Бесплатный фрагмент - Проще простого в менеджменте
Сборник статей
От авторов
Это издание, которое Вы сейчас держите в руках, скорее относится к виду корпоративных изданий для клиентов.
Имея огромный 22-летний опыт работы в консультировании предприятий и процессов, в них протекающих, не только на территории города, но и по всей России и за рубежом, мы накопили огромный багаж практических методик, применение которых дает прекрасные результаты, являемся авторами более 60 методик в области управления предприятием, статей и интересных моментов, которые хотим подарить Вам.
«Проще простого» в менеджменте — эта книга напоминалка тем, кто уже успел забыть самые азы и возможно открытие «Фомам неверующим». В книге специально собраны небольшие статьи по многим разделам управления, ведь мы «полевые» консультанты, а не писатели, соответственно больше всего верим в силу живого общения. Всегда открыты для заинтересованных в развитии и продвижении Менеджеров.
И будем очень рады, если Вы найдете хотя бы одну «изюминку» во всей информации окружающей Вас. И построите на ней свою работу, и получите прибыль больше и быстрее, нежели те, кто не увидел этой «изюминки»
Удачного Вам Года и процветания!
* * *
Консалтинговая группа «МЕТОД»
Уникальность в сочетании в одной консультации руководителей:
вопросов управления и организационного развития предприятий
и психологии бизнеса.
— Быстрота нахождения выхода из сложившейся ситуации
— Определение дальнейших путей развития
— Передача современных методик управления
— Вместо типовых программ — индивидуальные, корпоративные
Хорошие менеджеры
не только делают
деньги, но создают смысл существования
ДЛЯ ЛЮДЕЙ
Т. Питерс, Р. Уотерман.
Менеджер —
человек, профессионально осуществляющий
функцию управления в рыночной системе
отношений.
Менеджер должен понимать природу
Управленческих процессов, уметь
распределять ответственность по уровням управления,
знать экономику и маркетинг, информационную технологию, уметь планировать и прогнозировать развитие деятельности своей фирмы.
Не менее важно быть специалистом по работе с людьми: уметь строить взаимоотношения с подчиненными, между фирмой и клиентами, с другими фирмами, уметь принимать решения в сложных
изменчивых ситуациях,
ясно и доходчиво излагать свои мысли.
Менеджер обязательно должен думать о своих индивидуальных возможностях,
адекватно оценивать себя и свое поведение;
быть способным к личностному росту и рефлексии.
Неопознанные ресурсы
Практически на всех встречах с руководством предприятий мы слышим вопрос:
«Что еще нужно сделать для увеличения нашей прибыли?»
Как правило, мы имеем ввиду финансовую прибыль. Но ведь существует не одна, а 3 составляющих общей прибыли предприятия.
1 — финансовая (экономическая?)
2 — юридическая (зависит от правильности составленных договоров)
3 — управленческая.
Абсолютное большинство наших руководителей не подозревают о наличии, существовании управленческой прибыли. Это понятие ввел в наш консалтинг, светлая ему память, Раппорт Валентин Шулимович — один из первых консультантов по управлению Советского Союза. Это очень выгодное понятие. Оно вызывает оживленное внимание, когда оказывается, что эффективность можно повысить
(в том числе и экономическую) не только за счет внедрения новой бухгалтерской системы, новшеств в финансовом менеджменте или же новых технологий, но и за счет управленческих нововведений. Вот эта управленческая прибыль ресурс неопознанный, скрытый от большинства руководителей, которые к нему еще не прикасались.
В вопросах управления предприятием существует множество неопознанных ресурсов.
Например, консультанты нередко обнаруживают у своих клиентов один из таких неопознанных ресурсов, как отсутствие команды управления, даже непонимание ценности работы в управленческой команде. В состав команды должны входить руководители не только высшего уровня управления, но и средних, и даже низших звеньев. Это группа руководителей, которая в постоянном составе по определенным командным правилам работает над перспективой своей организации. Часто в ответ на вопрос первому руководителю, есть ли у вас управленческая команда, звучит утверждение «Да!». Но на поверку оказывается, что это просто группа заместителей, которые его понимают, охотно за ним идут, но они не согласованны по горизонтали. Они не работают на синергию, т.е. не используют те нормы и методы командной работы, которые обеспечивают эффект «2+2=5». И когда показываешь клиенту, что он на этом теряет, ему остается решать, нужна ли ему управленческая команда или нет.
Я совсем не хочу сказать, что она нужна всем. Каждый клиент уникален, иногда уникальность доходит до исключительности. Есть определенные ситуации, когда команда не нужна, и вполне достаточно этой самой группы заместителей.
Такая же картина складывается и с другими управленческими инструментами.
В неопознанных ресурсах может оказаться и структура, и стратегия развития предприятия.
И далеко не всегда оказывается, что там, где 10 предприятий нашли свой неопознанный ресурс, и 11-е предприятие его найдет тут же. Поэтому индивидуальный подход и осознание уникальности каждого клиента важное условие в работе консультанта.
Самодиагностика
Предложение: заполняйте столбик за столбиком, не поддавайтесь соблазну заполнять строку за строкой.
Результат самодиагностики:
Если Вы четко отмечаете
потребность к изменениям, то произвести их надо!
Отмеченные области Вашей деятельности в графе №4 на выделенном фоне относятся в консалтинге к области менеджмента, который способен обеспечить их инновациями, решениями проблем.
Отмеченные области Вашей деятельности в графе №4 на НЕ выделенном фоне относятся к финансовому консалтингу.
Инновационный менеджмент
Управленческие нововведения намного выгоднее, намного дешевле, чем, скажем, технические, технологические, поскольку здесь не требуется много денег, чтобы купить оборудование. Здесь не требуется никаких изменений в планировке, не требуется инвестиций и т. п. При этом реализация управленческих нововведений намного труднее, чем нововведений технологических, ибо управление нововведения связаны с изменением поведения, привычек и представлений, деловой культуры.
В области инновации существует негласное и неумолимое правило: для того, чтобы что-то менять, развивать, изменять, улучшать, совершенствовать, рационализировать или обновлять, нужны идеи.
При этом имеет значение и количество идей: 1 идея — хорошо, 2 — лучше, 3 — великолепно, поскольку появляются варианты. Источники инновационных идей могут быть как внутренние, так и внешние.
В литературе понятие «инновация» (нововведение) обычно рассматривается в своем «итоговом значении», то есть как конечный результат внедрения новшества. Мне представляется, данное понятие является «технологичным» или проявляет свои значения через логическую последовательность, определяемую цепочкой «идея — внедрение — результат».
Итак, инновация — это:
Во-первых, определенный набор информации, содержащий инновационную идею (инновационную — как разновидность информации и в этом смысле как предполагаемое новшество).
Во-вторых, материализуемая инновация или прошедшая через процесс принятия соответствующего решения (инновация, как процесс ее освоения, внедрения или реализуемое новшество);
В-третьих, полученный результат, или внедренное новшество.
* * * * *
Не стареющий хит — «Поиск ресурсов развития»
ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО ПЕРВОМУ РУКОВОДИТЕЛЮ
САМОДИАГНОСТИКА
Беспорядок и неразбериха, которыми сопровождаются работа на Вашем предприятии, являются свидетельством того, что принцип организации, методы управления требуют серьезного пересмотра. Когда не ясно, кто что должен делать, когда сделать нужно слишком много и уже все равно ни на что нет времени, когда на Вашу голову валятся неожиданные проблемы, может возникнуть чувство, что Ваш бизнес вышел из-под контроля. Если в Вашем случае дело обстоит именно так, то сейчас самое время прислушаться к этому чувству.
Для того, чтобы помочь Вам разобраться в проблемах Вашей фирмы, мы предлагаем Вам провести самодиагностику.
Оцените, насколько точно по десятибальной шкале следующие заявления описывают нормальное состояние ваших дел, выделив соответствующие числа:
Люди не знают основную стратегию организации (фирмы) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Не хватает хороших руководителей 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Планы составлены, но контроль за их выполнением практически не осуществляется, и работа стоит на месте 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Некоторые сотрудники плохо представляют себе свое место в организации 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Людям не хватает рабочего времени 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Люди выполняют много «горящей» работы
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Большинство сотрудников не знают, чем занимаются остальные
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
«Если хочешь, чтобы работа была выполнена хорошо, нельзя ее доверять подчиненным» 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
«Вроде бы все работают, однако прибыль не увеличивается»
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Большинство сотрудников считает, что совещания — пустая трата времени 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Результаты самодиагностики:
От 20 до 29, свидетельствует об экстремальной ситуации, требующей принятия неотложных мер.
От 30 до 39, говорит о том, что у Вас имеются серьезные проблемы.
От 40 до 59 предполагает, что некоторые области Вашей деятельности, требуют большего внимания.
От 60 до 79 очков — просто будьте в курсе определенных вещей.
От 80 до 100 очков — У Вас просто все отлично.
Однако, если Вы попали в какую-либо из последних категорий будет нелишне еще раз проверить свои ответы, так как проблемы развития организации, фирмы обычно подкрадываются незаметно и у Вас нет никакого повода для самоуспокоения.
Если Вы уже столкнулись с некоторыми проблемами, упомянутыми выше, если Вам кажется, что Вы уже не можете доверять другим людям, если хотите, чтобы их работа была выполнена надлежащим образом и, если вы чувствуете, уже не можете полагаться на свою старую систему, это значит, что Ваша организация вышла из младенческого возраста. В мировой практике в таких ситуациях руководитель прибегает к помощи консультантов по управлению.
* * т.771—72—01 * *
— Высокий класс консультирования
— Конфиденциальность
— Экономическая выгода
— Активные формы работы
— Сопровождение изменений по желанию заказчика
ФОРМЫ ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ
Для того, чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех. По определению Маслоу — основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении. Власти зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.
Классификация власти по Френчу и Рэйвену (исследователи в области власти и лидерства (руководства)):
ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.
ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Исполнитель ВЕРИТ, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.
ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (власть примера). Характеристики и свойства влияющего привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг — подчиняться им. Он исполняет приказания влияющего, т.к. традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют ТРАДИЦИОННОЙ ВЛАСТЬЮ.
Власть примера
ХАРИЗМА — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Характеристики харизматических личностей:
Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей.
Внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится.
Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других.
Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению.
Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность и себялюбие.
Достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.
РОЛИ МЕНЕДЖЕРА
МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ РОЛИ
Глава — формальный руководитель организации или ее подразделения. Олицетворяет ее (или его) во внутренних и во внешних взаимодействиях.
Лидер — фактический руководитель. Вдохновляет людей и ведет их к намеченным целям, совмещая потребности отдельных людей и организации.
Связующее звено — обеспечивает и поддерживает горизонтальные связи и взаимодействия, необходимые для эффективной работы.
ИНФОРМАЦИОННЫЕ РОЛИ
Собиратель — собирает и оценивает необходимую информацию о том, что происходит в организации и за ее пределами.
Распространитель — обеспечивает информационные потоки внутри организации или подразделения.
Представитель — передает информацию за пределы организации или подразделения в целях обеспечения эффективного взаимодействия с внешним окружением.
РОЛИ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ
Инициатор — принимает решения о целесообразных изменениях и о путях их внедрения.
Устранитель проблем — разрешает непредвиденно возникшие проблемы и препятствия.
Распределитель ресурсов — принимает решение о распределении ресурсов, в том числе времени, денег, людей и оборудования.
Ведущий переговоры — ведет переговоры с целью эффективного принятия решений с учетом различных точек зрения.
МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ РОЛИ
Реальное Желаемое
Глава
Лидер
Связующее звено ________________________________________________
ИНФОРМАЦИОННЫЕ РОЛИ
Собиратель ________________________________________________
Распространитель _________________________________________________
Представитель _________________________________________________
РОЛИ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ
Инициатор _________________________________________________
Устранитель проблем _________________________________________________
Распределитель ресурсов ______________________________________________
Ведущий переговоры ______________________________________________
ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА
Каким образом моей результативности способствуют или препятствуют:
Мой начальник:____________________________________________
____________________________________________________________
Мои коллеги:_______________________________________________
____________________________________________________________
Мои подчиненные:_________________________________________
____________________________________________________________
Моя семья:_________________________________________________
____________________________________________________________
Мои друзья и общественные мероприятия:_________________
____________________________________________________________
Мои способности и наклонности:___________________________
____________________________________________________________
Специфика работы организации
Приведите один или два примера из своей работы, когда от Вас требуются:
1. Ваши специальные знания и навыки
2. Ваши управленческие навыки
3. Комбинация Ваших специальных и управленческих навыков
Оцените в процентном соотношении частоту применения тех или иных навыков:
Ваши специальные знания и навыки
Ваши управленческие навыки
3. Комбинация Ваших специальных и управленческих навыков
Управленческая воля
Все привыкли, что успешный руководитель — это воля, сжатая в кулак. Это мощный характер, пробивающий инерцию и сопротивление. По крайней мере, каждый руководитель пытается создать такой образ себя. Тогда откуда же берутся начатые и брошенные дела, жалобы предпринимателей и администраторов на низкую исполнительскую дисциплину? Едва ли не в каждой организации консультанту рассказывают о том, какие большие надежды возлагались на такой-то проект изменений и какие разочарования постигли всех после того, как он — этот проект — был забыт-заброшен, и зря потрачены средства и время, и лучше бы не начинали.