Бесплатный фрагмент - Профстандарт: Архитектура тренинга

ВВЕДЕНИЕ: Анатомия успеха: как работает ПРОФСТАНДАРТ

Представьте, что вы строите дом. Можно действовать по наитию: сегодня залить фундамент, завтра поставить крышу, послезавтра вспомнить про стены. Результат предсказуем — руины.

А можно следовать технологии: геодезия — фундамент — каркас — стены — крыша — коммуникации — отделка. Шаг за шагом. Этап за этапом. Результат — дом, в котором можно жить.

Работа бизнес-тренера — это тоже строительство. Вы строите новое поведение, новые навыки, новые результаты. И для этого строительства нужна не менее строгая технология.

Акроним ПРОФСТАНДАРТ — это и есть технология. Каждая буква — обязательный этап. Пропустите один — вся конструкция будет неустойчивой.

П — Правильная коммуникация

Вы не можете строить, если не договорились с заказчиком, ЧТО именно строить, КАК и ПОЧЕМУ. Это этап согласования технического задания.

Р — Разобраться с запросом

Прежде чем строить, нужно исследовать грунт. Диагностика, анализ, понимание реальных потребностей, а не озвученных хотелок.

О — Особенности обучения взрослых

Вы строите не для детей, а для взрослых. Их мозг, мотивация, восприятие работают иначе. Это физика и психология вашего «строительного материала».

Ф — Формирование концептуальной модели

Архитектурный проект. Чертежи, схемы, расчёты. Без этого вы будете строить на глазок.

С — Создание мотивации

Подготовка строительной площадки. Нужно расчистить территорию, заинтересовать, создать готовность к изменениям.

Т — Техника для осознания выводов

Сам процесс строительства. Но не хаотичный, а управляемый. Каждое действие должно приводить к осознанию, инсайту, пониманию «как это устроено».

А — Апробация полученных знаний

Отделочные работы, наладка оборудования. Проверка, что всё работает так, как задумано.

Н — Написание сценария

Подробный план работ по дням и часам. Кто, что, когда делает.

Д — Действия по подготовке

Закупка материалов, подготовка инструментов, организация процесса.

А — Активное проведение

Непосредственно строительство. Руководство процессом, управление командой, решение возникающих проблем.

Р — Результаты после тренинга

Приёмка объекта. Оценка качества, соответствия проекту, устранение недоделок.

Т — Тренинговая пост-поддержка

Гарантийное обслуживание. Поддержание объекта в рабочем состоянии, помощь в эксплуатации.

Эта книга — подробная инструкция по каждому из этих 12 этапов. Мы пройдём их последовательно, детально, с примерами, шаблонами, кейсами.

Ваша задача — не просто прочитать, а внедрить. Сделать эту систему своей операционной системой. Перестать зависеть от вдохновения. Начать зависеть от технологии.

Технология, которая гарантирует результат.

---

Почему стандарт — это свобода

Есть много книг о том, как круто быть тренером. Эта — о том, как им быть профессионально.

Здесь нет пафоса. Есть разбор реальных рабочих ситуаций:

Как задавать вопросы заказчику, чтобы докопаться до истинной цели, а не исполнить формальный запрос.

Как провести диагностику, за которую клиент готов заплатить отдельно.

Как построить тренинг для взрослых, чтобы они не смотрели в телефон.

Как подготовить всё так, чтобы ни одна мелочь не сорвала ваш блестящий план.

Сергей Сикирин структурировал свой огромный опыт в модель «ПРОФСТАНДАРТ» — 12 обязательных этапов работы. Каждая глава — это чёткий шаг: от первой встречи до поддержки результатов после тренинга.

Книга будет полезна не только тренерам. Она для всех, кто отвечает за развитие людей в компании: для HR-ов, руководителей, коучей. Чтобы обучение перестало быть «мероприятием» и начало приносить измеримую пользу бизнесу.

Это руководство к действию. Берите и делайте.

Когда в марте 2025 года вышел профессиональный стандарт бизнес-тренера, многие коллеги вздохнули: «Вот, теперь нас зарегламентируют, засушат бумагами, лишат творчества». Эта книга докажет, что всё наоборот.

Стандарт — это не клетка, а карта. Когда у вас есть точная карта местности, вы можете не брести наугад, а выбирать оптимальный маршрут, обходить болота, находить короткие пути. Вы тратите энергию не на поиск дороги, а на движение к цели.

Я 20 лет создавали эту карту. Через тысячи часов тренингов, разработку авторских методик, обучение тренеров, через внедрение систем обучения в крупных корпорациях, работу с сопротивлением, превращение тренинговых инициатив в бизнес-результаты.

ПРОФСТАНДАРТ — это акроним, который я вывел из опыта ещё до появления официального документа. Оказалось, что моя практическая модель совпала с требованиями государства к профессии. Это значит одно: я на правильном пути.

В этой книге нет ни одного теоретического раздела, который не был бы проверен в бою. Каждая модель, каждый инструмент, каждый вопрос — это квинтэссенция того, что работает здесь и сейчас.

Я не буду вас «мотивировать» красивыми историями. Я дам вам алгоритм. Чёткий, последовательный, воспроизводимый. Вы сможете применять его завтра. И послезавтра. И через год. Он станет вашей операционной системой.

Готовы перейти от интуиции к системе? От вдохновения к гарантированному результату? От статуса «приглашённого спикера» к позиции «архитектора изменений»?

Тогда начинаем.

Сергей Сикирин

ГЛАВА 1. «П» — ПРАВИЛЬНАЯ КОММУНИКАЦИЯ С ЗАКАЗЧИКОМ

---

Сергей Сикирин: Первые 10 минут разговора с заказчиком определяют всё: вашу цену, уровень доверия, результат проекта и вероятность повторного сотрудничества. 90% тренеров эти 10 минут убивают. Навсегда. 80% российских HR-директоров считают, что тренеры «не говорят на языке бизнеса». Они используют слова «модерация», «групповая динамика», в то время как заказчику важны «окупаемость инвестиций», «производительность труда» и «сокращение издержек». Ваш первый перевод — с тренерского жаргона на язык прибылей и убытков. Заказчик покупает не дрель, а отверстие в стене. Он покупает не тренинг, а снижение текучести, рост продаж или ускорение процессов. Ваша задача — продать именно отверстие. А какую дрель использовать — решать вам, эксперту.

1.1. Диагноз: почему 90% тренеров говорят на языке инопланетян

Заказчик говорит на языке бизнес-проблем, KPI, ROI, процессов.

Тренер говорит на языке тренингов, упражнений, модерации, групповой динамики.

Это как если бы врач вместо «у вас воспаление лёгких» говорил «у вас повышенная концентрация лейкоцитов в альвеолярной паренхиме на фоне бактериальной инвазии». Пациент не поймёт, не доверится и пойдёт к другому врачу.

Пример провала:

— Заказчик: «У нас менеджеры не закрывают сделки».

— Тренер-новичок: «У меня есть отличный тренинг по продажам на 2 дня, с ролевыми играми и кейсами».

— Что слышит заказчик: «Этот человек не понимает моей проблемы, он просто продаёт свой товар».

Пример успеха:

— Заказчик: «У нас менеджеры не закрывают сделки».

— Тренер-профессионал: «Давайте разберёмся, на каком именно этапе сделки происходит сбой. Это этап выявления потребностей, работа с возражениями или закрытие? Какие цифры у вас есть?»

— Что слышит заказчик: «Этот человек говорит на моём языке, он хочет докопаться до сути».

1.2. Модель «Запрос-Боль-Цель» (ЗБЦ)

Это ваш основной инструмент декодирования. Любое высказывание заказчика нужно пропускать через эти три фильтра.

Запрос — что говорит заказчик (верхушка айсберга).

Боль — что на самом деле болит, но не всегда озвучивается (подводная часть айсберга).

Цель — какой реальный результат нужен (то, что решит проблему боли).

Кейс из практики:

Запрос: «Нам нужен тренинг по командообразованию для отдела продаж».

Вопросы по модели ЗБЦ:

— К запросу: «Почему именно сейчас возникла эта потребность?»

— К боли: «Что происходит в отделе, что заставляет вас думать о командообразовании? Конфликты? Низкие продажи? Текучка?»

— К цели: «Каким вы хотите видеть отдел после тренинга? Что конкретно должно измениться в их взаимодействии?»

Ответы заказчика:

— «Они не делятся информацией о клиентах, каждый сам за себя».

— «Есть два неформальных лидера, которые конфликтуют, и команда разделилась на два лагеря».

— «Из-за этого дублируются звонки клиентам, они раздражаются, уходят к конкурентам».

Боль: не «отсутствие команды», а потеря клиентов и денег из-за внутренних конфликтов.

Цель: не «сплотить команду», а наладить обмен информацией и снизить количество уходящих клиентов на 15%.

Теперь вы можете предложить не абстрактный тимбилдинг, а программу по налаживанию рабочих процессов и коммуникации в отделе продаж с измеримым результатом.

1.3. Техника «5 почему» (Five Whys)

Метод, позаимствованный из Toyota Production System, идеально работает в диагностике запросов. Его суть — докопаться до корневой причины, задавая вопрос «почему?» последовательно 5 раз.

Кейс:

Запрос: «Нам нужен тренинг по управлению временем для руководителей».

— Почему? — «Потому что они не успевают выполнять планы».

— Почему? — «Потому что слишком много времени уходит на „тушение пожаров“, оперативку».

— Почему? — «Потому что они не делегируют задачи подчинённым».

— Почему? — «Потому что считают, что сделают быстрее и качественнее сами, или не доверяют».

— Почему? — «Потому что нет чётких регламентов, KPI, системы контроля выполнения задач».

Итог: Проблема не в тайм-менеджменте, а в системе управления и делегирования. Тренинг по тайм-менеджменту будет бесполезен. Нужна программа по управленческим компетенциям и внедрению процессов.

Правила использования:

— Задавайте вопрос спокойно, с искренним интересом.

— Не предлагайте решений, пока не пройдёте все 5 уровней.

— Если заказчик не знает ответа — предположите: «Может быть, потому что…?»

1.4. Модель «Фрейминг позиции» (авторская, Сикирин)

Ваша позиция в коммуникации определяет всё: цену, уровень доверия, глубину работы.

Есть 3 позиции:

1. Исполнитель (Цена: низкая, Отношение: пренебрежительное)

— Лексика: «Сделаю как вы скажете», «У меня есть готовый тренинг», «Я исполнитель».

— Роль: продавец услуги.

— Результат: заказчик диктует условия, торгуется, относится как к поставщику.

2. Эксперт (Цена: средняя, Отношение: уважительное)

— Лексика: «Я знаю, как надо», «По моему опыту», «Вам нужно сделать так».

— Роль: консультант.

— Результат: заказчик прислушивается, но может сопротивляться «навязыванию».

3. Партнёр (Цена: максимальная, Отношение: доверительное)

— Лексика: «Давайте вместе разберёмся», «Как мы можем решить эту задачу», «Наша общая цель».

— Роль: со-решатель проблемы.

— Результат: заказчик видит в вас союзника, готов обсуждать глубинные вопросы, доверяет.

Как войти в позицию Партнёра с первых минут:

— Используйте «мы-формулировки»: не «я сделаю», а «мы достигнем».

— Задавайте вопросы о контексте: «Расскажите, как эта проблема влияет на бизнес в целом?»

— Делитесь гипотезами, а не готовыми ответами: «У меня есть предположение, почему это происходит. Могу я его высказать?»

— Говорите о бизнес-результатах, а не о методах: «Если мы решим эту проблему, как это отразится на ваших ключевых показателях?»

1.5. Чек-лист первой встречи: 23 вопроса, которые меняют всё

Распечатайте и держите перед собой на первой встрече. Не все вопросы нужно задавать, но они помогут вам сохранить вектор.

Блок А: Прояснение контекста (5 вопросов)

— «С какой бизнес-задачей связано это обучение?»

— «Что происходит сейчас, что заставляет задуматься об обучении?»

— «Когда впервые заметили проблему? Что изменилось тогда в бизнесе?»

— «Какие уже были попытки решить эту задачу (обучение, консалтинг, изменения)?»

— «Что из этого сработало, а что нет? Почему?»

Блок Б: Детализация запроса (7 вопросов)

6. «Кто будет участвовать? Сколько человек?»

7. «Какой у них опыт в этой теме? Проходили ли подобное обучение?»

8. «Есть ли в группе неформальные лидеры? Как они относятся к обучению?»

9. «Каковы их ожидания от тренинга (если знаете)?»

10. «Какие есть скрытые вводные о группе (конфликты, предстоящие изменения)?»

11. «В каком формате видите обучение (очно/онлайн, продолжительность)?»

12. «Какие организационные ограничения (бюджет, даты, локация)?»

Блок В: Цели и результаты (6 вопросов)

13. «Каким вы хотите видеть участников после обучения? Что они будут делать по-другому?»

14. «Как поймёте, что обучение прошло успешно? Какие будут признаки?»

15. «Есть ли измеримые показатели, которые должны измениться (KPI)?»

16. «Кто, кроме вас, будет оценивать результат?»

17. «Как будете внедрять и поддерживать новые навыки после тренинга?»

18. «Что произойдёт, если эту задачу не решить?»

Блок Г: Процесс и ответственность (5 вопросов)

19. «Кто со стороны компании будет моим основным контактным лицом?»

20. «Кто отвечает за организацию (помещение, техника, приглашение участников)?»

21. «Кто из руководителей будет вовлечён в процесс (открытие, закрытие, участие)?»

22. «Какую поддержку от вас я могу ожидать до, во время и после тренинга?»

23. «Какие у вас есть опасения или сомнения относительно этого проекта?»

1.6. Кейс: как перевести «нам нужен тренинг по стрессоустойчивости» в «снизить текучесть на 17%»

Ситуация: Обращается HR-директор производственной компании: «После пандемии у нас выгорание, нужен тренинг по стрессоустойчивости для линейных руководителей».

Действия по модели П:

— Применяем модель ЗБЦ:

— Запрос: тренинг по стрессоустойчивости.

— Боль (выясняется вопросами): «Руководители кричат на подчинённых, те увольняются, текучесть выросла с 12% до 35% за полгода, падает производительность».

— Цель: снизить текучесть, повысить психологическую безопасность в коллективе.

— Используем «5 почему»:

— Почему кричат? — Стресс.

— Почему стресс? — Высокая нагрузка, авралы.

— Почему авралы? — Плохое планирование.

— Почему плохое планирование? — Не умеют делегировать и расставлять приоритеты.

— Почему не умеют? — Их самих никогда не учили управленческим навыкам, они выросли из специалистов.

— Фрейминг позиции Партнёра:

— Не: «У меня есть тренинг по стрессоустойчивости».

— А: «Давайте вместе подумаем, как решить проблему текучести. Если причина в стиле управления, то, возможно, нам нужен не тренинг по стрессоустойчивости, а программа по базовым управленческим навыкам: планирование, делегирование, обратная связь. Это снизит стресс у руководителей и создаст более здоровую атмосферу в коллективе».

— Вопросы из чек-листа:

— «Как текучесть влияет на бизнес-показатели?»

— «Каков целевой показатель текучести, к которому мы стремимся?»

— «Кто из топ-менеджеров готов поддержать изменения в стиле управления?»

Итог: Вместо тренинга «как дышать, чтобы не нервничать» заказчик получает комплексную программу развития управленческих компетенций с измеримой целью: снизить текучесть с 35% до 18% за 6 месяцев. Цена проекта вырастает в 3 раза, уровень доверия — на максимум.

Резюме главы 1 (П)

Правильная коммуникация — это не «уметь говорить красиво». Это система декодирования и позиционирования.

— Переводите с языка тренинга на язык бизнес-проблем.

— Копайте глубже озвученного запроса с помощью моделей ЗБЦ и «5 почему».

— Занимайте позицию Партнёра, а не Исполнителя.

— Используйте чек-лист вопросов, чтобы ничего не упустить.

— Продавайте не тренинг, а решение бизнес-задачи с измеримым результатом.

Когда заказчик в конце встречи говорит: «Вы первый, кто действительно вник в нашу ситуацию», — вы на правильном пути. Вы только что прошли этап «П». Теперь можно переходить к этапу «Р» — разбираться с запросом по-настоящему глубоко.

Термин: Языковой мост

Способность мгновенно переводить запрос заказчика с языка «желаний» и «трендов» на язык конкретных бизнес-результатов и KPI.

Как внедрить с завтрашнего дня:

— Подготовьте шаблон. Создайте таблицу с колонками: «Озвученный запрос», «Уточняющий вопрос», «Перевод в KPI». Используйте её на каждой первой встрече.

— Тренируйтесь на ходу. Слушая заказчика, мысленно переводите каждую его фразу. «Нужна команда» → «Снижение количества ошибок при передаче смены на 20%». «Повысить мотивацию» → «Увеличение выполнения плана продаж на 15%».

— Говорите на их языке в предложении. В коммерческом предложении первым пунктом пишите не «Программа тренинга», а «Целевой бизнес-результат», и только потом — «Метод достижения».

К чему стремиться: К тому, чтобы заказчик, прочитав ваше предложение, сказал: «Наконец-то кто-то говорит со мной о том, что действительно болит!». Ваша цель — стать не внешним исполнителем, а внутренним консультантом, который мыслит категориями прибыли и убытков компании-клиента.

ГЛАВА 2. «Р» — РАЗОБРАТЬСЯ С ЗАПРОСОМ НА ОБУЧЕНИЕ

---

Сергей Сикирин: Если вы правильно провели первый контакт (этап «П»), то у вас теперь не просто «запрос на тренинг», а бизнес-задача, требующая решения. Теперь нужно превратить эту задачу в чёткий, измеримый проект. Это этап диагностики. И здесь большинство тренеров совершают роковую ошибку: они начинают сразу проектировать решение. Это как врач, который, выслушав «у меня болит голова», сразу выписывает таблетки, не спросив «где болит? как долго? что предшествовало?». Результат предсказуем: симптом может уйти, а болезнь останется.

Этап «Р» — это ваша профессиональная диагностика. Ваш рентген, УЗИ и анализы бизнес-ситуации. И главный инструмент этой диагностики — модель «ЯСНО».

В 7 из 10 российских компаний запрос на обучение формирует HR-отдел, а не руководители подразделений. Это значит, что вы получаете запрос-симптом, а не диагноз. Ваша задача — настоять на встрече с тем, кто чувствует боль (руководитель направления) и тем, кто платит деньги (владелец бюджета). Иначе вы будете лечить головную боль таблеткой от живота.

Кейс «Отказ как стратегия»: Крупный федеральный ритейлер запросил «продающий тренинг для кассиров». Мы провели тайный покупатель и увидели, что кассиры действительно продают плохо. Но причина — не в отсутствии навыков, а в KPI, где главным показателем была скорость обслуживания, а не средний чек. Продавать значило тормозить очередь и получать штраф. Мы отказались от тренинга и предложили пересмотреть систему мотивации. В итоге изменили внутренние регламенты, а тренинг провели уже для руководителей смен по новым KPI. Эффект был в 5 раз выше, чем если бы мы учили кассиров «впаривать» вопреки системе.

2.1. Модель «ЯСНО»: система координат для любого проекта (модель создана моей коллегой Марией Понкратьевой)

«ЯСНО» — это акроним, который структурирует всю диагностику по четырём обязательным блокам. Пропустив любой из них, вы строите на песке.

Я — ЯКОРИ ЦЕЛЕЙ, ПРОЦЕССА, РЕЗУЛЬТАТА

Здесь мы превращаем размытые пожелания в конкретные, измеримые, реалистичные договорённости.

С — СЛОЖНОСТИ В ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ

Здесь мы исследуем «историю болезни»: что привело к проблеме, какие попытки лечения уже были, почему не сработали.

Н — НАША ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ (ЦА)

Здесь мы создаём подробный портрет участников. Вы не можете учить абстрактных «менеджеров». Вы учите конкретных Петра, Анну, Ольгу с их опытом, убеждениями и страхами.

О — ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ДО, ВО ВРЕМЯ, ПОСЛЕ.

Здесь мы распределяем роли. Кто за что отвечает? Без этого любое обучение превращается в «тренинг ради тренинга», эффект которого растворяется за неделю.

Давайте разберём каждый блок на костях.

2.2. Блок «Я» — Якори целей, процесса, результата

Цель этого блока — исключить разночтения. Чтобы через месяц после тренинга заказчик не сказал: «Я думал, будет иначе».

Инструменты:

— Техника SMART, но в вопросах.

— Модель «Образ результата» (авторская).

— Таблица согласования формата.

Пошаговый алгоритм:

Шаг 1. Декомпозиция цели.

Не принимайте формулировки «повысить эффективность». Спрашивайте:

— «Конкретно что должно измениться в поведении участников?» (Например: «Они будут проводить еженедельные планерки по стандартному чек-листу»).

— «Как вы измерите это изменение? Какие данные или наблюдения будут свидетельствовать об успехе?»

— Насколько это реалистично достижимо за рамками тренинга? Что может помешать?»

— Согласуются ли эти цели с другими бизнес-процессами?»

— «К какому сроку мы ожидаем эти изменения?»

Шаг 2. Создание «Образа результата».

Попросите заказчика описать картину будущего в деталях:

— «Опишите типичный рабочий день участника тренинга через месяц после обучения. Что он делает по-новому? Что говорит? Какие документы использует? Как реагирует его руководитель?»

— Этот приём переводит абстрактные цели в конкретные, видимые поведенческие маркеры.

Шаг 3. Согласование процесса.

Здесь важно договориться о деталях, которые кажутся мелочами, но определяют успех:

— Формат (очно/онлайн/гибрид). Если онлайн — на какой платформе? Кто обеспечивает техническую поддержку?

— Тайминг. Не только даты, но и время начала/окончания, перерывы.

— Материалы. Кто готовит раздатки? Кто их печатает?

— Административные моменты. Кто собирает участников? Кто отвечает за помещение и оборудование?

Чек-лист вопросов для блока «Я»:

— Какой самый важный один показатель должен измениться после нашего проекта?

— Если бы тренинг прошёл идеально, что бы вы увидели, услышали, почувствовали, наблюдая за участниками через неделю?

— По каким трём конкретным критериям вы оцените успешность тренинга?

— Какой формат и продолжительность обучения вы считаете оптимальным и почему?

— Какие организационные или бюджетные ограничения существуют?

2.3. Блок «С» — СЛОЖНОСТИ В ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ

Это блок-детектив. Вы выясняете не просто «что болит», а историю болезни.

Инструменты:

— «Линия времени» (Time line).

— Анализ предыдущего опыта.

— Модель «Три уровня проблем» (см. ниже).

Пошаговый алгоритм:

Шаг 1. Построение «Линии времени» проблемы.

Визуализируйте проблему вместе с заказчиком:

— «Когда проблема появилась впервые? Что происходило в компании в то время? (Новый проект, смена руководства, кризис?)»

— «Как проблема эволюционировала? Становилось лучше или хуже? После каких событий?»

— «Какие пики были самые острые?»

— Этот анализ часто выявляет системные, а не человеческие причины.

Шаг 2. Анализ предыдущих попыток решения.

Ключевой вопрос: «Что уже пробовали сделать для решения этой проблемы?»

— Были ли предыдущие тренинги? По какой теме? Кто проводил? Почему, по мнению заказчика, они не дали результата?

— Были ли внутренние инициативы (инструкции, митинги, KPI)?

— Менялись ли процессы, системы, руководство?

— Это страховка от того, чтобы предложить решение, которое уже провалилось. Или понять, что проблема не в знаниях, а в системе.

Шаг 3. Применение модели «Три уровня проблем».

Любую проблему нужно «продавить» через три фильтра, чтобы понять, где именно «сломано» и, соответственно, какое решение нужно.

Уровень 1. Компетентностный (самый простой).

— Суть: Люди не знают или не умеют.

— Симптомы: Ошибки в стандартных ситуациях, вопросы «как это сделать?», низкая скорость работы.

— Решение: Классический навыковый тренинг. Даём знания и алгоритмы.

— Диагностический вопрос: «Если бы сотрудники идеально владели нужным навыком, решило бы это проблему на 100%?» Если ДА — проблема на этом уровне.

Уровень 2. Коммуникационный (средний по сложности).

— Суть: Люди знают и умеют, но не могут договориться друг с другом, процессы хромают.

— Симптомы: Конфликты, перекладывание ответственности, «это не моя зона», информация теряется между отделами.

— Решение: Тренинг + фасилитация сессий по налаживанию процессов. Нужно менять не только навыки, но и взаимодействия.

— Диагностический вопрос: «Знают ли сотрудники, что и как делать, но делают ли они это согласованно и эффективно?» Если НЕТ — этот уровень.

Уровень 3. Стратегический (самый сложный).

— Суть: В компании кризис смыслов, нет ясного вектора, непонятно «куда плывём и зачем».

— Симптомы: Апатия, цинизм, саботаж изменений, высокая текучка талантливых сотрудников, решения принимаются хаотично.

— Решение: Коучинг для топа, стратегические сессии. Обычный тренинг здесь будет как аспирин при онкологии — бесполезен и даже вреден, создавая иллюзию действий.

— Диагностический вопрос: «Есть ли в компании единое, понятное всем видение цели и стратегии? Верят ли в него сотрудники?» Если НЕТ — вы имеете дело с этим уровнем.

Пример: Запрос на «тренинг по переговорам для закупщиков».

— Если они не знают техник — Уровень 1.

— Если знают техники, но конфликтуют с юристами или бухгалтерией при согласовании договоров — Уровень 2.

— Если в компании нет чёткой стратегии по закупкам, постоянно меняются приоритеты и поставщики — Уровень 3.

Чек-лист вопросов для блока «С»:

— Опишите один конкретный недавний случай, когда проблема проявилась особенно ярко.

— Что самое дорогое (в деньгах, времени, репутации) стоит компании эта проблема?

— Если бы проблема исчезла волшебным образом, что стало бы возможным, чего нельзя делать сейчас?

— Кто в компании больше всего заинтересован в решении этой проблемы? А кто может сопротивляться изменениям?

— На каком из трёх уровней (компетенции, коммуникации, стратегии), по-вашему, находится корень проблемы?

2.4. Блок «Н» — Наша ЦА. Портрет участников

Вы не можете готовить обед, не зная, кто придёт в гости: вегетарианцы, аллергики или любители стейков. Так же и с тренингом.

Инструменты:

— Создание «Аватаров участников».

— Карта стейкхолдеров.

— Анализ предыдущего обучающего опыта.

Пошаговый алгоритм:

Шаг 1. Создание 2—3 типичных «аватаров».

Вместо сухих цифр («25 человек, менеджеры среднего звена») создайте собирательные образы:

— «Алексей, 45 лет»: В компании 15 лет. Консервативен. Считает, что «всё и так знает». Уважает только практический опыт. Ключевая мотивация — стабильность и уважение.

— «Анна, 28 лет»: В компании 2 года. Амбициозна, хочет быстрого роста. Активно пользуется digital-инструментами. Скептична к «устаревшим» методам. Ключевая мотивация — карьера и признание.

— Зная эти аватары, вы будете готовить примеры, которые зацепят и Алексея (практические кейсы из индустрии), и Анну (современные тренды, digital-кейсы).

Шаг 2. Анализ мотивационного профиля.

— Внешняя мотивация: Их отправил начальник. Их отношение: «отсидеть, отметить галочку».

— Внутренняя мотивация: Они сами хотят научиться. Их отношение: «взять максимум».

— Спросите у заказчика: «Какой процент группы, на ваш взгляд, внутренне мотивирован?» Это определит, сколько времени и энергии вам придётся потратить на начальную проблематизацию и вовлечение.

Шаг 3. Выявление скрытых вводных.

Это «мины», на которых подрываются даже лучшие тренинги. Обязательно спросите:

— «Есть ли в группе скрытые конфликты или конкуренция?»

— «Предстоят ли в ближайшее время изменения, которые затрагивают участников (реорганизация, сокращения, смена руководства)?»

— «Есть ли участники, для которых эта тема особенно болезненна (например, те, кого недавно раскритиковали за плохие продажи)?»

Чек-лист вопросов для блока «Н»:

— Опишите самого сложного с точки зрения обучения участника в этой группе. Почему он сложный?

— Опишите самого благодарного и вовлечённого участника. Почему он такой?

— Каков средний уровень экспертизы группы по теме тренинга? (1 — новички, 10 — эксперты).

— Какие страхи или сопротивления могут возникнуть у группы по теме обучения?

— На что они тратят больше всего рабочего времени? Как наш тренинг поможет им сэкономить это время?

2.5. Блок «О» — Ответственные ДО, ВО ВРЕМЯ, ПОСЛЕ

Это блок, который превращает тренинг из разового мероприятия в проект по внедрению изменений.

Инструменты:

— Матрица RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed).

— План переноса обучения.

— Чек-лист зон ответственности.

Пошаговый алгоритм:

Шаг 1. Строим матрицу RACI для проекта.

Создаём простую таблицу. По вертикали — ключевые задачи проекта. По горизонтали — роли (тренер, заказчик, HR, руководитель участников, сами участники). В ячейках проставляем: R (Responsible) — тот, кто выполняет работу; A (Accountable) — тот, кто несёт окончательную ответственность; C (Consulted) — с кем советуются; I (Informed) — кого информируют.

---

Эта простая таблица, составленная и согласованная до начала проекта, снимает 90% будущих конфликтов на почве «а кто за это отвечал?».

Шаг 2. Договариваемся о «Переносе обучения».

Самая большая иллюзия: «провели тренинг — навыки внедрились». Без поддержки 87% знаний и навыков теряется в течение месяца (данные исследований). Обязательно обсудите:

— Кто из руководителей будет проводить планерки с использованием новых инструментов?

— Как будет организована практика в первые недели после тренинга?

— Будет ли внутренний наставник или чаты поддержки?

— Запланированы ли после тренинговые вебинары или сессии разбора кейсов через 2—4 недели?

Шаг 3. Определяем «Критерии успеха для заказчика».

Это обратная связь для вас. Спросите:

— «Что я, как тренер, должен сделать или не сделать, чтобы вы остались абсолютно довольны сотрудничеством?»

— «Какая одна вещь после тренинга заставит вас сказать: „Это были лучшие вложения в обучение за этот год“?»

Чек-лист вопросов для блока «О»:

— Кто является основным заказчиком и спонсором этого обучения? Чей бюджет?

— Кто является моим основным контактным лицом по организационным вопросам?

— Какую роль в поддержке результатов будут играть непосредственные руководители участников?

— Какие ресурсы (время, деньги, системы) компания готова выделить на посттренинговое внедрение?

— Как мы будем отслеживать прогресс и общаться по ходу проекта?

2.6. Техника «Диагностическая сессия»: как продавать анализ дороже тренинга

Описанная выше глубокая диагностика — это большая работа. И её нельзя делать бесплатно «в надежде на заказ». Это обесценивает ваш профессионализм.

Предлагайте Диагностическую сессию как отдельную, платную услугу. Формат: 3—4 часа работы (интервью с заказчиком, руководителями, иногда — с фокус-группой участников), анализ документов, подготовка Диагностического отчёта, который включает:

— Резюме ситуации по модели «ЯСНО».

— Определение уровня проблемы (1,2,3).

— 3 возможных сценария решения с прогнозом результатов, бюджетом и сроками для каждого.

— Рекомендации по организации процесса.

Преимущества:

— Вы отсеиваете «смотрителей». Кто готов платить за анализ, тот серьёзно настроен.

— Вы демонстрируете экспертность до начала основного проекта.

— Вы закладываете прочный фундамент для будущей работы, потому что диагноз поставлен совместно и глубоко.

— Стоимость сессии может составлять 30—50% от стоимости будущего тренинга, и заказчики, видя ценность, соглашаются.

2.7. Кейс: отказ от заказа как признак профессионализма

Ситуация: Крупный банк запрашивает «тренинг по клиентоориентированности» для фронт-офиса после волны жалоб.

Проведена Диагностическая сессия (модель «ЯСНО»):

— Я: Цель заказчика — снизить количество жалоб на хамство и равнодушие.

— С: Анализ жалоб показал, что 80% из них связаны не с хамством, а с неправильными ожиданиями клиентов, сформированными маркетингом. Банк рекламировал «одобрение кредита за 5 минут», но внутренние процедуры занимали 3 дня. Клиенты злились, сотрудники не могли ничего изменить и раздражались.

— Н: Сотрудники демотивированы, чувствуют себя «козлами отпущения» между клиентами и системой.

— О: Руководство фронт-офиса не имеет полномочий менять процедуры. Отдел маркетинга и риск-менеджмента не согласованы.

Вывод (по модели трёх уровней): Проблема стратегическая (Уровень 3): рассогласование между отделами, нереалистичные обещания клиентам. Тренинг по клиентоориентированности не решит проблему. Он лишь временно снимет симптомы, а затем вызовет ещё большее разочарование у сотрудников («нас учат улыбаться, но систему не меняют»).

Действие: Я отказался от заказа на тренинг. Вместо этого представил отчёт с рекомендацией провести стратегическую сессию с участием руководителей маркетинга, рисков, IT и фронт-офиса для согласования процессов и коммуникаций. Предложил себя в качестве фасилитатора этой сессии.

Итог: Заказчик сначала был в шоке (тренинг отказался!). Но через месяц вернулся с благодарностью. Проведённая фасилитация выявила корень проблем, были изменены процессы и маркетинговые обещания. Количество жалоб упало на 60% без какого-либо тренинга для линейного персонала. Мой статус как эксперта вырос невероятно, и впоследствии банк стал постоянным клиентом на сложные, системные проекты.

Резюме главы 2 (Р)

Разобраться с запросом — значит провести полноценное расследование, а не взять первое озвученное пожелание за чистую монету.

— Используйте модель «ЯСНО» как основной каркас диагностики. Без ясных целей, понимания сложностей, портрета аудитории и распределения ответственности вы работаете вслепую.

— Определяйте уровень проблемы (компетентностный, коммуникационный, стратегический). Это скажет вам, можно ли решить её тренингом или нужны другие инструменты.

— Продавайте Диагностическую сессию как отдельную ценную услугу. Это фильтр для заказчиков и демонстрация вашего профессионализма.

— Имейте смелость отказаться от заказа, если диагностика показала, что тренинг не решит проблему. Это повышает ваш авторитет в долгосрочной перспективе больше, чем любая успешно проведённая, но бесполезная активность.

Когда вы завершаете этап «Р», у вас на руках должен быть диагностический отчёт или как минимум подробные тезисы, согласованные с заказчиком. Это ваш договор о реальности. Теперь, зная что лечить и кого лечить, можно переходить к этапу «О» — понимать, как лечить взрослых людей. Как устроено их обучение.

Термин: Диагностический отсев

Профессиональная практика отказа от заказа на основе данных глубокой диагностики, если тренинг не решит корневую проблему, с предложением альтернативного, более эффективного решения.

Как внедрить с завтрашнего дня:

— Легитимизируйте диагностику. Внесите в прайс платную услугу «Диагностическая сессия» (4—6 часов). Это отсеет несерьёзных клиентов и покажет вашу экспертизу.

— Создайте диагностический протокол. Чек-лист, включающий интервью с заказчиком, выборочные интервью с участниками и руководителями, анализ документов (KPI, отчёты об ошибках).

— Готовьте два сценария. На основе данных разработайте и предложите клиенту: а) Идеальный сценарий (тренинг + постподдержка), б) Альтернативный сценарий (если проблема не в навыках) — фасилитация, коучинг, аудит процессов. Имейте смелость рекомендовать второй, если он уместен.

К чему стремиться: К статусу «доктора бизнеса», который не выписывает всем одно и то же лекарство, а ставит точный диагноз и предлагает реальное лечение, даже если это означает краткосрочную потерю заказа. Ваша репутация честного эксперта станет вашим главным активом.

ГЛАВА 3. «О» — ОСОБЕННОСТИ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ: АНДРАГОГИКА В ДЕЙСТВИИ

---

Сергей Сикирин: Самый опасный миф в нашей профессии: «Взрослый человек — это большой ребёнок». Если вы будете учить взрослых так же, как детей, вас ждёт фиаско. Взрослый мозг учится иначе. У него другие мотивы, другой фильтр восприятия, другие цели. Игнорировать это — всё равно что пытаться заправить дизельное авто бензином. Двигатель не заведётся, а вы останетесь виноваты.

Эта глава — о физике и психологии обучения взрослых. О том, как устроен их «двигатель» и какое «топливо» ему нужно. Без этого понимания все ваши блестящие методики, сценарии и упражнения будут бесполезны.

60% участников корпоративных тренингов в России приходят на них по приказу сверху. Их мотивация — «отсидеть и отметить галочку». Ваша задача — в первые 30 минут превратить их из пассажиров в водителей. Дайте им почувствовать, что этот тренинг — не наказание, а их личный инструмент для выживания и роста в этой организации.

3.1. 5 ключевых принципов андрагогики (Малколм Ноулз)

Андрагогика — наука об обучении взрослых. Её основы сформулировал Малколм Ноулз. Это не «интересная теория», а законы работы мозга взрослого человека. Их нарушение карается немедленным сопротивлением, скукой и нулевым результатом.

Принцип 1: Самостоятельность и самоуправление

Взрослый — субъект обучения, а не объект. Он не сосуд, который нужно наполнить. Он — активный со-автор процесса.

— Что это значит на практике: Взрослый хочет контролировать процесс. Он сопротивляется, когда его ведут за ручку, как школьника.

— Что делать тренеру:

— Давать выбор. «У нас есть три кейса. Какой хотите разобрать первым?» «Есть два метода. Какой кажется вам более применимым в вашей ситуации?»

— Спрашивать, а не декларировать. Вместо «Вот правильный алгоритм» — «Как вы думаете, какие шаги здесь будут ключевыми?»

— Признавать их экспертизу. «Вы уже сталкивались с подобным? Что делали?»

Принцип 2: Опора на жизненный опыт

Это главный ресурс и главный фильтр взрослого. Любая новая информация немедленно сопоставляется с его багажом. Если не совпадает — отбрасывается.

— Что делать тренеру:

— Техника актуализации (см. гл. 5). Сначала обратиться к их опыту: «Вспомните ситуацию, когда вы успешно справились с конфликтом. Что вы делали?»

— Использовать их кейсы. Просить приносить реальные рабочие ситуации для разбора.

— Уважать их опыт, даже если он «неправильный». Не говорить: «Вы делали это неверно». Говорить: «Это один из способов. Давайте посмотрим, как можно его дополнить или сделать более эффективным».

Принцип 3: Ориентация на практику и решение проблем

Взрослый учится не «для общего развития», а чтобы решить конкретную жизненную или рабочую задачу уже завтра.

— Что делать тренеру:

— Начинать с проблемы, а не с теории. См. цикл Колба. Сначала — проблематизация (упражнение, где они терпят неудачу), потом — теория.

— Связывать каждый теоретический блок с их реальностью. «Где в вашей работе вы можете применить эту технику уже на следующей неделе?»

— Правило 20/80: 20% времени — теория, 80% — практика, разбор, обсуждение, планирование применения.

Принцип 4: Осознанность (Понимание «Зачем?» — WIIFM)

Прежде чем учиться, взрослый должен ответить на вопрос What’s In It For Me? — «Что я с этого буду иметь?» Без чёткого ответа мотивация равна нулю.

— Что делать тренеру:

— Отвечать на вопрос WIIFM в начале каждого блока. Чётко и конкретно: «Освоив этот инструмент, вы сможете сократить время на подготовку отчётов минимум на час в день».

— Показывать «цену незнания». «Сколько денег/времени/нервов вы теряете сейчас, не владея этим навыком?»

— Говорить на языке выгод, а не возможностей. Не «вы сможете», а «вы получите».

Принцип 5: Внутренняя мотивация

Внешнее давление («начальник заставил») работает плохо и вызывает сопротивление. Нужно включать внутренний двигатель — интерес, азарт, вызов, желание стать лучше.

— Что делать тренеру:

— Создавать вызов. «Справитесь с этим кейсом за 10 минут? Давайте проверим».

— Использовать игровые механики. Рейтинги, баллы, соревнование между командами (здоровое).

— Работать не со страхом («не научишься — уволят»), а с позитивными эмоциями: любопытством, азартом, удовольствием от решения сложной задачи.

3.2. Цикл Дэвида Колба — технологическая карта обучения взрослых

Если принципы андрагогики — это законы физики, то цикл Колба — это чертёж двигателя, который по этим законам работает. Нарушать последовательность цикла — всё равно что пытаться завести машину, начиная с включения пятой передачи.

Цикл состоит из 4 этапов, соответствующих 4 стилям обучения.

ЭТАП 1. Конкретный опыт (Активист)

Участник что-то делает, пробует, участвует. Это могут быть:

— Проблематизирующее упражнение (где он терпит неудачу).

— Ролевая игра.

— Решение кейса.

— Тест.

Задача тренера: создать безопасную, но содержательную активность, которая вызовет эмоциональный отклик (удивление, разочарование, интерес).

Ошибка 90% тренеров: они пропускают этот этап и начинают с теории. Результат: взрослый мозг отключается, потому что не понимает «зачем мне это слушать?»

ЭТАП 2. Рефлексивное наблюдение (Мыслитель)

Участник анализирует сделанное. Это этап осмысления:

— «Что произошло?»

— «Что я чувствовал?»

— «Что сработало, а что нет?»

— «Почему получился такой результат?»

Задача тренера: провести качественный шеринг и процессинг (см. гл. 6). Задавать открытые вопросы, слушать, помогать группе сделать собственные наблюдения. Не давать готовых ответов!

ЭТАП 3. Абстрактная концептуализация (Теоретик)

На основе анализа формируется теория, модель, алгоритм. Это этап «озарения»:

— «Ага, значит, чтобы это работало, нужно делать так!»

— «Выходит, есть закономерность…»

— «Получается, правильный порядок действий — это…»

Задача тренера: дать «правильный ответ» — чёткую, ясную, визуализированную модель. Использовать схемы, алгоритмы, пирамиды. Это момент, когда участники готовы воспринять теорию, потому что сами пришли к её необходимости.

ЭТАП 4. Активное экспериментирование (Прагматик)

Участник пробует применить новую модель на практике. Это этап отработки:

— Новая ролевая игра, но уже с использованием изученной модели.

— Решение аналогичного кейса «по правилам».

— Планирование, как он применит это завтра на работе.

Задача тренера: дать безопасную возможность попрактиковаться, дать обратную связь, помочь исправить ошибки, закрепить успех.

ВАЖНО: Цикл может быть большим (на весь тренинг) и малым (на один 30-минутный блок). Но последовательность незыблема. Сначала опыт, потом анализ, потом теория, потом практика.

3.3. 4 стиля обучения по Колбу и как с ними работать

Не все взрослые одинаково проходят цикл. У каждого есть предпочтения. Ваша задача — в течение тренинга дать возможность каждому стилю «насытиться».

1. Активисты (Опыт)

— Любят: действие, новизну, эксперименты, броситься в омут с головой.

— Не любят: долгую теорию, пассивное слушание, монотонность.

— Как работать с ними: Давать больше практических заданий, менять виды деятельности, создавать динамику.

2. Мыслители (Рефлексия)

— Любят: наблюдать, анализировать, взвешивать «за» и «против», иметь время на размышление.

— Не любят: быть в центре внимания, действовать без подготовки, хаотичные активности.

— Как работать с ними: Давать время на обдумывание вопросов, использовать письменные задания, создавать возможности для глубокого анализа.

3. Теоретики (Концептуализация)

— Любят: логичные модели, схемы, принципы, системный подход, исследовать взаимосвязи.

— Не любят: субъективные мнения, неструктурированные дискуссии, деятельность без ясной цели.

— Как работать с ними: Предоставлять чёткие схемы, логические цепочки, теоретические рамки, показывать, как всё устроено «под капотом».

4. Прагматики (Экспериментирование)

— Любят: проверять теорию на практике, получать конкретные инструменты, решать реальные задачи, видеть немедленную пользу.

— Не любят: «разговоры ради разговоров», абстрактные концепции без привязки к реальности.

— Как работать с ними: Давать конкретные инструменты, техники, чек-листы, возможность сразу примерить на свою работу, обсуждать планы внедрения.

Стратегия тренера: Чередовать активности так, чтобы зацепить каждый стиль в течение дня. Например, блок может выглядеть так:

— Активистам: Динамичное проблематизирующее упражнение (10 мин).

— Мыслителям: Глубокий анализ в парах с фиксацией выводов (15 мин).

— Теоретикам: Представление чёткой модели на флипчарте (10 мин).

— Прагматикам: Отработка модели в ролевой игре на их реальных ситуациях (20 мин).

3.4. Модель «Тренер-мужчина / Группа-женщина»: психология групповой динамики

Это моя авторская метафора для объяснения глубинной психологии взаимодействия в группе взрослых. Независимо от фактического пола тренера и участников.

Группа (Женщина) на тренинге подсознательно ищет и ждёт от Тренера (Мужчины):

— Лидерства и направления. Чёткого ответа на вопрос «куда мы идём?».

— Уверенности и силы. Способности держать рамки, управлять процессом, не «плыть».

— Защиты и безопасности. Создания пространства, где можно ошибаться, высказываться, не боясь насмешек.

— Внимания к своим потребностям. Умения «слышать» настроение группы, адаптироваться, но не идти на поводу.

Если тренер не проявляет этих качеств, группа начинает:

— Тестировать на прочность. Провоцировать, задавать каверзные вопросы, нарушать правила.

— Брать управление на себя. Начинаются side-talks, обсуждения не по теме, саботаж упражнений.

— Закрываться. Уходят в пассивное сопротивление: молчат, формально выполняют задания.

Что значит «быть Мужчиной» в этой метафоре (для тренера любого пола):

— Брать на себя ответственность за процесс и результат. «Я веду, вы — следуете. Я знаю, куда мы идём».

— Быть решительным. Чёткие инструкции, жёсткие тайминги, умение сказать «нет» или «стоп».

— Быть спокойным и уверенным под давлением. Не оправдываться, если что-то пошло не так. Не вступать в пререкания. Сохранять достоинство.

— Чувствовать группу. Замечать, когда ей скучно, страшно, интересно. Менять темп, шутить, давать передышку — но по своей инициативе, как заботливый лидер.

Пример: Группа саботирует упражнение, хихикает, несерьёзно относится.

— Слабый тренер: «Ну давайте же, коллеги, поработайте, это важно…» (оправдывается, умоляет).

— Сильный тренер (Мужчина): Останавливает процесс. Спокойно и твёрдо: «Я вижу, что упражнение не идёт. Давайте разберёмся. Вам не понятна цель? Кажется бессмысленным? Или просто не хочется?» Берет паузу, слушает. Затем: «Хорошо, я услышал. Но это упражнение — ключ к следующему блоку. Без него будет непонятно. Предлагаю потратить на него ещё 5 минут, но с полной включённостью. Договорились?» Берет управление назад, но с учётом обратной связи.

3.5. «Студенческий синдром» и как его сломать

«Студенческий синдром» — это пассивно-оборонительная позиция взрослого в обучении: «Я сел, теперь учите меня. Я объект ваших педагогических усилий». Особенно часто проявляется в корпоративном обучении, куда людей «послали».

7 способов сломать синдром в первые 30 минут тренинга:

— Сразу задать личную планку. В начале: «Кто из вас уже сталкивался с этой темой? Кто считает себя экспертом? Кто пришёл с конкретным вопросом или проблемой?» Это переводит из пассивного «меня учат» в активное «я учусь, потому что мне нужно».

— Проблематизация вместо представления. Не начинать с «Я Сергей, сегодня мы будем изучать…». Начать с проблематизирующего упражнения или провокационного вопроса, который ставит в тупик и включает мыслительный процесс. «Прежде чем я что-либо скажу, ответьте: почему 80% компаний терпят неудачу при внедрении изменений? Дайте три причины за 2 минуты в парах».

— Правило «Нет правильных ответов, есть работающие». Снять страх ошибиться. «Здесь нет школьных оценок. Есть то, что работает в вашей реальности, и то, что не работает. Наша задача — найти работающее».

— Сделать их экспертами. «В этой комнате — более 200 лет совокупного опыта. Это главный ресурс. Я здесь лишь как фасилитатор, чтобы помочь этому опыту структурироваться».

— Заключить «Взрослый договор». Обсудить и принять правила работы, предложенные группой. Не спустить сверху, а спросить: «Какие правила помогут нам провести этот день максимально полезно?» Они сами назовут: телефоны на беззвучный, punctuality, уважение к мнению других. Их же правила нарушать стыднее.

— Дать выбор и контроль. Уже в первом блоке: «Эту тему мы можем разобрать через кейс или через ролевую игру. Что для вас будет полезнее?» Взрослый ценит, когда с ним считаются.

— Работать с возражениями немедленно. Если кто-то вяло заявляет: «Мы это всё уже проходили…», не игнорировать. Взять это: «Отлично! Значит, вы можете стать моими помощниками. Проверим, насколько эти знания устоялись и применяются. И, возможно, откроем новый уровень».

3.6. Работа со смешанными группами: дифференциация вместо усреднения

Самый сложный вызов: в группе сидят и новички, и эксперты; и молодые, и опытные; и мотивированные, и скептики. Давать всем одно задание — значит, одним скучно, другим не по зубам.

Стратегии дифференциации:

— Дифференциация по сложности задачи.

— Новичкам: «Решите этот базовый кейс, используя алгоритм из раздатки».

— Экспертам: «Возьмите свой реальный, самый сложный случай и проанализируйте его через призму только что изученной модели. Какие новые инсайты появляются?»

— Дифференциация по ролям в упражнении.

— В ролевой игре опытные получают роль «сложного клиента» или «наблюдателя с чек-листом», а новички — роль «тренирующегося».

— Дифференциация по результату.

— Всем: «Создайте план внедрения инструмента».

— Новичкам: «Сфокусируйтесь на первых трёх простых шагах».

— Экспертам: «Продумайте также возможные риски и сопротивление, с которым столкнётесь, и как их преодолеть».

— Групповая работа в гетерогенных командах.

— Специально создавать группы, где есть и новичок, и эксперт. Давать задания, где нужны оба типа знаний. Эксперт учит, новичок задаёт «глупые» вопросы, которые часто вскрывают неочевидные моменты.

Главный принцип: Не снижать планку до среднего уровня. Поднимать каждого до его потолка возможностей. Новый должен почувствовать, что достиг понятного результата. Эксперт — что узнал нечто новое или структурировал свой опыт.

3.7. Практикум: Разработка 90-минутного модуля по циклу Колба

Тема: «Эффективная обратная связь подчинённому».

Целевая аудитория: Руководители отделов смешанного опыта.

Ход модуля (90 минут):

1. Конкретный опыт (Активисты) — 20 мин.

— Упражнение «Разбор полётов»: Участники разбиваются на тройки. Роли: Руководитель, Подчинённый (который сорвал срок проекта), Наблюдатель. Руководитель должен за 5 минут дать обратную связь Подчинённому. Наблюдатель фиксирует.

— Результат: Большинство действует эмоционально, критикует личность, не структурировано.

2. Рефлексивное наблюдение (Мыслители) — 15 мин.

— Шеринг в тройках: «Что чувствовал Руководитель? Подчинённый? Что именно говорил Руководитель (слова, интонация)? Какой был эффект?»

— Общий сбор: Тренер записывает на флипчарте ключевые фразы, которые использовали Руководители (часто: «ты опять», «почему ты», «я же говорил»).

3. Абстрактная концептуализация (Теоретики) — 20 мин.

— Введение модели S-B-I (Situation-Behavior-Impact):

— Situation (Ситуация): Конкретно, безоценочно. «На планерке 15 марта, когда мы обсуждали проект X…»

— Behavior (Поведение): Наблюдаемые действия, а не черты характера. «…ты взял обязательство подготовить отчёт к 20 марта, но прислал его 25-го».

— Impact (Влияние): Последствия для бизнеса, команды, проекта. «…из-за этого мы не смогли вовремя подать заявку, команда простаивала, клиент был недоволен».

— Плюс модель «Бутерброд» (не рекомендую, но как пример альтернативы): Позитив — критика — позитив.

— Сравнение: Почему S-B-I объективнее и эффективнее.

4. Активное экспериментирование (Прагматики) — 30 мин.

— Отработка: Участники возвращаются в те же тройки. Берут ту же ситуацию. Теперь Руководитель даёт обратную связь по модели S-B-I. Наблюдатель проверяет по чек-листу.

— Разбор: Что изменилось? Какие фразы звучали теперь? Какова была реакция Подчинённого?

— Планирование применения: «В какой ближайшей ситуации на следующей неделе вы примените эту модель? С кем? Что скажете?»

Итог: За 90 минут участники прошли полный цикл Колба: от неудачного опыта через анализ к структурированной модели и успешной отработке.

Резюме главы 3 (О)

Особенности обучения взрослых — это не дополнительная глава в методичке. Это основа основ.

— Живите по законам андрагогики: взрослый — самостоятельный, опытный, прагматичный, мотивированный изнутри субъект, который должен понимать выгоду.

— Стройте всё по циклу Колба: опыт → анализ → теория → практика. Никаких сокращений. Это единственный путь к устойчивому изменению поведения.

— Учитывайте стили обучения: чередуйте активности, чтобы дать пищу активистам, мыслителям, теоретикам и прагматикам.

— Будьте «Мужчиной» для своей группы: проявляйте лидерство, уверенность, заботу и держите рамки.

— Ломайте студенческий синдром с первых минут, давая контроль, выбор и уважение.

— Дифференцируйте подход в смешанных группах, чтобы каждому было и понятно, и интересно.

Когда вы усвоите эту главу, вы перестанете «проводить тренинги». Вы начнёте создавать учебный опыт, который меняет людей. Вы поймёте, что ваша задача — не быть самым умным в комнате, а быть самым эффективным архитектором процессов обучения.

Теперь, когда вы знаете, кого и как учить (этапы П, Р, О), можно переходить к самому творческому этапу — Ф. Как создать ту самую концептуальную модель, которая станет сердцем вашего тренинга. Как упаковать знание в формулу, которую участники унесут с собой и будут использовать.

Термин: Андрагогический переворот

Момент в первые 30—40 минут тренинга, когда группа совершает ментальный переход от пассивной роли «обучаемого» к активной роли «соавтора процесса» и «исследователя своей практики».

Как внедрить с завтрашнего дня:

— Переверните сценарий. Запланируйте на самое начало не своё представление, а проблемное упражнение, которое вскроет дефицит знаний у группы.

— Используйте технику «Вопрос из зала до начала». Перед тем как что-либо сказать, спросите: «Представьте, что этот тренинг уже закончился. Какой один вопрос о [теме] вы должны были получить ответ? Запишите». Соберите вопросы. Это станет их личной повесткой.

— Смените позицию. Говорите не «я вас научу», а «давайте вместе разберёмся, как это работает в вашей реальности».

К чему стремиться: К состоянию, когда через час после начала группа забывает, что её «заставили» прийти. Они погружены в решение своей задачи, спорят, предлагают идеи, а вы — не лектор, а модератор их коллективного интеллекта.

ГЛАВА 4. «Ф» — ФОРМИРОВАНИЕ КОНЦЕПТУАЛЬНОЙ МОДЕЛИ ТРЕНИНГА

---

Сергей Сикирин: Концептуальная модель — это скелет вашего тренинга. Без скелета организм — просто желе. Большинство тренеров терпят неудачу именно здесь: они собирают кучу интересных упражнений, фактов, историй, но не могут соединить их в единую, логичную, запоминающуюся систему. В итоге участники выходят с тренинга с набором разрозненных «инсайтов», которые испаряются через два дня.

Концепция — это то, что остаётся, когда забываются все упражнения и шутки. Это формула, схема, матрица, акроним, который человек будет использовать в работе. Ваша задача не просто «дать знания», а упаковать их в инструмент.

90% тренеров в России создают модели, которые участники не могут вспомнить через неделю. Потому что они упаковывают знания в аббревиатуры типа «КОММУНИКАЦИЯ-2023» из 12 пунктов. Мозг это отторгает. Российский мозг любит образы, метафоры и истории. Не «модель эффективного совещания», а «Правило трёх третей». Не «алгоритм решения конфликтов», а «Дорожная карта перемирия». Упаковывайте не в буквы, а в картинки.

Тест на «Бабушку с Уралмаша»: Если вы не можете объяснить свою модель бабушке, которая 40 лет проработала мастером на Уралмаше, значит, вы создали модель для самих себя, а не для людей. Она должна быть настолько проста и приземленна, чтобы её мог применить инженер, бухгалтер и водитель погрузчика. Сложность — удел теоретиков. Простота — удел тех, кто меняет реальность.

4.1. «Пирамида модели тренинга»: от хаоса к системе за 5 шагов

Это моя авторская методика создания любой концептуальной модели. Она работает для любой темы: от тайм-менеджмента до стратегического планирования.

Основание пирамиды

Шаг 1: РАЗОБРАТЬСЯ С «ОПРЕДЕЛЕНИЕМ»

Не просто прочитать определение в Википедии. Нужно понять суть процесса и уметь объяснить её на пальцах любому человеку.

— Пример темы: Нетворкинг.

— Плохое определение: «Процесс построения и поддержания сети социальных контактов для обмена информацией и услугами».