Бесплатный фрагмент - Присвоение английского

Приглашаю в проект «Лекарство от экономических последствий коронавируса» по изданию собрания сочинений в 21 томе. Победим экономические последствия пандемии вместе!

Присоединяйтесь к нашему проекту краудфандинга! Участвуйте в этом проекте, и вы получите проверенные практикой инструменты для ускоренного накопления критической массы управленческих знаний для победы в конкурентной борьбе и/или для личного самосовершенствования.

ВНИМАНИЕ:

ЭТА СЕРИЯ КНИГ  РАЗМЕЩАЕТСЯ В ОЗОНЕ, АМАЗОНЕ, ЭЛЕКТРОННОЙ БИБЛИОТЕКЕ БУКМЕЙТ  И   МАГАЗИНЕ ИЗДАТЕЛЬСТВА РИДЕРО, ДЕШЕВЛЕ ВСЕГО КНИГИ МОЖНО КУПИТЬ В МАГАЗИНЕ ИЗДАТЕЛЬСТВА РИДЕРО.

Аннотация

Это необычный журнальный проект.

Возможно из него ничего не получится. А может быть книга. Или даже в чем-то новая эффективная методика освоения английского языка.

В любом случае, для меня лично это любопытно. И даже уверен, что будет весьма полезно.

Надо бы что-то добавить про автора этого проекта. Но поскольку только о себе я и планирую рассказывать, в этом необходимость отпадает.

Это очередной номер серии «Менеджмент в английском и для английского», в нем будет особое внимание уделено предыдущему опыту — успешным и не очень проектам.

А поскольку речь идет про английский язык. первые выпуски я решил посвятить фонетике — с нее все начинается.

1. Вместо введения: выживать или побеждать?

Разговоры о московском пришествии навязли в зубах. А директор консультационного центра «Русский менеджмент» Владимир ТОКАРЕВ считает, что глупо вообще ждать чьего-либо прихода. Надо самим идти завоевывать емкий московский рынок. «Это миф, что все они там какие-то особенные, — говорит он. — Мы ничуть не хуже».

— Владимир, вы действительно, работая и с нижегородскими, и с московскими компаниями, не ощущаете разницы между ними по части качества управления? Или это, извините, в вас «квасной» патриотизм взыграл?

— В Нижнем мы работаем 12 лет, на московском рынке уже пятый год. И могу ободрить нижегородских предпринимателей — никакой особенной разницы в работе московских и нижегородских предприятий я не ощутил. Наблюдаемое качество управления — везде… одинаково плохое, не шучу. Но это для нижегородцев скорее хороший сигнал. Мы убеждаем партнеров: нужно смелее выходить на емкий московский рынок. Однако начинать действовать (и не только при выходе на московский рынок) стоит лишь тогда, когда в запасе есть хорошо продуманная стратегия.

— А с чего она начинает выстраиваться?

— Я бы рекомендовал менеджменту фирмы сначала определиться со своими амбициями, а затем приступить к изучению азов научного управления.

— Что вы имеете в виду, говоря про амбиции?

— Для фирмы со скромными амбициями рыночные возможности сильно отличаются от возможностей компании, у которой амбиции «крутые». И потому стратегии для компаний с одинаковыми стартовыми позициями тоже будут принципиально отличаться. Если вы решили конкурировать с «МакДоналдс», нужно будет найти недостатки в системе обслуживания этой транснациональной компании (что вполне возможно, если задаться такой целью). А если вы захотели просто попробовать свои силы в общественном питании, накопив небольшой капитал, возможно, более правильным будет поискать район, где нет «МакДоналдс» и куда пока не дошли ваши еще более скромные конкуренты.

— Но в прошлом номере «Биржи» вы рекомендовали анализировать деятельность ВСЕХ конкурентов — и больших, и малых? Тут нет противоречия?

— Нет. Я и сейчас повторю: надо анализировать деятельность всех конкурентов! Но в зависимости от амбиций руководства стратегические действия в отношении к разным по силе конкурентам будут разными. В примере с быстрым питанием для «амбициозной фирмы», скорее всего, нужно будет начать с разработки концепции привлекательного брэнда. А для «скромной компании» брэнд на первом этапе развития фирмы не будет стратегическим приоритетом.

— Второй шаг, вы говорите, — изучение азов управления, так? Но опять же в прошлых ваших статьях вы настоятельно рекомендуете достигать долговременных конкурентных преимуществ, что вряд ли можно сделать с помощью «азов»…

— Да, я говорю именно о начальных знаниях научного управления. В России сегодня велика разница между тем, что написано об управлении в учебниках по менеджменту, и тем, что вы встречаете в повседневной практике. В теории пишется о научном управлении, основанном на более чем столетнем анализе практики управления лучших руководителей. В жизни вы столкнетесь с системой управления, основанной на кратком по времени использовании метода проб и ошибок конкретного руководителя. Часто приходится слышать утверждение, что западный менеджмент нужно сначала еще адаптировать к российским условиям. Что ж, это лишнее свидетельство непонимания азов управления. Законы менеджмента, как и законы физики, не имеют национальных границ. А наша «специфика» связана с почти поголовной управленческой неграмотностью.

Выпускники управленческих факультетов, напичканные знаниями из учебников, сталкиваются с менеджментом конкретного руководителя. Книжные знания быстро улетучиваются из их светлых головок, так как практически обучаться науке управления бывает не у кого. А если сам высший руководитель надумает пройти переподготовку в сфере менеджмента, то чаще всего будет усердно заниматься, быть может, первую пару недель, дольше текущая работа не позволит.

— Но если одни компании уходят с рынка, а кто-то развивается и побеждает, значит качество управления у одних компаний лучше, чем у других?

— Согласен, лучше. Просто метод проб и ошибок одного руководителя чуть лучше, чем метод проб и ошибок другого. Если к этому добавить немного везения и денег, то результат не заставит себя ждать.

Качество управления легко измеряется качеством товаров и услуг — именно они являются мерилом и конечным результатом управления конкретного руководителя. А с хорошим качеством российских производителей мне, например, пока редко удавалось встречаться. Оно может быть иногда очень хорошим, потом хуже или совсем плохое, но очень редко –«постоянно только улучшающееся». Если читатель «Биржи» покупает каждый день хлеб одного и того же хлебозавода, он легко поймет, о чем я говорю.

— То есть перспектив никаких?

— Ну почему же. Выход есть, и очень простой — нужно работать с консультантами по управлению. Вы можете, конечно, скептически улыбаться, но миссия любого консультанта по управлению — обеспечить надежный мостик с двусторонним движением между наукой управления и практикой менеджмента.

Вот пример. На небольшом нижегородском машиностроительном заводе сложилась уникальная ситуация. Изготавливаемое заводом автоматизированное оборудование до поставки потребителю несколько месяцев испытывалось, выпуская при этом в небольшом количестве будущую конечную продукцию. Выявленные недостатки тут же устранялись. Директор с гордостью говорил о надежности производимых машин — они безаварийно работали у покупателей по 10 лет. Однако недавно «в связи с благоприятной ситуацией — резким возрастанием спроса на продукцию завода» фирма отказалась от практики испытаний. И оборудование, что называется, пошло потребителю «с колес».

Консультант, получив своевременно такую информацию, смог бы помочь директору этого предприятия отказаться от затеи быстро получить повышенный доход, пренебрегая будущим предприятия. Ведь консультант знал, что подобная система испытания оборудования применяется лучшими японскими предприятиями. У нашего же завода недооцененное и потому легко утраченное конкурентное преимущество возникло по сути случайно. В свое время он получил небольшой заказ на конечную продукцию производимых машин, поэтому и удалось совместить приятное с полезным: в небольшом количестве выпускать конечную продукцию и одновременно испытывать производимое оборудование. Но при первых же несущественных проблемах завод отказался от того, что могло бы вывести его предприятие в передовые. В результате он потерял свои конкурентные преимущества.

Сейчас мы работаем над серией консультационных семинаров, где, начиная с азов, планируем в достаточно короткий срок вооружить участников знаниями и навыками, вполне достаточными для выработки собственной стратегии.

Если идти небольшими шагами, стратегический менеджмент не как теоретическая дисциплина, а как необходимая для победы на рынке деятельность менеджмента фирмы под силу любому человеку с высшим образованием, а среди руководителей бизнеса — таких большинство.

— Рекламируетесь?

— Информирую. И, чувствуя все-таки ваш скепсис, предлагаю семинары наши взять под свой контроль. Или, если хотите, проведем открытый эксперимент. Вы набираете группу «добровольцев», а мы ведем их к заданной цели.

— За бесплатно?

— Я разве говорил, что мы благотворительная организация? За деньги, конечно. О цене договоримся. Можете пригласить в добровольцы своих читателей.

— Вы рискуете. Наши читатели весьма подкованны и придирчиво подойдут к теме «цена — качество результата».

— Определяйтесь со своими амбициями — вы хотите выжить или побеждать на рынке?

Тогда и я определю для себя степени риска и выберу свою стратегию проведения семинаров.

Вопросы задавал

Владимир ЛАПЫРИН

Любозн. гендир. — Нужны пояснения. Какое отношение это имеет к освоению английского?

Автор — Отличный вопрос. Отвечаю:

Эта серия имеет одно из подназваний — Менеджмент для английского. А стратегия — это один из разделов менеджмента. А более подробно мы рассмотрим как применить стратегию к изучению английского далее.

2. Важные разъяснения по нескольким определениям стратегии

На примере туристического агентства

1. Определение термина стратегия

Недавно один из специалистов моего клиента (фирма занимается реализацией оргтехники) высказал мнение, что стратегия может быть полезна только для больших предприятий с численностью 500 — 1000 человек и более, а если в фирме работает менее двух десятков человек, тогда стратегия — вещь бесполезная. Если же речь идет о небольшом туристическом агентстве, где работает два-три человека, тогда стратегия даже вредна, поскольку ее разработка потребует достаточно много времени, которого из-за воза текущей работы у работников маленькой фирмы просто нет.

Я, конечно, мог бы поспорить с этим специалистом, сославшись на компетентное мнение известных американских специалистов по вопросам корпоративной стратегии А. Томпсона и Дж. Стрикленда. Однако решил поступить по-другому и написал данную статью, посвященную различным аспектам разработки стратегии предприятия.

Ниже мы рассмотрим различные определения термина стратегия применительно к небольшому туристическому агентству. Начинающего специалиста может напугать то, что количество определений понятия стратегия примерно равно числу книг, где она рассматривается. Ограничимся следующими 6-ю определениями этого достаточно сложного управленческого термина:

1. Стратегия — это общий план достижения долгосрочных целей компании — это наиболее общее определение стратегии.

2. Стратегия — это план распределения ограниченных ресурсов фирмы в выбранных направлениях — это хорошее инструментальное определение стратегии.

3. Стратегия — это инструмент координации стратегических ресурсов предприятия — это определение обосновывает пользу стратегического планирования.

4. Стратегия — это процесс приведения в соответствие сильных и слабых сторон компании с опасностями и возможностями во внешней среде — это определение достаточно подробно описывает последовательные шаги алгоритма стратегического планирования.

5. Стратегия — это долгосрочный план для реализации амбиций руководства компании — это определение характеризует одно из новых направлений развития теории стратегического управления.

6. Стратегия — это метод изменения системы предприятия для достижения более качественных параметров производимых им товаров и услуг — это определение заставляет посмотреть на стратегию с совершенно новой стороны.

Итак, обратимся к первому определению — Стратегия — это общий план достижения долгосрочных целей компании. Спрашивается, зачем небольшому туристическому агентству разрабатывать план достижения долгосрочных целей компании, если, быть может, через это самое длительное время самого агентства уже не будет — мало ли как сложится конъюнктура туристического рынка.

Однако такая точка зрения как раз и свидетельствует о том, что стратегия в первую очередь нужна как раз небольшому предприятию, такому, как «маленькое» туристическое агентство, если оно намерено победить на рынке, а не кануть в лету через год-полтора.

Что касается «долгосрочных целей» такого агентства, то в их перечне обязательно следует сформулировать достижение долговременных конкурентных преимуществ турфирмы — таких качеств предприятия, которые привлекут к нему туристов и позволят положительно отличиться фирме от ее ближайших конкурентов. Такими качествами может быть, например, отличное знание своего направления деятельности — например, работа по местным курортам. Как часто мне (я думаю и вам) приходилось сталкиваются с ситуацией, когда менеджеры турфирмы, продающие путевки в местные пансионаты, слабо представляют себе какая там природа, насколько хорошо кормят в конкретном пансионате и т. д.

Когда у вас есть главные цели, тогда понятно, что нужно делать завтра и послезавтра, если же долгосрочных целей нет, тогда «любой ветер будет для вас попутным».

Недостатком первого определения стратегии является однако то, что оно не дает четкого ориентира — что конкретно должно делать туристическое агентство, чтобы выжить на конкурентном рынке. Для решения этой задачи обратимся ко второму определению рассматриваемого термина.

Любозн. гендир. — Извини, что я пристал как банный лист. Но как это использовать для освоения английского.

Автор — Если стратегия — это общий план достижения долгосрочных целей (компании, карьеры, какой-то деятельности) — то почему бы не использовать это определение практически — составить план присвоения английского и его реализовать на практике? Вопрос риторический.

2. Инструментальное определение стратегии

Одно из лучших инструментальных определений стратегии предприятия, заставляющее руководство серьезно подумать о важности своих ключевых ресурсов и возможных вариантах их применения, звучит так — Стратегия — это план распределения ограниченных ресурсов фирмы в выбранных направлениях.

Вспомним, что термин стратегия пришел из военного искусства. А в войне, как известно, побеждает не тот, у кого количественно больше войска и оружия, а тот, кто своевременно сможет сконцентрировать в нужном месте свои людские и материальные ресурсы, выбор «правильных» направлений распределения этих ресурсов играет определяющую роль для победы над врагом.

Зададимся вопросом, какими ресурсами обладает небольшое туристическое агентство? Это персонал турфирмы, качество управления предприятием, имидж фирмы, ее известность, опыт проведения научно-исследовательских работ, месторасположение агентства, финансовые ресурсы, наконец, время.

Спрашивается, какие варианты стратегии может выбрать туристическое агентство? В литературе по стратегическому управлению можно встретить различные группы стратегических действий, например:

Группа стратегий роста — быстрый рост, ограниченный рост, сокращение («отрицательный» рост) или сочетание различных типов стратегий роста для различных направлений деятельности.

Так, занимаясь одновременно местными курортами и зарубежным туризмом, турфирма решает усилить работу по местным курортам (направить на развитие этого направления свои ограниченные ресурсы), а зарубежный туризм «пустить на самотек». В качестве «усиливающих» мер может быть оказание большего внимания руководства фирмы этому направлению, активная реклама (использование ограниченных финансовых ресурсов), дополнительное стимулирование работников, отвечающих за работу данного направления и др.

Группа конкурентных стратегий (известных как стратегии М. Портера) — лидерство по низким ценам, дифференциация турпродукта, стратегия фокусирования на выбранном сегменте рынка.

Например, фирма может принять решение активизировать работу по местным курортам, при этом одновременно направить свои ограниченные ресурсы (лучших работников, финансы) на расширение своих предложений для туристов. Пример удачно выбранной стратегии дифференциации можно увидеть в действиях нижегородского турагентства «Галатея», которое предложило своим туристам речные круизы сразу от всех нижегородских туроператоров, организовав своеобразный «магазин речных круизов». При этом фирма активно использовала свое удачное месторасположение — офис фирмы находится на берегу Волги недалеко от Речного вокзала, в своих действиях опиралась на свой старый опыт работы (пусть и кратковременный) в качестве туроператора речных круизов, потратила свое время, чтобы договориться о взаимовыгодной работе со всеми нижегородскими туроператорами речных круизов.

Мы ввели понятие долговременных конкурентных преимуществ фирмы. Туристическая фирма в качестве своей корпоративной стратегии может избрать путь «усиления» одного или нескольких своих имеющихся ресурсов:

Например, потратить достаточно много времени и денег на серьезное повышение квалификации своего персонала;

Избрать путь повышения качества управления своим предприятием, потратив свое ограниченное время на серьезное обучение в области менеджмента или прибегнув к услугам дорогостоящего внешнего консультанта;

Целенаправленными действиями сформировать привлекательный для туристов имидж надежного турагента;

Повысить свою известность активной и достаточно длительной рекламной кампанией;

Разработать совместно с партнерами новые оригинальные маршруты для своих туристов;

Приобрести или взять в аренду новый офис с удачным месторасположением