (a) similar to existing working tasks (that can be resolved with existing skills & knowledge), (b) become obsolete due to changing technologies and industry context, and (c) emerge due to changing industry context. Working tasks were identified for intellectual and manual labor.

d. For new tasks that cannot be resolved with existing skills & knowledge, new core competencies were identified (some were described through samples of best practices that may exist in other countries or in other industries, and some were described through requirements for new knowledge and skills). Between 8 to 12 new competencies related to technological change were identified in every industries. Also, between 3 to 8 competencies in every industry were either cross-sectoral competencies or meta-competencies, which allowed for some of the study generalizations (see below).

e. Accomplished during verification sessions: participants also evaluated whether competencies will be widespread (i.e. the majority of industry workers are supposed to master them) or narrow (i.e. only few specialists would be required). Participants also discussed how these competencies can be formed (e.g. change of educational programs, use of simulators, on-job training etc.).

Results of the Skills 2030 Foresight

Apart from new competence maps for key hi-tech and technology-driven sectors (which cannot be presented here due to obvious reasons), our study has also produced two generalization: (a) key competencies that will be required in all technology-driven sectors, and (b) key managerial competencies required in hi-tech sectors that become new drivers of economic growth.

Three factors that influence all technology-driven sectors:

1. Rapidly increasing competition (sometimes dubbed as

«hypercompetition’). This trend leads to increasing innovativeness (seen as the key competitive advantage) and thus the higher rate of technological renovation (calling for flexible production systems), and also to increased control over consumer and supplier markets (direct economic power as well as indirect influence through sophisticated marketing & supplier network management).

2. Increasing (international) cooperation in R&D and production. Despite increased competition, industry leaders also often collaborate to share investment resources, human capabilities & knowledge pool (thus the phenomenon of «collaborative competition’, dubbed as «co-opetition’). Industrial innovation and rapid growth often occurs on the borders disciplines or industries, thus dissolving «traditional» knowledge & production domains.

3. Digitalization / automatization: ICT penetrates all industries and domains of human activities, changing the nature of manual and intellectual labor. All routine operations, whether manual or intellectual, are gradually automatized, and workers shift from actually doing their work to programming devices to do their work. The proportion of non-routine activities (i.e. creative work, especially in teams, and related communication & management processes) increases, and relevant competencies become mandatory for workers of the future Key competencies of the «worker of the future’ resulting from these trends are presented in table.

These competencies are divided into technical competencies, competencies for working in global context, cross-professional competencies and meta-competencies. Another generalization concerned the key skills & knowledge required for creation & development of new hi-tech sectors in Russia, such as ICT, biotech, «smart grids’, «smart transportation» etc. In every industry consider, four «competence types’ have been identified, in addition to industry-specific technology specialists. These «competence types» are combinations of key competencies required to launch and maintain knowledge-based economy, including design, production, transfer of technologies, integration of new activities, adaptation and standardization of products. All of these competencies require the combination of technological and managerial education, training & experience.

These competence types are required at different stages

of industry life cycle, as the industry environment moves from early growth into more mature stages. During the early stages, integrative competencies (to help launch new enterprises and create business & regulatory environment) are required, then the industry is able to work with evolutionary innovations (that involve minor and gradual product improvements), and during the later stages industry leaders, through their innovative eco-systems, are able to launch and maintain disruptive innovations (that requires the collective effort of supplier and distributor networks, often of hundreds and thousands of independent enterprises).

Summarizing these findings, our team concluded that:

a. Substantial share of new competencies in technology-driven sectors are cross-professional competencies or meta-competencies that go beyond the demand for competencies in specific sectors. Multidisciplinarity is among the key competitive advantages of the «worker of the future’.

b. For knowledge-based sectors, «ecosystemic» approach is most productive: creation / preparation of teams with inter-dependent competencies that allow to invent, design, market, produce and support new products.

c. Future-oriented approach to skills & knowledge demand is necessary for the development of new industries. However, only a highly limited share of employers is ready to discuss their future needs. The key problem here is that most industries are lacking «translators» that could help connect strategic planning, technological development and human resource preparation in the industry domain.

Project development

The Skills 2030 Foresight results have been communicated to the Ministry of Education & Science, the Agency of Strategic Initiatives, and a number of innovative forums, where its results were highly evaluated. However, the priority of our team is to have tangible results with observable social & industry impact. Therefore, the Foresight process is planned to continue to the end of 2013 and beyond. Among the key scheduled activities are:

a. «Grounding’ of key foresight findings in the context of specific industries to revise educational programs for industry-related universities and vocational training institutions. Since late 2012, this work has begun for the aerospace sector in collaboration with United Aircraft Company, the largest aircraft producer in Russia. Other sectors are anticipated to follow through Spring and Summer 2013, including the transportation industry, and the nanotech / new materials industry.

b. Creation of the career guidance tools (including «Navigator through 100 jobs of the future’ and ’30 jobs that will disappers in next 15 years’) for wide Russian public (youth and their parents), to be published Summer 2013.

c. Creation of short-term / mid-term and long-term demand anticipation tool in collaboration with the Ministry of Labor (as a part of the roadmap for National System of Qualifications & Competencies), to be implemented in pilot regions of Russia.

Об онлайн-курсе «Введение в Rapid Foresight»

Цель курса — знакомство широкого круга слушателей с основными элементами методики Rapid Foresight для освоения базовых понятий этого метода работы с будущим.

Форсайт (англ. foresight — взгляд в будущее, предвидение) — это социальная технология, формат коммуникации, позволяющий участникам договариваться о желаемом образе будущего, а также согласовывать свои действия в этом контексте.

Метод форсайта используется уже более тридцати лет по всему миру, за это время он стал мощным инструментом определения стратегий формирования будущего как в крупных корпорациях, отвечающих за целые технологические отрасли, так и в области государственного управления, науки и развития гражданского общества.

Rapid Foresight — открытая методика коллективной работы с будущим, российская разработка «быстрого» форсайта.

Форсайт-сессия — формат живой межпозиционной коммуникации экспертов с обсуждением сценариев развития будущего определенного предмета. Сессия состоит из общих пленарных и групповых обсуждений. Работу в группе организует модератор, его задача — управление коммуникацией участников для достижения содержательных результатов обсуждения и совместной интеллектуальной работы. Групповая работа по методике RF состоит из нескольких тактов обсуждений, организованных особым способом.

Методика Rapid Foresight является масштабируемой и открытой, она продолжает изменяться и развиваться участниками форсайт-движения. Освоение методики напрямую связано со способностью к быстрым и гибким изменениям своих представлений, навыков коммуникации и готовностью к усилиям для реализации практических изменений.

Особенности курса

Первый модуль курса «Обзор методики» содержит краткую видеолекцию, охватывающую все основные этапы Rapid Foresight. Освоив этот материал, вы ознакомитесь с минимальной необходимой базой. Однако мы рекомендуем относиться к этому модулю как к обзорному и пройти «Основной блок», который позволит вам познакомиться с нюансами и деталями метода.

Методика Rapid Foresight развивается коллективно, в нее вносит изменения и проверяет их на практике большое число профессиональных модераторов, технологов и разработчиков, поэтому этот курс фактически не может быть рассказан одним человеком. В связи с этим в «Основном блоке» курса вы найдете несколько видеоуроков про один и тот же такт Rapid Foresight от разных лекторов. Просмотр всех вариантов в этом блоке не является строго обязательным. Вы можете посмотреть один отрывок, несколько или все. Любая лекция в модуле охватывает основное содержание методики по данной теме и достаточна для освоения основных принципов.

Рекомендации по прохождению курса

Вместе с тем мы рекомендуем ознакомиться с несколькими или всеми лекциями в каждом модуле, так как это позволит вам составить комплексное представление, а также создать собственный образовательный маршрут по курсу на основе своих индивидуальных предпочтений. В каждом модуле на первой вкладке содержится краткая информация об основном содержании модуля и список лекторов. Рекомендуем вам в течение курса вести собственный конспект лекций и формулировать:

1. Вопросы и непонятные моменты. Их вы сможете опубликовать на форуме и получить ответ от кураторов.

2. Собственные интегральные представления о тех или иных элементах методики Rapid Foresight (особенно если вы ознакомились со всеми лекциями).

3. Методические приемы работы модератора. В курсе нет отдельного модуля, посвященного данной теме, но лекторы приводят примеры методик и приемов работы.

Обращаем ваше внимание на то, что успешное освоение онлайн-курса не гарантирует приобретения способности проведения форсайт-сессий по методике Rapid Foresight, а лишь знакомит с теоретическими основами и приоткрывает занавес в увлекательный мир форсайтов.

Курс состоит из трех блоков

1. Вводный блок посвящен знакомству с историей метода, его базовыми принципами и включает в себя модельный проход по классической версии групповой работы в форсайт-сессии. Задача блока — сформировать общие представления и дать навигацию по самостоятельному изучению методики.

Модули

• Вводная в курс

• Принципы и краткая история Rapid Foresight

• Обзор методики

2. Основной блок посвящен детальному разбору каждого такта сессии по методике Rapid Foresight. Он состоит из модулей, в которых подробно объясняется, какую цель преследует каждый такт, какими инструментами и приемами можно воспользоваться, какие результаты должны быть получены и как использованы в следующем такте. Задача блока — дать подробное объяснение всех базовых сущностей методики и их взаимосвязей.

Модули

• Устройство карты будущего

• Объект и предмет

• Тренды

• Субъект, угрозы, возможности

• Меры поддержки

• Образ будущего

• Дополнительные карточки

• Проекты развития

3. Заключительный блок посвящен тому, как упаковывать и собирать материалы сессии, его функция в курсе — задать основные требования к организации материала для дальнейшего практического использования.

Модули

• Сборка карты будущего

Над курсом работали сотрудники Агентства стратегических инициатив и представители сетевого партнерства

«Конструкторы сообществ практики» (КСП) — сообщества, объединяющего более сотни российских профессиона-

лов и экспертов, вовлеченных в проекты, программы и индивидуальные практики по созданию новых сред коммуникации и новых типов организации деятельности.

Методика Rapid Foresight развивается коллективно, в нее вносят изменения, проверяют их на практике большое число профессиональных модераторов, технологов и разработчиков, поэтому этот курс читает несколько лекторов.

Команда курса

Дмитрий Песков. Директор направления «Молодые профессионалы» Агентства стратегических инициатив. Награжден медалью ордена «За заслуги перед Отечеством» II степени.

Павел Лукша. Соавтор методики Rapid Foresight. Профессор практики МШУ «Сколково», лидер международной инициативы Global Education Futures, автор форсайт-проекта «Образование 2030», соавтор «Атласа новых профессий». Ведет исследования в области стратегического управления и организационного развития. Работы Павла были опубликованы в ведущих международных научных журналах по стратегическому предпринимательству, эволюционной экономике, социальной кибернетике и других.

Анна Старикова. Руководитель проекта по созданию данного онлайн-курса. Модератор, аналитик, резидент исследовательских групп «Конструирование будущего», «Конструкторы сообществ практики», группы «17». Участвовала в качестве модератора и игротехника в разработке и проведении форсайти стратегических сессий, прогностических и образовательных игр, таких, как «Экотуризм 2.0», «Новый старт — НПИ 2.0», «Формирование стратегического видения ДВФУ-2030 с учетом долгосрочной ситуации на Дальнем Востоке России и влияний трендов АТР». Провела в качестве модератора более тридцати форсайт-сессий. Наставник Форсайт-школы. Модератор интегрированных программ МШУ «Сколково».

Ксения Андреева. Руководитель департамента проектов и практик направления «Молодые профессионалы» Агентства стратегических инициатив. Модератор форсайти стратегических сессий по темам: университет талантов, молодежная политика, развитие университетов. Наставник Форсайт-школы. Аспирантка Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» по специальности «Экономическая теория».

Виталий Андриянов. «Конструкторы сообществ практики». Создатель и руководитель сообщества практики «Легенда». Ведущий, модератор форсайт-сессий, наставник Форсайт-школы. Модератор стратегических сессий и интегрированных программ МШУ «Сколково». Профессиональная деятельность: организационное сопровождение проектов изменений — организация, разработка и проведение крупных образовательных, игровых мероприятий и проектов, форсайт-сессий.

Елена Антонова. «Конструкторы сообществ практики». Модератор проектных и экспертных групп. Руководитель образовательных программ и проектов. В числе реализованных проектов: образовательная онлайн-платформа «Открытая технологическая академия», образовательный онлайн-центр по композитам, пилотная программа внедрения практикоориентированного курса «Основы проектной деятельности» ДВФУ. Организатор и ведущий проектно-аналитических сессий по направлениям: тренды и перспективы развития новых индустрий, кадровое обеспечение промышленности и другие.

Георгий Гофбауэр. «Конструкторы сообществ практики». Модератор более 100 форсайт, стратегических и проек т ных сессий. Препод аватель и нас т авник в Форсайт-школах. В разное время занимался связями с общественностью и социальными проектами. Режиссер и сценарист научно-популярных документальных фильмов.

Юлия Гудач. Руководитель департамента инфраструкт урных проектов направления «Молодые профессионалы» Агентства стратегических инициатив. Соразработчик программ обучения модераторов по методике Rapid Foresight 2014–2017 годов. Участвовала в проведении более 25 форсайт-сессий.

Дмитрий Забиров. «Конструкторы сообществ практики». Соучредитель и член правления АНО «Казанский игропрактический центр». С 2005 года — консультант по управлению, модератор, игропрактик. Член магистрата Всероссийской ассоциации игровых методов в образовании (RAGE). Председатель оргкомитета ежегодной конференции игропрактиков «Мастер-Зилант». Автор и руководитель образовательных игровых проектов для российских бизнес-компаний, государственных корпораций и образовательных учреждений, в том числе МШУ «Сколково», РАНХиГС, НИЯУ МИФИ, ВШГМУ ПФУ, ФРЦ РФ. Модератор стратегических сессий и интегрированных программ МШУ «Сколково».

Денис Коричин. «Конструкторы сообществ практики». Руководитель программ развития, массовых образовательных тренингов и форсайт-сессий. Ведущий, модератор, проектировщик, игропрактик, разработчик игровых симуляторов. Главный конструктор Форсайт-флота 2011—2016 годов, руководитель Форсайт-школы (2015—2017 годы).

Павел Морозов. «Конструкторы сообществ практики». Модератор по методике Rapid Foresight, наставник Форсайт-школы. Модератор с тратегических сессий Правительства РФ, программы развития моногородов, программы «Управленческое мас терс тво: развитие региональных команд». Приглашенный преподаватель ряда образовательных программ (ВШЭ, МГ У, МАРШ, Sciences Po Paris, Université de Rennes). Соорганизатор и продюсер нескольких региональных инициатив: Фес тиваль молодого европейского кино в Вологде, Форум живых городов в Ижевске и др. Регулярный лектор/модератор образовательных семинаров в рамках Президентской программы подготовки управленческих кадров. Ментор ряда стартап-проектов в России, Франции и США.

Евгений Нилов. «Конструкторы сообществ практики». Модератор проектных и экспертных групп, руководитель образовательных программ, разработчик и организатор стратегических и форсайт-сессий, игропрактических мероприятий. В числе реализованных проектов: молодежные форумы, территориальные форсайты, форсайты в рамках НТИ и НПИ, Форсайт-флот, образовательные программы World Skills Russia, стратегические сессии в ряде крупных корпораций (Сбербанк, Лаборатория Касперского и др.).

Екатерина Селиховкина. Модератор, аналитик, резидент исследовательских групп «Конструирование будущего», «Конструкторы сообществ практики», группы «17». Профессиональная деятельность: гуманитарное сопровождение технологических изменений — разработка и проведение стратегических, образовательных, игровых и форсайт-сессий, публичных дискуссий и мероприятий, аналитическое сопровождение. Участвовала в проведении порядка семидесяти стратегических и форсайт-сессий, наставник Форсайт-школы, модератор интегрированных программ МШУ «Сколково».

Дмитрий Судаков. Руководитель проекта «Атлас новых профессий» (http://atlas100.ru). Ведущий образовательных программ МШУ «Сколково», Агентство стратегических инициатив, ведущий эксперт проекта по разработке методики прогнозирования потребности в рабочих кадрах (Skills Technology Foresight совместно с Международной организацией труда).

Павел Сурков. «Конструкторы сообществ практики». Продюсер, писатель, юрист, культуролог, популяризатор гуманитарных наук. Автор более чем двадцати книг — как научно-популярных, так и художественных. Разработчик образовательных курсов, автор Метода ассоциативного мышления (МАМ). Ведущий лектор международного лектория «Прямая речь». Ведущий преподаватель Государственного университета управления (ГУУ), модератор федеральных и международных форсайт-сессий.

Проекты, реализованные с использованием метода Rapid Foresight

Применение в России

Форсайты компетенций

Август 2011 года. Форсайт-сессия по кадровому обеспечению автомобильной промышленности — создание отраслевых центров компетенций (по заказу Министерства промышленности и торговли РФ).

Март 2012 года. Форсайт кадрового обеспечения для государственной службы РФ (в рамках работы Открытого правительства — ОП). Результаты представлены Президенту РФ Д. А. Медведеву в рамках публичного заседания ОП.

Май 2012 года — март 2013 года. Цикл форсайт-сессий по будущему спросу на компетенции для высокотехнологичных отраслей (проводился МШУ «Сколково» при поддержке АСИ по контракту с Министерством образования и науки). Материалы сессий легли в основу «Атласа новых профессий».

Октябрь 2012 года. Форсайт кадрового обеспечения производителей авиации (по заказу Объединенной авиастроительной корпорации).

Май — июль 2013 года. Форсайт компетенций для транспортного сектора России — цикл сессий (по заказу Ассоциации транспортных вузов). Результаты были представлены министру транспорта РФ.

Август 2013 года. Форсайт надотраслевых компетенций будущего (в рамках Форсайт-флота).

Сентябрь — декабрь 2014 года. Форсайт компетенций для ключевых отраслей РФ (по заказу Агентства стратегических инициатив). Материалы представлены во второй редакции «Атласа новых профессий».

Октябрь 2014 года. Форсайт рабочих профессий (в рамках чемпионата World Skills Hi-Tech).

Сентябрь 2015 года. Форсайт-сессия «Перспективы профессий в сфере управления человеческим капиталом» (по заказу Национального совета при Президенте РФ по профессиональным квалификациям).

Сентябрь 2015 года. Форсайт института развития талантов (Казань).

Май 2017 года. FutureSkills — Transforming jobs (в рамках финала V Национального чемпионата «Молодые профессионалы», союз «Ворлдскиллс Россия»).

Форсайты образования

Октябрь 2010 года. Трехдневная сессия EduСamp 2010 в Бекасово, 250 участников, пять карт, результат — первый российский Форсайт образования до 2030 года

Август 2012 года. Форсайт высшего образования РФ (в рамках Форсайт-парохода), 140 участников, четыре карты.

Февраль — март 2013 года. Цикл сессий, посвященных созданию карты глобального форсайта образования. Результатом сессий стала «карта будущего» для глобального образования до 2035 года, а также доклад о глобальной повестке образования, написанный на ее основе (результаты представлены на www.edu2035.org).

Август 2013 года. Форсайт российского образования: обобщение. После завершения сессии построения дорожных карт — переход в формат проектного акселератора для существующих и новых проектов.

Сентябрь 2014 года. Форсайт перспектив «тройной спирали» (взаимодействие университетов, государства и бизнеса в инновационной экономике). Международная конференция «тройной спирали» (Triple Helix) в Томске.

Март — октябрь 2014 года. Mapping Education Ecosystem Project (MEEP) — проект картирования будущего образовательной экосистемы района Залива Сан-Франциско (San Franciso Bay Area), одной из самых насыщенных образовательными форматами территорий на Земле.

Октябрь 2014 года — март 2016 года. Цикл форсайт-сессий в разных точках планеты в рамках проекта «Глобальное будущее образования» (в России проведены три сессии в Москве и Казани).

Октябрь 2014 года — февраль 2015 года. Форсайт предпринимательского образования в системе СПО (Ульяновск и Москва).

Октябрь — декабрь 2015 года. Цикл форсайт-сессий по теме «Будущее детс тва и семьи в РФ до 2035 г.» с выходом на дорожную карту развития сферы детства. В рамках форсайта проведена форсайт-сессия с участием детей в возрасте 9–15 лет (из семей руководителей проектов и экспертов АСИ) для формирования требований к детству будущего и отработки методик «детского форсайта».

Форсайты отраслевого развития

Июль 2012 года. Форсайт экологических технологий (совместно с Bayer).

Август 2012 года. Форсайт развития внутреннего туризма в РФ (в рамках Форсайт-парохода, по заказу Министерства культуры РФ).

Март 2013 года. Форсайт-сессия развития транспортного сектора России (с целью верификации Транспортной стратегии РФ по заказу Открытого правительства), пять направлений развития транспорта, свыше 200 экспертов, результаты доложены министру транспорта РФ.

Март — апрель 2013 года. Цикл форсайт-сессий для построения дорожной карты развития индустрии детских товаров. Комплексный проект, включающий в себя построение образа будущего отрасли с позиции потребителей, с точки зрения организации производства и дистрибуции, с точки зрения новых компетенций и мер государственной поддержки отрасли. Результаты форсайта были приняты Министерством промышленности и торговли РФ.

Август 2013 года. Форсайт управления ТБО (по заказу финского посольства в России, Москва, Санкт-Петербург).

Лето — осень 2013 года. Цикл сессий в рамках форсайта профессионального сообщества практиков «Превентивная медицина».

Осень 2013 года — весна 2014 года. Серия форсайтов развития управленческих подходов (сессии в Москве и Подмосковье с МГУ и президентским резервом «Форсайт госслужбы»).

Осень 2013 года. Цикл сессий по форсайту «Нейронет» с целью формирования профессионального сообщества «Нейронет».

Август 2014 года. Форсайт развития детского отдыха (по заказу руководства Всероссийского лагеря «Артек»). Участники: дети августовской смены лагеря «Артек».

Март 2015 года. Форсайт «Развитие профессионального коучинга для будущего России» (по заказу Ассоциации русскоязычных коучей — АРК).

2015—2016 годы. Два Форсайт-флота были посвящены разработке 12 дорожных карт Национальной технологической инициативы (9 карт развития рынков будущего, карта по новым производственным технологиям и развитию университетских территорий, карта по работе с талантами — кружковое движение НТИ), а также согласованию стратегии НТИ.

Май 2017 года. Нефтяной диалог — форсайт будущего нефтяной промышленности.

Июнь 2017 года. Форсайт-кемп Тамбовской области 2017 по направлению «Фуднет».

Сентябрь 2017 года. Будущее рыночно ориентированной науки 2035, Новосибирск, и «Будущее исследования и разработок по сквозным технологиям НТИ и ЦЭ», Санкт-Петербург.

Ноябрь 2017 года. Форсайт-сессия «Спортивная индустрия России 2035».

Форсайты городского и территориального развития

Май 2012 года. Форсайт развития территории Никола-Ленивец (по заказу группы «Архполис»).

Август 2012 года. Форсайт развития кластера «Титановая долина» в Свердловской области.

Март — август 2013 года. Развитие г. Жуковский (по заказу Администрации г. Жуковский, два этапа: развитие территории — март 2013 года, развитие кадровой системы — август 2013 года).

Весна — лето 2013 года. Форсайты наукоградов (по заказу правительства Московской области).

Август 2013 года. Форсайт-сессии по модели нового городского развития «Город 3.0» и по использованию общественных пространств для городского развития (в рамках Форсайт-флота).

Ноябрь — декабрь 2013 года. Форсайт развития Солнечногорского района (по заказу администрации). В рамках цикла форсайт-сессий разработана методика СПУРТ (система проектного управления развитием территорий).

Осень 2013 года. Форсайт развития Удмуртской области (по заказу Минрегионразвития, проведен для 30 субъектов области и г. Ижевска).

Май 2014 года. Сессия по развитию туристических кластеров Республики Коми, определены дорожные карты развития четырех туристических кластеров.

Август 2014 года. Народная программа развития г. Королев (по заказу администрации города).

Август 2014 года. Форсайт развития г. Орехово-Зуево (по заказу Правительства МО).

Август 2014 года. Весь «Форсайт-флот 2014» был посвящен вопросу разработки стратегии территориального развития для Дальнего Востока, проработаны три модели территориального развития, партнером проекта выступило Министерство развития Дальнего Востока РФ.

Ноябрь 2014 года. Гражданский форум г. Балашиха и г. Железнодорожный.

Декабрь 2014 года. Развитие Троицкого кластера. Осень 2015–2016 года. Форсайт развития г. Обнинск (по заказу Агентства инновационного развития Калужской области) с выходом на дорожные карты и пилотные проекты развития города.

Март 2017 года. Форсайт-сессия «Стратегия развития Тульской области».

Апрель — май 2017 года. Гражданская стратегия Новгородской области.

Май 2017 года. Форсайт-флот «Образ будущего Санкт-Петербурга 2035 в эпоху цифровой трансформации».

Июль 2017 года. Форсайт-флот «Якутск — генератор форматов развития».

Сентябрь 2017 года. Форсайт-кемп «Образ Байкальского региона до 2035 года».

Гражданские форсайты

Январь — февраль 2012 года. «Форсайт Россия» — гражданский форсайт, проводившийся совместно с Российским управленческим сообществом. Задача — построение версии развития страны с позиции делового сообщества. Отличительная особенность форсайта — самофинансирование за счет участников форсайта. Состоял из трех частей: в первой — была проведена большая сессия по построению образа будущего страны; во второй — были проведены дополнительные сессии в 26 регионах страны; в третьей — результаты региональных сессий были собраны в общую карту. Общее число участников — около 1000 человек. Координация проекта осуществлялась через открытые группы в социальных сетях.

Апрель 2013 года. Пилотная сессия по будущему институтов развития в РФ (проведена в рамках Форума институтов развития в Екатеринбурге).

Август 2013 года. Сессия по перспективам институтов развития (в рамках Форсайт-флота).

Весна 2014 года. Форсайт развития стандарта корпоративной социальной ответственности.

Декабрь 2014 года. Форсайт молодежной политики для формирования концепции молодежной политики РФ (по заказу МИИГАИК).

Декабрь 2015 года. Форсайт-сессия «Молодежные центры и флагманские программы молодежной политики в Красноярском крае».

Март 2017 года. Гражданская стратегия г. Люберцы. Сентябрь 2017 года. Форсайт-кемп «Камчатка — территория развития».

Октябрь 2017 года. Молодежная политика, Сочи, ВФМС. Октябрь 2017 года. Форсайт наставничества, «Точка кипения», Владивосток.

Корпоративные форсайты (сессии под заказ отдельных организаций)

Ноябрь 2011 года. Стратегия развития Московского института стали и сплавов (МИСиС).

Сентябрь — ноябрь 2012 года. Построение стратегии развития Новосибирского государственного университета на основе форсайта российского высшего образования.

Октябрь 2012 года. Построение образа будущего российского рынка стекла (по заказу Asahi Glass).

Апрель 2014 года. Форсайт развития «Киви». Внутренняя стратегическая сессия.

Июнь 2014 года. Форсайт персональных сервисов «Яндекса» (Москва).

Лето 2014 года. Сессия для подразделения стратегического маркетинга одного из продуктовых дивизионов корпорации PepsiCo.

Сентябрь 2014 года. Форсайт-сессия для подразделения private-banking финансовой корпорации «Открытие».

Декабрь 2014 года. Создание стратегии развития делового объединения «Деловая Россия» на основе форсайта развития деловой среды до 2030 года.

Январь 2015 года. Форсайт-сессия по разработке стратегии Татфондбанка на основе форсайта (летом 2015 года обновлена стратегия банка).

Апрель 2015 года. Создание с тратегии развития Фонда поддержки слепоглухих «Согласие» на основе Форсайта мер поддержки слепоглухих людей до 2030 года.

Июнь 2015 года. Стратегия развития российских подразделений компании Novartis на основе Форсайта рынка фармацевтики.

Февраль 2016 года. Проектная сессия, построенная на Форсайте образования, для создания бакалаврской образовательной программы для Университета Иннополис в области Computer Science.

Учебные форсайты

2012–2015 годы. Цикл форсайт-сессий в Московской школе управления «Сколково» (в рамках образовательных корпоративных программ бизнес-школы; заказчики: «Лукойл», ЕВРАЗ, Росатом, ОАК, ЦИР Москвы.

2013–2015 годы. Проводились форсайты в рамках работы с ведущими университетами России по программам «5–100» и «100 ректоров» (Томский университет — осень 2015 г., Тюменский университет — начало 2016 г.).

Май 2014 года. Международный чемпионат молодых специалистов электроэнергетики «Россети» (Россия, Франция, Германия, Италия, Казахстан, Республика Молдова) — на английском языке.

Форсайт-школы проводятся ежегодно с 2012 года (в 2012 года — на базе Российского управленческого сообщества, с 2013 года — на базе Агентства стратегических инициатив).

Международные сессии форсайта

Октябрь 2013 года. Пилотная сессия Форсайта компетенций для Совета директоров World Skills International Весна — лето 2014 года. Форсайт компетенций в Республике Армения (отрасли: производство и консервация сельскохозяйственной продукции; точное машиностроение; цифровые услуги) как часть совместного проекта Правительства РФ, МШУ «Сколково» и Международной организации труда в рамках программы развития человеческого капитала G20.

Март — ок тябрь 2014 года. Mapping Educational Ecosystem Project (MEEP) — проект картирования направлений образовательной экосистемы района Залива Сан-Франциско (San Francisco Bay Area) (три сессии в Беркли и Сан-Франциско о будущем образования региона).

Октябрь 2014 года. Международная сессия по форсайту «Нейронет» (в Москве, на базе Российской венчурной компании).

Декабрь 2014 года. Форсайт компетенций во Вьетнаме (металлообработка для машиностроительной отрасли) как часть совместного проекта Правительства РФ, МШУ «Сколково» и Международной организации труда в рамках программы развития человеческого капитала G20.

Апрель 2015 года. Сессия Global Education Futures по теме «Возникновение человеко-центрированного образования» в Менло Парк, Калифорния (совместно с форумом Global Technology Symposium); 100 участников из 15 стран, четыре карты.

Май 2015 года. Сессия Global Education Futures по теме «Компетенции будущего» в Казани (в рамках Национального чемпионата World Skills); 80 участников из 35 стран, четыре карты.

Июль 2015 года. Форсайт перспектив развития BRICS и направлений кооперации в сфере развития компетенций (в рамках встречи Делового совета BRICS); 30 участников из стран BRICS.

Август 2015 года. Сессия Global Education Futures по теме «Образование для глобальных вызовов» в Берлине (в рамках конференции International System Sciences Society); 30 участников из 12 стран.

Сентябрь 2015 года. Форсайт компетенций Танзании — четырехнедельный цикл сессий с выходом на национальную стратегию кадрового обеспечения (по заказу правительств Танзании и World Bank).

Декабрь 2015 года. Форсайт будущего текстовой коммуникации в рамках форума Future of Text в Пало-Альто, Калифорния. По итогам форсайта созданы рабочие группы по кооперации в рамках «Нейронет».

Январь 2016 года. Форсайт компетенций в Тунисе (отрасли: металлопереработка и производство еды) — проект в рамках развития метода Skills for Trade and Economic Development (STED) Международной организации труда.

Апрель 2016 года. Форсайт компетенций в ЮАР (отрасли: металообработка, пластик, авто) — проект в рамках развития сотрудничества со странами BRICS: демонстрация метода и предложение создания форсайт-школы в ЮАР.

Проект «Форсайт-флот» и «Форсайт-навигация 2017»

Крупнейший в мире проект обучения мышлению о будущем. Плавучая лаборатория для разработки национальных и дорожных карт развития экономики, образования, культуры (описаны в томе 35 проекта RF 20.35).

Основные публикации с использованием результатов Rapid Foresight

• «Атлас новых профессий» (первая редакция — 2014 г., вторая редакция — 2015 г.). Авторский коллектив: П. Лукша, Д. Судаков, Е. Лукша, Д. Варламова, Д. Песков, Д. Коричин.

• «Форсайт образования: карты будущего» (первая редакция —2012 г., вторая редакция — 2013 г., третья редакция — 2015 г.). Под редакцией П. Лукши и Д. Пескова.

• «Будущее образования: глобальная повестка» (2014 г.). Авторы: П. Лукша, Д. Песков.

• Интерактивная карта Форсайта образования (2015 г.) на сайте http://map.edu2035.org/. Под редакцией П. Лукши и Д. Тулинова.

• «13 лекций о будущем» (2016 г.). На основе выступлений 13 российских мыслителей в «Точке кипения» в 2014 г.

• «Форсайт-флот». Книга о проекте (2016 г.).

• «Методика Rapid Foresight» выпускается ежегодно в преддверии Форсайт-флота).

• «Using Technology Foresights for Identifying Future Skills Needs: SKOLKOVO-ILO Global Workshop Proceedings». Результаты семинара о методологии форсайта компетенций МШУ «Сколково» и Международной организации труда (2014 г.) (кейсы из 13 стран). Под редакцией О. Стриецка-Ильиной и П. Лукши.

• «Skills Technology Foresight GuideЦ». Методическое пособие по применению методики прогнозирования потребности в кадрах. МШУ «Сколково» и Международная организация труда (2016 г.).